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Les problèmes organisationnels

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Yves C. Gagnon

Chapitre 2. La notion de problème

Texte intégral

1La notion de problème mérite que l’on s’y attarde, d’abord pour la définir précisément. Cela conduit à se demander comment effectivement on prend connaissance d’un problème ? Il faut alors se rendre à l’évidence qu’il s’agit d’une construction sociale et que cela a des conséquences déterminantes quand on veut le résoudre.

QU’EST-CE QU’UN PROBLÈME ?

2Le Dictionnaire actuel de l’éducation (Legendre, 2005 : 1078) donne la définition suivante du terme problème : « Situation préoccupante à laquelle est confronté un individu ou un groupe, et dont la modification présente un niveau certain de difficulté. » Dans ce sens, une situation problématique doit être vue comme l’amorce, le déclencheur d’un processus de recherche et de questionnement. C’est sans doute une telle perspective qui amène les auteurs Landry et Banville (2002) à établir quatre conditions pour qu’il y ait problème :

  1. Présence d’une situation préoccupante.
  2. Pouvoir d’intervention sur cette situation.
  3. Volonté d’intervenir et d’y consacrer des ressources.
  4. Nécessité d’une réflexion avant de pouvoir passer à l’action.
  • 1 Cela peut aussi être un groupe, mais il faut alors qu’une personne prenne le leadership pour que c (...)

3La première condition est évidente. Une personne1 doit constater une situation qu’elle juge anormale et préoccupante selon divers critères qui lui sont propres.

4La deuxième condition fait clairement ressortir que, même si une situation est préoccupante, ce n’est pas automatiquement un problème. Pour ce faire, il doit y avoir un pouvoir d’intervention. Sans cela, cette situation doit être considérée comme un « état de la nature », selon la théorie statistique de la décision. Il faut en tenir compte comme une contrainte à l’action, en évitant toutefois d’investir dans un processus de formulation/résolution qui serait à sa face même inefficace. Ainsi, une crise économique mondiale peut être une situation très préoccupante mais, clairement, un individu seul n’a pas le pouvoir d’intervenir pour corriger cette situation. D’une part, il s’agit d’une contrainte qu’il doit cependant absolument prendre en compte. D’autre part, la façon de s’y adapter ou, même, d’en tirer profit constitue une situation tout aussi préoccupante sur laquelle existe un pouvoir d’intervention.

5S’il y a désir d’exercer ce pouvoir d’intervention, la troisième condition est alors remplie pour reconnaître qu’il y a un problème.

6Quant à la quatrième condition, elle stipule la nécessité d’une réflexion avant de pouvoir passer à l’action. Celle-ci peut être de deux ordres et ouvre ainsi une distinction importante à faire entre les problèmes structurés et ceux qui ne le sont pas. En effet, il est possible qu’elle porte seulement et simplement sur la façon de concrétiser et d’opérationnaliser une solution déjà connue. Il s’agit alors de problèmes dits structurés, c’est-à-dire ceux pour qui il existe, dans une communauté donnée, un consensus sur la façon de les formuler et de les résoudre. Ce consensus peut être atteint du fait que ces situations problématiques sont récurrentes. Les gestionnaires poursuivent normalement des projets similaires dans leur résolution et le succès pragmatique de la solution trouvée a été validé (Landry, 1988). Cette dernière n’est pas nécessairement optimale, mais simplement celle qui, de l’avis général, est la plus satisfaisante dans le sens qu’elle donne les meilleurs résultats, compte tenu des connaissances disponibles dans la communauté à ce moment. Donc, on peut parler d’un problème structuré quand l’ensemble des éléments nécessaires à sa formulation et à sa résolution sont connus et accessibles (Basadur et coll., 1994 ; Rittel et Webber, 1973).

7La gestion des stocks en est un bel exemple. L’objectif général poursuivi par les gestionnaires qui en sont responsables est essentiellement et constamment d’éviter la rupture et en même temps les coûts inutiles liés à un surplus d’inventaires. Une formule universellement reconnue et appliquée pour déterminer la quantité la plus économique à commander a été mise au point. La réflexion qui reste à faire est de voir comment cette solution sera efficacement opérationnalisée dans le contexte spécifique de l’organisation. Il en va de même pour le problème du temps d’attente pour les ascenseurs où des formules existent pour s’assurer de le réduire au minimum (Basadur et coll., 1994 ; Landry et Banville, 2002).

