Version classiqueVersion mobile

Les problèmes organisationnels

 | 
Yves C. Gagnon

Chapitre 1. Un problème qu’Éric croyait facile à résoudre !

Texte intégral

1Selon la maxime de john dewey (1933), « un problème bien posé est à demi résolu ». Parlez-en à Éric qui vient d’être nommé directeur des services professionnels dans une grande organisation. Eh oui ! Déjà cadre supérieur à 35 ans, après avoir été pendant deux ans coordonnateur d’une équipe de professionnels dans une autre organisation. Il y a participé à plusieurs activités de formation en gestion, dont quelques-unes sur la prise de décision. Fier de son cheminement, il reste très attaché à son ordre professionnel auquel les employés qu’il dirige appartiennent aussi. Donc il connaît bien le travail de ces derniers et est particulièrement empathique à leur égard pour ce qui est de leurs préoccupations professionnelles.

2Au cours de son premier jour de travail, il prend connaissance des statistiques de son service. Il est étonné d’en constater la qualité et la quantité de détails qu’elles fournissent. Mais, en les analysant, il a la désagréable surprise d’observer que, il y a cinq ans, 55 professionnels s’occupaient d’environ 18 250 dossiers par année. Deux ans plus tard, 80 professionnels traitaient 19 500 dossiers. Et, plus troublant encore, cette année, le service compte 110 professionnels et 21 000 dossiers traités. Donc, en cinq ans, il y a eu une diminution de la productivité de 43 %.

3Un peu dépité, il se dit qu’il va avoir du travail à faire. D’autant plus que, lorsque Claire, sa patronne et directrice générale, l’a rencontré pour conclure son engagement, elle lui a clairement signifié qu’elle s’attendait à une diminution de 10 % du budget de son service pour la prochaine année, budget presque totalement consacré à la rémunération des professionnels. Elle en a aussi profité pour lui exprimer sa fierté de l’avoir recruté et l’assurer de son complet soutien dans les décisions qu’il prendra.

4Éric reste donc confiant et se dit que le problème est clair et même chiffré, c’est un manque de productivité, sans doute dû à des pratiques professionnelles inefficaces. La solution lui paraît évidente, il faut améliorer la façon dont les professionnels travaillent. Il pourra ainsi facilement en diminuer le nombre et atteindre son objectif de compression budgétaire. Mais, ne connaissant pas trop le milieu, il se dit qu’il vaut peut-être mieux consulter pour se garantir l’appui des autres directeurs, par mesure de précaution. Cela tombe bien, car quelques jours plus tard il y a la réunion de planification annuelle du comité de direction et il a obtenu l’aval de la directrice générale pour y communiquer ses constatations et amorcer une discussion dans le but de s’assurer de la collaboration de ses collègues dans les actions qu’il doit entreprendre pour résoudre le problème de productivité dans son service.

5Lors de cette rencontre, Éric présente sa problématique et, d’entrée de jeu, hiérarchie oblige, Claire, avocate, en poste depuis deux ans comme directrice générale et auparavant directrice du service juridique pendant cinq ans, prend la parole pour dire qu’il s’agit d’un problème de non-exercice du droit de gérance. Le manque de productivité n’en est que la conséquence. Selon elle, les gestionnaires sont comme les parents d’aujourd’hui, ils ont un peu capitulé et ont peur d’exercer les droits prévus par leur statut hiérarchique. Plus spécifiquement, par rapport à la situation des Services professionnels, elle ajoute que l’ancienne directrice n’était pas membre de l’ordre. Elle n’avait donc pas la légitimité nécessaire pour évaluer et réviser les pratiques de ses employés et craignait trop d’être contestée. Les professionnels profitaient de cette situation en invoquant les normes prescrites par leur ordre pour faire ce qu’ils voulaient et, surtout, à leur rythme. Sa solution est donc de reprendre l’autorité, de changer les méthodes et d’augmenter la cadence de travail. Comme le droit de gérance permet de le faire, il est essentiel d’établir et d’imposer des standards de pratiques et des quotas de dossiers à traiter par chaque professionnel.

