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Le leadership partagé

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Édith Luc

6. Définir une vision

Texte intégral

Comment garder le cap sur le but tout en étant ouvert aux possibilités qui se présentent. Tel le navigateur sur les mers, ils ont le sens de leur mission et pour cette raison, ils sont capables de faire face aux intempéries et aux éléments adverses tout en restant ouverts et flexibles devant les aléas et les possibilités du parcours. S’ils peuvent garder le cap, malgré l’adversité, les difficultés et les obstacles, c’est qu’ils ont comme appui solide une vision que sous-tendent des valeurs claires. Leur vision est dynamique et évolue dans le temps. Ce chapitre illustre le rôle que joue la vision dans l’actualisation du capital de leadership. Il fournit également des exemples d’équipes qui, grâce à leur vision commune, libèrent ensemble un capital de leadership.

1Quatre membres d’une équipe se réunissent pour discuter de changements à apporter dans l’organisation du travail. À l’ordre du jour, en arriver à un accord sur l’horaire de travail pour faire une proposition au responsable de l’équipe. Il s’agit de leur cinquième rencontre à ce sujet. Pourtant, après plusieurs heures de discussion, on est encore loin d’un consensus : chacun des membres vise des objectifs très différents sur les plans personnel, professionnel et familial. Le seul sentiment partagé par tous est la frustration, chacun se sentant incompris.

2Les membres de cette équipe ne sont animés par aucun but commun qui transcenderait leurs intérêts respectifs. D’ailleurs, tous affirment ne travailler que pour le salaire, ne retirant de leur emploi ni satisfaction professionnelle, ni contacts stimulants. Ils admettent pourtant que leurs conditions salariales et leurs avantages sociaux sont supérieurs à ce que l’on trouve dans leur secteur et, pour cette raison, ils ne changeraient pas d’emploi si l’occasion se présentait.

3La situation est tout autre dans l’exemple qui suit. Une équipe de huit membres se réunit pour discuter de la mise au point d’un outil de communication pour un nouveau client. Les échanges sont animés, les propositions discutées sous tous les angles. L’heure du repas arrive sans que personne n’ait pris de pause depuis le matin. Ces employés sont payés 20 % de moins que chez leurs concurrents, et leurs avantages sociaux sont réduits au strict minimum. Malgré cela, leur niveau de dialogue, d’énergie et de satisfaction est nettement supérieur à celui du premier groupe.

4Qu’est-ce qui distingue ces deux équipes ? Dans le deuxième groupe, un but commun (une passion) transcende les préoccupations personnelles et mobilise les individus. Chacun a l’impression de contribuer à l’atteinte d’un objectif clair et stimulant : créer le meilleur concept de communication publicitaire pour leur client et, du même coup, favoriser l’expansion de leur jeune entreprise. Cette vision partagée incite chaque membre de l’équipe à investir le maximum d’efforts et d’idées pour atteindre le résultat souhaité.

5Qu’il s’agisse du but commun pour une équipe ou d’un objectif personnel pour un individu, la force de mobilisation apportée par une vision claire est la même, y compris dans ses conséquences positives sur le développement du capital de leadership.

6Dans ce chapitre, l’importance de la cible visée et du sens que l’on donne à sa vie sous forme de vision ou de but, est présentée non seulement en tant que catalyseur du capital de leadership, mais aussi comme source d’expérience optimale. Une description de différents types de visions en lien avec plusieurs stades de maturité du leadership est accompagnée de questions connexes.

But et expérience optimale

  • 1 Csikszentmihalyi, M. (1990), Flow: The Psychology of Optimal Experience, New York, HarperPerennial (...)

7Comment expliquer que des personnes se livrent pendant de longues périodes à des activités qui ne leur apportent aucune récompense matérielle ou extrinsèque, mais seulement beaucoup de plaisir ? Quelles sont les expériences que les gens décrivent comme étant les meilleures de leur vie ? Le chercheur Csikszentmihalyi1, à qui l’on doit des découvertes majeures sur le bonheur, a voulu répondre à cette question en étudiant le comportement de personnes qui consacraient beaucoup de temps à des activités simplement pour le plaisir. Il a interrogé des joueurs d’échec, des sportifs, des artistes, des compositeurs et des adeptes de l’escalade. Il a tenté de comprendre pourquoi ils aimaient tel sport ou tel loisir et pourquoi certains étaient même prêts à supporter la douleur durant leur activité.

8Ses observations et les entretiens qu’il a réalisés ont fait ressortir que la motivation principale commune à tous les groupes étudiés était la qualité de l’expérience. Plusieurs des sujets étudiés utilisaient le terme de flow – qu’on peut traduire par expérience optimale – pour décrire ce qu’ils vivaient. L’expérience optimale est un état de conscience caractérisé par un sentiment de fluidité mentale et d’intense concentration sur des tâches mobilisatrices de compétences, dans lesquelles les gens sont absorbés au point de perdre toute notion d’eux-mêmes, de temps et de lieu. Aucune attention n’est accordée à des détails qui pourraient les distraire de la tâche à accomplir.

9Csikszentmihalyi a étendu ses recherches à d’autres catégories d’individus pour découvrir que l’expérience optimale peut aussi être vécue dans le cadre des activités professionnelles, même si elle est plus fréquente en dehors de la sphère du travail. L’expérience optimale entraîne des conséquences importantes, entre autres une performance supérieure, une plus grande créativité, un développement accru des capacités, une meilleure estime de soi et une réduction du stress. Une des conclusions majeures des travaux de Csikszentmihalyi est qu’un but générant une mobilisation des compétences et de l’attention crée une expérience optimale. Durant cette expérience, la curiosité est continuellement en éveil, l’attention est à son maximum et les efforts sont concentrés sur l’atteinte du but. Il est possible de provoquer l’expérience optimale dans la mesure où la personne cerne un domaine d’activité qui l’interpelle et qu’elle y associe un but à atteindre représentant un défi en soi.

10Huit éléments clés caractérisent ce type d’expérience. Les premiers concernent le but et la tâche elle-même :

11 1. Des buts clairs durant tout l’exercice. Ceux qui connaissent l’expérience optimale savent exactement ce qu’ils visent à chaque moment de l’activité : l’adepte de l’escalade sait ce qu’il doit faire à chaque pas pour poursuivre son ascension ; le dirigeant a une vision claire des étapes à franchir dans l’implantation de sa stratégie d’affaires ; l’équipe est engagée dans la poursuite d’un objectif clair et partagé.

12 2. Un feedback immédiat. Pendant l’expérience optimale, les personnes reçoivent une rétroaction immédiate. Le violoncelliste sait immédiatement s’il joue juste ou non. Le représentant du service à la clientèle décode rapidement les indices verbaux et non verbaux du client. L’équipe sait si elle s’apprête à résoudre un problème. L’attention accordée à la rétroaction repose sur une condition essentielle : l’existence d’un but clairement identifié.

13 3. Un équilibre entre le défi et le niveau de compétences. Durant l’expérience optimale, les personnes se sentent à la fois mises au défi par le niveau d’exigence de la tâche et capables de l’accomplir. La tâche fait donc appel à un niveau supérieur de compétences (défi) sans toutefois être inaccessible (niveau actuel de compétences).

