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    Plan

    Plan détaillé Texte intégral 1. Revue de la littérature 2. Méthodologie 3. Résultats et discussion Conclusion Bibliographie Auteurs

    Développement économique et emploi en Afrique francophone

    Ce livre est recensé par

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    Table des matières

    Chapitre 13. Le Centre d’excellence en entrepreneuriat (le CEENTRE)

    Tsoavina Randriamanalina et Riveltd Rakotomanana

    p. 287-304

    Texte intégral 1. Revue de la littérature 1.1 Le business model 1.2 La proposition de valeur 1.3 L’accompagnement entrepreneurial 1.4 La performance des incubateurs 2. Méthodologie 3. Résultats et discussion Conclusion Bibliographie Références bibliographiques Auteurs

    Texte intégral

    1En 2015, à la suite d’une réorientation stratégique de l’institut, une nouvelle structure d’incubation d’entreprise a été mise en place au sein de l’ISCAM, Business School, Madagascar : le Centre d’Excellence en Entrepreneuriat (CEENTRE). L’objectif étant de fournir aux créateurs et potentiels créateurs d’entreprise l’accompagnement nécessaire à leur processus de création. En presque cinq ans d’existence, le centre a connu différentes modifications aussi bien sur le plan de sa structure que des activités d’accompagnement proposées.

    2Un des outils permettant actuellement de rendre compte de l’état de la structure et des activités d’une organisation est le concept de business model (Verstraete et Jouison-Laffite, 2009). S’il en existe plusieurs définitions (Arlotto et al., 2011), une conception commune émerge actuellement, le considérant comme « la façon avec laquelle l’entreprise crée de la valeur » (Loilier et Tellier, 2001). Mais si ce concept semble restrictif aux seules entreprises, son utilisation s’est élargie à toutes sortes d’organisations (Lecocq et al., 2006) et la valeur proposée n’est pas seulement économique mais peut aussi être sociétale, culturelle… (Jouison-Laffite et Verstrate, 2008).

    3Le concept d’accompagnement d’entreprise, quant à lui, a vu le jour il y a plus de 30 ans (Albert, 2003). Issues de la fusion d’un concept né dans les entreprises dans un objectif de rénovation urbaine et de développement communautaire, et d’un autre, conséquence de l’objectif de commercialisation des résultats de la recherche scientifique fondamentale, les structures d’incubation ont connu une évolution palpable au cours des dernières années pour disposer aujourd’hui de trois douzaines de définitions et connaître des formes variant d’une localité à une autre (Hamdani, 2006).

    4Jeune incubateur à la recherche de son identité, le CEENTRE est encore actuellement à la phase d’exploration du modèle d’affaires qui correspond à ses objectifs et qui répond aux besoins de ses différentes parties prenantes. Étant un incubateur académique à sa conception, le CEENTRE devrait pouvoir assurer sa pérennité sur le plan interne de son institution d’appartenance (Arloto, Pacito et Saingre, 2015). Pourtant, après quelques années de fonctionnement, les dirigeants se sont rendu compte que cette pérennité ne pouvait être assurée s’il restait un département faisant partie de l’organisation interne de l’ISCAM (cf. en annexe les différents business models). D’où la décision de modifier son modèle économique, entraînant ainsi une évolution considérable des autres éléments de son business model. Une question de recherche d’importance apparaît alors : quelles sont les contraintes ayant amené l’évolution du business model du CEENTRE ?

