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Le leadership partagé

 | 
Édith Luc

4. Renforcer sa résilience

Texte intégral

Les aspirants leaders ont tous dû affronter des obstacles. Ils ont appris à les surmonter et même à en faire fi. Fortifiés par ces expériences, ils ont été en mesure de relever des défis toujours plus grands. Persévérance, entêtement, engagement, conviction, détermination, obsession… Peu importe les termes choisis, ce sont différentes facettes d’une qualité essentielle à l’actualisation du leadership : la résilience. Comment bâtir cette résilience ? Peut-on développer cet attribut chez d’autres pour favoriser le leadership partagé ? Ces questions font l’objet du présent chapitre.

  • 1 Morand, P. (1976), L’allure de Chanel, Paris, Éditions Hermann, p. 24.

1Gabrielle Chanel s’est retrouvée dans un orphelinat avec ses deux sœurs après avoir perdu sa mère à 12 ans. Personne n’aurait pu croire à cette époque qu’elle allait révolutionner l’industrie de la mode. Ses tantes, à qui elle rend visite à l’occasion, lui répètent qu’elle est un cas sans espoir : « Tu mourras sur la paille1. » Les religieuses se souviennent d’elle comme de quelqu’un de plutôt maladroit dans les arts ménagers, la cuisine et la couture !

  • 2 Fiemeyer, I. (1999), Coco Chanel, Un parfum de mystère, Paris, Payot.

2Coco Chanel commence sa vie d’adulte au tournant du XXe siècle, alors que les femmes ont peu de droits et aucun accès à du financement pour se lancer en affaires. Elle réussira malgré tout. Ses sœurs, pourtant issues du même milieu, n’ont pas fait preuve de la même résilience. Julia s’est suicidée à l’âge de 28 ans et Antoinette est morte à 33 ans en Argentine dans des circonstances nébuleuses2. Un des deux frères de Gabrielle Chanel a mené une vie vagabonde, à l’image de leur père.

3Au moment d’écrire ces lignes, le président Barack Obama fait face à une crise majeure. On s’oppose avec hargne à son plan de réforme de la santé. Les manifestations publiques d’opposition à son projet se succèdent. Des menaces contre lui circulent dans l’Internet. Il se fait traiter de menteur devant des centaines de millions de téléspectateurs. Y faire face avec courage, c’est déjà faire preuve de résilience. Comment s’est-il préparé à affronter ces marques d’hostilité ? Aura-t-il la force de défendre ses idéaux jusqu’au bout ? Toutes ces questions sont liées au concept de résilience.

4L’image du leader héros aux caractéristiques exceptionnelles, qui jaillit d’une situation comme un sauveur et réussit sans trop d’effort, est obsolète en plus d’être irréaliste. L’étude du parcours des leaders, qu’ils soient chefs d’équipe, gestionnaires, chefs d’état, entrepreneurs ou créateurs, montre bien que le chemin vers la réussite est toujours parsemé d’obstacles. Et que surmonter ces obstacles exige, au départ, du courage et un capital de résilience.

5L’adversité et le risque font partie de l’itinéraire de tous ceux qui osent ou qui aspirent simplement à mener leur vie à leur façon. Toute personne souhaitant actualiser son potentiel unique et, à plus forte raison, tout candidat à l’exercice du leadership, doit développer continuellement sa résilience.

6Les pages qui suivent illustrent le rôle de la résilience dans l’actualisation du leadership, chez les individus comme chez les groupes. Ce chapitre propose un modèle pour renforcer la résilience individuelle, inspiré d’études chez des personnes ayant réalisé leur potentiel de leadership. Pour que le leadership partagé soit un phénomène durable au sein des équipes et des organisations, la résilience collective doit être renforcée elle aussi. Sinon, la mobilisation s’effrite à la première difficulté. Un modèle de développement de la résilience en neuf points est proposé.

7En physique, la résilience désigne la capacité d’un matériau à retrouver son état initial à la suite d’un choc ou d’une pression soutenue. Dans certains textes religieux, ce terme évoque des périodes d’introspection conduisant à la maturité spirituelle. En ce sens, la résilience est conçue comme un processus de croissance et d’apprentissage.

  • 3 Osborn, C. (1997), The Art of Resilience : 100 Paths to Wisdom and Strength in an Uncertain World, (...)

8La résilience consiste donc, après avoir traversé des périodes de transition, à en sortir grandi et mieux adapté3. Sur le plan psychologique, la résilience est la capacité de se relever après des échecs et d’affronter les défis avec persévérance. Faire face à la réalité avec détermination, donner un sens à l’épreuve et s’ajuster à la difficulté sont autant de facettes de la résilience. Ce processus de gestion de l’épreuve varie d’un individu à l’autre, selon sa personnalité, son histoire, son environnement socio-économique et le contexte du moment.

  • 4 Cyrulnik, B. (1999), Un merveilleux malheur, Paris, Odile Jacob.

9L’étude de la résilience fait intervenir la neuropsychologie, la génétique, la psychologie et la psychobiologie. Les travaux sur le sujet remettent un peu d’espoir dans les sciences psychologiques en expliquant les outils du mieux-être4. En effet, depuis quelques années, un certain nombre de chercheurs s’intéressent aux aspects positifs des personnes et des organisations, alors qu’auparavant la recherche s’attachait presque exclusivement aux aspects négatifs tels que la dépression, les troubles de la personnalité ou l’anxiété. Les connaissances issues des études sur la résilience jettent un nouvel éclairage sur la survie aux difficultés, aux déceptions et même aux traumatismes.

  • 5 Voir Clarke, A. et Clarke, A. (2003), Human Resilience, a Fifty Year Quest, Londres et New York, J (...)

10Des chercheurs se sont intéressés à la résilience chez les enfants issus de milieux défavorisés5. Pendant de nombreuses années, ils ont suivi des enfants originaires de familles où la toxicomanie, la pauvreté et la criminalité étaient endémiques. Leur objectif était de comprendre les attributs des enfants qui, une fois adultes, connaissent une existence relativement normale. Ils concluent de leurs observations que la résilience se développe à l’aide de stratégies spécifiques.

  • 6 Coutu, L. (2002), « How Resilience Works », Harvard Business Review, vol. 80, no 5, p. 46-55.

11En premier lieu, les enfants résilients se distancient mentalement de leur famille dysfonctionnelle : leurs parents, leurs frères et sœurs ont un problème, mais pas eux. Ils réussissent, de plus, à établir des liens étroits avec des personnes qui leur font du bien – un voisin, un professeur, un grand-parent. Dans les situations difficiles, ils se comportent de manière proactive au lieu de les subir passivement. Ils débordent de curiosité. Ils manifestent leur frustration ou leur douleur en riant d’eux-mêmes ou des situations, ou encore en s’exprimant par la création artistique ou l’interprétation. Enfin, malgré leur environnement immédiat anormal, ces enfants ont des notions très claires de ce qui est bien et de ce qui est mal6.

  • 7 Adger, N. W. (2003), Building Resilience to Promote Sustainability, Newsletter of IHDP (Internatio (...)

12Bien qu’une grande partie de la recherche sur la résilience psychologique provienne de l’observation de milieux problématiques (parents abusifs, quartiers criminalisés, zones de guerre), les conclusions s’avèrent fort utiles dans d’autres contextes – organisationnels ou communautaires. Il existe d’ailleurs une littérature de plus en plus abondante sur la résilience des communautés, des groupes ou des sociétés7. Ces recherches ont donné lieu à des programmes d’entraînement à la résilience dans certains milieux scolaires, notamment aux États-Unis.

Résilience et leadership

13L’étude du parcours des leaders montre l’importance de ce trait de caractère dans le développement du leadership. Churchill, par exemple, est considéré comme l’un des hommes politiques les plus résilients du XXe siècle. Pensionnaire toute son enfance et toute son adolescence, il est critiqué par ses professeurs et ses parents pour sa nonchalance. Dans l’un de ses bulletins scolaires, le directeur de l’établissement déplore sa mauvaise conduite et souligne qu’il n’est pas digne de confiance, pour conclure qu’il n’a aucune ambition.