14Les aspects suivants découlent des éléments qui précèdent et concernent les caractéristiques d’une concentration maximale :

15 4. L’exclusion des informations inutiles et des distractions. L’identification du but, l’attention apportée à la rétroaction, le défi stimulant, mais réaliste de la tâche demandent une concentration exclusive sur l’activité. Le musicien ignore les éléments extérieurs à son environnement, l’alpiniste n’observe pas les oiseaux pendant les moments d’intense concentration et le travailleur mobilisé par son but ne se laisse pas distraire par le bavardage de ses collègues.

16 5. Le bannissement de la peur de l’échec. L’alpiniste est tellement concentré sur l’escalade qu’il n’y a plus de place pour la peur du risque. Le dirigeant d’entreprise ou le chef d’équipe porte toute son attention sur les tâches à accomplir pour atteindre le but visé et n’envisage pas l’échec. Les représentations mentales d’un échec éventuel sont d’ailleurs contre-indiquées, car elles peuvent entraîner une dispersion des énergies.

17 6. La perte de la conscience de soi. Pendant l’expérience optimale, la conscience de soi disparaît, c’est-à-dire les préoccupations à propos de soi, de sa personne, des impressions que l’on croit communiquer aux autres. Bref, l’individu « s’oublie ». Le conférencier ne se préoccupe plus de son apparence ni des réactions de son auditoire, tout concentré qu’il est à communiquer son message. Le musicien se consacre entièrement à l’interprétation de sa pièce. Dans une discussion d’équipe sur un problème à résoudre, les participants ne prêtent plus attention à la manière dont ils communiquent, mais sont à la recherche attentive des solutions possibles.

18 7. La perception altérée du temps. La notion du temps s’estompe pendant l’expérience optimale. La période de temps peut s’avérer très longue ou très courte en raison même du niveau de concentration. Dans une équipe de travail concentrée sur la tâche, les membres en oublieront de prendre des pauses.

  • 2 Csikszentmihalyi, M. (2004), Vivre. La psychologie du bonheur, Paris, Robert Laffont. Traduit de l (...)

19 8. Enfin, l’expérience optimale est autotélique (intrinsèque). Cela signifie que l’activité devient une fin en soi plutôt qu’une activité permettant d’atteindre un autre genre de finalité2. Dans le premier groupe présenté plus haut, les travailleurs exercent leur emploi uniquement pour obtenir un revenu. Leur activité professionnelle n’a aucune finalité en soi. Une fois au travail, ces travailleurs ne souhaitent qu’une chose : que la journée se termine au plus tôt. Dans le deuxième groupe, les membres de l’équipe sont pleinement investis dans l’activité puisqu’elle s’inscrit dans la direction ciblée par chacun des membres et par toute l’équipe. Dans cette équipe, le leadership est partagé entre tous, chacun contribuant à la définition des paramètres, à la proposition d’idées, à la prise de décisions et à la planification des étapes subséquentes.

Expérience optimale et leadership

20L’expérience optimale et l’exercice du leadership ont clairement des éléments communs : but nettement identifié, rétroaction, concentration, contrôle de l’action, conscience de soi réduite et beaucoup d’énergie. Pour ceux qui sont devenus des leaders, les journées sont toujours trop courtes. Qu’ils soient dans le domaine des affaires, des arts, de l’éducation, du communautaire ou du bénévolat, les leaders sont au travail, s’activant sans cesse. Ils sont guidés dans leurs tâches quotidiennes et leurs décisions par ce qui constitue leur but. Ce n’est pas l’horloge qui dicte leur emploi du temps, mais la vision de ce qu’ils souhaitent accomplir.

21De la même façon, les gens heureux au travail ou dans la vie sont ceux qui ont une conception très claire du but poursuivi ou de la valeur de leur travail, tel le tailleur de pierres qui sait qu’il contribue à l’édification d’une cathédrale.

22C’est aussi l’essence du leadership. Mobilisé par une vision personnelle, le leader, seul ou avec d’autres, peut développer une vision pour une équipe, un groupe ou une organisation, et donc mobiliser les autres. Le cas qui suit illustre comment un objectif clair a permis à une personne d’accéder à un capital de leadership jusqu’alors ignoré.

  • 3 Les plus grandes entreprises du Canada, Financial Post, édition spéciale, juin 2004.

23Robert Dutton est président et chef de la direction chez RONA, une entreprise publique canadienne qui emploie plus de 25 000 personnes et dégage des revenus de près de 3,7 milliards de dollars. En 2004, RONA se classait au premier rang des entreprises les plus admirées par les Québécois et au 102e rang parmi les grandes entreprises au Canada3.

24Pourtant, Monsieur Dutton, aujourd’hui reconnu comme un grand leader, n’a pas toujours affiché beaucoup d’assurance ni connu le succès. Fils de quincaillier, Robert Dutton était d’une très grande timidité à l’adolescence. C’est la recherche d’un sens à donner à sa vie (mission ou but) qui agira comme premier catalyseur de son leadership.

25À la fin de ses études à l’École des hautes études commerciales de Montréal, il est intéressé par la recherche en marketing, mais son parcours sera tout autre : en 1977, le président de RONA insiste pour que Robert Dutton se joigne à l’entreprise, qui est alors une coopérative de quincailliers. Il hésite longtemps avant d’accepter l’offre. Grâce à cet emploi, il se découvre une véritable passion pour le monde de la quincaillerie : ses marchands, ses membres, ses clients, ses produits et ses défis dans un monde de plus en plus compétitif. Il sera tour à tour responsable du marketing, directeur des services aux membres (marchands-quincailliers), vice-président exécutif et finalement président et chef de la direction.

26À différents moments clés de sa vie et de sa carrière, Robert Dutton a réfléchi au sens de sa vie, à ses engagements professionnels, personnels et même spirituels. Ainsi, à l’âge de 26 ans, il se retire quelques mois dans les Rocheuses pour réfléchir à ce qui devra constituer sa mission et son code moral personnel. Le cœur de sa réflexion porte sur le tiraillement entre ses valeurs morales et un large contexte d’affaires dominé par la recherche de profits. Par ailleurs, il lui semble de plus en plus évident qu’il doit accéder à la présidence afin de développer l’entreprise dans la bonne direction, faire en sorte que les employés soient motivés et que les marchands-membres continuent d’avoir un fort sentiment d’appartenance à l’entreprise. Les valeurs de service à l’endroit des marchands, des employés et des clients, de même que le respect envers eux et leur bien-être, deviennent les piliers de son code moral empreint d’intégrité. La solidarité – avec les marchands, les employés, les clients et les fournisseurs – est également une valeur phare.

27Robert Dutton prend à nouveau quelques mois de recul, à l’âge de 36 ans, pour faire le point. Il circonscrit encore davantage la mission personnelle qu’il s’est donnée : elle doit se réaliser dans le cadre de l’entreprise RONA et non à l’extérieur, et concilier valeurs humaines, spirituelles et commerciales. Bref, le but personnel de Robert Dutton a été de développer une entreprise rentable dans un environnement de travail où les valeurs humaines sont au cœur de tout, même des décisions d’affaires.