6Hubert, comptable agréé et directeur des finances depuis plus de quinze ans, parle à son tour pour faire l’historique de l’évolution budgétaire de ce service. Il souligne que Cécile, l’ancienne directrice générale, avait auparavant été directrice des services professionnels et agissait avec un préjugé très favorable à l’égard de ce service. À son avis, comme elle voulait continuer à gérer à distance les services professionnels, elle avait recruté une directrice qui n’était pas membre de l’ordre. Cela a conduit à un laisser-aller sur le plan du leadership et de la direction des services professionnels. Son préjugé favorable a aussi fait que, au fil des ans, elle n’a cessé d’augmenter le budget et le nombre d’employés. Selon lui, le problème est que les professionnels se sont alors ajustés en diminuant leur production. C’est d’ailleurs ce qui explique que les compressions les plus importantes demandées pour la prochaine année sont dans ce service. Sa solution est que si l’on réduit dès maintenant le nombre de professionnels, ceux qui restent ajusteront leur productivité à la hausse.

7Pour Sylvie, directrice des systèmes d’information, toute cette situation est due au fait que la clientèle augmente sans cesse, ce qui a notamment comme conséquence de multiplier le nombre de dossiers. Par ailleurs, il est de plus en plus complexe de les monter, de les tenir à jour et, surtout, d’en assurer une circulation efficace. C’est pourquoi un service de gestion des dossiers a été créé au sein de la direction de l’administration. Mais, comme il s’agit d’une autre direction, cela complique énormément le fonctionnement pour les professionnels qui doivent souvent attendre le dossier avant d’intervenir, d’où perte de temps. Pire encore, ils compensent en faisant des copies de documents et en prenant des notes qu’ils gardent dans leur bureau pour être certains de toujours être en mesure d’agir, même sans avoir le dossier en main. Pourtant, elle-même a proposé de régler ce problème en achetant et en implantant un progiciel de traitement interactif des dossiers. Celui-ci a déjà fait ses preuves dans d’autres organisations et le fournisseur garantit des économies importantes, notamment une diminution des effectifs de l’ordre de 20 %. Depuis plusieurs années elle essaie de convaincre la direction des services professionnels de lui donner l’aval et, surtout, d’accepter de payer le coût de ce progiciel de plusieurs centaines de milliers de dollars. Donc, sur une simple approbation d’Éric, elle assure qu’avec sa solution le problème sera réglé d’ici un an.

8La directrice de l’administration, Christiane, se sent alors interpelée et intervient en mentionnant que sa priorité est que les professionnels puissent avoir en main les dossiers dont ils ont besoin dans les meilleurs délais. Cela se reflète dans l’affectation prépondérante des ressources de sa direction à cette activité. Du même souffle, elle souligne qu’elle est responsable de l’intégrité et de la confidentialité du contenu de ces dossiers, ce qui n’est pas une mince affaire et exige un contrôle rigoureux. Ce à quoi les professionnels ne collaborent pas toujours en ne retournant pas les dossiers, prétextant qu’ils ont à revoir le client. De plus, leurs demandes manquent souvent de précision quant à l’identification du dossier, ce qui occasionne plus de travail pour son personnel. En terminant, elle souligne la relation difficile qu’elle entretenait avec l’ancienne directrice des services professionnels qui contestait le fait que la gestion des dossiers relève de la direction de l’administration. Elle avoue candidement qu’à quelques reprises elle a usé de son pouvoir pour imposer ses nécessaires façons de faire. Mais, elle dit sentir que cela va vraiment changer avec la venue d’Éric avec qui elle entretient des liens d’amitié à la suite des formations en gestion qu’ils ont suivies ensemble, faisant toujours équipe pour la réalisation des travaux à faire. Depuis, ils se rencontrent assez régulièrement pour des activités en dehors du travail.