  • 8 Jenkins, R. (2002), Churchill, A Biography, New York, Macmillam.

14Son père n’entrevoit son avenir que comme une existence malheureuse et futile. Churchill décidera, au décès de son père, de mettre tous ses efforts à tromper la prédiction paternelle. Une des leçons qu’il transmettra aux jeunes élèves de son école quelques dizaines d’années plus tard est son fameux : « Never, never, never give in » (n’abandonnez jamais). L’histoire de sa vie est marquée de nombreuses déceptions, obstacles et crises de dépression. Il est certain que ses échecs politiques l’ont préparé à faire face aux défis de la Deuxième Guerre mondiale en le rendant capable d’envisager la victoire malgré les défaites sur différents fronts8.

  • 9 Anaut, M. (2003), La résilience : surmonter les traumatismes, Saint-Germain-du-Puy, Nathan.

15Renoncer à son objectif à la première difficulté est le contraire d’actualiser son leadership. Développer sa résilience, c’est s’assurer l’énergie constructive nécessaire au leadership. Cette capacité se forge progressivement et, comme pour la condition physique, des efforts continus sont nécessaires à son maintien, car elle n’est jamais acquise une fois pour toutes9.

  • 10 Hartland, L., Harrison, W. Jones, J. R., Reiter R. (2005), « Leadership behaviors and subordinate (...)

16D’après les études, les employés et les équipes sont d’autant plus résilients que leurs leaders désignés manifestent des comportements favorisant la résilience, notamment, concevoir les difficultés comme des défis et les défaites comme des occasions d’apprentissage, valoriser l’appréciation des individus plutôt que le blâme, utiliser l’humour et les arts comme soupape en situation de stress10. Churchill recourait à la peinture pour vaincre son « chien noir » (black dog) euphémisme désignant ses crises de dépression.

17Carole est une leader qui a su développer la résilience au sein de sa nouvelle équipe en réagissant avec courage au harcèlement dont elle faisait l’objet de la part d’un membre récalcitrant de son équipe. Ce dernier manipulait habilement le personnel de son service. Ardent défenseur du statu quo, il avait manifesté une hostilité ouverte envers sa chef dès son entrée en fonction. Malgré les abus dont elle a été la victime (coups de fil anonymes, intimidations physiques, atteintes à sa réputation), elle a non seulement gagné le respect de son équipe, mais elle leur a montré de surcroît comment faire face à l’adversité : elle s’est appuyée sur ses valeurs fondamentales, elle a expliqué la raison d’être des changements dans son service, elle a réitéré sa confiance en la capacité de son équipe de réussir et elle est restée calme devant les comportements hostiles. Un an plus tard, son équipe est ressortie grandie de cette épreuve de force, plus soudée, mieux en mesure de relever les défis.

18Dans un monde complexe marqué par les changements rapides, la résilience est à la fois une condition préalable à l’exercice du leadership et une de ses retombées.

19Elle est « condition » puisque la résilience permet de faire face aux défis mêmes du leadership en donnant du courage ; oser dire et agir demande du courage, tout comme faire face à la controverse. Assumer les responsabilités associées à l’exercice du leadership exige une bonne dose de résilience. C’est ce que Carole a prouvé.

20La résilience découle également de l’exercice même du leadership, qui révèle à l’individu les forces insoupçonnées qu’il possède. Si l’on sait profiter de l’adversité, certaines idées peuvent être consolidées du fait d’avoir été mises au défi. La volonté de maîtriser les situations augmente. Des alliés insoupçonnés peuvent se manifester dans la tourmente. Ébranlées au départ, la confiance en soi et la tolérance aux revers se raffermissent, puisqu’on se sait capable désormais de traverser les épreuves.

21Eleanor Roosevelt disait que vivre des situations a priori impossibles à envisager rend la personne plus libre, simplement parce qu’elle a surmonté la difficulté.

  • 11 Le Center for Creative Leadership est une institution à but non lucratif dédiée au développement d (...)

22Finalement, la résilience est au leader ce que l’endurance est à l’athlète : peut-être lui faut-il une disposition au départ, mais elle est surtout le fruit de son entraînement. De plus en plus de programmes de formation au leadership incluent des activités de développement de la résilience (voir le Center for Creative Leadership)11.

Résilience et leadership partagé

  • 12 Walsh, F. (2006), « Foundations of a family resilience approach », in F. Walsh (ed.), Strengthenin (...)

23Le leadership partagé est un équilibre entre le leadership vertical (ou formel) et le leadership horizontal issu de la force collective du groupe et du leadership de chacun. Le leadership partagé s’avère être un vecteur de la résilience des personnes et des collectivités en favorisant un sentiment de contrôle sur les situations qui les concernent12. Ce sentiment de contrôle découle de leur participation à la définition des enjeux, à la recherche de solutions, à la prise de décisions et à l’influence observable de leur collaboration.

24Dans un poste de police de quartier, l’équipe de Fady pratique un leadership partagé depuis quelques années. Elle fait preuve d’une grande résilience malgré plusieurs revers dans ses efforts collectifs pour prévenir la criminalité juvénile. Les membres de l’équipe déterminent ensemble les enjeux prioritaires, les solutions possibles, les objectifs et les axes d’intervention selon lesquels le progrès peut être mesuré. Tout ceci donne à l’équipe un sentiment de contrôle. Par ailleurs, les membres de l’équipe savent s’encourager, se soutenir mutuellement, voire rire de certaines situations. Ils ne se sentent jamais seuls dans l’adversité.

25L’interdépendance entre les acteurs du leadership partagé développe un capital intellectuel et social qui renforce la résilience. Le capital social dans l’exercice du leadership partagé se définit ici comme les liens de confiance, de réciprocité et de respect de même que comme le plaisir de contribuer ensemble à l’objectif commun. Le capital intellectuel, en revanche, peut être considéré comme l’ensemble des ressources collectives de savoir, de savoir-faire et de créativité issues de l’association des personnes partageant l’exercice du leadership.

26Le leadership partagé favorise donc la résilience de ses acteurs devant l’adversité. Paradoxalement, il pose des défis qui exigent un certain niveau de résilience.

  • L’apprentissage d’une autre forme de pouvoir (pouvoir collectif) et la capacité de tolérer les erreurs qui accompagnent inévitablement l’exploration d’un nouveau mode de fonctionnement.
  • Les efforts requis par l’apprentissage de formes supérieures de dialogue, autant de la part du leader désigné que de la part de chacun des membres du groupe, et, par conséquent, le courage d’exprimer ses idées.
  • La nécessité de faire confiance au groupe et en sa capacité de s’améliorer malgré les égarements au début.
  • La responsabilité assumée par chacun en regard des décisions collectives.
  • Les adaptations qu’exige l’arrivée d’un nouveau membre ou d’un nouveau chef formel.
  • Les revers et défaites éventuels qui sont le lot de tout groupe s’étant fixé un objectif.
  • 13 Poulin, P. (1990), Histoire du Mouvement Desjardins, Tome I, Desjardins et la naissance des caisse (...)

27Les bénéfices compensent cependant largement les difficultés associées aux défis puisqu’ils favorisent justement le développement de la résilience grâce au dynamisme issu de la coopération, ou pour reprendre les termes d’Alphonse Desjardins : « Cette vitalité énergétique que l’on puise à coopérer ensemble et qui permet de surmonter plus facilement les obstacles13. »

28Dans l’exercice du leadership partagé, la résilience collective est essentielle à l’atteinte de l’objectif commun. De plus, chacun peut être un tuteur de résilience pour l’autre.

29Dans la section qui suit, les différents visages de l’adversité sont décrits pour que le lecteur puisse cerner les diverses formes de résilience et les compétences sur lesquelles elles reposent, en lien avec l’exercice du leadership.