  • 4 Girard, M. (2004), « RONA, l’entrepôt », La Presse, section Affaires, 9 mai.

28Depuis l’époque où il était un étudiant timide, Robert Dutton a su actualiser et exercer un capital de leadership que nul n’aurait soupçonné au départ, à commencer par lui-même. Dutton a réussi à prouver en peu de temps qu’il avait l’étoffe des plus grands gestionnaires d’entreprises du Canada4. C’est en grande partie le but qu’il a défini pour sa vie personnelle et pour l’entreprise qui lui a permis de se dépasser et d’actualiser son capital leadership. Sans ce but, il serait probablement resté dans l’ombre.

29L’exercice du leadership de Robert Dutton semble présenter les mêmes caractéristiques que l’expérience optimale décrite plus haut : un but clair et une rétroaction immédiate (appréciation des employés, des clients et des quincailliers, rentabilité), un défi et l’aptitude à le relever, une concentration excluant les distractions ou les informations inutiles. L’expérience graduelle du leadership a fait en sorte que Robert Dutton a perdu une certaine conscience de lui-même qui le rendait extrêmement timide. Le processus s’est amorcé grâce à la définition d’un but, d’un sens à son travail et à sa contribution, d’une mission et des différentes tâches requises pour l’accomplir.

30Un simple employé, un citoyen, un chef d’équipe, un commandant d’un poste de police de quartier, un responsable du service à la clientèle ou un directeur d’usine peut vivre et faire vivre à d’autres cette expérience optimale lorsque les forces vives sont mobilisées pour l’atteinte d’un but qui suscite défi, aspirations, plaisir, et adhésion. Il est impératif de circonscrire ce but pour actualiser un leadership tout autant personnel que partagé.

31Le charisme d’Obama a résidé au départ dans sa capacité de comprendre les besoins des Américains et des citoyens du monde et de les articuler autour d’une vision commune audacieuse : l’espoir d’un monde meilleur en matière de paix, d’éducation, de développement durable, d’accès aux services de santé et d’une économie revitalisée, le tout conduisant à une fierté américaine retrouvée. Son défi sera de garder le cap sur cette vision sans faiblir, en s’entourant des meilleurs collaborateurs exerçant un leadership partagé pour le conseiller, rallier ou neutraliser politiquement les opposants et mettre en œuvre les stratégies requises.

32Le manque de leadership et de mobilisation associé à d’autres leaders politiques vient notamment du défaut d’articuler une vision avec persévérance et de s’attaquer aux véritables enjeux de société en partenariat avec les interlocuteurs intéressés. Le manque d’engagement dans les organisations est dû en partie à des visions trop axées sur les actionnaires, sur des mobiles extrinsèques, au détriment des visées des employés et des collectivités environnantes.

33Le but, la vision et les valeurs fondamentales d’une personne ou d’une collectivité constituent le terreau qui alimentera le sens à donner à leur vie et aux défis communs, et qui guidera la prise de décisions. C’est ce sens qui deviendra la clé de voûte de l’actualisation de leur capital de leadership. Une équipe ne peut vivre une expérience commune optimale que si ce but mobilisateur rallie les visions individuelles, d’où l’importance d’un dialogue authentique au sein du groupe.

34L’équipe de direction d’une organisation a une mission claire – produire des outils pédagogiques – mais sa vision de ce qu’elle veut devenir trois ou quatre ans plus tard n’est pas claire. Pour préciser cette vision, l’équipe ne peut faire l’économie d’un dialogue authentique : elle doit accepter d’avoir au départ des vues divergentes et en discuter ouvertement. Sans quoi, il est assuré que la mobilisation des énergies sera réduite, de même que le plaisir de travailler ensemble, avec comme conséquence le retranchement de chacun dans son silo d’expertise.

35Cette représentation commune du futur fera en sorte que des individus accepteront de s’engager, de quitter la zone de confort au sein du groupe pour se développer davantage et faire face à l’adversité.

36Comment clarifier cette vision ? Et en quoi peut-elle consister ? Sur le plan personnel, la clarification d’une vision porteuse de sens se fait grâce à la connaissance de soi, de ses intérêts et de ses valeurs, mais aussi au fil des rencontres et des évènements, puisqu’elle n’est pas statique. Quelques questions fondamentales sont proposées ci-après afin de permettre au lecteur d’amorcer une réflexion à ce sujet.

37Sur le plan collectif, la vision peut être définie par le groupe lui-même qui aura pris soin d’y réfléchir et de s’y commettre. Elle est peut aussi être définie par le leader désigné ; mais elle ne sera mobilisatrice que si elle fait appel aux aspirations de ses commettants. L’essentiel est qu’en tout temps la cible collective soit claire et articulée en termes de vision, de but, d’objectif, bref de cible à atteindre.

38Voici quelques questionnements proposés pour une clarification d’une vision personnelle :

  • Quelles activités (loisirs, activités professionnelles, bénévolat) captent toute l’attention, et stimulent au lieu de fatiguer ? Quels sont les intérêts intrinsèques en cause ?
  • Dans un, deux ou trois ans, qu’est-ce que l’on aimerait avoir accompli ? Qu’est-ce qui aura changé en rapport avec la situation d’aujourd’hui ?
  • À la fin d’une vie, ou d’une période de vie, qu’est-ce que l’on voudrait avoir accompli pour soi-même, pour ses concitoyens ou pour les générations futures ?
  • Quel serait ce projet, cet idéal à atteindre ?
  • Que faire pour y arriver ?
  • Quels sont les obstacles à franchir ? Que faire pour les contrer ?
  • Quelles valeurs guideront la prise de décisions, les actions en vue d’atteindre ce but ?

Leadership partagé et vision collective

39Il ne peut y avoir de leadership partagé sans une cible commune que chaque membre du groupe s’engage à viser. Pour plusieurs, la cible sera la mission, la vision, le but. Pour d’autres, elle sera les orientations stratégiques et les objectifs spécifiques.

40Malgré l’importance de la cible commune, il n’est pas rare de rencontrer des équipes à tous niveaux – équipes de direction, conseils d’administration, équipes multidisciplinaires – qui n’ont ni de but commun mobilisateur, ni de vision commune de leur futur. Souvent leur cible commune se limite à faire des profits ou à assurer la santé financière de l’organisation. Bien que cela puisse être un objectif essentiel en soi, il n’a pas nécessairement d’effet rassembleur à long terme. Les rencontres deviennent dans ce contexte des échanges d’informations ou des discussions sur les opérations et les états financiers, sans réel alignement sur un but commun qui engage l’âme et l’esprit. Souvent aussi, les ordres du jour sont élaborés de telle sorte que les sujets sont traités l’un après l’autre, mais sans qu’il y ait de rappel ou d’énoncé du but poursuivi. Le leadership de l’équipe s’en trouve alors restreint. Les synergies sont diminuées et les équipes qui relèvent de la direction sont également affectées.

41Tout groupe, équipe, organisation ou société, a besoin de cerner sa cible collective. Voici quelques suggestions de questions susceptibles d’alimenter ces réflexions.