    5L’objectif principal de ce chapitre est ainsi de mettre en évidence les différentes contraintes ayant poussé le CEENTRE à modifier son business model, et, ce faisant, nous pouvons tirer des bonnes pratiques pouvant inspirer les autres incubateurs se trouvant dans une situation analogue à la sienne. Il cadre ainsi avec l’axe 3 de l’appel à proposition de cet ouvrage collectif : « une description des dispositifs d’aide à la création d’entreprises par les jeunes, leurs forces et leurs faiblesses » et avec l’axe 5 : « une proposition de bonnes pratiques à inclure dans une stratégie en faveur de l’entrepreneuriat des jeunes ». Puisqu’il s’agit d’une étude de cas unique (Yin, 2008), le modèle de la théorisation ancrée (Glaser et Strauss, 1999) semble le mieux indiqué pour modéliser cette structure et cette activité d’accompagnement du CEENTRE. Cette modélisation va se concevoir avec des informations issues d’entretiens semi-directifs avec le Directeur exécutif du CEENTRE (en même temps coauteur de ce chapitre) et de la technique d’observation participante (Gavard-Perret et al.), puisque l’auteur est lui-même conseiller non permanent au sein du CEENTRE. (C’est pour cette raison que le premier entretien qui a eu lieu au mois de mai avait comme principal objectif de se réapproprier des activités du CEENTRE. Quant au coauteur, la plupart du temps submergé par les activités au quotidien, il ne disposait pas forcément de temps pour effectuer cet exercice.) Il s’agira donc d’appliquer la méthodologie de l’abduction (Hallée, 2013) vu que nous ne partons pas d’un vide théorique ni d’une pure induction, et que nous ne nous sommes pas non plus imposé une hypothèse théorique de départ pour nous orienter vers l’analyse hypothético-déductive. L’article se situe ainsi dans le courant interprétatif de la recherche qualitative, « se caractérisant par la volonté de mettre à jour les perspectives de sens qu’une personne ou un groupe de personnes confère à son expérience » (Dionne, 2009).

    6Ainsi, dans une première partie de l’article, nous passerons en revue la littérature et ferons l’analyse critique des concepts d’accompagnement entrepreneurial et de business model. Dans une deuxième, nous exposerons la méthodologie de réalisation de l’article, détaillant le cadre théorique, les outils d’analyse et l’obtention des résultats empiriques. Ensuite, nous décrirons l’évolution du business model du CEENTRE en procédant à une analyse comparative des deux modèles dans une troisième partie. Puis nous procéderons à la discussion de ces résultats par rapport aux différentes théories annoncées et, enfin, nous conclurons en proposant de bonnes pratiques issues de cette recherche afin de disposer d’un modèle économique adapté aux structures d’accompagnement dans les pays se trouvant dans la même situation que Madagascar.

    1. Revue de la littérature

    7Mobilisant des concepts assez nouveaux dans la littérature économique contemporaine, une recherche sur le business model et les incubateurs mérite une revue de la littérature la plus exhaustive possible.

    8Dans un premier temps, le concept de business model sera analysé en tant qu’outil stratégique pour les entreprises à l’aide des différentes définitions qui peuvent être données et ses diverses utilisations. Le concept central de proposition de valeur, commun à tout business model, sera étudié de manière plus détaillée pour montrer son importance dans le processus de modélisation économique d’une affaire.

    9Ensuite, le sujet de l’accompagnement entrepreneurial, notamment à travers les incubateurs, va évoquer les différents concepts d’accompagnement dans l’écosystème entrepreneurial ainsi que les différentes formes que peut prendre cet accompagnement.

    10Faisant suite à ce concept, la notion de performance des incubateurs sera étudiée plus en détail, notamment ses différentes mesures et surtout la non-prise en compte de la pérennité de l’incubateur dans ces dernières.

    1.1 Le business model

    11Défini par Verstraete comme étant un buzzword (Jouison-Laffite et Verstraete, 2008), le concept de business model s’est quand même frayé un long chemin avant d’arriver à sa forme actuelle telle que nous la connaissons aujourd’hui. En effet, apparu dans les années 1990 avec l’émergence de la bulle internet, le concept a surtout été utilisé à l’époque pour faciliter la lecture des nouvelles affaires qui apparaissent grâce à Internet, le phénomène de start-up (Verstraete et Jouison-Laffite, 2009).