Les différents visages de l’adversité

30Pline le Jeune, historien de l’Antiquité, disait : « La prospérité montre les heureux, l’adversité révèle les grands. » L’adversité peut fortifier la personne en l’accoutumant à des difficultés de nature et de degrés variables et en lui donnant suffisamment d’assurance pour y faire face. Elle lui offre aussi l’occasion de développer des compétences spécifiques dans des domaines tels que la négociation, l’argumentation, la gestion de situations complexes, la recherche de solutions et de consensus et la focalisation sur les aspects positifs. L’adversité met en lumière des points de vue importants et, par le fait même, elle permet à l’individu, par exemple, de se poser des questions sur un projet, sur la façon de le proposer, de l’implanter et, conséquemment, de l’améliorer.

31L’expérience de l’adversité peut donc s’avérer bénéfique. Les formes que peut prendre l’adversité se classent dans trois catégories principales, détaillées ci-après pour aider à les reconnaître et à les surmonter.

32 1. L’adversité externe. L’adversité externe désigne les difficultés issues de l’environnement où évolue un individu.

33Les problèmes émanant de l’environnement peuvent être subtils ou évidents : absence de soutien de la part des proches, des pairs ou des supérieurs immédiats, exclusion de groupes, coalition d’opposants, boycott, échec, menace, perte de privilèges ou de statut, échec professionnel ou attaque directe.

34Gabrielle Chanel a connu plusieurs de ces formes d’adversité aucun soutien de la part de son père qui l’a abandonnée et qu’elle n’a jamais revu, aucun soutien de la part de ses tantes, exclusion de la société bourgeoise compte tenu de son statut de « pauvre orpheline », environnement social peu ouvert à l’exercice d’une profession féminine autonome, boycott de son projet de boutique par son premier ami, sans compter la colère de ses premiers employeurs devant plusieurs de ses initiatives.

35Être congédié, se voir retirer un projet, un emploi ou une promotion se classent dans cette catégorie. En plus de faire perdre une reconnaissance sociale, ces situations peuvent susciter le découragement, inciter la personne à remettre en question sa valeur professionnelle. En outre, lors qu’elles surviennent de manière inattendue, ces situations peuvent créer un stress traumatique.

  • 14 White, J. (1982), Rejection. Reading : Mass. Addison-Wesley, in Albert Bandura (1997), Self-effica (...)

36L’adversité prend souvent la forme d’un rejet. Rejet d’un projet, d’un manuscrit, d’une innovation, d’idées. Pour les innovateurs et les créateurs, ce type de rejet est la règle plutôt que l’exception. Le milieu des arts en fournit de nombreux exemples : les impressionnistes durent organiser eux-mêmes leurs expositions – au Salon des Refusés, justement – parce que leurs œuvres étaient systématiquement exclues par les institutions officielles à Paris. Le sculpteur Auguste Rodin fut refusé trois fois à l’École des Beaux-arts. Le peintre Vincent van Gogh ne vendit qu’une seule œuvre de son vivant, à son frère ! L’auteur John White met en scène dans son livre Rejection une panoplie de personnes résilientes qui ont réussi dans leur domaine malgré le rejet à répétition de leurs créations. Son ouvrage veut faire la preuve que les rejets ne doivent pas être interprétés comme les manifestations de failles personnelles et il invite le lecteur à persévérer envers et contre tous14.

37Être exclu des cercles d’influence pour de multiples raisons – divergence d’opinions, d’intérêts, d’affinités et de statuts, refus des collègues de collaborer – sont d’autres manifestations d’adversité externe.

38Les rumeurs portant atteinte à la réputation d’une personne, d’un groupe ou d’un projet sont l’une des formes d’adversité les plus difficiles à contrer en raison de leur aspect sournois. Ces épreuves sont de puissants agents de destruction de la confiance personnelle et collective. Les rumeurs étouffent l’expression du leadership individuel et du leadership partagé en brisant le lien de confiance entre les personnes.

39Plus les rumeurs sont monnaie courante dans une organisation, moins il y a de chances que le leadership du plus grand nombre s’y manifeste. Seuls quelques rares individus oseront s’affirmer, au prix de nombreux efforts.

40Enfin, de toutes les formes d’adversité externe, les attaques directes, les intimidations, les menaces, sont celles qui affectent le plus la personne qui en est l’objet. Ces manifestations d’hostilité sont d’autant plus difficiles à combattre que leur auteur est habituellement en situation d’autorité ou de pouvoir.

41Philippe, un jeune aspirant leader dans une entreprise en croissance, s’est vu longuement rabroué par son supérieur immédiat devant les membres de son équipe. Cette forme ouverte d’agressivité peut être très néfaste pour l’estime de soi de même que pour la relation de confiance au sein de l’équipe. Le candidat au leadership doit apprendre à gérer ces formes d’adversité externe, car viendront inévitablement des moments où il fera face à l’opposition, justifiée ou non. Le modèle de développement de la résilience présenté plus loin propose des moyens d’y arriver.

42La dévalorisation du travail, rémunéré ou non, de la part de certains employés – exprimée par des phrases telles que « Si la fin de semaine peut arriver ! » – constitue un obstacle à l’actualisation du capital de leadership si le milieu de travail y fait écho. Indirectement, et souvent inconsciemment, cette attitude forme une barrière à toute œuvre collective en poussant au repli sur soi, à l’individualisme ou à la recherche de gratifications immédiates. Cette attitude négative s’exprime aussi par le laxisme des individus face à leurs tâches, un manque de courtoisie envers les clients, des journées de travail impunément raccourcies et des commentaires manifestant l’attente impatiente de la retraite ou d’un autre emploi.

43Pour s’immuniser contre cette forme d’adversité en vue d’actualiser son propre leadership, l’individu doit remettre en question ses valeurs et prendre des mesures pour vivre ses aspirations à l’intérieur ou à l’extérieur de ce milieu.

44Pour immuniser un groupe contre la dévalorisation du travail et actualiser son capital collectif de leadership, on doit examiner les raisons sous-jacentes à cette dévalorisation et faire en sorte que le but commun fasse suffisamment appel aux intérêts, besoins et capacités de l’équipe. En somme, il faut instaurer un dialogue authentique pour retrouver le sens collectif et s’assurer que le travail soit un gage de développement pour tous et chacun.

45 2. L’adversité interne. Les limites que l’on se fixe à soi-même appartiennent à une seconde catégorie, plus difficile à percevoir parce qu’elle est la plus silencieuse et la plus sous-estimée. Ce type d’opposition doit être maîtrisé pour que soit libéré le capital leadership individuel et collectif. Il s’agit d’une forme d’adversité sur laquelle il est plus facile d’exercer un contrôle.

46Cet ennemi intérieur revêt plusieurs aspects : 1) La méconnaissance de soi ; 2) L’autocritique ; 3) Les fausses limites ; 4) Les aspirations mal définies ; 5) Le recours à des explications erronées pour justifier l’inaction.

47Les rapports avec le milieu familial dans l’enfance expliquent souvent les empêchements à l’actualisation du capital leadership, puisque nos parents sont nos premiers modèles de leaders. Prenons le cas de Francis. Ayant vécu enfant une relation très conflictuelle avec son père, il rejetait celui-ci par tous les moyens possibles. Cette contre-dépendance vis-à-vis de son père, c’est-à-dire le rejet systématique de tout ce qui lui ressemblait, l’a empêché d’identifier ses propres talents et intérêts, jusqu’au jour où il a compris la nature de sa relation avec son père, et qui était l’homme derrière le père. Dans le cas de Francis, cette révélation est survenue grâce à la relation positive qu’il a eue avec un grand leader québécois de la finance. C’est seulement à ce moment qu’il s’est reconnu une aptitude et un intérêt pour la finance, le domaine d’activité de son père, tout en se rendant compte qu’il pouvait s’engager dans cette voie sans reproduire les comportements paternels qu’il déplorait.

48En côtoyant un deuxième modèle de leadership dans son champ de compétence et d’intérêt, il a pu saisir ce qui lui déplaisait chez son premier modèle. Par la suite, il a pu s’investir dans son domaine, trouver du plaisir à travailler, maximiser sa contribution à l’entreprise et actualiser davantage son propre style de leadership. Ce revirement de situation est survenu après 15 ans d’égarement dans des postes dont il ne savait que retirer. Aristote dit que la connaissance de soi est un plaisir impossible sans la présence d’un ami qui joue le rôle d’un miroir.