8Dans un sens, on peut donc aller jusqu’à dire que les problèmes structurés ne font plus véritablement problème, du moins pour ceux qui en possèdent l’expertise. Plus précisément, la phase de formulation est automatique et ainsi devenue invisible (Landry et Banville, 2002).

9Par ailleurs, il existe un deuxième ordre de problèmes où la réflexion est nécessaire à la suite d’une incertitude non seulement quant à l’orientation à donner à l’action pour les résoudre, mais sur la façon même de les poser. Il s’agit des problèmes non structurés pour lesquels, bien sûr, il n’existe pas de formulation ni de solution reconnue. Ce sont des situations problématiques que l’on n’arrive pas à décrire avec un fort degré d’exhaustivité dans leur ensemble. Il est toujours possible de les considérer comme un symptôme d’un autre problème. Par exemple, le problème des crimes de rue peut être envisagé comme un symptôme d’une décadence générale du sens moral, de la permissivité, de la pauvreté, etc. Le contexte joue un rôle déterminant tant pour les définir, que pour déterminer les solutions possibles. Il n’y a pas d’emblée un objectif clair et précis à atteindre dans leur résolution, souvent appelé état désiré. L’un des buts de la réflexion pouvant justement être de dégager cet objectif et de circonscrire cet état désiré (Basadur et coll., 1994 ; Landry et Banville, 2002 ; Rittel et Webber, 1973).

10En ce qui touche la meilleure solution à apporter à ces problèmes non structurés, les experts ne s’accordent pas et pas davantage, non plus, sur les hypothèses ou les théories qui devraient guider sa recherche. Il n’y a donc pas une série énumérable de solutions potentielles, ni un ensemble d’opérations permises, ou de définitions acquises. Il n’existe pas plus de critères qui permettent de prouver que toutes les solutions ont été déterminées et considérées. En conséquence, les résultats de l’application de l’une ou l’autre solution présentent beaucoup d’incertitude. En effet, toutes les conséquences qu’auront les actions menées au regard de ces problèmes ne peuvent être complètement évaluées jusqu’à ce que les vagues de répercussions soient totalement terminées. Ainsi, une solution apportée à ces problèmes peut conduire à d’importantes retombées indésirables pouvant même aller jusqu’à annihiler les avantages prévus ou enregistrés pour cette solution. Et, évidemment, il n’y a pas de test possible des solutions à un problème non structuré. Chacune est unique parce qu’il n’y a aucune possibilité d’apprendre par essais et erreurs. Pire encore, ces solutions ne peuvent être vraies ou fausses, mais seulement bonnes ou mauvaises, ce qu’on ne peut juger qu’après les avoir appliquées. Pourtant, l’implantation de chaque solution porte à conséquence en ce sens qu’elle laisse des traces qui ne peuvent être effacées. De plus, toute tentative pour renverser une décision ou en corriger les conséquences indésirables pose un autre problème non structuré qui sera sujet au même défi de formulation.

  • 2 Échanges méthodiques par lesquels des interlocuteurs tentent de défendre leur position.

11Donc, pour traiter les problèmes non structurés, le mode de raisonnement ne peut reposer sur le discours scientifique, mais plutôt sur l’argumentation2 qui est beaucoup plus riche. En effet, compte tenu du fait qu’ils sont uniques et que, pour ainsi dire, il n’y a pas de possibilité d’expérimentation, aucun test d’hypothèses n’est faisable. De plus, les choix d’explications de ces problèmes sont arbitraires au sens logique (Rittel et Webber, 1973).