    12Ainsi, s’« il n’existe pas de définition claire et stable du business model » (Dahan, 2010), certains auteurs en relèvent plus de 50 dans la littérature sur une période de 15 ans (Moingeon et Lehman-Ortega, 2010 ; Arlotto et al., 2011). Actuellement, il est utilisé de différentes manières et certains auteurs n’hésitent pas à en faire un outil stratégique parmi d’autres (Lecocq, Demil et Warnier, 2006) alors qu’auparavant, c’était un concept presque ignoré par la littérature en management du fait de son manque de fondement théorique. Une définition commune émerge actuellement, comme étant « la façon dont l’entreprise crée de la valeur » (Loilier et Tellier, 2001). Mais si cette définition semble restrictive aux seules entreprises, l’utilisation du concept s’est élargie à toutes sortes d’organisations (Lecocq et al., 2006) et la valeur proposée n’est plus seulement économique mais peut aussi être sociétale, culturelle… (Jouison-Laffite et Verstrate, 2008). Un travail sur la typologie des business models nous enseigne, par ailleurs, que d’autres types d’organisations peuvent être concernés par le concept (Yunus, Sibieude et Lesueur, 2012) (Yaziji et Doh, 2010).

    1.2 La proposition de valeur

    13Si un business model compte plusieurs éléments (Osterwalder et Pigneur, 2011) (Verstraete et Jouison-Laffite, 2009), le concept de « proposition de valeur » est reconnu universellement comme son point central (Berthélot, Croissard et Maher, 2012).

    14Pour Osterwalder et Pigneur (2011), dans le business model canvas, la proposition de valeur se trouve au centre avec, à sa gauche, les éléments déclencheurs de coûts, et, à sa droite, les éléments pouvant apporter des revenus. Pour Verstraete (2009), par contre, la proposition de valeur est vraiment le fondement même de l’élaboration d’un business model. Avec son modèle GRP où G représente la génération de valeur, R la rémunération de la valeur et P le partage de la valeur, il semble évident que le concept de « valeur » s’avère le point central de la modélisation. En plus, la notion de « proposition de valeur » doit être mise en exergue dans la partie « génération de valeur ».

    15Si, au début, le concept de valeur créée concernait seulement le client (Berthélot, Croissard et Maher, 2012), il a connu une grande évolution et doit désormais prendre en considération toutes les parties prenantes. Ces auteurs ont même proposé une formulation mathématique du rôle des parties prenantes dans la proposition de valeur avec l’équation suivante :

    BM = SVP = f (S1VP, S2 VP,…, SnVP)

    Où SVP est la proposition de valeur et SiVP, les valeurs proposées à chaque partie prenante de l’organisation.

    1.3 L’accompagnement entrepreneurial

    16Le sujet de l’accompagnement entrepreneurial est apparu dans la littérature économique il y a presque 30 ans (Albert, 2003). D’après lui, « en 30 ans, les incubateurs on fait leurs preuves, se sont répandus dans le monde entier, et depuis quelques années ont été créés par un nombre croissant d’acteurs économiques (des collectivités locales et des universités aux grandes entreprises). Leurs modèles économiques ont évolué, leurs objectifs se sont diversifiés, et, avec l’expérience, un métier spécifique d’accompagnateur-développeur de jeunes entreprises est né. » Issues de la fusion hybride d’un concept né dans les entreprises dans un objectif de rénovation urbaine et de développement communautaire, et d’un autre, conséquence de l’objectif de commercialisation des résultats de la recherche scientifique fondamentale, les structures d’incubation ont connu une évolution palpable au cours des dernières années pour disposer aujourd’hui de trois douzaines de définitions et connaître des formes variant d’une localité à une autre (Hamdani, 2006).