  • Quelle est notre mission ? Quelle est notre raison d’être ? Qui a besoin de nous ? Pourquoi ?
  • En quoi sommes-nous distincts d’autres groupes semblables ? Quelle est notre valeur ajoutée ? Qu’en disent nos clients, notre personnel, nos autres interlocuteurs ? Et ceux qui ont quittés l’organisation ?
  • Quel est le défi que nous devons ou voulons relever en tant que groupe, cette année ou au cours des années qui viennent ? Ce défi est-il suffisamment important ? Est-il mobilisateur ? Fait-il appel à des valeurs intrinsèques, aux aspirations des membres ?
  • Comment résumer en quelques lignes cette mission, cette vision, ce but, ces objectifs, cette stratégie ?
  • Quels moyens devront être mis en oeuvre ? Quels seront les indicateurs de progrès ?
  • Les membres de l’équipe peuvent-ils énoncer d’emblée et sans hésitation ce but commun ? Sinon, qu’est-ce que cela révèle sur la compréhension commune et partagée du but ?
  • Atteindre ce but demande-t-il la contribution conjointe des membres de l’équipe ?

42Il vaut la peine d’avoir régulièrement des discussions ouvertes sur ce genre de questions et s’assurer de l’engagement de chacun à la quête du succès.

43Cerner l’interdépendance de chacun à la réalisation du but permettra de mobiliser encore davantage les énergies de l’équipe : qu’est-ce que chacun attend des autres membres de l’équipe afin d’apporter sa contribution ?

Une typologie des visions

44Une typologie des visions est présentée plus bas pour faciliter une réflexion approfondie sur le but et la vision personnelles. Cette typologie s’inspire des visions personnelles de différents leaders rencontrés et étudiés.

45 1. La vision communautaire. Une vision communautaire a pour centre d’intérêt une communauté, c’est-à-dire un ensemble de personnes ayant le même genre de besoins ou de liens. Les visions communautaires ciblent le bien-être d’un groupe de personnes. Ce type de vision peut se restreindre à la famille immédiate, comme elle peut englober l’ensemble des citoyens comme c’est souvent le cas des organismes sans but lucratif dédiés à des groupes de personnes spécifiques.

46Ainsi, créer un environnement domestique où les membres de la famille trouveront sécurité, confort, réconfort, joie et amitié représente un type de vision communautaire. Pour plusieurs, ce type de vision contient le sens porteur de toute une vie. Pour d’autres encore, cette vision sera circonscrite à une période déterminée, par exemple celle où les enfants sont dépendants des parents et vivent encore à la maison. Par contre, une telle vision ne sera pas suffisante pour optimiser un capital de leadership. Car plus la portée de la vision est restreinte, plus restreinte aussi sera l’actualisation du leadership.

47D’autres personnes ont une vision communautaire incluant familles ou des groupes vivant dans un même lieu (quartier, ville, pays) ou des groupes vivant une même problématique, par exemples des réfugiés ou des personnes âgées. Cette vision communautaire élargie, appelée vision suprafamiliale, sera plus favorable à l’actualisation du potentiel de leadership.

48C’est ce type de vision qui est à l’œuvre lorsque Jean-Marie de Koninck met sur pied en 1984 l’Opération Nez rouge, un service de bénévoles qui raccompagnent les personnes qui ne sont pas en état de conduire leur propre automobile. Le but de cet organisme est l’adoption de comportements responsables face à la conduite avec les facultés affaiblies en offrant un service de raccompagnement. Les bénéfices financiers sont remis à des organismes dédiés à la jeunesse. Le concept Nez rouge s’est étendu depuis à d’autres régions du Canada, mais aussi en France, en Suisse et en Belgique. La vision de Gandhi – guider l’Inde sur la voie de l’indépendance de manière non violente – est une vision communautaire dédiée aux peuples de son pays.

49 2. La vision professionnelle. Une vision peut être circonscrite à une profession. Il peut s’agir de développer un savoir ou un savoir-faire spécifiques en lien avec l’exercice d’une profession. Cette vision professionnelle s’élabore généralement au début d’une vie active, alors que le jeune adulte acquiert l’expérience permettant de préciser ce qu’il souhaite devenir ou comment il souhaite contribuer à l’avancement d’un domaine d’activité.

50Les bases d’une vision professionnelle reposent sur l’importance que la profession ou le métier exerce dans l’identité de la personne. C’est en partie son identité de médecin épidémiologiste et d’humaniste qui a permis au Dr Jonathan Mann d’énoncer la vision de son devenir professionnel. Le Dr Mann a élargi par la suite sa vision professionnelle pour inclure la communauté internationale des malades du sida.

51Créer un logiciel pour faciliter les opérations orthopédiques est un exemple de vision professionnelle, la vision étant liée à l’application professionnelle. On aurait parlé de vision communautaire si la vision avait été centrée sur les médecins (ex. réduire le risque d’erreurs de calcul ou le temps d’opération) ou les patients (ex. réduire la douleur post-opératoire). Un énoncé de vision a une influence sur la façon dont on se représente la mission à accomplir, le processus de conception, la prise de décisions et les actions subséquentes. Créer un programme musical pour faciliter l’apprentissage de la musique est un autre exemple de vision professionnelle parce qu’elle est orientée d’abord sur le programme musical.

52 3. La vision organisationnelle : micro et macro. Une vision organisationnelle s’articule autour des enjeux d’une organisation et touche en quelque sorte le futur de l’organisation, son développement, sa pérennité. Bien énoncée et communiquée, elle fera appel aux besoins de ses différents commettants – employés, clients, actionnaires ou autres. Le but ciblé sera mobilisateur et les principes de réalisation, dont les valeurs font partie, seront significatifs. Une vision organisationnelle est généralement élaborée par la haute direction, mais elle peut être définie en plusieurs étapes après consultations avec les principaux groupes d’interlocuteurs. La vision organisationnelle énonce l’engagement que prend l’organisation face à sa mission et à son futur dans l’intérêt de ses commettants.

53Les différentes divisions d’une organisation sauront énoncer leur but en lien avec la vision globale et les principes directeurs, décrits sous la forme d’orientations stratégiques et de valeurs. Une équipe peut donc énoncer sa propre vision en autant qu’elle soit en lien avec celle de l’organisation. Cette vision d’équipe, ou vision micro-organisationnelle, concerne le futur de l’équipe et tient compte de ce qu’elle représente comme valeur ajoutée au sein de l’organisation. Dans une des deux équipes mentionnées au tout début de ce chapitre, c’est en partie l’absence de vision qui crée un état collectif démobilisateur. Il en va tout autrement dans la seconde équipe, qui s’est donné une mission intimement liée à la vision de toute l’organisation : créer un produit de communication de haute qualité pour le client.

54Comme dans l’expérience optimale, le but doit faire appel à des motivations intrinsèques et non uniquement à des récompenses matérielles sous forme de revenus ou autres. C’est ce type de vision qui a guidé Robert Dutton lorsqu’il se trouvait à la tête de différentes divisions de RONA, avant d’en devenir président.