12Cela étant dit, à partir de la présentation des caractéristiques fort différentes de ces deux ordres de problèmes, il est facile de comprendre que, d’une part, la démarche présentée ici s’adresse spécifiquement, pour ne pas dire uniquement, aux problèmes non structurés. En effet, la valeur ajoutée d’y recourir pour ceux qui sont structurés serait assez mince et n’aurait aucune commune mesure avec l’investissement en temps et en efforts qu’elle requiert. D’autre part, le rêve pour tout décideur est de n’avoir à régler que des problèmes structurés. Il suffit alors de collecter les données factuelles sur la situation problématique, de les entrer dans quelques formules ou règles établies et la solution non seulement en ressort clairement, mais est facilement explicable et justifiable. Les gens vont s’y rallier très facilement. Même si un gestionnaire n’a pas toute l’expertise nécessaire pour ce faire, il lui est facile de recourir à un consultant spécialisé dont l’intervention dans l’organisation sera aisément contrôlable. C’est sans doute ce qui explique que les gestionnaires ont souvent tendance à traiter toutes les situations problématiques comme des problèmes structurés, ce qui ne peut faire autrement que de conduire à des échecs et même à des catastrophes si, dans les faits, ils n’en sont pas (Landry et Banville, 2002).

13La situation d’Éric en est un bel exemple. D’entrée de jeu, il est certain d’avoir affaire à un problème assez bien structuré. Tout lui semble tellement évident et même chiffré. Il s’agit d’un manque de productivité des professionnels. Alors, comme membre de l’ordre, il possède toute l’expertise nécessaire pour en déterminer la cause et corriger cette situation et, du même coup, satisfaire aux exigences de compressions budgétaires imposées par sa patronne, Claire. Un problème rêvé pour asseoir sa crédibilité en tant que cadre supérieur et se tailler une place enviable dans l’organisation. Heureusement, son souci de consulter ses collègues l’aura sans doute ébranlé, mais surtout sauvé d’une déconfiture certaine.

14Enfin, un examen comparatif des quatre conditions d’existence d’un problème amène à constater que chacune implique un jugement porté par quelqu’un. En effet, une situation n’est préoccupante que dans la mesure où quelqu’un la reconnaît comme telle. De même, l’existence de la capacité et d’une volonté d’intervention sont directement reliées à l’appréciation qu’en fait une personne. Pour ce qui est de la réflexion, elle doit être indubitablement faite par un être humain. Tout problème comporte donc deux composantes fondamentales : un objet, à savoir la situation problématique ; et un sujet, la personne, qui analyse, évalue et prends position relativement aux quatre conditions pour en faire ou non un problème. La connaissance du sujet livre donc l’une des clefs pour comprendre pourquoi l’objet, la situation préoccupante, apparaît problématique (Landry, 1995).

15Pour bien saisir le rôle de ces deux composantes fondamentales du problème, il suffit ici de reprendre l’exemple donné par Landry (1983 : 34). Si l’on demandait au commun des mortels d’examiner au microscope deux échantillons de tissu humain prélevés sur le même organe de deux personnes différentes, il lui serait impossible de voir les différences entre les deux et, même s’il y arrivait, il ne pourrait pas interpréter ces différences comme présentant un problème. Pourtant, un biologiste non seulement reconnaîtrait facilement les différences, mais conclurait que l’un des échantillons provient d’un organe atteint d’une tumeur, d’où présence d’un problème de santé.

16Il y a donc une étroite connexion entre connaissance et problème. Dès lors, il est important de comprendre comment cette connexion s’opère pour arriver à une représentation d’une situation problématique.

COMMENT S’EFFECTUE LA PRISE DE CONNAISSANCE D’UN PROBLÈME ?

17Le graphique 1 illustre les composantes de la prise de connaissance d’un objet problème (réalité) par un sujet décideur (gestionnaire). On y voit que le premier élément de réponse à notre question est de savoir où effectivement se situe cette connaissance. Le deuxième est dans le processus par lequel s’effectue cette prise de connaissance.

Graphique 1 Comment s’effectue la prise de connaissance d’un problème ?

Graphique 1 Comment s’effectue la prise de connaissance d’un problème ?

18Pour ce qui est du site de la connaissance, il existe trois courants épistémologiques à ce propos. Le premier, dit objectif, la place uniquement dans l’objet. Le deuxième, subjectif, que nous n’aborderons pas ici parce qu’il apparaît moins plausible, la situe complètement dans le sujet. Le troisième, constructiviste, la localise dans la relation qui s’établit entre l’objet et le sujet qui en prend connaissance.

19Quand on observe et analyse comment la plupart des gestionnaires abordent les problèmes organisationnels et en recherchent la solution, plus souvent qu’autrement c’est en vase clos. Quand on les écoute en parler, ils les décrivent à leurs commettants comme s’il s’agissait d’une évidence incontestable. Il ressort clairement qu’ils assument que la connaissance d’un problème réside essentiellement dans l’objet, c’est-à-dire la situation problématique. Le problème est alors une réalité qui est externe et indépendante d’eux ou de toute autre personne qui l’examine, d’où une connaissance objective.

