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Les problèmes organisationnels

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Yves C. Gagnon

Chapitre 3. Au cœur de la formulation de problèmes, l’acteur stratégique

Texte intégral

1En ce qui concerne la prise de connaissance des problèmes organisationnels complexes, le sujet ne saurait faire référence à une personne isolée qui aurait le loisir de régler seule ses conduites en vase clos. À l’intérieur du réseau structuré qu’est l’organisation, la personne travaille en interdépendance avec d’autres, occupant d’autres postes et ayant des intérêts distincts. Cela implique une pluralité des points de vue, toujours difficiles à concilier, non seulement en ce qui a trait à la définition de la situation problématique, mais aussi à la finalité à poursuivre dans l’intervention nécessaire.

2C’est pourquoi il devient essentiel de s’intéresser à la notion d’acteur stratégique, d’abord, pour en définir les caractéristiques, puis, pour plonger dans les rapports de pouvoir au cœur des relations qui s’établissent entre les acteurs au sein de l’organisation. La régulation nécessaire à toute action collective est également examinée. Ensuite, le système d’action concret sera abordé comme outil pour expliquer et comprendre la cohésion et la structuration sur lesquelles repose l’interdépendance entre les acteurs. Finalement sont traités les effets sur la prise de connaissance d’un problème et sa résolution qui tend vers la satisfaction plutôt que vers l’optimisation (Landry et Banville, 2002).

L’ACTEUR STRATÉGIQUE

3Les dictionnaires généraux définissent un acteur comme une personne qui joue un rôle, qui prend une part importante dans une action, ce qui colle bien à la réalité organisationnelle. En effet, on y trouve des places ou postes particuliers pour lesquels il existe des modèles de comportements plus ou moins explicites qui régissent les conduites typiques et attendues. L’action commune à réaliser implique que ces postes sont en relation les uns avec les autres.

4Dans notre exemple pratique, comme dans toute situation, tout le monde assume un rôle, celui de directeur pour Éric, qui lui confère une autorité hiérarchique notamment sur les professionnels, mais aussi des responsabilités, dont celle de répondre à l’attente de réduction budgétaire de sa patronne et également de résolution de la situation problématique de baisse de la productivité. Il y a aussi les représentants syndicaux qui, en plus de leur rôle d’employés de l’organisation, se sont vu conférer par leurs commettants professionnels celui de les représenter et de défendre leurs intérêts. Toutes ces personnes participent à une action collective qui est de servir une clientèle et plus spécifiquement, intentionnellement ou non, de résoudre le problème de la baisse de productivité.

5Plus important encore, cette notion d’acteur suppose une certaine liberté de conduite à côté et au-delà de leur rôle. Indubitablement, toute personne qui travaille dans une organisation, quelle qu’elle soit, n’accepte jamais d’être traitée comme un simple moyen de production au service des objectifs de la direction. Elle a des buts personnels, pense différemment et n’est jamais complètement apathique devant les décisions prises. Quoique relatives, elle a une autonomie et une possibilité d’action propre qu’elle peut utiliser à sa guise (Amblard et coll., 2005 ; Crozier et Friedberg, 1992). En effet, même les récits de témoins des camps de concentration ont montré que l’extrême terreur n’empêchait pas totalement l’établissement de rapports humains autonomes (Goffman, 1959).

6Dans des situations de dépendance et de contrainte, comme celles créées par le milieu organisationnel, l’humain ne s’adapte pas passivement. Il est capable de jouer sur elles et, même, de les utiliser à son avantage. Bien sûr, l’organisation lui impose un certain cadre et lui assigne un rôle donné, mais sa façon d’y répondre, ses comportements, ne sont jamais complètement prédéterminés. Par conséquent, la conduite humaine ne saurait en aucun cas être assimilée au produit mécanique de l’obéissance ou de la pression structurelle. Elle est toujours l’expression et la mise en œuvre d’une certaine liberté, si minime soit-elle (Crozier et Friedberg, 1992).

7L’exemple présenté est éloquent en ce sens. Deux éléments montrent bien comment les professionnels ont eu recours à cette liberté. Le premier est la réduction du nombre de dossiers traités en réaction à toutes sortes de décisions prises : augmentation du nombre de professionnels, création de postes de chefs d’équipe, implantation de mesures visant les contrôles de qualité, accroissement de la lourdeur des cas à traiter, etc. Le deuxième touche le mode de pratique, c’est-à dire la révision du travail par un ou deux autres collègues, comme contrepoids aux craintes de plaintes ou de poursuites judiciaires.

8Cette marge de liberté de tout acteur est cruciale et doit toujours être au cœur des réflexions du décideur. Pourtant, elle n’est pas vraiment prise en compte par l’école de pensée taylorienne qui considère l’intervenant organisationnel comme une « main » (Taylor, 1972), ni non plus par celle des relations humaines qui l’envisage comme une « main et un cœur » (Mayo, 1992). En fait, l’acteur organisationnel est bien sûr l’un et l’autre, mais il y a plus, c’est aussi une « tête ». Cela veut dire qu’il est capable de calcul et en mesure de s’adapter aux circonstances et aux décisions de ses partenaires (Crozier, 1971). Bien entendu, les acteurs ne sont jamais totalement libres et, d’une certaine manière, ils sont récupérés par le système officiel. Mais, c’est seulement à condition de reconnaître qu’en retour ce dernier se construit par les pressions et manipulations des acteurs (Crozier et Friedberg, 1992).