55 4. La vision supraorganisationnelle. Cette dernière catégorie de vision inclut et dépasse à la fois la vision organisationnelle pour prendre en considération un univers plus large, une industrie, une société. Elle englobe davantage qu’une carrière ou une organisation spécifique. Pour un leader à la tête d’une organisation, il pourra s’agir de concevoir une vision relative à l’ensemble de l’industrie, au développement durable, à la responsabilité sociale par rapport au milieu (développement des arts, programme d’alphabétisation). La vision de Steve Jobs, le cofondateur d’Apple, était de cet ordre : créer un ordinateur personnel accessible à tous. Cette vision a dépassé celle d’une entreprise pour révolutionner nos vies. Une vision supraorganisationnelle, tant dans sa conception que dans sa réalisation, est évidemment moins fréquente que les précédentes.

56La vision peut aussi représenter différents niveaux de maturité et être fondatrice, distinctive ou générative. Chacun de ces niveaux correspond à des paliers distincts d’actualisation du leadership et à des stades de maturité différents chez le leader en devenir.

Vision et niveaux de maturité

57Une vision personnelle se précise au fil des années et évolue constamment. Certains ont d’abord cerné une image de leur futur fondée sur des valeurs (être respecté ou reconnu, être au service d’autrui, être indépendant financièrement). D’autres ont développé une vision qui reposait entièrement ou en partie sur les intérêts d’une collectivité, tel le Dr Jonathan Mann pour les malades du sida ou Sheila Kussner pour les personnes atteintes de cancer. D’autres encore avaient une vision reliée à leur statut et s’imaginaient devenir le meilleur athlète, accéder au prochain niveau de responsabilités, devenir président d’une division ou propriétaire d’une entreprise.

58L’examen du parcours de divers leaders porte à croire qu’il existe trois catégories de visions porteuses de sens. Chacune de ces catégories est issue de questions et de réflexions tout à fait différentes.

59 1. La vision fondatrice. La vision fondatrice correspond à un premier stade de maturité dans l’actualisation du leader, puisqu’elle s’articule à partir de valeurs fondamentales et de principes qui seront les guides de toute une vie.

60Certaines valeurs sont centrées sur l’individu : désir d’être indépendant financièrement, d’être respecté, productif, utile, créateur.

61D’autres valeurs concernent la relation que l’on a avec un groupe ou une communauté : vouloir améliorer le bien-être d’autrui, favoriser la coopération entre des groupes, développer l’entreprise familiale, augmenter la qualité de vie de patients, aider les personnes défavorisées, être utile à la communauté locale ou internationale.

62Approfondir la connaissance d’une problématique et de ses solutions possibles est une autre valeur fondatrice.

63Robert Dutton a fait le point à différents intervalles sur ses valeurs fondamentales. C’est ce travail de réflexion qui lui a permis d’établir que, comme dirigeant, il souhaitait créer une entreprise capable de concilier respect des personnes et rentabilité. Cette vision l’a guidé jusqu’à ce jour. Ses valeurs humaines fondamentales ont servi de base à sa vision personnelle et organisationnelle.

  • 5 Mailhot, S. (2004), 40 ans de succès, Kingsey Falls, éditions Cascades.

64Au cœur de la vision fondatrice du père et des frères Lemaire de Cascades, une entreprise de production de papiers faits de fibres recyclées, se trouve la valeur de partage – de l’information, des intérêts et des profits – jumelée à des valeurs de respect de la collectivité et de l’environnement5. Cette vision fondatrice a guidé les frères Lemaire jusqu’à aujourd’hui.

65Bien que l’on commence à y répondre habituellement assez tôt dans la vie, les questions sous-jacentes à la vision fondatrice peuvent se poser à tout moment de l’existence. Les réponses que l’on y apportera, quel que soit le moment, permettront de s’engager, de faire des choix plus éclairés et de saisir plus rapidement les occasions qui se présentent.

66Comme son nom l’indique, la vision fondatrice est à la base des autres niveaux de vision. Plus la vision fondatrice est claire et articulée, plus la vision générative sera forte et activera le capital de leadership. Voici quelques questions permettant d’identifier les valeurs fondamentales à la base de la vision fondatrice.

Tableau 6.1. Les questions relatives aux valeurs personnelles

1. Qu’est-ce qui est important dans la façon de mener sa vie ? Son travail ?
Ses loisirs ? Ses relations avec les autres ?
2. Quels modèles inspirent ? Pourquoi ? Quelles valeurs guident ces modèles ?
3. Quels éléments motiveraient les décisions suivantes ?
– choisir un programme d’études plutôt qu’un autre ;
– accepter ou refuser un emploi, un projet ;
– accepter ou refuser une promotion ;
– s’engager ou non dans une relation amoureuse.
4. Identifier soit un projet réussi soit une prise de décision difficile correspondant à ce que l’on est et à ce que l’on valorise. Quels principes ont guidé ce projet, cette décision ? Que conclure de ce que l’on est et de ses buts à partir des valeurs à la base de ce projet et de cette décision ?
5. En examinant le contenu des réponses aux questions précédentes, quelle synthèse se dégage des éléments importants dans la façon de vivre sa vie ?

67Idéalement, les valeurs fondamentales, éléments clés de la vision fondatrice, devraient comprendre des dimensions se rapportant à soi, par exemple l’autonomie, le courage, l’imputabilité, l’autonomie financière, l’honnêteté, l’art, etc. D’autres valeurs couvrent des aspects reliés aux autres, notamment la solidarité, la coopération ou la contribution à une réalisation collective. À chacun de trouver ses valeurs fondamentales et de les prioriser. Les rencontres, les réflexions et les lectures permettent de saisir ce qui est important pour soi.

68 2. La vision distinctive. La vision distinctive s’articule autour de ce qui représente la particularité d’un individu par rapport aux autres : ses intérêts, ses talents, ses qualités, son savoir, ses compétences. Elle permet de cerner sa propre valeur, sa contribution potentielle dans un contexte donné, une organisation ou dans la vie en général.

69Dans une entreprise, la vision distinctive amène la personne à exercer son leadership parce qu’elle est consciente du caractère unique de son apport potentiel. Lorsque l’on possède une vision distinctive, on s’investit davantage dans des situations où cette vision peut se concrétiser. Dans le cas contraire, la participation aux débats est davantage marquée par le silence ou le conformisme, puisque l’individu n’est pas conscient de l’apport unique qu’il peut fournir. On observe fréquemment un déséquilibre dans la contribution respective des membres d’une équipe de direction. Certains préfèrent se taire non seulement par conformisme, mais aussi parce que la vision distinctive leur faisant défaut, ils ignorent leur propre valeur tout en se comparant défavorablement aux plus hardis. C’est dommage, car leur contribution pourrait s’avérer utile et accroître leur capacité à intervenir efficacement.

  • 6 Lacasse, R. (1988), Joseph-Armand Bombardier, Le rêve d’un inventeur, Montréal, Libre Expression. (...)

70Joseph-Armand Bombardier a d’abord axé sa vision sur son talent pour la fabrication d’objets ; enfant, il construisait déjà des jouets mécaniques. Son intérêt pour les inventions mécaniques, jumelé à la conviction qu’il pouvait réussir, sera le fondement de sa vision personnelle liée à l’invention et à la production de véhicules divers : certains utilisés pour circuler sur la neige, d’autres pour l’exploration pétrolière ou le commerce forestier6.