20Un tel comportement n’est pas très surprenant, il est même tout à fait normal puisque cette perspective objectiviste est dominante dans la littérature sur la prise de décision et la recherche opérationnelle, fortement influencée par les mathématiques, l’économique, la cybernétique et la science en général (Preston, 1991). D’ailleurs, un des idéaux de la science n’a-t-il pas toujours été d’en venir à connaître le réel tel qu’il est, objectivement (Landry, 1983) ? Ce courant de pensée a donc été à la base des enseignements reçus et de la formation professionnelle de la très grande majorité, pour ne pas dire de la totalité des gestionnaires.

21En découlent des conséquences fondamentales, comme de croire que la connaissance complètement objective d’un problème peut être atteinte par un examen externe de la réalité problématique ; que les problèmes ont une existence autonome qui ne dépend d’aucun sujet connaissant. Ce dernier n’est pas alors partie dans la situation problématique, mais joue simplement un rôle passif dans son processus de description, se limitant à enregistrer et à coder l’information sur celle-ci. D’où il ressort que cette description peut être considérée comme une copie miroir de la réalité. Dès lors, il devient raisonnable de parler du bon problème et l’objectif est essentiellement de le distinguer du mauvais. Il est aussi possible et souhaitable de parler de standards, de normalité et d’état désiré. Résoudre un problème se résume à une recherche des moyens appropriés pour se déplacer d’une réalité insatisfaisante à celle désirée (Landry, 1995).

22Comme le problème est en lui-même disponible pour investigation, le formuler consiste alors simplement à analyser la réalité. Seules les données factuelles comptent et il suffit de les faire parler. L’important est de rechercher et d’appliquer une rigoureuse stratégie d’investigation, comme la recherche opérationnelle, qui reposera sur l’observation critique, la description précise, l’analyse et la classification des faits et données sur le problème. Également, ces faits sont la clef pour permettre au gestionnaire de légitimer les résultats de son activité de formulation/résolution. Le problème collectif, c’est-à-dire celui dans lequel plusieurs sujets sont impliqués, n’est pas fondamentalement différent et aussi facile à formuler et à résoudre que le problème individuel. Il ne s’agit que d’une situation problématique, encore une fois autonome, qu’on peut analyser et traiter à partir de ce qui est réel, sans avoir à tenir compte des sujets et de leurs connaissances respectives (Eden et Sims, 1979).

23Ce courant rationnel normatif a conduit à la mise au point de techniques causalistes de prise de décision populaires comme Kepner et Tregoe (1975). Pour ces auteurs, un problème se réduit à un état objectif non satisfaisant qui requiert une action pour corriger la situation. Leur stratégie d’action suggère aux gestionnaires des moyens empiriques systématiques pour découvrir et décrire la réalité problématique et graduellement en cerner les causes et simplement agir pour les faire disparaître. Cela suppose évidemment que le gestionnaire a toujours un très grand contrôle sur la situation, puisqu’il peut restaurer l’état antérieur (Landry, 1983 ; 1995).

24Pour le consultant, le fait d’envisager ainsi le problème comme une réalité concrète autonome, c’est le rêve. Il n’a qu’à s’en remettre aux faits et à l’expertise qu’il détient, sans réellement avoir à tenir compte des perceptions des différents intervenants organisationnels. Il est l’expert équipé des outils nécessaires pour découvrir ces données reliées à la réalité problématique et appliquer une technique reconnue pour corriger cette situation (Eden et Sims, 1979).

25Même si cette perspective peut, jusqu’à un certain point, tenir la route en ce qui concerne les problèmes structurés, il est bien évident que l’objectivité complète qu’elle revendique est un mythe dans la mesure où elle véhicule, dans sa définition même, l’idée qu’il est possible de connaître le réel tel qu’il est sans aucune interférence de l’observateur. Comme on l’a déjà souligné plus haut, cela implique de considérer les problèmes comme des objets concrets et autonomes dont les frontières naturelles peuvent être découvertes par tout bon gestionnaire, dans un statut de complète indépendance, à partir d’une stratégie appropriée d’observation (Landry, 1983). Quand on veut bien décider, il est bien sûr important de disposer d’informations aussi fiables que possible, mais il est peut-être plus important encore d’être conscient des limites de sa propre objectivité, plus largement des limites de la rationalité humaine (Brabandere et Mikolajczak, 2009).

