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Les problèmes organisationnels

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Yves C. Gagnon

Introduction

Texte intégral

À la question de savoir ce qu’il ferait s’il lui restait seulement une heure pour sauver le monde,
Albert Einstein répondit :
« Je passerais 55 minutes à définir le problème et, après, seulement 5 minutes à le résoudre. »
(Basadur et coll., 1994)

La qualité d’une solution se juge a posteriori, elle est bonne parce qu’elle a marché et non elle a marché parce qu’elle était bonne !
(Amblard et coll., 2005)

1Gérer, c’est décider, écrit le célèbre Herbert Simon (1992). Pas surprenant que l’on constate que prendre des décisions est le plus important travail de tout gestionnaire. Cela fait partie de sa routine de tous les jours. Et ce n’est pas près de changer quand il ressort que les travailleurs de demain, ceux de la génération Y, nés entre 1977 et 1990, attachent peu d’importance à la hiérarchie, en ce sens que s’ils considèrent que leur patron n’est pas capable de prendre des décisions, ils vont sans hésitation aller directement plus haut.

2Décider, c’est une activité à la fois difficile et très risquée, car une mauvaise décision peut causer des dommages, souvent irréparables, non seulement à l’organisation, mais aussi à la carrière. Il n’est donc pas étonnant qu’elle soit source d’une grande préoccupation et d’anxiété, mais aussi d’une grande satisfaction potentielle pour le gestionnaire. Ce n’est pas pour rien que l’on investit toujours davantage pour s’adjoindre des experts-conseils dans tous les domaines de la prise de décision (Hammond et coll., 1998 ; Landry, 1988 ; Robitaille, 1992).

3Par conséquent, de nombreuses recherches ont été consacrées à comprendre le processus de prise de décision (Preston, 1991). Les résultats sont exprimés selon différents modèles dont la majorité, pour ne pas dire tous, prennent assise sur la logique. Généralement, on y trouve une série d’étapes que l’on pourrait essentiellement synthétiser de la façon suivante (Bazerman, 1994 ; Landry, 1988 ; Korte, 2003) :

  1. Définir le problème.
  2. Déterminer les critères ou les objectifs de la décision.
  3. Pondérer ou hiérarchiser ces critères ou objectifs.
  4. Élaborer les solutions possibles au problème.
  5. Évaluer chaque solution par rapport à chacun des critères ou des objectifs.
  6. Sélectionner la décision optimale.

4Malheureusement, des vérifications sur le terrain montrent qu’il y a peu d’adhésion à ces modèles de prise de décision (Korte, 2003 ; Wagner, 1991). Simon (1992) explique cela par la rationalité limitée du gestionnaire, qui ne peut posséder toute la connaissance des éléments d’une situation, ni celle de toutes les conséquences de ses actes. Il ne peut concevoir et encore moins mesurer toutes les possibilités de solutions à un problème. Il va de soi que c’est encore plus vrai en ce qui concerne les effets et conséquences de ces solutions. Pourrait être ajouté à cette première explication que nous vivons dans un monde où personne n’est le seul responsable. C’est encore plus réel pour les organisations où les intervenants sont essentiellement liés les uns aux autres (Bryson et Crosby, 1992 ; Newell et Simon, 1972). En conséquence, les décisions relatives à des problèmes complexes reposent la plupart du temps sur la configuration momentanée d’un ensemble de facteurs situationnels, préférentiels et politiques plutôt que sur un processus rationnel de diagnostic, d’évaluation et de sélection de la meilleure solution (Korte, 2003 ; Mintzberg et coll., 1976).

5Le terme complexe, un peu fourre-tout, est appliqué aux problèmes dont les caractéristiques les rendent difficiles à aborder et à résoudre. Parmi ces caractéristiques, il y a d’abord la difficulté, sinon l’impossibilité, de trouver un ou des critères précis pour évaluer la qualité des solutions envisagées pour les résoudre. Aucune ne semble surpasser les autres de façon évidente. Deuxième critère de complexité, l’étendue des problèmes ne permet pas à une personne seule de les comprendre dans leur globalité. Troisièmement, leur résolution efficace requiert la collaboration des parties prenantes (Gray, 1989 ; Huxham, 1993). L’absence de collaboration explique souvent le fait que la solution retenue ne produit pas tous les effets escomptés ou encore en produit d’autres non prévus et souvent non désirés (Finn, 1996 ; Landry, 1988 ; Mintzberg et coll., 1976). On parle de fourre-tout, car on se rend compte que la plupart des problèmes au centre de la prise de décision des gestionnaires possèdent ces caractéristiques.

6C’est ce qui amène une constatation additionnelle de la part de Simon (1992), selon laquelle la première étape dans l’activité de prise de décision est la moins bien comprise, à savoir, lorsqu’un problème est constaté, comment le représenter d’une façon adéquate pour arriver à le résoudre. Il en va de même pour les missions de consultation où le défi est de trouver le « vrai » problème à résoudre (Basadur et coll., 1994 ; Landry et Banville, 2002). Pourtant, l’engagement actif des parties prenantes en faveur de la solution retenue repose essentiellement sur une définition du problème motivant leur participation (Finn, 1996).

7Dans ce sens, l’objectif du présent ouvrage est d’offrir un guide d’accompagnement et une démarche créatrice pour formuler les problèmes organisationnels complexes. La dimension pragmatique étant au centre des préoccupations, l’ensemble du contenu repose sur un cas concret soumis, d’entrée de jeu, dans le premier chapitre. Il sert d’abord à illustrer la réflexion conceptuelle sur la notion de problème qui suit au chapitre 2. Le chapitre 3, lui, examine l’acteur organisationnel, qui est au coeur de tout processus de formulation/résolution de problèmes. Ensuite, au chapitre 4, un cadre théorique est présenté pour accompagner la cueillette et, surtout, l’analyse des données nécessaires à la formulation d’un problème. Enfin, le chapitre 5 propose une méthode fondée sur ce cadre théorique, conçue non seulement pour établir la formulation la plus consensuelle possible parmi les parties prenantes d’un problème, mais aussi pour créer entre elles le réseau toujours essentiel pour le résoudre efficacement. En effet, il ne faut jamais l’oublier, la qualité d’une solution doit se juger a posteriori : elle est bonne parce qu’elle a marché, parce que les parties prenantes ont voulu qu’elle fonctionne.

© Presses de l’Université de Montréal, 2010

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