49Ne pas se connaître constitue donc une forme intérieure d’adversité et limite l’actualisation du capital de leadership. Se connaître, c’est prendre conscience de son identité, de ses capacités et de ses intérêts. Se connaître permet de devenir le leader qui sommeille au fond de soi. Sur le plan collectif, cela signifie connaître les forces et les talents des membres du groupe, leurs aspirations et leurs intérêts.

50L’autocritique est une autre forme d’adversité interne qui nuit au capital de leadership. Anne Lauvergeon, présidente d’AREVA, avoue qu’elle s’autocritiquait fréquemment à ses débuts, ne se sentant jamais à la hauteur des défis à relever. Toutefois, elle a très tôt appris, dit-elle, que la critique peut bloquer la mobilisation des énergies requises pour relever les défis, pour apprendre et pour performer.

  • 15 Bandura, A. (1977), Social Learning Theory, Englewood Cliffs (NJ), Prentice-Hall.

51La critique est encore plus nuisible lorsqu’elle recourt à des caractéristiques fondamentales de la personne telles que l’intelligence ou le talent pour expliquer des échecs. Ce type d’autocritique diminue la confiance personnelle en sa capacité de réussir. Or, un sentiment d’efficacité affaibli nuit considérablement à la performance, tout comme aux efforts investis pour réussir15.

52Il en va de même au niveau d’un groupe. Des critiques négatives adressées au groupe ou à l’un de ses membres en invoquant des dimensions sur lesquelles il n’a pas de contrôle (composition, historique, statut présumé dans l’organisation) nuit non seulement à la résilience collective, mais aussi à la performance et au sentiment d’efficacité collective du groupe, sans parler du manque de plaisir à travailler qui s’ensuit.

53Marcel, chef d’équipe, critiquait sans cesse et ouvertement, son équipe : sa composition, son manque de compétence, l’absence de motivation et finalement le manque de respect que l’équipe inspirait dans l’organisation. Il va sans dire que cette équipe était non seulement peu fière d’elle mais aussi très peu mobilisée. Peut-on la blâmer ? Un chef d’équipe (ou un chef de famille) qui croit aux forces de son équipe renforce la capacité de cette équipe à passer à travers les difficultés. Les équipes sportives en font la démonstration tous les jours.

54Une source d’adversité interne concerne les limites que l’on se fixe soi-même. Les justifications autolimitatrices prennent plusieurs formes, mais celles que l’on invoque en raison d’un prétendu manque de « talent », de l’âge ou de l’éducation sont les plus fréquentes.

55Sheila Kussner est l’antithèse de la personne qui se serait fixé des limites en raison de son âge. Cette grande dame a fondé à 50 ans l’organisation « Vivre, c’est croire » (Hope and Cope) afin de venir en aide aux familles affectées par le cancer. Coco Chanel s’est remise au travail à l’âge de 71 ans. Le fondateur de la célèbre chaîne de restaurants McDonald, Ray Kroc, a lancé cette entreprise à 52 ans…

56Les limites prétextées peuvent être attribuables au conformisme social, à une peur du risque liée au perfectionnisme, à la crainte de se tromper, d’être ridicule ou d’être l’objet de critiques, à une faible tolérance par rapport à l’inconnu, ou encore à une peur de perdre des acquis tels que le confort, des liens affectifs et la reconnaissance des autres. En plus de limiter l’énergie et le potentiel disponibles, la peur du risque réduit la faculté de tirer parti des petites et grandes occasions qui peuvent se présenter. Il appartient à chacun de déterminer à quel point il peut se permettre de prendre des risques à différents moments de sa vie. Cependant, quand cette peur dirige notre vie, il devient essentiel de l’affronter comme s’il s’agissait d’un ennemi qui se serait introduit chez soi.

57Le parcours des leaders est parsemé de risques pris à différentes étapes de leur vie. Marie-Claude Peyrache a accepté d’aller vivre en Inde et de réaliser une étude dans un domaine et dans un pays qu’elle ne connaissait pas du tout. Louis a accepté la direction d’une entreprise de 7 000 employés malgré une expérience en management très limitée. Anne Lauvergeon a accepté d’assumer des responsabilités à des postes et dans des domaines qui lui étaient jusqu’alors inconnus. Joseph-Armand Bombardier a investi toutes ses économies dans la recherche et le développement de nouveaux prototypes de véhicules. Son successeur Laurent Beaudoin a, à de multiples reprises, pris le risque d’acquérir des entreprises au bord de la faillite.

58Obama a couru le risque, à 22 ans, de quitter la profession confortable de rédacteur financier pour devenir organisateur communautaire. À 27 ans, il est retourné aux études, dans le domaine du droit. Alphonse Desjardins, sténographe à la Chambre des communes à Ottawa, a pris le pari de fonder la première caisse populaire en 1900 alors que le contexte financier de l’époque était dominé par un establishment anglophone.

59Certes, être conscient de ses limites est nécessaire, mais ces frontières peuvent être continuellement repoussées si on exploite ses capacités. Prendre un risque signifie sortir de sa zone de confort, oser. Vivre, c’est relever la tête, faire face. Benjamin Franklin, un des pères fondateurs des États-Unis disait : « Il y a bien des manières de ne pas réussir, mais la plus sûre est de ne jamais prendre de risques. »

60Comment maîtriser une peur du risque paralysante pour actualiser son capital de leadership ? Un bon moyen d’y parvenir est de rendre ces peurs explicites en dressant une liste, puis en les passant en revue dans le but de les affronter, d’évaluer leur pertinence et, s’il y a lieu, de les annihiler. Une fois l’origine de ces peurs comprise, il importe d’agir. Comme le disait Roosevelt, la seule chose dont nous devons avoir peur est la peur elle-même…

61Au niveau d’un groupe, on peut faire le même exercice pour actualiser le capital collectif dans le but de favoriser un leadership partagé. Dans un contexte de confiance et de réciprocité, on peut inviter chaque membre à énoncer ses forces, en particulier celles qui sont un atout pour la réalisation de la mission de l’équipe. Il est utile également de cerner les craintes, celles qui empêchent de dire ou de faire. Une fois explicites, ces peurs peuvent être gérées par l’action.

62Avoir une vision personnelle de ses aspirations constitue un catalyseur essentiel à la mise en œuvre de son leadership. Tous les leaders en font foi. La vision de Gandhi était celle d’une Inde unifiée, indépendante, vivant un processus démocratique à l’échelle de chaque village. Celle de Desjardins était d’améliorer les conditions de vie et la force économique des Canadiens français en créant un réseau coopératif de caisses d’épargne et de crédit, propriétés de leurs membres. L’ambition de Chanel était de créer une mode féminine au confort simple et élégant. Le rêve d’Obama est de redonner aux États-Unis sa force économique et créatrice et de rendre les soins de santé universels. Une vision claire et mobilisatrice est le premier pas vers le succès.

63Ne pas avoir de vision personnelle liée à ses aspirations, mener une vie dénuée de sens sont des formes d’adversité par défaut. Cela est vrai autant pour les individus que pour un groupe ou une société. Donner un sens à sa vie, posséder une vision de son avenir sont des éléments clés de la résilience. Les personnes, équipes, organisations ou sociétés qui ont une vision d’avenir mobilisatrice sont plus résistantes aux changements, aux frustrations et aux critiques. Elles se remotivent beaucoup plus facilement après avoir subi une défaite. Une vision personnelle ou collective synchronise les énergies positives.

  • 16 Frankl, V. (1963), Man’s Search For Meaning, New York, Pocket Books.