26On peut probablement penser qu’Éric a été formé à cette école lorsqu’il se dit qu’à l’évidence le problème de son service est incontestablement un manque de productivité. N’a-t-il pas en effet des données statistiques tellement claires et éloquentes qui le prouvent ? De plus, son expertise l’amène inévitablement à en situer la cause dans une déficience des pratiques professionnelles. Mais, après la réunion avec ses collègues, il s’est sans nul doute rendu à l’évidence qu’il y a autant de façons de voir ce problème qu’il y a de personnes avec qui il en discute. Et probablement, la lecture du texte qui précède évoque-t-elle plein d’exemples de mauvaises décisions ou de catastrophes organisationnelles que l’on peut en grande partie expliquer par le recours à une telle approche de formulation/résolution de la situation que l’on voulait corriger ou changer.

27Examinons maintenant une autre avenue, constructiviste, promue par Piaget (1967 ; 1970) qui est sans doute le scientifique qui a le plus contribué à éclaircir la façon dont s’acquiert fondamentalement la connaissance d’un objet. Ses travaux en psychologie génétique et épistémologie ont permis de démontrer que la connaissance résulte essentiellement et obligatoirement d’une interaction active entre cet objet et un sujet qui veut en prendre connaissance. Ce faisant, il s’inscrivait directement dans la lignée du philosophe allemand Emmanuel Kant qui a été le premier à avancer que le sujet construit la manière dont il voit les objets qui l’entourent (Brabandere et Mikolajczak, 2009). Peirce (1878) allait encore plus loin en affirmant: « … the machinery of the mind can only transform knowledge, but never originate it, unless it be fed with facts of observation. »

28Premier corollaire important : « On ne connaît un objet qu’en agissant sur lui et en le transformant » (Piaget, 1970 : 85). Deuxième corollaire, des sujets distincts peuvent considérer différemment le même objet. Ce faisant, ce dernier n’est jamais complètement saisi par une activité de prise de connaissance. Cette connaissance ne peut être une copie miroir de l’objet, mais plutôt celui-ci reflété d’une certaine façon par un dit sujet. À l’extrême, il y a autant de façons de voir l’objet qu’il y a de sujets qui en prennent connaissance.

29Cela ressemble drôlement à ce qu’Éric a pu lui-même expérimenter. Chaque personne qui donne son avis sur le problème de son service en a une vision tout à fait différente et même souvent, sous certains aspects, contradictoire avec celle des autres. Ainsi, d’aucuns voient les contrôles de qualité comme une des causes, alors que la personne qui en est responsable les voit comme une solution.

30Selon cette perspective qui situe la connaissance dans la relation qui s’établit entre l’objet et le sujet, le problème n’est absolument pas autoévident, c’est-à-dire qu’il n’a pas besoin d’explication ou d’argumentation. Il ne faut alors plus le voir comme une réalité objective, mais plutôt comme une représentation que se fait une certaine personne de cette réalité. Tant les faits reliés à la situation problématique que la personne qui les examine participent activement à sa conception. Donc, à partir d’une même situation problématique, chaque personne voit une réalité qui lui est unique. Il devient impossible de parler significativement d’un problème sans parler de son ou de ses propriétaires. En conséquence, pour le consultant, le processus de définition du problème ne peut être perçu comme reposant essentiellement sur la description d’une réalité objective. Il dépend tout autant de sa propre réalité que de celles des intervenants organisationnels qu’il choisit d’écouter (Eden et Sims, 1979).

31Évidemment, cela a des conséquences majeures quand on veut résoudre un problème. Il devient nécessaire de se demander comment la réalité peut être la mieux représentée pour susciter l’adhésion nécessaire des intervenants à une intervention de résolution réussie. En effet, même si toutes les représentations de différentes personnes sont légitimes, puisqu’elles sont quelque part enracinées dans la réalité, elles peuvent être foncièrement différentes en termes de solutions envisageables. On ne peut donc pas placer toutes les parties prenantes d’un problème dans la même catégorie, erreur souvent commise par les consultants. Ce faisant, il devient essentiel de s’engager dans la négociation d’une schématisation, la plus consensuelle possible, du problème avant d’en déterminer la solution concomitante qui sera légitime aux yeux du plus grand nombre d’intéressés (Landry, 1983 ; 1995). C’est effectivement là l’objectif central du processus de formulation de problèmes.