9Il est assez facile de déduire que la position de la directrice générale dans notre exemple reflète l’approche taylorienne, en analysant le problème comme le non-exercice du droit de gérance et la solution comme des directives à renforcer en ce qui regarde les normes de pratique et, surtout, des quotas de production à imposer. On peut aussi voir qu’à peu près aucune des prises de position des collègues cadres d’Éric ne prend vraiment en compte cette marge de liberté des professionnels. Ce que fait ce dernier quand il se soucie d’obtenir leur point de vue de même que celui de leurs représentants syndicaux et d’en tenir compte.

10Par ailleurs, l’acteur est aussi stratégique, en ce sens que dans une situation donnée, surtout si elle est problématique, il cherche à augmenter ses acquis ou, à tout le moins, à les sauvegarder, en fonction des enjeux qu’il y perçoit pour lui-même. Les règles officielles ne déterminent jamais totalement sa conduite. Il a clairement des intérêts qui ne coïncident pas nécessairement avec ceux de l’organisation et est toujours prêt à les défendre en mobilisant les ressources à sa disposition (Foudriat, 2007). Cela ne veut pas dire qu’il ne peut y avoir des objectifs partagés, mais jamais complètement. C’est ce qui explique que cet acteur, individuellement ou collectivement, agit selon ses propres raisons (Crozier et Friedberg, 1992).

11Le fait pour les professionnels de prendre l’initiative de faire vérifier leur travail par un ou même deux collègues montre bien leur souci d’agir stratégiquement pour protéger leur intérêt professionnel et surtout de ne pas se faire blâmer pour des plaintes ou pour des poursuites judiciaires, tant vis-à-vis de l’ordre auquel ils appartiennent que de leur employeur. Par ailleurs, l’un des intérêts d’Éric est clairement et carrément personnel, à savoir le développement de sa carrière, qui passe notamment par une réussite de la première décision majeure qu’il a à prendre dans sa nouvelle organisation.

12L’acteur est également stratégique en ce sens qu’il ne cesse de se recomposer à travers des alliances et des changements de position qui peuvent ou non être liés à son rôle. On peut donc dire qu’il se construit progressivement dans l’interaction tout en contribuant, bien involontairement, à la structuration de l’organisation (Simmel, 1908). Par rapport à une action spécifique, il a des enjeux qui sont ce qu’il estime avoir à perdre ou à gagner et l’importance qu’il attribue à cette perte ou à ce gain (Amblard et coll., 2005). Il tente donc toujours stratégiquement d’augmenter ses gains et de réduire ses pertes. C’est d’ailleurs ce qui fait que ses choix sont exercés, on l’a vu, sur la base d’un schéma simplifié et non objectif de la situation problématique.

13L’intervention d’Éric au comité de gestion, de même qu’auprès des représentants syndicaux et des professionnels, vise à établir de telles alliances pour augmenter ses chances de réussir dans la résolution de la situation problématique. Cela s’inscrit clairement dans sa stratégie de performer dans cette décision qu’il a à prendre.

14C’est pourquoi le fonctionnement de l’organisation demeure incertain et aléatoire. De nombreuses zones grises existent, offrant des occasions de jeux qui permettent aux acteurs de se ménager des marges de manœuvre les uns par rapport aux autres. La meilleure illustration de ce phénomène dans notre exemple, ce sont les normes de pratique pour les professionnels. À la limite, l’organisation elle-même n’existe qu’à travers les objectifs et la rationalité des individus ou des groupes en son sein. L’ordre relatif imposé par les dirigeants à cet ensemble complexe d’interactions n’est jamais, malgré les apparences, préétabli. Il est influencé par les pressions de chaque acteur et est toujours remis en question (Amblard et coll., 2005 ; Crozier et Friedberg, 1992).

15Par contre, cet aspect stratégique de l’acteur doit, comme pour le décideur, être examiné sous l’angle de sa rationalité limitée. D’abord, on dit qu’il a des comportements stratégiques, mais ceux-ci dépendent moins d’objectifs précis et conscients qu’il se donne que des atouts qui sont à sa disposition et des relations qu’il entretient. Il s’ensuit qu’il est faux de considérer ses comportements comme toujours mesurés. C’est une logique que l’on repère après coup. Ses projets sont rarement clairs et cohérents, mais ses comportements ne sont jamais absurdes pour autant (Amblard et coll., 2005 ; Crozier et Friedberg, 1992). Il les ajuste en fonction de sa perception de la situation, laquelle repose sur ses motivations et les comportements affichés par les autres acteurs (Crozier et Friedberg, 1992 ; Giddens, 1984). On peut inférer, par une analyse a posteriori, que tout comportement pouvant paraître erratique prend son sens à travers une stratégie.

16Pour ce qui est des professionnels, il n’apparaît pas qu’ils avaient comme objectif, a priori, de réduire leur productivité pour contester les décisions prises par l’employeur. Cependant, ils se sont ajustés à ces dernières, motivés par la protection de leurs intérêts. A posteriori, on peut voir que leur stratégie est d’utiliser l’encadrement de leurs pratiques professionnelles par un ordre pour miser sur l’assurance d’un travail non contestable au détriment du nombre de dossiers traités.

17Un autre facteur qui contribue à limiter la rationalité de l’acteur est son appartenance à une structuration sociale, comme celle d’une organisation, d’un ordre professionnel, d’un syndicat, etc. En effet, par l’injection de valeurs, être membre d’une collectivité affecte ses critères de satisfaction. Également, la position spécifique qu’il y occupe influence directement l’information qu’il reçoit et le sens qu’il lui donne (Paradeise, 1994).