71Dans les organisations ou les collectivités, les individus osent poser des actes de leadership lorsqu’ils saisissent ce que leur contribution potentielle représente. Ils restent passifs ou se contentent d’exécuter leur tâche sans enthousiasme lorsqu’ils n’ont pas intégré cette vision distinctive de leur potentiel présent et à venir.

72Il appartient à chacun d’articuler une vision personnelle distinctive et mobilisatrice sans attendre d’avoir un talent exceptionnel. Un travail de 5, 10 ou même 15 ans centré sur nos intérêts véritables permet d’actualiser considérablement tout potentiel.

73La vision distinctive peut s’élaborer durant les phases initiales de la formation de l’identité, alors que l’adolescent s’interroge sur ce qu’il est, ce qu’il aime, ce qu’il désire, et qu’il se demande en quoi il est semblable à ses pairs et à ses parents et en quoi il s’en distingue. Bien qu’ébauchée à l’adolescence, la vision distinctive est modulée tout au long de la vie par les intérêts, les expériences, les rencontres, les observations sur soi et sur son milieu et, bien entendu, les occasions qui se présentent. Il est donc possible de l’articuler à tout âge, mais plus tôt elle sera précisée, plus elle portera des fruits. Sous l’angle du talent et des intérêts, la vision personnelle libère une quantité et une qualité inestimables d’énergie. Cela suppose, naturellement, que l’on ait découvert ce talent et ces intérêts. À cette fin, on peut explorer deux avenues : 1) S’exposer à diverses expériences et donc à différentes visions du monde le plus tôt possible. Cela veut dire découvrir de nouveaux centres d’intérêt, rencontrer de nouvelles personnes issues de différents groupes, interroger les gens, observer, lire ; 2) Développer un ou plusieurs des intérêts qui s’éveillent spontanément et nous procurent du plaisir ainsi qu’un sentiment d’accomplissement. C’est ce que font généralement les inventeurs, les artistes, les chercheurs, les organisateurs communautaires ou les entrepreneurs. La poursuite de ses intérêts permet d’exceller tout en fournissant une contribution appréciable à un domaine ou à une collectivité. C’est ce qu’a fait Steve Jobs en cultivant sans relâche son intérêt pour la micro-informatique.

74La curiosité et l’ouverture aux autres, combinées à un processus de comparaison avec d’autres, favorisent l’identification de son talent, de ses intérêts et de son apport potentiel.

75La vision distinctive associée à la vision fondatrice correspond à un deuxième stade de maturité dans l’actualisation du capital de leadership, puisqu’il est fondée sur une meilleure connaissance de soi.

76Des questions sous-jacentes à la vision distinctive sont proposées ci-après.

Tableau 6.2. La vision distinctive : trois questions correspondantes

1. Quels sont nos intérêts ? Qu’aime-t-on faire le plus, et le moins ? S’agit-il d’activités concrètes, de recherche, de conception, d’application ? Sont-elles dans le domaine des arts, des sciences, des affaires, de la santé, des sciences humaines, du génie ? Préfère-t-on travailler seul ou en équipe ? Souhaite-t-on agir localement ou dans une autre région du pays ou du monde ? Qu’est-ce qui procure le plus de satisfaction, de sentiment d’accomplissement et d’expérience optimale ?
2. Quels sont ses talents, ses lieux d’excellence privilégiés ? Quel apport unique représente-t-on ? Que fait-on pour développer ou approfondir un talent et ses intérêts ?
3. Existe-t-il un besoin auquel ce talent et ces intérêts pourraient répondre ? Quel est-il ? Que peux-t-on faire pour mieux identifier ce besoin, mieux le comprendre ?

77 3. La vision générative. La vision générative est inspirée par la préoccupation face à l’avenir des générations futures, au développement durable, au bien-être des humains dans une perspective à long terme. Ces générations futures peuvent se limiter à la famille immédiate. Cependant, les leaders émergents, aspirants ou potentiels, ciblent une collectivité plus vaste, par exemple les jeunes, des groupes de citoyens, une organisation, des membres d’un ordre professionnel, des groupes défavorisés, des organisations sans but lucratif. Cette vision générative correspond au niveau supérieur de maturité du leader. À ce stade, il cherche à contribuer au développement d’une organisation ou d’autres collectivités.

78Quel héritage veut-on laisser ? Quels sont les besoins de la collectivité auxquels on s’associe ? Quelles contributions peut-on faire, comment, avec qui et auprès de qui ? Quels accomplissements pourraient être une source de satisfaction dans un bilan de vie ?

  • 7 Collins, J. (2003), « What these Extraordinary Leaders Can Teach Today’s Troubled Executives », Fo (...)

79Cette volonté de laisser un patrimoine de valeur à une collectivité est l’un des traits distinctifs des grands leaders. Selon l’auteur Jim Collins, seuls ceux qui ont créé un héritage durable pour la collectivité et dont les réalisations ont survécu à leur passage peuvent être considérés comme de grands leaders7.

80Une vision générative forte ne peut s’articuler au début d’une vie active chez la majorité des gens. En effet, l’individu doit avoir eu au préalable une certaine expérience du monde qui l’entoure pour en comprendre les besoins. Il doit être sorti de la recherche d’identité à l’adolescence et être devenu plus conscient de son environnement et du rôle qu’il peut y jouer.

81David Packard de la compagnie Hewlett-Packard avait une vision générative. Pour lui, la mission fondamentale de l’organisation était de donner une dignité à ses employés et non pas être à la recherche effrénée du profit maximal et à court terme. La vision de Robert Dutton s’inscrit dans le même registre : créer d’abord un environnement social où les uns et les autres peuvent s’accomplir tout en ayant des pratiques d’affaires honnêtes et rentables. La vision que Maria Fernandez avait développée dans son organisation était générative puisqu’elle portait sur la fondation d’une entreprise rentable qui créerait des emplois permanents pour ses employés et leurs familles. C’est le souci de la famille, des générations et de la durabilité qui en fait une vision générative. Lorsqu’elle embauche un individu, Maria Fernandez affirme que c’est toute une famille qu’elle invite à se joindre à l’organisation.

82Tous ceux et celles qui se sont donné comme mission de travailler à l’amélioration de la qualité de vie des autres, de laisser aux générations futures un environnement plus sain et d’assumer la responsabilité sociale de leur entreprise exercent un leadership activé par une vision générative.

83Dans les sociétés occidentales de plus en plus individualistes, les leaders animés d’une vision générative ont besoin d’appuis au sein de la société, et la société a aussi besoin de favoriser l’essor de cette vision chez le plus grand nombre. Les formateurs, les coachs, les mentors, les passeurs et les parents peuvent éveiller une vision générative en posant les bonnes questions et en mettant les aspirants au leadership en relation avec des individus susceptibles de les appuyer.

84Le tableau 6.3 propore quelques questions susceptibles d’alimenter une réflexion sur la vision génétative.