64Victor Frankl, psychiatre qui a connu les camps de concentration, a constaté que les prisonniers qui avaient le plus de chances de survivre étaient ceux orientés vers le futur. Un être cher à retrouver ou une œuvre à compléter. Les prisonniers qui se tiraient le mieux d’affaire étaient ceux qui étaient guidés intérieurement par un sens : parfois à leur vie, parfois à leur avenir après les camps. Sans la capacité de se projeter dans le futur, les frustrations quotidiennes, la faim, le froid, les maladies et les mauvais traitements devenaient rapidement insurmontables et le désespoir s’installait16.

65Assumer la responsabilité de sa vie, premier acte de leadership, demande de dessiner une vision de son avenir. La recherche d’un sens à donner à sa vie et la réponse à cette quête permettent de résister à bien des frustrations, et même d’en retirer des apprentissages en les mettant en relation avec ce futur que l’individu tente d’imaginer. Le chapitre 6 est consacré à l’importance de la vision et du sens dans le développement du capital de leadership individuel et collectif.

66Enfin, utiliser des explications non pertinentes pour justifier l’inaction est une autre forme d’adversité intérieure qui génère un sentiment d’impuissance, antithèse du leadership. C’est le cas lorsque la personne invoque, pour justifier une certaine passivité devant les défis, des facteurs hors de son contrôle tels que les structures organisationnelles, le manque de chance, le manque de leadership de quelqu’un d’autre, les valeurs de la société, les exigences des clients ou encore l’incompétence présumée de collègues. Ce type d’explication détourne les énergies des éléments qui sont du ressort de l’individu, à savoir l’action, la persévérance ou le développement de ses compétences.

67Devant les revers, assumer la responsabilité de sa vie en agissant sur les facteurs que l’on contrôle favorise la résilience en misant sur le sentiment de pouvoir, et ce, même si les situations ne sont pas parfaites et même, et surtout, si on ne fait pas l’unanimité.

68Les obstacles que nous nous créons à nous-mêmes constituent donc un frein important à l’actualisation de notre capital de leadership et sapent considérablement la résilience nécessaire. Nous pouvons prendre conscience de cette adversité interne en prêtant attention aux pensées que suscitent en nous les déceptions et en amorçant un dialogue authentique avec les autres.

69Dans l’exercice du leadership partagé, chaque membre affecte la résilience collective par sa façon de réagir face à l’adversité en relation avec le but commun poursuivi par l’équipe. Une discipline collective doit s’exprimer dans la façon de communiquer et d’analyser les revers. Chaque membre est un tuteur potentiel de résilience pour les autres lorsqu’il propose l’écoute, l’acceptation, la recherche de solutions et, au besoin, le recadrage des situations.

  • 17 Saint-Exupéry, A. (1939), Terre des hommes, Paris, Folio.

70 3. La facilité ambiante. Trop d’adversité, externe ou interne, peut être néfaste à l’actualisation du capital de leadership chez de nombreux individus, mais trop peu d’adversité peut l’être également. « L’homme se découvre quand il se mesure avec l’obstacle », écrit Saint-Exupéry dans Terre des hommes17.

71Rencontrer trop peu de difficultés peut être un obstacle majeur à l’émergence du leadership et à une vie bien remplie. Joseph-Marie de Koninck, mathématicien, entraîneur d’athlètes universitaires et fondateur de l’Opération Nez rouge, un service de bénévoles qui raccompagnent les personnes en état d’ébriété, l’explique très bien : il dit avoir observé que, trop souvent, les personnes talentueuses ne réussissent pas dans la vie parce qu’elles se découragent très vite devant les premières difficultés et parce qu’elles ne sont pas habituées à travailler.

72La recherche à outrance de la facilité, du bien-être personnel ou de biens matériels est une valeur de plus en plus répandue dans les sociétés contemporaines. Pourtant, elle est un inhibiteur significatif du leadership du fait qu’elle privilégie l’individualisme et dévalorise toute situation impliquant une difficulté, des efforts soutenus, du stress ou toute autre forme d’adversité, même si ce sont les défis qui favorisent le développement des individus.

73La préférence pour la facilité s’explique notamment par quatre causes principales : le confort matériel facilement accessible, la possibilité de compter sur des sources de revenus qui ne sont pas le fruit de son propre travail (revenus du conjoint ou de la conjointe, héritage, rentes, programmes gouvernementaux d’assistance), le manque d’exigence de la part des figures d’autorité (parents, professeurs, supérieurs immédiats, employeurs), et la recherche du bonheur immédiat alimenté souvent par la survalorisation des loisirs au détriment d’activités productives ou utiles.

74Le tableau 4.1 résume les différentes formes d’adversité.

75Dans les pages qui suivent, nous proposons un modèle de développement de la résilience permettant d’actualiser le capital de leadership. Il est inspiré d’études de cas et des différentes formes d’adversité.

Tableau 4.1. Différentes formes d’adversité et la facilité matérielle

I. Adversité externe

II. Adversité interne

III. Facilité matérielle

– Absence de support des proches ou des pairs
– Absence ou perte de confiance des supérieurs immédiats ou des membres de l’équipe
– Exclusion de groupes
– Coalition d’opposants
– Rumeurs et autres boycotts indirects
– Harcèlement
– Attaques directes et agressives
– Échecs et défaites personnelles, congédiements
– Dévalorisation du travail en tant que contribution à une collectivité

– Méconnaissance de soi : talents, intérêts, impacts de relations ou d’expériences passées
– Autocritique nuisible
– Fausses limites : âge, éducation
– Intolérance à l’ambiguïté
– Peur du risque, perfectionnisme
– Absence de projet de vie ou de but personnel mobilisateur
– Explications erronées ou non pertinentes

– Confort matériel facilement accessible
– Sources de revenus non issues du fruit de son propre travail
– Peu d’exigences des parents, des professeurs, du supérieur immédiat, des collègues
– Accès à des divertissements de toutes sortes
– Distractions continues
– Survalorisation des loisirs au détriment d’une vie utile

Tableau 4.2. Modèle de développement de la résilience

Social
– Contribution passées
– Contributions actuelles
– Contributions anticipées

Personnel
– Identification du sens, d’un but
– Discours intérieur
- Croire en ses capacités
-Se parler positivement
- Croire en l’effort
- Croire en un futur meilleur
– Entraînement physique régulier et saine alimentation

Professionnel
– Curiosité et ouverture à l’apprentissage
– Développement continu du savoir-faire
– Savoir global

Impersonnel
– S’entourer d’alliés
– Rechercher, repérer et maintenir les relations significatives
– Développer certaines compétences interpersonnelles : affirmation de soi, authenticité, négociation, gestion de conflits – Rechercher, repérer et maintenir les relations significatives

Le modèle de développement de la résilience

76Les stratégies maîtresses pour développer la résilience personnelle sont regroupées selon quatre axes principaux.

77 1. La dimension personnelle. La capacité de résister à l’adversité et d’actualiser ainsi son capital de leadership émane principalement de soi et se construit dans le rapport avec l’autre. Elle est intimement liée à nos valeurs personnelles, à nos aspirations et à notre discours intérieur. Toutefois, ces valeurs et ces objectifs se définissent dans le cadre d’un dialogue avec les autres ou de démarches pour atteindre un but.

78Victor Frankl, psychiatre qui a survécu à Auschwitz, a créé une « thérapie du sens ». Il a réalisé, en observant ses compagnons au camp de concentration, que pour survivre ils devaient trouver un sens à leur souffrance. Ceux qui avaient une raison de vivre, a-t-il observé, faisaient preuve d’une plus grande force intérieure que les autres prisonniers. Leurs chances de survie étaient également supérieures. Par contre, ceux pour qui la vie n’avait plus de sens s’enfonçaient dans la dépression et ne tardaient pas à tomber malades. Frankl s’était lui-même fixé comme but d’aider d’autres personnes à comprendre l’expérience inhumaine des camps de concentration. Il s’imaginait, une fois libéré, donner devant un auditoire attentif des conférences sur la psychologie des camps de concentration.