18Toujours dans l’exemple de la baisse de productivité, le fait d’être membre ou non de l’ordre professionnel est une variable qui joue énormément dans la position des intervenants : un problème de légitimité et la peur d’agir pour l’ancienne directrice, l’attachement qu’Éric lui témoigne, la crainte qu’elle inspire au directeur des ressources humaines et son utilisation stratégique par les professionnels. Sur le plan de l’accès à l’information, les professionnels sont d’autant plus inquiets par rapport aux licenciements possibles qu’ils ont peu de renseignements précis à ce sujet. Pour ce qui est de la directrice générale, en tant que supérieure d’Éric, elle a su avant tous les autres que la situation problématique serait discutée au comité de gestion. Elle est donc la seule à avoir eu le temps de réfléchir à la situation, en fonction de ses propres préoccupations, et de préparer son intervention en conséquence.

19Cette rationalité limitée de l’acteur organisationnel n’est pas sans conséquence. D’abord, il faut toujours garder à l’esprit qu’il est incapable d’optimiser ses décisions. Il décide de façon séquentielle et choisit la première solution qui correspond à son seuil minimal de satisfaction (Crozier et Friedberg, 1992 ; March et Simon, 1958). Son processus de choix est fait d’intuition, de conviction, de risque estimé, de jeu et de passion (Brabandere et Mikolajczak, 2009). Ce faisant, il ne choisit jamais la solution la plus logique, mais celle qui est la moins insatisfaisante pour lui (Amblard et coll., 2005 ; Friedberg, 1994).

20On peut constater l’incidence déterminante de cette rationalité limitée quand Claire, la directrice générale, recourt à la notion du respect de l’autorité, en faisant même référence à sa croyance en la capitulation par rapport au rôle parental et au fondement légal – elle est avocate – pour définir la situation de la baisse de productivité. Il s’agit d’un problème de non-exercice du droit de gérance et de manque de légitimité hiérarchique de l’ancienne directrice. Bien sûr, faut-il s’en surprendre, en ce qui regarde la solution, elle préconise des mesures dogmatiques, reprendre l’autorité, et légales, recours au droit de gérance pour imposer des standards de pratique et des quotas de production.

21Par ailleurs, de façon plus globale, le fait de considérer ainsi les membres de l’organisation comme des acteurs, qui se définissent spécifiquement par leurs intérêts et leur rationalité limitée, conduit à l’obligation d’envisager la réalisation des objectifs organisationnels comme n’étant plus subordonnée à la seule rigueur des choix de la direction. Il n’existe plus de voie unique pour les atteindre ni de loi vertueuse qui fasse spontanément converger les objectifs individuels en ce sens (Paradeise, 1994).

22Les décideurs doivent donc, bien humblement, admettre et toujours tenir en compte qu’ils ne maîtrisent que très imparfaitement la portée de leurs décisions. Ils sont des décideurs apparents, derrière lesquels se dissimulent les décideurs invisibles, c’est-à-dire l’ensemble des acteurs.

23Notre exemple le montre clairement quand on voit qu’à la réunion du comité de gestion chacun a déjà une décision en tête, même si la situation problématique ne relève pas de son autorité. Il en va de même pour les représentants syndicaux qui annoncent, d’entrée de jeu, leur choix selon lequel les dispositions de la convention collective doivent être respectées intégralement et pour les professionnels qui ont déjà déterminé que cette récupération budgétaire doit se faire par l’abolition de postes de cadres.

24Ce faisant, il n’y a pas de recette à la décision, qui devient d’abord et avant tout un art, reposant sur des paris. Elle peut profiter (sans jamais pouvoir s’y réduire) de certaines connaissances et de procédés scientifiques utiles à décrire la gamme des solutions connues, possibles, probables, compte tenu de l’état de la situation, des jeux et des enjeux (Crozier et Friedberg, 1992). Dans le même sens, les effets des décisions prises ne sont jamais entièrement prévisibles, car ils ne sont pas déterminés, mais, au contraire, toujours contingents (Paradeise, 1994).

25Cette composante stratégique de l’acteur organisationnel permet déjà de voir poindre la notion de pouvoir, tant celui qu’il détient que celui que les autres exercent sur lui. Il va avoir une influence déterminante sur les stratégies et les comportements que chacun adoptera devant une situation problématique.

LE POUVOIR AU CENTRE DES STRATÉGIES DE L’ACTEUR ORGANISATIONNEL

26L’acteur et sa stratégie abordés dans la section précédente font poindre ce que tout le monde a déjà constaté : l’organisation est le royaume des relations, de l’influence, du calcul, en fait du pouvoir (Crozier et Friedberg, 1992). Il devient donc essentiel d’éclaircir ce dernier concept qui est central dans l’analyse stratégique (Amblard et coll., 2005), de le définir, d’en saisir les caractéristiques et de déterminer ses sources.

27Le pouvoir, c’est la capacité à orienter l’autre et à l’influencer (Amblard et coll., 2005). C’est obtenir d’une personne qu’elle fasse quelque chose qu’elle n’aurait pas fait autrement. Christiane, la directrice de l’administration, en donne un bel exemple quand elle dit qu’elle a utilisé son pouvoir pour imposer ses façons de faire à l’ancienne directrice des services professionnels. Il médiatise les rapports humains sur la base d’un échange inégal (Friedberg, 1994). La capacité de composer avec le pouvoir, tant celui qu’on exerce que celui qu’on subit, constitue donc un des aspects essentiels des aptitudes relationnelles d’un individu. En effet, établir un rapport avec quelqu’un, c’est de façon plus ou moins explicite mettre en œuvre une relation de pouvoir.