Tableau 6.3. La vision générative : quatre questions correspondantes

1. Quel avenir souhaite-on pour la jeune génération et les suivantes ? Quel milieu de vie veut-on créer ? Quel héritage écologique veut-on laisser ? Quelle éducation souhaite-t-on pour les jeunes ? Quels espoirs ?
2. Quels scénarios, optimistes et pessimistes, sont plausibles pour diverses collectivités : adolescents du quartier, élèves de l’école, familles de réfugiés, équipes au travail, communauté professionnelle, communauté organisationnelle, etc. ? Quels gestes de leadership individuels et collectifs leur assureraient un meilleur avenir ?
3. Que faire, individuellement et collectivement, pour concrétiser un scénario optimiste ? Que faire pour empêcher que le scénario pessimiste se réalise ?
4. Quelle place donner à la composante humaine au sein de l’organisation, de la société ? Quelle place à la famille ? À la relève ?

85Les niveaux de vision du leadership décrits précédemment génèrent une actualisation différente des points de vue de l’intensité, de la portée et des actions. La figure 6.1 illustre que la vision peut être fondatrice, distinctive ou générative, quelle que soit son champ d’application (vision communautaire, professionnelle, organisationnelle ou supraorganisationnelle).

Figure 6.1. La typologie de visions : variété et profondeur

Figure 6.1. La typologie de visions : variété et profondeur

86Définir une vision fait émerger un capital optimal de leadership, puisque visualiser ses aspirations augmente considérablement les chances qu’elles se réalisent s’il s’ensuit un déploiement d’efforts, une concentration des énergies requises pour la réaliser et une direction dans les initiatives et la prise de décisions.

L’évolution dynamique de la vision

87La plupart des leaders rencontrés admettent ne pas avoir eu au départ une idée très précise du chemin qu’ils voulaient emprunter. Cependant, ils ont déterminé relativement tôt une certaine façon de mener leur vie (vision fondatrice) et ils se sont toujours montrés ouverts aux occasions et aux rencontres. La vision personnelle et le sens à donner à sa vie, si difficiles à cerner et pourtant essentiels à l’actualisation du capital leadership, ne sont pas des entités statiques puisqu’elles se conjuguent à l’ouverture à l’expérience et aux occasions qui se présentent.

  • 8 Planel, N. (2009), Sur les pas d’Obama, le renouveau de la gauche américaine, Hachette Littérature (...)

88Un exemple actuel de l’élaboration dynamique d’une vision est sans contredit le président américain Barack Obama. L’histoire sera en définitive seule juge de son leadership, mais son parcours révèle à quel point la vision se construit grâce à la connaissance de soi, à la réflexion et à l’expérience. Après des années de doute, une formation universitaire en littérature, une amorce de carrière comme rédacteur financier et son expérience d’organisateur communautaire, Barack Obama finit par réaliser ce qu’il souhaite faire de sa vie : améliorer le niveau socioéconomique et l’environnement de ses concitoyens, et les mobiliser autour de cette idée. « Barack n’est pas d’abord un politicien, a dit son épouse Michelle. C’est un activiste social (community activist) qui explore la viabilité de la politique pour changer les choses8. »

89D’autres exemples illustrent la construction dynamique d’une vision. Cécile Bonnefond, à la tête d’une division européenne de Nestlé en 2001, affirmait que, si elle occupait ce poste, c’était en raison de l’idéal qu’elle s’était tracé (vision fondatrice) et des efforts qu’elle avait consentis. Elle rapportait du même coup que plusieurs chances s’étaient présentées. Même si elle disait ignorer où elle serait trois ou cinq ans plus tard, elle n’était pas inquiète, persuadée que des occasions importantes se présenteraient. Elle est actuellement présidente des champagnes Veuve Clicquot Ponsardin.

  • 9 Lacasse, R. (1988), Joseph-Armand Bombardier, Le rêve d’un inventeur, Montréal, Libre Expression.

90Joseph-Armand Bombardier a centré sa vision et ses rêves sur l’invention de véhicules, parce que c’était sa passion et aussi pour leur utilité sociale. Pour parvenir à ses fins, il a investi temps, énergie, efforts et économies. Pendant 10 ans, il a consacré toutes ses forces à ce que certains considéraient comme une quête folle ou une idée fixe, alternant entre les périodes de découragement et d’espoir9. Les échecs ne l’ont pas détourné de son projet, car il était convaincu du bien-fondé de son invention et de sa capacité à atteindre son but. Avoir gardé le cap et fait preuve d’un certain opportunisme finiront par porter fruit. En 1936, il obtiendra son brevet pour l’invention de l’autoneige. Il aurait pu s’arrêter là et vendre son invention à profit, mais son but ultime, tout comme un goût du risque irrépressible, l’amèneront à changer le cours de sa propre histoire. En 1937, il se lance dans la fabrication d’autoneiges, en permettant aux familles de son village de se joindre à lui dans cette aventure et de bénéficier en quelque sorte des fruits de son invention.

91En résumé, circonscrire sa vision personnelle libère les énergies essentielles à l’actualisation du leadership. Dans les organisations, le même défi vaut pour les équipes qui veulent exercer un leadership partagé.

Leadership partagé et vision

92Au sein des groupes, la vision constitue aussi la force d’actualisation du leadership partagé. Sans vision, et par conséquent sans but commun mobilisateur, les individus se replient dans leur silo respectif de tâche ou d’expertise, bref dans leur individualisme. Tout groupe doit circonscrire cette vision commune qui peut être à la fois fondatrice, distinctive et générative.

93La vision est fondatrice lorsque les valeurs de base sont claires ; distinctive lorsque le groupe a cerné ce qui constituait sa spécificité en lien avec son but et sa collectivité ; elle est générative lorsque la vision tient compte de la relève, des jeunes générations et du développement durable.

  • 10 Entrevues réalisées avec M. Ross en décembre 2007 et en novembre 2009.

94Les valeurs au cœur de la vision des Innus d’Essipit sont celles léguées par leurs ancêtres, c’est-à-dire des valeurs communautaires de partage et d’entraide, d’ouverture sur le monde et de respect de la nature. Leur devise « Pour nos pères et nos enfants » rend compte de l’importance qu’ils accordent à leurs origines, à leur histoire et à l’avenir qu’ils veulent bâtir pour leurs enfants10. Aux yeux de M. Ross, le Chef de bande des Innus d’Essipit, ces valeurs servent de phares lors des prises de décisions. De pauvre et peu scolarisée, Essipit est devenue en quelques décennies une société relativement prospère, autonome et affichant un taux d’obtention du diplôme d’études secondaires de 95 %.

  • 11 Entrevue réalisée avec Mme Rouaud en mars 2009 et article publié en 2008 par Marie Allard dans La (...)

95Un exemple de vision mobilisatrice au cœur du leadership partagé est celui de la direction de l’école La Voie, un établissement secondaire de Montréal où les résultats scolaires présentent le meilleur taux d’amélioration sur cinq ans parmi plus de 400 écoles secondaires. En 2003, le taux d’élèves obtenant un diplôme d’études à cette école secondaire était de 22 %. En 2008, il était de 80 %, faisant passer l’école La Voie du 444e au 212e rang au palmarès des écoles. La clé de ce succès a été la promotion de la réussite scolaire grâce à un meilleur accompagnement des élèves (heures supplémentaires d’enseignement du français, cours de récupération en français et en mathématiques offerts le samedi), la reconnaissance des efforts et plus de rigueur dans l’application du code de vie. Chaque décision de la directrice Roseline Rouaud et son équipe est prise dans cette optique. Au cœur de l’engagement de l’équipe de direction et des enseignants, il y a une vision du potentiel des jeunes fondée sur des valeurs de travail et de rigueur11.