79Frankl raconte avoir noté une transformation complète chez des prisonniers qui, au plus profond du désespoir, disaient n’attendre plus rien de la vie. La métamorphose se produisait lorsqu’ils prenaient conscience, en dialoguant avec Frankl, que c’était plutôt la vie qui attendait quelque chose d’eux, qu’eux seuls pouvaient apporter : une fiancée ou une famille à retrouver, un manuscrit à compléter, des élèves à qui enseigner.

  • 18 Frankl, V., op. cit., p. 164.

80Selon ce psychiatre, la quête de sens est une motivation essentielle à l’être humain. Il revient à chaque individu de faire lui-même cette recherche. Personne ne peut la faire à sa place. Chaque personne est responsable de se poser la question et de trouver sa propre réponse, qui peut évoluer au fil d’une vie. Lorsqu’une personne n’a pas de but clairement défini, elle est plus vulnérable aux changements qui surviennent autour d’elle : mises à pied, crises économiques, imprévus. Avoir un but solide dans la vie renforce la résilience. Quand on tient le « pourquoi » de sa vie, on s’accommode à peu près de tous les « comment », observait Nietzsche18.

81Chaque leader que nous avons rencontré ou étudié s’est fixé un but dans la vie à un moment donné. Ce but était d’abord formulé en termes généraux ou selon des principes directeurs, mais il est devenu de plus en plus précis avec le temps. Lorsque Maria Fernandez, l’immigrante portugaise sans le sou devenue présidente d’une compagnie qui emploie aujourd’hui 38 000 personnes dans 40 pays, s’était dit dès son plus jeune âge qu’elle ferait tout pour devenir une personne respectée, les paramètres de ce respect n’étaient cependant pas encore clairs. Louis, chef de la direction d’une entreprise nationale, voulait quant à lui être considéré comme une personne responsable, capable de créer un environnement où des individus pourraient se développer en toute confiance tout en subvenant honorablement aux besoins de leur famille. Il voulait devenir l’antithèse de son père, qui avait abandonné sa femme et ses cinq enfants en bas âge.

  • 19 Frankl, V., op. cit., p. 172.

82Les objectifs de vie évoluent avec le temps et adoptent des formes qui ne peuvent être valables que pour l’individu lui-même. « La tâche de chacun, dit le psychiatre Frankl, est aussi unique que l’occasion de l’effectuer19. » Les objectifs de vie fournissent une source de mobilisation. Ils facilitent la prise de décisions quand des occasions se présentent. Les objectifs de vie génèrent la combativité nécessaire face aux difficultés, dans la mesure où ils sont suffisamment puissants et rattachés à des aspirations profondes.

83La deuxième stratégie de développement de la résilience personnelle demande de revoir son système personnel de croyances et de sonder son discours intérieur.

84Les piliers de ce discours interne sont les éléments suivants : 1) croire en ses capacités ; 2) se parler en termes positifs ; 3) croire au travail (au sens de contribution utile) et à l’effort ; 4) être optimiste.

85Croire en ses capacités de réussir malgré les difficultés est l’un des fondements de la résilience et du leadership. Cette confiance en soi inclut le sentiment d’efficacité personnelle. Ce sentiment se développe au fur et à mesure que nous réussissons dans différentes tâches, en autant que les succès soient attribués à des qualités personnelles et à l’effort plutôt qu’à la chance. D’où l’importance d’expérimenter de nouvelles situations et de relever des défis légèrement au-dessus de nos capacités. Le sentiment d’efficacité personnelle est aussi tributaire d’un discours intérieur positif, axé sur nos capacités et les occasions qui se présentent plutôt que sur nos limites et sur nos ratés de la veille.

86Chez plusieurs leaders que nous avons étudiés, la confiance en soi et le sentiment d’efficacité personnelle n’étaient pas aussi affirmés à leurs débuts qu’on pourrait le croire. Bon nombre d’entre eux ont acquis de l’assurance au fil des expériences, qu’ils ont accueillies comme autant d’occasions et de défis.

87Lorsque Maria Fernandez a accepté de superviser une équipe de 15 personnes, elle ne s’en croyait pas capable. Réceptive aux encouragements de son premier employeur et à la suite d’une première expérience de supervision, elle a été en mesure de relever ce deuxième défi, puis d’autres plus difficiles, construisant peu à peu le sentiment de pouvoir réussir dans des tâches de leadership de plus en plus exigeantes.

88Prendre conscience de son discours intérieur pour neutraliser les critiques négatives vis-à-vis de soi-même est incontournable pour quiconque veut augmenter sa détermination à relever les défis. Taire les critiques personnelles dévastatrices, s’imaginer réussir, faire des bilans positifs de ses accomplissements quotidiens malgré les erreurs, tout en apprenant de ces dernières, et rire de soi au besoin, sont de puissants moteurs d’actualisation du leadership. Cette capacité de se parler en des termes mobilisateurs plutôt que réducteurs génère une énergie qui rayonne auprès des autres. Cette énergie est essentielle à l’exercice du leadership.

89Anne Lauvergeon ne croyait pas avoir les compétences requises pour être une conseillère de François Mitterrand, alors président de la République française. Elle a fini par accepter le poste (après l’avoir refusé dans un premier temps), mais non sans souffrir de réactions psychosomatiques durant quelques semaines en raison du stress et de son manque d’assurance. Les éditoriaux des journaux ne l’aidaient guère en soulignant son inexpérience et son jeune âge, et en mettant en doute sa capacité d’être à la hauteur de la tâche. Elle a réussi malgré tout, en développant sa résilience ainsi que sa foi en elle-même.

90Quand on lui pose la question, elle dit qu’elle ne croit pas avoir des aptitudes ou une intelligence exceptionnelles et que c’est plutôt le travail et l’effort qui ont fait la différence. Ce commentaire est partagé par de nombreux leaders rencontrés.

91Croire à l’importance des efforts et du travail est donc un catalyseur de l’actualisation du leadership. De la même façon, la résilience collective peut aussi se développer dans la mesure où l’excellence et la persévérance sont valorisés. Les coachs, les formateurs et les mentors soulignent eux aussi l’importance des efforts et du travail.

  • 20 Kets de Vries, M. (2001), The Leadership Mystique, a User’s Manual for the Human Enterprise, Londre (...)

92Un autre pilier du discours interne est une attitude optimiste par rapport à son propre avenir ou à celui de la collectivité. L’optimisme donne une forme d’espoir, ingrédient nécessaire à la résilience, à condition que s’y ajoute une confiance en soi-même et dans la valeur de l’effort. L’optimisme se construit lorsqu’on est attentif au discours intérieur et aux communications avec les autres. Un discours empreint de défaitisme nuit autant à la mobilisation personnelle qu’à celle des autres. Afin de se mobiliser et de mobiliser d’autres personnes autour d’un but commun, un leader doit tenir un langage marqué par l’optimisme et le courage. L’examen des discours d’Obama en est une excellente illustration. Son discours inaugural du 20 janvier, puis celui du 25 février 2009 devant le Congrès, en est imprégné : « We will rebuild, we will recover and the United States of America will emerge stronger than before. » Un leader est aussi un marchand d’espoir20.

93 2. La dimension interpersonnelle. La dimension interpersonnelle du modèle de développement de la résilience concerne les rapports que nous établissons avec les autres.

  • 21 Werner, E. E. et Smith, R. S. (1992), Overcoming the Odds : High Risk Children from birth to adult (...)
  • 22 Cyrulnik, B. (2003), Le murmure des fantômes, Paris, Odile Jacob.

94Emily Werner de l’Université de la Californie, a suivi depuis 1955, et pendant plus de 30 ans, des enfants victimes d’abus en tous genres21. L’un des traits caractéristiques des enfants qui réussissent malgré des conditions très difficiles est la capacité de tisser des liens significatifs en dehors de leur famille immédiate – avec un grand-parent, un professeur, un voisin. Réalisant qu’ils sont différents et plus forts que leurs parents, les enfants les plus résilients recherchent des personnes qui leur prodigueront soins, affection et soutien. Leur faculté de recourir à des gens de l’extérieur est une qualité essentielle leur permettant d’apprendre des stratégies d’adaptation plus efficaces que celles utilisées par leur entourage. Les personnes, notamment les enfants, qui créent de nouveaux liens affectifs se donnent de la sorte des outils pour faire face aux difficultés et aux traumatismes22.