28En soi, le pouvoir ne peut être considéré comme l’attribut d’un acteur. En effet, il naît du passage de l’indépendance à l’interdépendance, par la poursuite d’un objectif commun ou l’accomplissement d’une tâche donnée qui conditionne les ambitions individuelles des acteurs. Cela n’est possible que par la négociation qui devient ainsi soudée au pouvoir (Bernoux, 2009).

29Dès lors, on comprend que pouvoir et organisation sont indissociables, en ce sens qu’ils sont essentiels aux acteurs pour réaliser leur stratégie, mais, en même temps, ces derniers ne peuvent les acquérir qu’en acceptant de collaborer à l’objectif collectif, devant ainsi en donner aux autres. C’est une relation donnant-donnant, un acteur ne pouvant agir sur le comportement des autres à son profit qu’en se laissant, en contrepartie, influencer par eux (Crozier et Friedberg, 1992). Ainsi, le personnel de la direction de l’administration a du pouvoir sur les professionnels, en ce sens qu’il contrôle l’accès aux dossiers dont ils ont absolument besoin pour travailler. Mais, en contrepartie, ces derniers décident quand ils leur retournent.

30Ce qui caractérise le pouvoir est donc qu’il est toujours réciproque, c’est-à-dire que l’on ne peut avoir du pouvoir sur une autre personne sans accepter en même temps qu’elle en ait sur nous. Aussi, il est rarement équilibré, avantageant l’un ou l’autre des protagonistes (Amblard et coll., 2005). Il se manifeste non seulement par ce qu’un acteur, individuellement ou en groupe, est capable d’accomplir, mais surtout dans ce qu’il est apte à bloquer pour conduire à des non-décisions.

31Jean-Claude fait clairement référence à un tel pouvoir des professionnels quand il dit que la convention collective leur donne la sécurité d’emploi ou qu’il prédit une levée de boucliers si on veut augmenter leur productivité — il avance même que cela peut conduire à un résultat inverse. Il parle aussi de leur autonomie au regard des normes de pratique qui leur est conférée par leur appartenance à l’ordre professionnel. Dès lors, on voit l’importance que le pouvoir prend dans la résolution des problèmes organisationnels complexes (Crozier et Friedberg, 1992).

32L’acteur organisationnel peut puiser son pouvoir à plusieurs sources. La principale est le contrôle de zones d’incertitudes, par exemple des dysfonctionnements du système ou des règles du jeu qui ne sont pas encore fixées, comme l’introduction d’une nouvelle technologie. Cette incertitude fait aussi en sorte qu’il ne montre les atouts dont il dispose que lorsqu’il estime le moment venu. Les individus ou groupes vont lutter pour maîtriser ces zones, car elles confèrent un très grand pouvoir qu’ils pourront utiliser dans la poursuite de leurs propres stratégies (Bernoux, 2009).

33Bien sûr, plus une zone d’incertitude est importante pour la réussite de l’organisation, plus elle est pertinente à la situation problématique à résoudre, plus elle donnera du pouvoir (Crozier et Friedberg, 1992). Dans le cas touchant la baisse de productivité, la circulation des dossiers en est un bel exemple. C’est une source de pouvoir d’autant plus importante et pertinente pour le personnel de la direction de l’administration qu’il s’agit de l’outil de travail essentiel des professionnels et de l’instrument d’action pour les contrôles de qualité. Il en va de même pour les règles de pratiques qui ne sont pas claires, notamment parce qu’elles relèvent autant, si non plus, de l’ordre que de la direction. Les professionnels en ont donc pris la maîtrise et les utilisent pour réaliser leurs propres stratégies.

34Il y a aussi l’emprise sur les ressources et l’information. Pour les premières, le pouvoir qu’elles confèrent est d’autant plus important qu’elles sont particulièrement difficiles à remplacer. Il peut s’agir de l’expertise, comme dans le cas où une personne est la seule à connaître le fonctionnement d’une machine ou encore, pour les professionnels en cause ici, l’obligation d’appartenir à un ordre. En ce sens, gérer une pénurie relative met en position d’influence vis-à-vis les acteurs dans le besoin. Posséder des renseignements, surtout s’ils sont stratégiques pour l’organisation, procure indéniablement et concrètement du pouvoir (Amblard et coll., 2005). Par exemple, le fait d’être membre de l’ordre professionnel donne de l’information, notamment sur les normes de pratiques, qui a tant fait défaut à l’ancienne directrice, allant sans doute jusqu’à expliquer la perte de son poste.

35Deux facteurs additionnels influencent aussi directement le pouvoir détenu. Le premier est la position occupée, principalement si elle confère une capacité d’influer sur les règles du jeu ou encore donne un droit de sanction et de récompense sur les autres. C’est le cas pour la plupart des personnes membres du comité de gestion, notamment Éric, qui possède sans nul doute le pouvoir de sanction et de récompense sur les professionnels qu’il dirige. Le deuxième facteur est le fait de constituer un relais, plus ou moins incontournable, entre l’organisation et l’environnement externe. L’ordre professionnel est une telle organisation dont les professionnels assurent le relais à l’interne. Éric peut aussi le faire, contrairement à l’ancienne directrice qui n’avait pas un tel pouvoir qui lui a si cruellement manqué.