    17Toujours selon Hamdani (2006), il n’y a pas de définition standard du concept d’incubation d’entreprise. Il a pu recenser plus de trois douzaines de définitions dans ses recherches. Par contre, le consensus semble se mettre en place quant aux activités censées être exercées par les incubateurs. Selon plusieurs auteurs, dont, entre autres, Chabeaud et al. et bien avant lui Merrifield, les incubateurs fournissent des locaux abordables et sûrs, des services de soutien facilement accessibles, l’accès à des capitaux et à un fonds de roulement, créent une communauté interactive d’entrepreneurs…

    18Un consensus aussi semble se dessiner par rapport aux différents types d’incubateurs (Chabaud et al., 2004). Nous n’allons pas trop nous focaliser sur les différences sémantiques entre incubateurs, pépinières, accélérateurs, puisque leur objectif est le même : accompagner l’entreprise. C’est sur le plan des cibles qu’il y a nuance. Par contre, il est judicieux de bien mettre en évidence les différences en termes d’origine des structures d’accompagnement. Ainsi, plusieurs auteurs (Albert, 2003 ; Chabaud, 2004 ; Hamdani, 2006 ; Verstraete, 2009 ; etc.) font souvent la nuance entre incubateurs de développement économique, incubateur académique ou universitaire, incubateur d’entreprise (corporate) et incubateur d’initiative privée. Et cette distinction permet d’avoir une première idée de la pérennité de l’incubateur que nous allons analyser dans la section suivante.

    1.4 La performance des incubateurs

    19L’étude sur la performance des incubateurs est un domaine qui intéresse beaucoup d’auteurs spécialistes de l’entrepreneuriat. Des outils pour mesurer la performance des incubateurs ont été proposés par Bakali et par Messeghem et al., qui allaient dans le même sens que ceux déjà avancés par Vedel et Gabarret. Ce qui caractérise toutes ses recherches, c’est qu’elles mettent toujours en avant les performances centrées sur les résultats, sur les incubés, sur les ressources financières, sur la mise en relation, sur le processus ou encore sur le management (Allen et McCluskey, 1990).

    20Le point commun de toutes ces recherches sur la performance, c’est qu’elles sont orientées vers la réussite des projets accompagnés ou le déblocage des financements recherchés. Quand elles évoquent l’incubateur lui-même, elles parlent plutôt du système de management et des processus appliqués par ce dernier pour accompagner ces clients. Rares sont ainsi celles qui se penchent sur la pérennité des incubateurs et pourtant, c’est une question cruciale pour la survie même des projets à accompagner (Lamine, Fayolle et Dealnoé-Gueguen, 2015). Il n’y a pas que la recherche menée par Garreau et al. sur le modèle des 4 C (continuité, communauté, connexion et commandement), par exemple, qui évoque cette question de pérennité avec l’analyse de la continuité des structures d’accompagnement. Ce sujet a aussi été abordé par Maucuer dans sa thèse de doctorat sur le changement de business model des incubateurs à la recherche de pérennité. Et c’est ce même auteur qui traite du rôle important des ONG et de leurs relations avec les entreprises dans ce processus de changement de business model. Notre travail va donc s’appuyer sur cette thèse, en changeant juste d’échelle puisqu’il traite des grandes entreprises alors que, dans notre cas, il s’agit d’une petite structure d’accompagnement, initialement un incubateur académique, qui a dû abandonner ce statut pour devenir une ONG locale, classée dans les incubateurs d’initiative privée.

    21Ainsi, si l’objectif est de faire du business model un outil de stratégie (Lecocq, Demil et Warnier, 2006), il n’en est pas toujours ainsi puisqu’il y a des situations où, à cause de différentes contraintes de l’environnement (Martinet et Renaud, 2015), la stratégie est mise en place avant le business model. L’objectif de création de valeur est alors guidé par cette stratégie définie préalablement. Et c’est dans cet exercice de création de valeur que les incubateurs doivent faire très attention pour assurer leur pérennité, sinon ils risquent de devoir faire face au paradoxe du « cordonnier mal chaussé ». L’intérêt de ce chapitre réside dans sa mise en valeur des relations entre tous ces concepts en réponse à la problématique d’évolution d’un business model.