  • 23 Raymond Lévy était le président et chef des opérations de Renault lorsque Anne Lauvergeon y débute (...)
  • 24 Ware, S. (1984), « ER and Democratic Politics : Women in the Postsuffrage Era », in J. Hoffwilson (...)

95Les leaders rencontrés se sont entourés, durant leur parcours, de personnes capables de les accompagner dans leur développement et de les soutenir au besoin. Raymond Lévy a été un mentor pour Anne Lauvergeon en la conseillant et en l’assistant à différents moments de sa carrière23. Marie-Claude Peyrache avait, dans son organisation, différents alliés et un mentor informel qui lui a offert du soutien et des conseils à des moments clés. Eleanor Roosevelt disait que les réseaux d’amitié, de solidarité et de travaux partagés ont fait beaucoup pour soutenir plusieurs femmes en politique à une époque où elles n’y étaient pas toujours les bienvenues24.

96Bien plus que la quantité, c’est la qualité des liens qui détermine le degré d’actualisation du leadership et de résilience, pendant les années de formation et durant l’exercice même du leadership. L’énergie dynamique essentielle à l’exercice du leadership a des origines multiples, l’une d’elles étant certainement les relations positives qui l’augmentent.

97Rechercher des avis et des contacts auprès de gens plus expérimentés, bâtisseurs de compétences et d’espoir, constitue un fondement de la résilience personnelle et organisationnelle.

98 3. La dimension professionnelle. Le savoir et le savoir-faire sont essentiels à la résilience parce qu’ils consolident le sentiment d’apporter une contribution valable. De plus, la profondeur ou la variété des compétences réduit le sentiment de vulnérabilité en cas de difficultés économiques. En tant que catalyseurs de résilience, le savoir et le savoir-faire demandent au départ une attitude d’ouverture à l’apprentissage. Cette disposition permet, quand un défi se présente, d’en considérer les différents aspects et d’en tirer les leçons en temps opportun.

99La curiosité d’apprendre peut aussi être déclenchée par un sentiment de déficit. C’est ainsi que Martine Clément, présidente d’une entreprise spécialisée dans les revêtements de pièces pour l’industrie aéronautique, a entrepris d’étudier le génie chimique après avoir fait des études de sciences politiques. Elle a réalisé qu’elle ne pourrait comprendre les véritables enjeux de l’entreprise familiale et les subtilités des opérations à moins d’avoir une formation en génie chimique.

100Obama, lui, s’est lancé dans des études de droit après son expérience d’organisateur communautaire. Il avait senti le besoin de mieux comprendre les lois et les processus juridiques derrière les changements sociaux.

  • 25 Coutu, L. (2002), « How Resilience works », Harvard Business Review, vol. 80, no 5, p. 46-55.

101C’est l’ouverture à l’apprentissage qui a sauvé en partie le psychiatre Frankl pendant son internement au camp de concentration. Il s’est mis en mode apprentissage devant cette adversité extrême afin, une fois libre, de transmettre à d’autres les leçons à retenir. La curiosité, voire leur rage d’apprendre, est aussi l’une des stratégies utilisées par les enfants résilients25.

102Un dernier élément du savoir et du savoir-faire comme fondement de la résilience est le savoir global, défini comme une compréhension élargie de son entourage – compréhension de l’histoire, de la dynamique des personnes, des organisations, des industries, des peuples et des cultures ou de différents styles de communication. Ce savoir global permet de relativiser les difficultés, de trouver des solutions appliquées ailleurs ou à une autre époque et d’avoir accès à un plus grand répertoire de stratégies de communication. Les leaders ayant cultivé ce savoir global ont davantage marqué leur milieu, notamment en étudiant à divers endroits, dans plus d’un domaine ou en séjournant à l’étranger.

  • 26 Dunn, D. (1994), « Resilient reintegration of married women with dependent children : employed and (...)
  • 27 Hall, E. et Reed, M. (1990), Understanding Cultural Differences, German, French and Americans, Yar (...)

103Les compétences multiculturelles seraient aussi liées à une plus grande résilience, notamment chez les femmes expatriées26. L’une des explications avancées tient au fait que l’expérience de cultures différentes donne accès à un plus large éventail de stratégies de communication et de résolutions de problèmes27. Rien ne garantit une résilience parfaite devant les défis du leadership, mais parmi les stratégies les plus efficaces figurent la curiosité et l’ouverture à l’apprentissage, le développement continu de ses capacités et une compréhension du monde dans sa globalité.

104 4. La dimension sociale ou la contribution. La dimension sociale du modèle de développement de la résilience est liée aux réalisations existantes ou potentielles d’une société (équipe, organisation, quartier) du point de vue de leur valeur pour la collectivité. Contribuer au bienêtre d’une personne ou d’un groupe permet de se détourner de ses propres difficultés pour fixer son attention sur les besoins des autres. Les réalisations passées, actuelles et projetées renforcent le sentiment de pouvoir se rendre utile. C’est l’une des stratégies expliquant la persévérance des Alphonse Desjardins et Mandela de ce monde. On peut se remémorer les contributions passées dans les moments difficiles. Quant aux réalisations que l’on croit possibles au-delà de l’adversité, elles sont encore plus importantes puisqu’elles suscitent pour soi-même et sa collectivité (équipe, famille) une vision mobilisatrice qui raffermit la résilience.

105Parmi les leaders rencontrés, plusieurs ont développé petit à petit la ferme conviction, reposant sur leurs contributions passées, qu’ils pouvaient faire quelque chose pour les autres. Cette assurance leur a donné la force nécessaire devant les obstacles. Lorsque Cécile Bonnefond, présidente de Veuve Clicquot Ponsardin, a été prise en otage par des salariés mécontents, elle est demeurée convaincue qu’elle devait malgré tout fermer la division française de Nestlé dont elle était la directrice. Cette conviction lui a permis de surmonter les difficultés. Le même mécanisme de résilience est à l’œuvre chez Robert Dutton, le PDG de RONA. Dans les moments de doute, il garde à l’esprit qu’il est capable de créer une entreprise à la fois humaine et profitable et il agit en conséquence. Évoquer les contributions passées, présentes et à venir constitue un fondement de la résilience.

La résilience collective

  • 28 Milstein, M. M. et Henry, D. A. (2008), Leadership for resilient schools and communities, London, (...)

106Tout comme la résilience personnelle est un atout essentiel à l’émergence du leadership individuel, la résilience collective est un pilier du leadership partagé. Les travaux sur le leadership partagé et la résilience collective sont encore peu nombreux, mais selon plusieurs études inspirées de recherches sur les familles, les couples et les organisations, il appert que le leadership partagé est un facteur de résilience28. Il donne aux membres du groupe le sentiment de pouvoir influencer le cours des choses. Devant les difficultés associées aux changements organisationnels, économiques ou structurels, l’exercice du leadership partagé les incite à prendre des initiatives plutôt qu’à demeurer des acteurs passifs.

107Les équipes aux prises avec de multiples défis, les sociétés qui persévèrent malgré les difficultés, les organisations qui surmontent les obstacles doivent leur survie à une résilience collective définie comme la capacité d’un groupe de se relever après la défaite. Au sein des organisations, ce sont les équipes de toute nature qui en constituent dorénavant le moteur.

108Un modèle de développement de la résilience collective en neuf points, fondé sur les travaux sur la résilience et l’observation d’équipes diverses, est décrit ci-après.

109 1. Une compréhension commune des défis. Elle permet d’établir un plan d’action, d’où une impression de contrôle. Ne pas comprendre paralyse et crée un sentiment d’impuissance.

110 2. Une vision mobilisatrice claire. Elle donne un sens aux difficultés et aux efforts à fournir. Une vision réconciliant des points de vue divergents favorise la résilience plus que n’importe quelle vision verticale émanant d’un leader unique.