32Par ailleurs, on l’a déjà vu plus haut, cette interaction active entre une personne et la situation problématique prend forme dans les jugements portés pour remplir les quatre conditions d’existence d’un problème. Au départ, ces jugements sont le fruit d’un savoir plus ou moins articulé, d’un mélange d’observations concrètes, d’expériences passées et sans doute aussi d’intuition. Ce savoir sert à concrétiser une certaine représentation de la situation problématique, qu’on appelle souvent modèle lorsqu’elle est systématisée. On parle d’ailleurs fréquemment de modélisation d’une situation problématique (Landry et Banville, 2002).

33Chaque personne définit donc un problème en fonction de son monde, de ses expériences et de ce qui compte pour elle. Cela peut même inclure des facteurs personnels qui ne sont pas habituellement considérés comme acceptables dans l’organisation. Par exemple, en ce qui concerne la problématique de la baisse de productivité, il se peut bien que ce qui compte pour l’un ou l’autre des professionnels est de travailler le moins possible. Par conséquent, chaque problème non structuré est essentiellement unique (Rittel et Webber, 1973). Mais, peut-on aller jusqu’à dire que ce problème est une construction sociale et, si oui, quelles conséquences cela a-t-il sur sa résolution ?

LE PROBLÈME COMME CONSTRUCTION SOCIALE : CONSÉQUENCES SUR SA RÉSOLUTION

34En revenant au graphique 1, puisqu’il est maintenant assez clair que la connaissance se situe dans la relation qui s’établit entre l’objet et un sujet connaissant, il faut alors s’arrêter au processus, le deuxième élément de réponse à la question de savoir comment s’effectue la prise de connaissance d’un problème. C’est en l’examinant que l’on prend conscience de la construction sociale du problème.

35Toujours selon Piaget (1967 ; 1970), c’est à partir de ses structures cognitives qu’un sujet va interagir et connaître le monde qui l’entoure. Le processus par lequel cela se fait comporte deux activités complémentaires différentes, l’assimilation et l’accommodation. Ainsi, lorsqu’un objet, la situation problématique pour ce qui nous intéresse, se présente à elle, la personne va d’abord tenter de le reconnaître, de l’identifier, à partir de ses structures cognitives existantes, c’est l’activité d’assimilation. Si elle ne peut y arriver, elle amorcera une deuxième activité, l’accommodation, qui consiste à modifier ses structures cognitives pour y intégrer la nouveauté de cet objet. La première tend à confirmer les acquis, alors que la deuxième pose un défi au sujet en le forçant à modifier et à enrichir ses structures cognitives.

36L’exemple des tissus humains donné plus haut en est une excellente démonstration (Flavell, 1963 ; Landry, 1995). Pour le biochimiste, il s’agit simplement d’une activité d’assimilation aux connaissances qu’il possède déjà sur les cellules saines et celles qui ne le sont pas. Alors que pour les autres, une activité d’accommodation de leur structure cognitive sera nécessaire non seulement pour les acquérir, mais pour intégrer ces nouveaux éléments à leurs connaissances.

37Les caractéristiques cognitives du sujet sont donc activement sollicitées dans la prise de connaissance d’un problème. Celles-ci se bâtissent sous l’influence d’une multitude de facteurs tels que l’environnement physique et communautaire, les aptitudes intellectuelles, l’éducation reçue, les besoins, les désirs, les objectifs, les valeurs et enfin les expériences passées (Krech et coll., 1962). Indirectement, ces facteurs ont donc pour conséquence d’orienter, de sélectionner et même parfois d’altérer la façon dont un sujet perçoit les objets. Cela revient à dire que l’on ne peut plus penser à un problème comme synonyme de réalité, mais comme le résultat d’une réalité perçue, interprétée, modélisée, puis jugée insatisfaisante par une personne. Apparaît alors déjà une consonance sociale dans cette prise de connaissance de l’objet problème (Landry, 1988 ; 1995).