    2. Méthodologie

    22Puisqu’il s’agit d’une étude de cas unique (Yin, 2008), le modèle de la théorisation ancrée (Glaser et Strauss, 1999) semble le mieux indiqué pour modéliser cette structure et cette activité d’accompagnement du CEENTRE. Cette modélisation va se concevoir avec des informations issues d’entretiens semi-directifs avec le Directeur exécutif du CEENTRE et de la technique d’observation participante (Gavard-Perret et al.), étant donné que l’auteur est lui-même conseiller non permanent au sein du CEENTRE. (C’est pour cette raison que le premier entretien qui a eu lieu au mois de mai avait comme principal objectif de se réapproprier des activités du CEENTRE. Quant au coauteur, la plupart du temps submergé par les activités au quotidien, il ne disposait pas forcément de temps pour effectuer cet exercice.) Il s’agira donc d’appliquer la méthodologie de l’abduction (Hallée, 2013) vu que nous ne partons pas d’un vide théorique ni d’une pure induction, et que nous ne nous sommes pas non plus imposé une hypothèse théorique de départ pour nous orienter vers l’analyse hypothético-déductive.

    23Le cas étudié sera donc le Centre d’Excellence en Entrepreneuriat (CEENTRE), un incubateur qui fonctionne actuellement comme une ONG essaimée par l’ISCAM, Business School (cf. l’historique en annexe). Pour pouvoir modéliser les contraintes ayant motivé le changement de business model du CEENTRE, nous allons utiliser la méthode de la théorisation ancrée de Glaser et Strauss (1999), dont le détail, inspiré des travaux de Melliani, se présente comme suit.

    24• L’échantillonnage théorique

    25L’échantillonnage théorique est composé d’une série de trois entretiens semi-directifs, du mois de mai au mois d’août 2019, avec le Directeur exécutif, et d’un exercice régulier d’observation participante, étant donné que l’auteur lui-même est conseiller non permanent au sein du CEENTRE. (C’est pour cette raison que le premier entretien qui a eu lieu au mois de mai avait comme principal objectif de se réapproprier des activités du CEENTRE. Quant au coauteur, la plupart du temps submergé par les activités au quotidien, il ne disposait pas forcément de temps pour effectuer cet exercice.)

    26Le second entretien ayant lieu aux mois de juin et juillet a permis de recueillir les informations et de formaliser les business models et leur évolution dans deux formats chacun : en business model canvas (selon le modèle de Pigneur et Osterwalder) et en modèle GRP (selon de modèle de Verstraete).

    27Enfin, le troisième entretien, accompagné des différentes séances d’observation participante, a permis d’effectuer une analyse du fonctionnement au quotidien du CEENTRE ainsi que des raisons d’être de son changement de business model.

    • La codification qui est une « Reformulation de la réalité vécue ou exprimée par l’acteur : “opération intellectuelle du chercheur qui consiste à transformer des données brutes (faits observés, paroles recueillies…) en une première formulation scientifique” » (Mucchieli, 1996). Pour le CEENTRE, l’essentiel de la codification issue des entretiens et de l’observation participante se résume ainsi : une organisation à but non lucratif à l’origine qui a dû changer de statut puisque les subventions de l’ISCAM ne lui permettaient pas d’atteindre ses objectifs. Le statut d’incubateur académique n’est donc pas viable.

    28Les questions que l’on se pose pendant cette phase sont : qu’est-ce qu’il y a ici ? De quoi parle-t-on ? Qu’est-ce que c’est ? De quoi est-il question ?

    29Le CEENTRE exerce ses activités d’accompagnement depuis 2015. Il s’agit d’une structure d’incubation qui, initialement, devait accompagner les étudiants (actuels et anciens) dans la mise en place de leurs projets entrepreneuriaux en mettant à leur disposition les outils nécessaires pour ce faire. Mais au fur et à mesure de l’évolution des activités, le CEENTRE a dû modifier plusieurs fois son modèle d’affaires, notamment par l’adoption du statut d’ONG et la reformulation des valeurs offertes en s’intéressant à des parties prenantes autres que les étudiants.

    • La catégorisation : Une catégorie est un mot ou une expression désignant, à un niveau relativement élevé d’abstraction, un phénomène culturel, social ou psychologique tel que perceptible dans un corpus de données. Les catégories qui sont sorties de l’analyse après codifications sont : le changement de statut, l’essaimage, l’évolution du modèle de revenu, les propositions de valeur, l’évolution des autres cases du business model et la visibilité du CEENTRE.