9Pour sa part, Jean-Claude, le directeur des ressources humaines, qui était auparavant directeur adjoint aux relations de travail, est plus structuré et nuancé. Tout de suite, il souligne les normes qui doivent encadrer la réflexion sur cette problématique. D’abord, la convention collective accorde aux professionnels la sécurité d’emploi. Donc, le seul moyen d’en diminuer le nombre est l’attrition. Ensuite, si l’on veut augmenter la productivité, surtout dans le but de diminuer le nombre de professionnels, il faut s’attendre à une levée de boucliers du syndicat et des employés, ce qui risque de conduire à des résultats inverses, c’est-à-dire d’aggraver la situation. Selon lui, il faudrait que les cadres intermédiaires du service contrôlent plus l’utilisation du temps des professionnels. Mais, encore là, la prudence s’impose, car dans la convention collective des mécanismes sont déjà prévus à cet effet. Peut-être faudrait-il intervenir sur la façon dont les professionnels traitent les dossiers. Sans doute, une formation plus pointue serait envisageable. La question qui se pose alors est de savoir comment l’ordre auquel les professionnels appartiennent va réagir. On pourrait aussi abolir des postes de chefs d’équipe qui, à son avis, passent le plus clair de leur temps à des tâches administratives (statistiques, circulation des dossiers de la clientèle, etc.) et de supervision, donc non productives sur le plan du nombre de dossiers traités. Ces postes ont été créés avec l’accroissement du nombre de professionnels pour améliorer le suivi des pratiques professionnelles. En invoquant lui aussi la dimension historique, il souligne que depuis cinq ans, on met beaucoup l’accent sur les contrôles de qualité. Cela oblige les professionnels à rédiger plus de rapports et à respecter toutes sortes de normes relatives aux réponses à la clientèle, de même qu’à la mise à jour et au traitement des dossiers. En terminant, il ajoute que, depuis quelques années, il y a de plus en plus de plaintes et de contestations de la part des clients. Donc, les professionnels sont beaucoup plus prudents et méticuleux quant à l’analyse et à la documentation de chaque dossier.

10Finalement, Madeleine, la directrice des contrôles de qualité, se jette dans la mêlée pour souligner qu’elle n’est pas d’accord avec son collègue Jean-Claude sur les effets des contrôles de qualité dans cette problématique. Au contraire, l’implantation de ces normes et, surtout, la formation et le suivi qui ont été donnés ont facilité la tâche des professionnels. Ils savent maintenant ce que l’on attend d’eux et ce qu’ils doivent observer et évaluer chez le client. Le fait d’avoir des dossiers plus complets leur permet d’assurer un suivi plus rapide et, surtout, plus rigoureux quand ils ont à intervenir auprès de clients sous la responsabilité de leurs collègues. Cela rend possible une plus grande polyvalence qui contribue à augmenter, ou au moins à maintenir, la productivité des professionnels. Selon elle, pour régler ce problème de productivité, il faut intensifier les mesures qui portent sur le contrôle de la qualité des actes professionnels.

11Est-il besoin de vous dire qu’à la suite de cette réunion Éric a été un peu abasourdi et confus quant à la détermination du problème, et surtout préoccupé par la méthode à utiliser pour envisager la solution à y apporter. Pire encore, il s’est dit qu’il lui faudrait absolument avoir le point de vue des principaux intéressés, les professionnels et leur syndicat, dont la collaboration est importante pour que la solution retenue fonctionne et donne les résultats escomptés.

12Les représentants syndicaux soulignent le manque de leadership qui dure depuis des années, tant à la direction générale de l’organisation qu’à la direction du service. Le fait que la dernière directrice n’est pas membre de l’ordre est mentionné pour expliquer qu’elle ne connaissait rien dans le travail à faire et ne donnait donc aucun soutien aux professionnels. Ils mentionnent aussi qu’on n’arrête pas d’imposer des normes qui compliquent la pratique et que les procédures administratives, comme la circulation des dossiers, sont de plus en plus lourdes et augmentent la charge de travail. Selon eux, tout cela ajouté à la complexification grandissante des interventions auprès des clients conduit à une augmentation importante du taux d’absentéisme pour maladie, surtout à long terme due à l’épuisement professionnel. Ils achèvent l’entretien en prenant soin de rappeler les clauses de la convention collective sur la sécurité d’emploi, la consultation obligatoire du syndicat sur les changements organisationnels, surtout technologiques, qui peuvent affecter l’organisation du travail, et leur intention de défendre leurs membres contre toutes les mesures disciplinaires ou de contrôle qu’ils jugeraient indues.