38Par ailleurs, cette explication cognitive de la construction du problème reste incomplète aussi longtemps que les dimensions affectives et sociales ne sont pas ajoutées. Pour la première, on l’a bien vu plus haut, la définition même du problème implique qu’un jugement est porté. Bien sûr, celui-ci est basé sur les faits, mais tout autant sur les valeurs du sujet. En conséquence, la définition d’un problème devient quelque chose de hautement personnalisé, faisant sans cesse intervenir l’univers cognitif et affectif d’un sujet (Landry, 1995). Pour ce qui est de la dimension sociale, principalement pour l’objet d’intérêt, le problème organisationnel, le sujet qui en prend connaissance joue un rôle, accomplit des tâches et a une certaine position dans l’organisation. Il va sans dire que cela affecte sa façon de construire le problème. Nous y reviendrons beaucoup plus en détail dans le prochain chapitre qui traite du concept de l’acteur stratégique.

39En résumé, il y a deux types de réalité dans la prise de connaissance d’un problème. Il y a celle purement physique, liée à une perception sensorielle correcte au sens commun ou à une vérification objective. La seconde, concerne l’attribution d’une signification et d’une valeur à ces éléments de la première réalité. Celle-ci met en cause les caractéristiques cognitives du sujet, de même que sa dimension affective et sociale. Ainsi, au lieu de fonder son opinion sur la reconstitution de la réalité des faits à l’aide de lois logiques ou probabilistes, l’être humain l’interprète en s’appuyant sur ses croyances, son histoire personnelle, ses connaissances partielles (Brabandere et Mikolajczak, 2009). Dans ce sens, « A person who arbitrarily chooses the propositions which he will adopt can use the word truth only to emphasize the expression of his determination to hold on to his choice » (Peirce, 1878: 16). D’où la nécessité de penser au problème comme à une construction sociale, ce qui a des conséquences majeures déterminantes sur le processus de formulation/résolution.

40Premièrement, on le voit encore une fois, l’objectivité est un mythe dans le sens où le réel de la situation problématique n’est accessible que par l’intermédiaire des structures cognitives affectives et sociales d’un sujet. Même le « bon sens » n’est pas exempt d’a priori. Il n’est pas possible de penser sans point de vue et, nous avons tous nos zones de confort cognitif qui teintent nos choix (Brabandere et Mikolajczak, 2009).

41Cela revient à dire qu’aucune connaissance ne peut échapper à une certaine subjectivité qui affecte la façon dont les problèmes sont appréhendés et définis. Ce faisant, leur construction n’est pas neutre puisqu’elle incorpore les caractéristiques et les objectifs poursuivis par celui qui la fait. Force est alors de reconnaître que la plupart des théories en prise de décision qui tiennent pour acquis cette objectivité et un statut d’indépendance du problème ne peuvent s’appliquer (Landry, 1995). Elles présupposent que les décisions sont rationnelles (logique) alors qu’elles ne le sont pas (Brabandere et Mikolajczak, 2009).

42Deuxièmement, la construction que fait un sujet d’une situation problématique est indubitablement partiale et partielle. Partiale, car elle privilégie une perspective aux dépens d’autres, et partielle, en ce sens que cette perspective amène inévitablement à mettre l’accent sur certains éléments de la situation problématique et à en occulter d’autres. Plus important encore, une fois achevée, cette construction habilite le sujet à intervenir, mais en même temps le contraint à ce que cette action souffre des forces et des faiblesses de sa construction du problème et n’autorise qu’un nombre limité de projets de résolution (Landry, 1988 ; Landry et Banville, 2002 ; Landry, Banville et Oral, 1996).

43Toujours par rapport à la situation de baisse de productivité des professionnels, la position de la directrice des systèmes d’information est très révélatrice. Pour elle, c’est simplement et uniquement un problème de gestion des dossiers. On peut certainement penser qu’elle fait une telle construction parce qu’en posant le problème en ces termes, elle a déjà la solution, un progiciel informatique de gestion des dossiers. Aussi, cette façon de voir la situation s’inscrit directement dans son mandat d’assurer le développement technologique de l’organisation. Plus encore, elle lui permet de réaliser l’un des objectifs qu’elle poursuit depuis un certain temps, à savoir que la direction des services professionnels lui passe la commande d’implanter ce logiciel et, bien sûr, en assume les coûts ! On peut voir ici une excellente application de l’aphorisme attribué à Maslow : « Si le seul outil que vous avez est un marteau, vous verrez tout problème comme un clou » (cité dans Brabandere et Mikolajczak, 2009 : 24).