111 3. Un sentiment d’efficacité collective fort. Il naît de la confiance dans la capacité de réussir grâce aux atouts que possède le groupe : compétences, valeurs, ressources, volonté. Pour que ce sentiment se développe, l’équipe doit connaître les forces de chacun et noter ses progrès en lien avec la vision commune.

112 4. La conviction que l’importance des efforts est valorisée. En fournissant les efforts nécessaires, la collectivité, et chacun de ses membres, ont la capacité de réussir. Cette conviction doit être continuellement renforcée, être exprimée publiquement et devenir la norme qui caractérise le groupe. Elle fait appel au locus de contrôle interne (voir chapitre 2).

113 5. Un dialogue constructif centré sur la résolution des problèmes. Axé sur la prise de décision conjointe et le soutien mutuel, le dialogue est optimiste (sans naïveté), énergique, pratiqué par les leaders formels et informels ainsi que par les membres de la collectivité. On vise ici le dialogue coopératif ou rassembleur (voir chapitre 1).

114La qualité du dialogue est ce qui nourrit le groupe. Un dialogue constructif repose sur des rencontres formelles et informelles, des compétences dans les relations interpersonnelles et un sens de l’humour. Il facilite de surcroît la réalisation des points précédents.

115 6. Des alliés à l’extérieur du groupe. Par exemple, l’équipe du poste de police communautaire de Fady est soutenue par des partenaires du quartier, notamment les dirigeants des écoles et plusieurs associations locales. Dans une organisation, il peut s’agir d’un parrain oeuvrant dans un autre service.

116 7. Des médias internes ou externes. Ceux-ci font état des bons coups aussi bien que des défis à relever. Les médias et les porte-parole dans l’espace public se doivent de tenir un langage qui renforce l’identité collective. Des propos qui renvoient continuellement une image négative nuisent au sentiment d’efficacité collective et à la résilience des groupes.

117 8. L’accès à des ressources. Pour se relever après une défaite, toute collectivité a besoin de ressources, qui l’aideront à réaliser ses ambitions. Dans une entreprise, un budget alloué par la direction en est un exemple. Il peut s’agir aussi de la mise en commun des ressources individuelles comme dans le système coopératif.

118 9. Une ouverture face à l’expérience et à l’apprentissage. La résilience devant l’adversité et en situation de leadership partagé se construit aussi lorsque le groupe voit dans la difficulté l’occasion d’apprendre. La difficulté prend alors un autre sens. Cette attitude face à l’expérience renforce du même coup le sentiment de contrôle sur les évènements à venir.

119Par exemple, une équipe sportive qui subit défaite sur défaite pourrait néanmoins renforcer sa résilience collective et persévérer si elle remet en question son entraînement et ses stratégies. Une équipe sportive qui se morfond devant les revers sans chercher à comprendre est vouée à s’affaiblir.

120Le leadership d’une collectivité est tributaire de sa résilience collective. Comme pour la résilience personnelle, la résilience collective est à la fois une condition et une conséquence du leadership partagé.

***

121Être résilient, c’est pouvoir faire face aux situations difficiles et en ressortir plus fort. C’est la capacité à vivre et à se développer malgré les obstacles. C’est donner un sens individuel et collectif à l’adversité et croire en un autre futur.

122Les organisations et les collectivités, quelles qu’elles soient, profitent grandement de la présence d’individus et d’équipes dont la résilience individuelle et collective est robuste. Ces derniers sont plus confiants, dynamiques, persévérants, enthousiastes et mobilisateurs. Le leadership partagé s’avère un atout précieux dans la construction de cette résilience.

Notes

1 Morand, P. (1976), L’allure de Chanel, Paris, Éditions Hermann, p. 24.

2 Fiemeyer, I. (1999), Coco Chanel, Un parfum de mystère, Paris, Payot.

3 Osborn, C. (1997), The Art of Resilience : 100 Paths to Wisdom and Strength in an Uncertain World, New York, Random House.

4 Cyrulnik, B. (1999), Un merveilleux malheur, Paris, Odile Jacob.

5 Voir Clarke, A. et Clarke, A. (2003), Human Resilience, a Fifty Year Quest, Londres et New York, Jessica Kinsley Publishers; Brooks, R. et Goldstein, S. (2003), The Power of Resilience : Achieving Balance, Confidence and Personal Strength in Your Life, New York, McGraw Hill; Hanus, M. (2002), La résilience. À quel prix? Survivre et Rebondir, Paris, Maloine.

6 Coutu, L. (2002), « How Resilience Works », Harvard Business Review, vol. 80, no 5, p. 46-55.

7 Adger, N. W. (2003), Building Resilience to Promote Sustainability, Newsletter of IHDP (International Human Dimensions Programme on Global Environmental Change), World Bank Discussion Group on Social Capital and Resilience; Bandura, A. (1995), Self-Efficacy in Changing Societies, Cambridge, Cambridge University Press; Elder, G. H. (1991), « Lives and Social Changes, vol. 1, p. 58-86 in Walter Heinz (dir.), Theoretical Advances in Life Course Research, Weinham : Deutschter Studien Verlag; Tompkins, L. et Adger, N. W. (2003), Building Resilience to Climate Change Through Adaptive Management of Natural Resources, Tyndall, Center for Climate Change Research.

8 Jenkins, R. (2002), Churchill, A Biography, New York, Macmillam.

9 Anaut, M. (2003), La résilience : surmonter les traumatismes, Saint-Germain-du-Puy, Nathan.

10 Hartland, L., Harrison, W. Jones, J. R., Reiter R. (2005), « Leadership behaviors and subordinate resilience », Journal of Leadership and Organizational Studies, vol. 11, no 2, p. 2-14.

11 Le Center for Creative Leadership est une institution à but non lucratif dédiée au développement du leadership.

12 Walsh, F. (2006), « Foundations of a family resilience approach », in F. Walsh (ed.), Strengthening Family resilience, New York, Guilford Press, p. 3-25.

13 Poulin, P. (1990), Histoire du Mouvement Desjardins, Tome I, Desjardins et la naissance des caisses populaires, 1900-1920, Montréal, Québec Amérique, p. 91.

14 White, J. (1982), Rejection. Reading : Mass. Addison-Wesley, in Albert Bandura (1997), Self-efficacy, the Exercise of Control.

15 Bandura, A. (1977), Social Learning Theory, Englewood Cliffs (NJ), Prentice-Hall.

16 Frankl, V. (1963), Man’s Search For Meaning, New York, Pocket Books.

17 Saint-Exupéry, A. (1939), Terre des hommes, Paris, Folio.

18 Frankl, V., op. cit., p. 164.

19 Frankl, V., op. cit., p. 172.

20 Kets de Vries, M. (2001), The Leadership Mystique, a User’s Manual for the Human Enterprise, Londres, Prentice Hall.

21 Werner, E. E. et Smith, R. S. (1992), Overcoming the Odds : High Risk Children from birth to adulthood, Ithaca (NY), Cornell University Press.

22 Cyrulnik, B. (2003), Le murmure des fantômes, Paris, Odile Jacob.

23 Raymond Lévy était le président et chef des opérations de Renault lorsque Anne Lauvergeon y débute sa carrière.

24 Ware, S. (1984), « ER and Democratic Politics : Women in the Postsuffrage Era », in J. Hoffwilson et M. Lightman (éd.), Without Precedent : The Life and Career of Eleanor Roosevelt, Bloomington, Indiana University Press, p. 45-60.

25 Coutu, L. (2002), « How Resilience works », Harvard Business Review, vol. 80, no 5, p. 46-55.

26 Dunn, D. (1994), « Resilient reintegration of married women with dependent children : employed and unemployed », in D. Glantz et Jonhson, J. (1999), Resilience and Development, Positive Life Adaptations, New York, Kluwer Academic/Plenum Publishers.

27 Hall, E. et Reed, M. (1990), Understanding Cultural Differences, German, French and Americans, Yarmouth (ME), Intercultural Press Inc.

28 Milstein, M. M. et Henry, D. A. (2008), Leadership for resilient schools and communities, London, Sage.

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