  • 12 Poulin, P. (1990), Histoire du Mouvement Desjardins, Tome I, Desjardins et la naissance des caisse (...)

96Le leadership partagé a été central aux réalisations d’Alphonse Desjardins, fondateur du Mouvement Desjardins, puisque, comme le souligne l’historien Pierre Poulin, la multiplication des caisses relevait d’une dynamique sociale qui a permis de concrétiser une vision collective et partagée : développer la force économique des Canadiens français grâce à la coopération et l’entraide économique12. Les différents partenaires ont contribué par leur propre leadership à l’essor du Mouvement Desjardins : les curés des paroisses ont été les prometteurs du changement auprès de leurs paroissiens ; les politiciens ont usé de leur influence pour faire modifier les lois sur le crédit coopératif ; l’épouse d’Alphonse Desjardins a géré la caisse de Lévis pendant les séjours de son mari à Ottawa.

97La démarche entreprise au poste de police du quartier Saint-Michel, dans le nord de Montréal, est un autre exemple de leadership partagé et dont les citoyens sont au cœur de la vision. Dans ce quartier plutôt défavorisé, la pauvreté est endémique et les désordres urbains y sont plus fréquents qu’ailleurs. Maintenir la paix, prévenir la criminalité et assurer la sécurité de tous les citoyens est un défi de taille. Le poste de quartier a néanmoins réussi, en quelques années, à réduire le taux de délinquance et à améliorer la sécurité publique.

98Dirigé par le commandant Fady Dagher, ce poste vit un leadership partagé animé par une seule et même vision : faire du quartier un endroit où tous les citoyens se sentent en sécurité, ainsi que les traiter avec dignité, même en état d’arrestation. En plus de la diminution considérable de la délinquance juvénile, ce sont les innombrables situations illustrant la prévention et la collaboration communautaire qui s’avèrent la véritable mesure du succès.

99À titre d’exemple, au lendemain des émeutes dans l’arrondissement voisin de Montréal-Nord (à la suite du décès de Fredy Villanueva) en 2008, tous les partenaires sur le terrain, les organismes communautaires, le milieu associatif et les policiers de ce quartier se sont rencontrés pour évaluer la situation et décider s’il était préférable d’annuler une soirée de danse hip-hop, où on attendait 400 jeunes probablement en crise et en colère. Cette réunion ad hoc n’aurait pu avoir lieu sans les partenariats établis au cours des années précédentes, qui tentaient de recréer l’esprit d’un village. D’un même accord, il a été décidé de permettre le rassemblement. La soirée s’est déroulée sans anicroche. Les policiers se sont faits discrets, avec l’appui des membres de la communauté.

100Dans les grandes villes du monde, après des incidents avec les forces de l’ordre, la stratégie privilégiée est généralement une démonstration de force et des gestes d’intimidation de la part des policiers plutôt que la collaboration sur le terrain et l’établissement d’un climat de confiance. Cependant, plus souvent qu’autrement, cette stratégie crée des débordements comme on l’a vu à Paris lors des émeutes de 2005 et à Athènes pendant l’été 2008.

  • 13 Kremer, P. (2007) « Au Québec, le pari réussi de la prévention », Le Monde, 6 octobre ; Gagnon, K. (...)

101Le poste de quartier Saint-Michel est devenu une référence internationale en matière de prévention et il est la preuve que la police de proximité est une approche gagnante. Le policier Evens Guercy a mis sur pied, en collaboration avec l’école secondaire et d’autres partenaires, un club de boxe pour les jeunes. Le policier Charles Dubois agit en collaboration étroite avec tous et ne se gêne pas pour aller rencontrer les parents chez eux pour discuter. Le poste Saint-Michel a été cité en exemple dans le journal Le Monde et des délégations sont venues d’Europe pour s’en inspirer13.

102Le leadership partagé au poste de quartier Saint-Michel se déploie au sein même de l’équipe de direction dont les membres déterminent ensemble les enjeux et les axes d’intervention. Il se décline aussi en étroite collaboration avec les partenaires sur le terrain : la Maison d’Haïti, les entraîneurs de différents clubs sportifs, les intervenants sociocommunautaires, les leaders politiques de la municipalité et de l’arrondissement, les employés municipaux des services des sports et des loisirs, les directions d’école, les médias communautaires et les organisations de parents. Le leadership partagé se manifeste dans la collaboration de terrain, et ce, chaque jour, à tout moment, autour de la même vision et des mêmes valeurs.

***

103L’actualisation optimale de notre capital de leadership passe nécessairement par la recherche d’une vision personnelle mobilisatrice enracinée dans nos valeurs fondamentales, notre apport distinctif et notre contribution visant le bien-être à long terme de la collectivité.

104Sur le plan collectif, la vision ou le but commun de tout groupe, équipe, organisation ou société, demeure sans contredit la source d’une vitalité qui permettra de rassembler les forces vives en vue de sa réalisation.

Notes

1 Csikszentmihalyi, M. (1990), Flow: The Psychology of Optimal Experience, New York, HarperPerennial/HarperCollins.

2 Csikszentmihalyi, M. (2004), Vivre. La psychologie du bonheur, Paris, Robert Laffont. Traduit de l’anglais par L. Bouffard.

3 Les plus grandes entreprises du Canada, Financial Post, édition spéciale, juin 2004.

4 Girard, M. (2004), « RONA, l’entrepôt », La Presse, section Affaires, 9 mai.

5 Mailhot, S. (2004), 40 ans de succès, Kingsey Falls, éditions Cascades.

6 Lacasse, R. (1988), Joseph-Armand Bombardier, Le rêve d’un inventeur, Montréal, Libre Expression. Voir le site du musée J. Armand Bombardier <http://www.fjab.qc.ca/fr/content/jab/biographie>.

7 Collins, J. (2003), « What these Extraordinary Leaders Can Teach Today’s Troubled Executives », Fortune, vol. 148, no 2, p. 55-68.

8 Planel, N. (2009), Sur les pas d’Obama, le renouveau de la gauche américaine, Hachette Littératures, p. 80.

9 Lacasse, R. (1988), Joseph-Armand Bombardier, Le rêve d’un inventeur, Montréal, Libre Expression.

10 Entrevues réalisées avec M. Ross en décembre 2007 et en novembre 2009.

11 Entrevue réalisée avec Mme Rouaud en mars 2009 et article publié en 2008 par Marie Allard dans La Presse.

12 Poulin, P. (1990), Histoire du Mouvement Desjardins, Tome I, Desjardins et la naissance des caisses populaires, 1900-1920, Montréal, Québec Amérique.

13 Kremer, P. (2007) « Au Québec, le pari réussi de la prévention », Le Monde, 6 octobre ; Gagnon, K. (2008), « La police tricotée serrée », <cyberpresse.ca>, 23 septembre.

Table des illustrations

Titre Figure 6.1. La typologie de visions : variété et profondeur
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