36Cela étant dit, l’acteur reste libre d’engager ou non ses sources de pouvoir dans ses relations avec les autres. En effet, dans un sens, l’organisation, en imposant des contraintes, un organigramme et des règles officielles, met en place les atouts que chacun de ses membres peut utiliser dans des relations de pouvoir. Mais, en même temps, elle fixe les enjeux, c’est-à-dire ce qu’il a à gagner ou à perdre, conditionnant ainsi sa volonté de le faire ou non. Cela revient à dire qu’une même source de pouvoir peut ne pas représenter les mêmes enjeux pour tous les acteurs. Par exemple, Christiane aurait-elle choisi d’exercer le pouvoir qu’elle avait sur la gestion des dossiers pour imposer ses façons de faire si elle avait cru que l’un des enjeux était que cela conduise au transfert de cette responsabilité à la direction des services professionnels ?

37Donc, pour analyser et comprendre la dynamique des relations de pouvoir dans une organisation deux questions doivent être posées : premièrement, quelles sont les sources dont chaque acteur dispose ? Deuxièmement, pour chacune, quelle en est la pertinence et jusqu’à quel point est-elle mobilisable ? En effet, les acteurs accepteront de s’engager et d’affronter les risques inhérents à toute relation de pouvoir qu’à la condition qu’ils perçoivent des enjeux suffisamment importants et pertinents par rapport à leurs objectifs personnels (Crozier et Friedberg, 1992).

38En ce qui touche la résolution de problèmes, on voit que, dans l’organisation, le pouvoir est réparti entre tous les acteurs individuels ou collectifs, même si c’est de façon très inégale. Il est donc utopique de penser que l’on puisse l’éliminer dans la prise de décision. Force est donc de constater, une fois de plus, que les décideurs ne maîtrisent jamais complètement leurs décisions. Ce faisant, tout gestionnaire qui veut être reconnu pour régler les problèmes organisationnels complexes doit essentiellement centrer son analyse de situations problématiques sur l’interdépendance et les relations de pouvoir entre les acteurs et s’intéresser, à tout prix, aux comportements minoritaires atypiques (Amblard et coll., 2005). Cela voudrait dire pour Éric de se préoccuper des chefs d’équipe s’il décidait d’abolir leur poste ou des gens qui s’occupent des dossiers à la direction de l’administration s’il allait de l’avant avec l’implantation du progiciel de traitement interactif des dossiers.

39C’est probablement après avoir fait ce constat que le patronat a essayé de se donner un moyen de canaliser le pouvoir en supprimant les zones d’incertitude que l’acteur organisationnel peut utiliser (Amblard et coll., 2005). Ce moyen est la réglementation qui sera maintenant abordée.

LA RÉGULATION DE L’ACTION COLLECTIVE

40Il n’est pas de milieu, de profession, de système, d’organisation qui n’a pas ses règles (Crozier et Friedberg, 1992). Dans l’exemple de la diminution de la productivité, il s’agit de règles prescrites dans la convention collective, celles liées aux contrôles de qualité et d’autres relatives à la gestion et à la circulation des dossiers. L’ordre auquel appartiennent Éric et les professionnels leur impose également des règles quant aux normes de pratique et à l’éthique.

41L’objectif visé en prescrivant ainsi ce que les acteurs doivent faire est de réduire leur marge de liberté et ainsi d’augmenter le pouvoir de la direction. Ce faisant, on veut aussi assurer une certaine structuration de l’organisation. C’est ce que Reynaud (1994) appelle la régulation de contrôle. La directrice générale voit d’ailleurs la solution au problème de la baisse de productivité dans le resserrement de ces règles, imposant des standards de pratique et des quotas de dossiers à traiter.

42Mais, l’analyse de la situation vécue sur le terrain montre que les acteurs jouent avec ces règles, les manipulent et les trafiquent pour recréer un ensemble plus conforme à leurs objectifs et stratégies. C’est la régulation dite autonome. Les professionnels, en voulant se protéger des plaintes et des poursuites, invoquent, en les appliquant à la lettre, les normes de pratique de l’ordre. On voit aussi qu’ils manipulent la règle qui concerne le retour des dossiers en prétextant pour les garder qu’ils ont d’autres interventions à faire. Ainsi, la règle qui est de « retourner le dossier à la direction de l’administration dès après l’intervention auprès du client » devient « dès que l’on pense que l’on n’en aura plus besoin ».

43Donc, dans toute organisation, on trouve une forme d’équilibre, appelée régulation conjointe, qui se bâtit sur une succession de compromis entre les règles de contrôle et les règles autonomes. Cela repose encore une fois sur l’adhésion de l’acteur individuel à une action collective qui présuppose des ajustements mutuels. Il s’ensuit que la solution à un même problème complexe est loin d’être la même d’une organisation à l’autre (Amblard et coll., 2005).

44On se rend donc compte que la réglementation engendre plusieurs paradoxes. Simultanément, elle assure une certaine permanence du système et celui-ci se transforme continuellement en s’adaptant. En même temps qu’elle confère du pouvoir à la direction, elle réduit sa marge de manœuvre, prescrivant des façons de faire qui deviennent une protection pour les employés. Finalement, non seulement elle n’élimine pas complètement les zones d’incertitude, mais en crée d’autres qui deviennent sources de pouvoir pour les acteurs.