44Déjà, ces deux conséquences font que la complexité s’installe dans la prise de connaissance. Il en découle des problèmes complexes qui sont une catégorie particulière des problèmes non structurés que nous avons auparavant clairement définis. Complexes en ce sens que l’on ne peut les formuler et, encore moins, les résoudre sans tenir compte de la construction différente qui en est faite par chacun des sujets intéressés. Alors, afin de comprendre ces différentes constructions, pour ne pas dire ces différents problèmes et de pouvoir s’en servir pour travailler, il est nécessaire de cerner, ne serait-ce que grossièrement, les structures cognitives, affectives et sociales de chacun des intervenants. D’abord, il s’agit de faire face à la tâche de prendre en compte un grand nombre d’éléments et de relations pour arriver à une représentation de la situation problématique suffisamment précise et opérationnelle pour en mener à bien la résolution. Puis, il faut relever le défi de la complexité liée au choix même de la représentation, en ce sens que l’on ne sait jamais si elle intégrera suffisamment les différents points de vue pour devenir consensuelle et, en même temps, si elle ouvrira une avenue pour résoudre le problème. Cette complexité provient donc tout autant des nombreuses perspectives d’examen de la situation problématique que du grand nombre de parties prenantes qui en font chacune une construction sociale (Forgues, 1991).

45C’est directement à ce type de problèmes que s’intéresse le présent ouvrage parce que ceux-ci ne peuvent échapper à un processus centré sur leur formulation. Cette constatation a été faite par nul autre qu’Albert Einstein (cité dans Büyükdamgac, 2003 : 327) : « La formulation d’un problème est souvent plus cruciale que sa solution, laquelle peut être simplement une question d’habileté mathématique ou expérimentale. » Rittel et Webber vont dans le même sens en écrivant : « Le processus de formulation du problème et celui de recherche de sa solution sont identiques, puisque chaque spécification du problème est une spécification de la direction de sa résolution » (cité dans Büyükdamgac, 2003 : 327). Presque tout se joue dans cette phase de formulation où les perceptions se révèlent être le siège d’une construction qui détermine le degré de succès de la résolution (Brabandere et Mikolajczak, 2009).

46Il est donc clair que, dans le processus de formulation/résolution des problèmes complexes, une attention centrale doit être donnée aux sujets impliqués. Non seulement la structure cognitive et affective de chacun doit être prise en compte, mais aussi sa position sociale. L’un des meilleurs moyens d’y arriver, dans le cas des problèmes organisationnels, est d’avoir recours à la théorie de l’acteur stratégique. La présentation de cette dernière est l’objet du prochain chapitre, dont le contenu repose sur les différents constats faits ici et qui peuvent être synthétisés comme dans l’encadré suivant.

Éléments cruciaux à retenir
1. La prise de connaissance d’un problème s’effectue par un sujet à partir de ses structures cognitives, affectives et sociales, ce qui en fait une construction sociale qui est donc partielle et partiale.
2. Les problèmes organisationnels ne doivent pas être considérés comme synonymes de réalité, mais comme le résultat d’une réalité perçue, interprétée et modélisée.
3. Il faut éviter de penser que, parce qu’au moins deux personnes font face à une même réalité et reconnaissent qu’il y a problème, cela implique qu’elles en ont une même représentation.
4. Pour résoudre efficacement un problème organisationnel complexe, le point de vue respectif des différentes parties prenantes doit obligatoirement être pris en compte, notamment en établissant un consensus, le plus large possible, sur sa représentation.

Notes

1 Cela peut aussi être un groupe, mais il faut alors qu’une personne prenne le leadership pour que ce constat se concrétise.

2 Échanges méthodiques par lesquels des interlocuteurs tentent de défendre leur position.

Table des illustrations

Titre Graphique 1 Comment s’effectue la prise de connaissance d’un problème ?
URL http://books.openedition.org/pum/docannexe/image/6439/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 64k

© Presses de l’Université de Montréal, 2010

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