13Pour terminer, Éric rencontre individuellement ou en groupe tous les professionnels. Ce qui en ressort d’abord, c’est la peur que suscitent les rumeurs au sujet de la réduction des effectifs. Selon eux, il est sûr que cela va avoir un impact direct négatif sur la qualité des services et, surtout, sur le nombre de dossiers traités. Les délais d’attente seront alors beaucoup plus longs, et les cas pris en charge seront plus lourds, nécessitant en conséquence plus de travail et un plus grand nombre d’interventions. De plus, les jeunes professionnels vont disparaître, eux qui apportent innovation et créativité dans les pratiques professionnelles. Il vaudrait mieux regarder du côté des cadres, c’est là qu’il y a trop de monde selon eux. Ces derniers, pour justifier leur poste, n’arrêtent pas de demander des rapports et d’imposer des règles de toutes sortes. Les professionnels n’en finissent plus de fournir des statistiques. Pour augmenter la productivité, il faut réduire ces demandes et ces règles administratives, car sur le plan du traitement des dossiers, il convient de s’en tenir aux normes de l’ordre professionnel. Par ailleurs, comme ce dernier préconise régulièrement de nouvelles façons de faire, il serait judicieux d’augmenter la formation. Il leur semble également primordial d’être libérés pour assister aux rencontres de l’ordre afin d’être informés, ce qui n’est pas le cas présentement.

14Sur un autre plan, les professionnels soulignent que les clientèles sont de plus en plus lourdes. Le traitement d’un dossier exige deux fois plus de temps qu’auparavant. S’ajoute à cela le fait que, depuis cinq ans, on n’arrête pas de leur imposer toutes sortes de normes relatives à la qualité du service à la clientèle. On souligne le fait qu’il faut effectuer beaucoup de tâches qui ne sont pas vraiment reliées à l’expertise professionnelle, comme la gestion des dossiers toujours de plus en plus exigeante. Également, il y a deux ans, certains professionnels ont été nommés chefs d’équipe et ils ne traitent presque plus de dossiers. Il faut également souligner que l’aspect juridique a pris une très grande importance. La crainte de plaintes, de contestations et, même, de poursuites civiles est tellement grande que l’on n’en finit plus de mettre des notes dans les dossiers et de les documenter. Et, pour ne pas prendre de risques, on fait revoir toutes ses décisions par un autre et plusieurs fois, par deux autres collègues. Il en résulte que deux ou trois professionnels traitent chaque dossier.

15Voilà une situation (synthétisée dans le tableau 1) dans laquelle la plupart des gestionnaires peuvent se reconnaître, à quelque niveau hiérarchique qu’ils soient. Bien sûr, Éric veut faire ses preuves comme cadre supérieur et, surtout, se faire apprécier comme un leader qui règle les problèmes, non seulement par ses collègues-cadres supérieurs, mais aussi par les autres intervenants organisationnels. Dans ce sens, il sait pertinemment que commettre l’erreur de type III qui consiste à « bien » résoudre le « mauvais » problème serait fatale pour sa carrière (Raiffa, 1968 ; Mason et Mitroff, 1981). Par instinct, il voit bien que pour faire accepter une solution, il faudra absolument qu’elle réponde à une formulation qui fait consensus. Mais comment y arriver ? C’est loin, très loin, d’être évident pour lui. Il rêve de trouver un livre qui pourrait le guider dans cette démarche à la fois complexe et délicate, mais tellement cruciale.

16L’objectif est donc ici de fournir un tel guide à Éric. Pour débuter, en prenant son cas comme exemple, les éléments qu’il faut toujours avoir en tête par rapport à la notion de problème sont abordés dans le prochain chapitre.

Tableau 1 Synthèse des parties prenantes de la problématique

Nom

Poste hiérarchique

Perception de la problématique

Éric

Directeur des services professionnels

Pratiques professionnelles inefficaces

Claire

Directrice générale

Non-exercice du droit de gérance

Hubert

Directeur des finances

Augmentation du nombre de professionnels

Sylvie

Directrice des systèmes d’information

Gestion des dossiers de la clientèle

Christiane

Directrice de l’administration

Mauvaise relation avec l’ancienne directrice des services professionnels

Jean-Claude

Directeur des ressources humaines

Multitude de facteurs à cette problématique

Madeleine

Directrice des contrôles de qualité

Pas assez de contrôles de qualité

Représentants syndicaux

Fonctions dans le syndicat qui représente les professionnels

Problème de gestion Augmentation et complexification de la charge de travail

Professionnels

Employés en relation directe avec la clientèle

Trop de cadres Trop de normes Clientèle plus lourde Crainte de plaintes et de poursuites de la clientèle

© Presses de l’Université de Montréal, 2010

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

Acheter

Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search