45En somme, jusqu’ici, ont été établis l’individualité et la marge de liberté de l’acteur, l’omniprésence du pouvoir et l’utopie du recours à la réglementation pour canaliser ce pouvoir. Partant de cela, on peut donc se demander ce qui explique la cohésion et la collaboration qui existent bel et bien concrètement au sein des organisations.

46En fait, ces considérations sur l’acteur stratégique n’éliminent absolument pas le système organisé qui devient la résultante de ses stratégies. C’est une configuration émergente qui n’est pas nécessairement officialisée. Il en va de même des relations de pouvoir qui sont, en soi, synonymes d’un minimum de structuration des rapports entre humains. En fait, en les étudiant, on découvre une deuxième structure, parallèle à celle qui est codifiée et légitimée dans et par l’architecture hiérarchique officielle. Celle-ci constitue en quelque sorte le véritable organigramme de l’organisation. C’est le système d’action concret qui sera maintenant expliqué (Crozier et Friedberg, 1992).

LE SYSTÈME D’ACTION CONCRET, SOURCE DE COHÉRENCE ORGANISATIONNELLE

47Il ressort clairement de ce qui est écrit plus haut qu’il n’y a d’acteur que parce qu’il se trouve placé dans une situation organisée (Rajot, 2003). C’est pareil pour les relations de pouvoir qui, même si elles sont à la base de confrontations, ne peuvent naître et vivre qu’à partir du désir d’agir conjointement. Cette action collective nécessite d’abord un accord fondateur, celui d’accepter de jouer ensemble selon les mêmes règles, ce qui conduit à un minimum de structuration (Paradeise, 1994). C’est ainsi que les acteurs peuvent actualiser les transactions nécessaires pour composer avec les situations problématiques, ce qui concourt à définir les règles du jeu d’un fonctionnement organisationnel durable (Amblard et coll., 2005).

48Il existe donc un minimum d’ordre derrière l’apparente désorganisation dans les stratégies autonomes des acteurs individuels ou collectifs (Friedberg, 1994). En effet, comme on l’a vu, l’analyse empirique a posteriori de leur comportement fait toujours ressortir, pour chacun, une stratégie dominante stable qui contribue à la construction d’une certaine structure d’interaction avec les autres. Mais, attention, aucune de ces stratégies ne peut et n’a jamais effectivement été prévue et prise en compte dans l’élaboration de la structure et de l’organigramme officiels (Crozier et Friedberg, 1992).

49On appelle cette structuration le système d’action, en ce sens qu’il assure l’interdépendance et la coopération essentielles à l’action collective. Il résulte d’un processus par lequel s’équilibrent et se structurent les interactions entre les acteurs (Paradeise, 1994). On parle d’un processus, car la régulation qu’il implique assure la stabilité des échanges et des jeux de pouvoir, sans jamais pour autant être achevé et statique. C’est donc lui qui explique que l’organisation tient et s’ajuste dans le temps (Amblard et coll., 2005).

50On le comprend tout de suite, ce système d’action est un construit contingent qui tourne autour du fonctionnement collectif, en n’obéissant à aucun déterminisme général ou à la solution universelle (one best way). En fait, c’est la structuration qui assure un minimum de collaboration entre les acteurs tout en maintenant leur autonomie, conséquence du caractère non asservi des systèmes humains. Cela vaut pour les structures organisationnelles qui ne peuvent être assimilées à de simples courroies de transmission d’un niveau hiérarchique à l’autre, faisant en sorte que tout y serait entièrement réglé ou contrôlé a priori (Crozier et Friedberg, 1992 ; Friedberg, 1994).

51Par ailleurs, comme dans une même organisation les acteurs sont plongés simultanément dans divers espaces d’action, on accole l’adjectif concret au système d’action pour bien souligner qu’il se comprend en analysant le problème particulier à résoudre et non pas en se référant aux structures institutionnelles (Paradeise, 1994). Il est donc relié à des personnes ou à des groupes spécifiques, dans une situation donnée (Friedberg, 1994). Qu’il nous suffise de parler du changement de titulaire au poste de directeur des services professionnels dans notre situation de baisse de la productivité des professionnels. Il est clair que le fait qu’Éric soit membre de l’ordre, alors que celle qui l’a précédé ne l’était pas, a une influence déterminante sur le système d’action concret relié à cette problématique. Ce dernier tente donc de déterminer, de caractériser puis de relier entre eux les principaux acteurs impliqués dans une problématique spécifique, pour une dite organisation. Il représente aussi la relative stabilité des relations de pouvoir entre les divers acteurs, parties prenantes de cette problématique (Gagnon et Landry, 1989).

52Dès lors, il est très clair qu’il est presque impossible qu’un système d’action concret coïncide avec les structures et l’organigramme officiels. En fait, ce construit est basé sur les relations de pouvoir, alors que le législateur industriel a voulu organiser des rapports simplement techniques. Il rend plutôt compte de la manière dont les choses se passent réellement : les circuits officiels et non officiels d’action et de communication, les manières de faire que les acteurs ont l’habitude de pratiquer et qui ne sont pas les mêmes d’une organisation à l’autre (Bernoux, 2009 ; Crozier et Friedberg, 1992).

53Mais, il n’y a pas que les acteurs dont il faut tenir compte pour connaître le système d’action concret. Les objets y jouent aussi un rôle central, parce qu’ils sont investis par les humains d’une fonction et d’un rôle au point de devenir d’incontournables figures animées, parties prenantes dans la problématique. Il est donc essentiel d’accorder autant d’importance à l’analyse des objets qu’à celle des acteurs (Amblard et coll., 2005). C’est à ce titre que Callon (1986) et Latour (1984) suggèrent de remplacer l’appellation acteur par actant, qui comprend autant les humains que les objets non humains.

54Dans l’exemple de la baisse de la productivité présenté au chapitre 1, trois de ces objets ressortent : les dossiers, la convention collective et l’ordre professionnel. En effet, pour les professionnels, les dossiers sont à la fois un outil et un moyen de prouver qu’ils ont bien fait leur travail. Pour le personnel de l’administration, c’est un lien avec les professionnels et une source de pouvoir sur eux. La directrice de l’administration y voit la légitimité d’une partie de sa fonction, alors que Sylvie l’envisage comme une avenue pour assurer le développement technologique de l’organisation. Il en va de même pour la convention collective qu’Éric perçoit sans doute comme une contrainte dans sa prise de décision. Les professionnels la considèrent comme une protection de leurs intérêts. Elle est aussi assise de légitimité des interventions pour les représentants syndicaux et le directeur des ressources humaines. C’est pareil pour l’ordre que chacun utilise à ses fins. Éric s’en sert pour légitimer son autorité et se différencier de celle qui l’a précédé ; les professionnels pour se soustraire aux règles et aux normes de l’organisation. La directrice générale l’utilise pour expliquer un manque de leadership qu’elle a diagnostiqué chez l’ancienne directrice des services professionnels.

55Tout cela pour en arriver à la définition donnée par les pères de ce concept du système d’action concret : « … un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure, c’est-à-dire la stabilité de ses jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mécanismes de régulation qui constituent d’autres jeux » (Crozier et Friedberg, 1992 : 286).

56Mais, quelle est donc l’utilité de s’arrêter à déceler le système d’action concret d’un site organisationnel ? Globalement, il permet d’expliquer comment les comportements et les stratégies des acteurs maintiennent l’organisation en action et, en même temps, la modifient constamment. Plus pragmatiquement encore, en ajustant leurs interventions à ses caractéristiques, les dirigeants pourront parvenir à beaucoup plus d’efficacité dans leurs décisions. En effet, tout changement proposé passe obligatoirement par la transformation de ce système qui doit migrer vers une autre logique. Pour ce qui est de la résolution des problèmes organisationnels complexes, il fait ressortir comment les acteurs sont concernés puis, comment ils peuvent, à la fois, confronter et coordonner leurs points de vue pour y arriver (Amblard et coll., 2005 ; Crozier et Friedberg, 1992).

57À la suite de cette présentation théorique, illustrons pratiquement ce qu’est le système d’action concret au regard de la problématique de la diminution de productivité des professionnels. D’abord, en tenant compte de l’information disponible, il est opportun de dresser un tableau des actants en présence, de déterminer les aspects cognitifs et d’interdépendance qui ressortent pour les humains, de même que les sources de pouvoir à leur disposition et les enjeux en cause pour chacun d’eux.

Tableau 2 Données sur le système d’action concret Relatif à la baisse de 43 % de la productivité des professionnels

Actants

Aspects cognitifs, affectifs, sociaux

Sources de pouvoir

Enjeux

Éric
Directeur des services professionnels

Membre de l’ordre auquel il est attaché
Premier poste de cadre
Nouveau dans l’organisation
Formation en prise de décision

Hiérarchique
Autorité légitime
Coupures de postes
Contrôle de l’information
Soutien de la DG

Carrière
Performance de son service
Évaluation de la DG
Résoudre la situation problématique

Claire
Directrice générale

Avocate
Embauche Éric
Auparavant, directrice des services juridiques

Autorité légitime sur Éric
Contrôle budgétaire
Soutien à Éric

Performer dans l’organisation
Défendre la hiérarchie
Justifier l’embauche d’Éric

Hubert
Directeur des finances

Comptable

Conseil à la DG
Information financière
Coupes budgétaires

Contrôle des finances

Sylvie
Directrice des systèmes d’information

Conseil à la DG

Assurer le développement technologique

Jean-Claude
Directeur des ressources humaines

Auparavant aux relations du travail

Conseil à la DG
Conseil à Éric
Interprétation et application de la convention collective

Respect de la convention collective
Paix industrielle
Contrôle des relations de travail

Christiane
Directrice de l’administration

Amie personnelle d’Éric

Conseil à la DG
Gestion des dossiers
Soutien aux professionnels
Procédures de circulation des dossiers

Légitimité du contrôle de la gestion des dossiers Satisfaction des professionnels

Madeleine
Directrice des contrôles de qualité

Rapport sur la qualité des services à Claire
Soutien à Éric et aux professionnels

Légitimité de sa direction
Plaintes et poursuites
Qualité du travail

Professionnels

Membre de l’ordre professionnel Très près des clients

Cadence de travail
Qualité des dossiers
Normes de travail
Convention collective
Sécurité d’emploi
Service à la clientèle

Charge de travail
Qualité de leur intervention
Conserver leur poste
Contrôles exercés sur eux
Lien avec l’ordre
Évaluation

Représentants syndicaux

Élus par les professionnels pour défendre leurs intérêts
Chargés du respect de la convention collective

Application de la convention collective Griefs
Mobilisation des professionnels Informations privilégiées
Libérations syndicales

Opinion des professionnels sur leur efficacité à les défendre
Réélection

Clients

Ils ont des besoins et des attentes

Plaintes et poursuites

Réponse à leurs besoins et attentes

Ordre

Limite les ressources
Pratique exclusive
Pourvoir disciplinaire
Règles de pratiques

Crédibilité
Contrôle de l’exercice

Convention collective

Encadre le droit de gérance
Interprétation
Impose des règles aux professionnels
Application
Légitime les interventions

Rapports entre l’employeur et les professionnels
Paix industrielle

Dossiers

Possession
Disponibilité
Portrait des actes professionnels
Preuve en cas de plaintes et de poursuites
Mesure pour les contrôles de qualité
Évaluation professionnelle

Information sur le client
Portrait des actes professionnels
Défense en cas de plaintes et de poursuites
Qui en a le contrôle

58Essayons maintenant de tracer à grands traits, dans le graphique 2, une image de la possible dynamique de ce système d’action concret.

Graphique 2 Représentation graphique du système d’action concret. Problématique de la baisse de productivité des professionnels

Graphique 2 Représentation graphique du système d’action concret. Problématique de la baisse de productivité des professionnels

59Maintenant que nous avons l’information stratégique fondamentale que communique le système d’action concret sur la capacité d’intervention des acteurs dans une situation donnée, l’attention doit être portée à déterminer la principale conséquence qu’elle entraîne sur le processus de formulation/résolution des problèmes organisationnels complexes.

L’ABANDON DE L’ILLUSOIRE QUÊTE D’UNE SOLUTION OPTIMALE

60Il est maintenant clair que ni les problèmes, ni les solutions, ni les contraintes, ni les occasions n’existent en soi, en dehors de la perception et des capacités des acteurs qui seuls peuvent les actualiser par leurs comportements (Landry, 1983). Pour autant, il ne faut pas chercher les explications des phénomènes observés seulement chez les individus, mais dans le contexte, c’est-à-dire dans les relations qu’ils entretiennent, rendant rationnels les comportements à l’origine de ces phénomènes (Friedberg, 1994).

61Ce faisant, la solution unique pour régler un problème n’existe pas. Elle émerge toujours du contexte et de la dynamique entre les acteurs en présence. On ne peut plus parler de solution a priori, bonne ou mauvaise, ni objective et définitive (Paradeise, 1994). Le but n’est plus la recherche de la vérité, ni d’une solution optimale. Ce dernier qualificatif faisant automatiquement référence à la solution la meilleure, qui ne peut s’établir que par rapport à une certaine dimension ou perspective précise (Rittel et Webber, 1973). C’est aussi celle qui maximiserait les gains, forcément par rapport à un seul acteur. On le voit bien, cela va à l’encontre de tout ce qui a été préconisé précédemment (Amblard et coll., 2005).

62Tous les acteurs savent pertinemment qu’ils ne pourront atteindre l’optimisation personnelle. Bien sûr, comme on l’a déjà dit, ils calculent, mais en demeurant bien conscients que c’est dans le cadre de leur rationalité limitée, notamment par l’information dont ils disposent, et de leur représentation simplifiée et approximative de la situation problématique. Ils cherchent la solution satisfaisante, c’est-à-dire celle qui ne heurtera pas leurs valeurs profondes (Amblard et coll., 2005 ; Simon 1992) et qui améliorera les conditions dans lesquelles ils vivent la situation problématique (Ritttel et Webber, 1973). La solution logique est celle qui répond à leurs critères personnels de rationalité (Crozier et Friedberg, 1992).

63Une fois cela posé, quand vient le temps d’analyser et de comprendre une décision, il ne faut plus essayer d’établir la solution optimale, puis de voir les obstacles qui ont empêché le décideur de la trouver et de l’appliquer. Il convient plutôt de regarder les options qui s’offraient à lui et d’examiner les critères qu’il a utilisés pour en choisir une. La qualité d’une solution se jugeant a posteriori, en ce sens qu’elle est bonne parce qu’elle a marché (Amblard et coll., 2005). Cela place encore une fois l’accent stratégique sur la formulation dans le processus de formulation/résolution des problèmes organisationnels complexes (Rittel et Webber, 1973).

64Pour terminer ce chapitre, établissons la synthèse des acquis à retenir par rapport à la formulation/résolution des problèmes organisationnels complexes. Puis, passons à l’examen d’une méthode pour réaliser cette phase stratégique délicate de la formulation des problèmes organisationnels complexes.

Éléments cruciaux à retenir
5. Chaque membre d’une organisation, seul ou en groupe, est un acteur stratégique, avec ses intérêts et sa rationalité limitée, qui tente d’augmenter ses gains et de réduire ses pertes.
6. Un décideur n’a jamais la maîtrise complète de ses décisions et doit, en conséquence, centrer son analyse de toutes les situations problématiques sur l’interdépendance et les relations de pouvoir entre les acteurs.
7. La solution à un même problème complexe est loin d’être similaire, d’une période à l’autre ou, d’un site à l’autre.
8. Dans la résolution des problèmes organisationnels complexes, il faut chercher une solution satisfaisante plutôt qu’optimale.
9. La valeur d’une solution se juge, a posteriori, à ce qu’elle a marché.

Table des illustrations

Titre Graphique 2 Représentation graphique du système d’action concret. Problématique de la baisse de productivité des professionnels
URL http://books.openedition.org/pum/docannexe/image/6440/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 68k

© Presses de l’Université de Montréal, 2010

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

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