    30Les questions que l’on se pose pendant cette phase sont : qu’est-ce qui se passe ici ? De quoi s’agit-il ? Je suis en face de quel phénomène ?

    31Le changement de statut en ONG locale de développement apparaissait comme le meilleur moyen pour le CEENTRE de mener durablement ses activités. La question que l’on se pose et à laquelle ce chapitre va s’efforcer de répondre, c’est quelles sont les contraintes qui ont amené le CEENTRE à adopter ce statut.

    32Avec ce nouveau statut, Le CEENTRE ne pouvait plus être une structure interne au sein de l’ISCAM, Business School. Mais étant donné son statut et la place de l’entrepreneuriat qui devient de plus en plus importante dans les business schools (Bourcieu et Léon, 2011), et ne voulant pas se défaire d’une telle structure, les deux organismes ont décidé que l’essaimage était la meilleure forme de coopération possible (Laviolette et Everaere-Roussel, 2008).

    33Ainsi, avec ce détachement par rapport à ISCAM, il va de soi que le CEENTRE se devait de chercher d’autres sources de revenus que la subvention de l’institut. C’est de cette manière qu’il s’est ouvert à d’autres parties prenantes et a cherché ainsi à proposer de nouvelles valeurs. Ce qui, logiquement, aboutit à l’adoption de nouveaux business models, objet du présent article.

    • La mise en relation : La méthode de la théorisation ancrée recherche des liens entre les régularités tout en tenant compte des pluralités, et ce faisant, comporte de brefs moments de déduction logique qu’il serait plus juste de lier à une démarche déductive. Pour notre cas, il s’agit donc de procéder à une première mise en relation, pour une meilleure intellectualisation des différentes catégories citées ci-dessus.

    34Les questions que l’on se pose pendant cette phase sont : ce que j’ai ici est-il lié avec ce que j’ai là ? En quoi et comment est-ce lié ?

    • L’intégration : Il s’agit de dépasser les phénomènes observés pour voir émerger un nouveau phénomène. C’est à cette phase que survient la vraie problématique. Dans notre cas, il s’agit de connaître les contraintes qui ont motivé le changement de business model au CEENTRE.

    35Les questions que l’on se pose pendant cette phase sont : quel est le problème principal ? Je suis devant quel phénomène en général ? Sur quoi mon étude porte-t-elle en définitive ?

    • La modélisation : Le travail consiste à reproduire le plus fidèlement possible les relations structurelles et fonctionnelles caractérisant le phénomène principal cerné au terme de l’opération d’intégration Il s’agit dans la pratique d’une représentation schématique des processus mis à jour au cours des opérations précédentes. Dans notre cas, il s’agit d’expliciter les relations à travers un modèle schématique.

    36Les questions que l’on se pose pendant cette phase sont : comment le phénomène se dévoile-t-il ? Quelles sont les propriétés du phénomène ? Quels sont les antécédents et les conséquences du phénomène ? Quels sont les processus en jeu autour dans ce phénomène ?

    • La théorisation : Elle doit permettre de saisir la complexité du phénomène tant sur le plan conceptuel qu’empirique des mises en relation.

    37L’analyse cherche à découvrir des processus. La théorisation à laquelle le chercheur parviendra est temporaire et relative à l’observation ; c’est pourquoi les partages de bonnes pratiques issues du travail ne seront pas forcément transposables dans d’autres structures, mais il s’agit juste d’avoir de premières hypothèses sur le phénomène. Des hypothèses qui peuvent être reprises dans une recherche plus quantitative basée sur la méthode de l’hypothético-déductive.

    38Notons aussi que, dans la pratique, ces différentes étapes de la théorisation ancrée ne s’effectuent pas de manière linéaire mais sont le fruit d’un travail itératif qui exige du chercheur une grande flexibilité dans les traitements des données analytiques.

    3. Résultats et discussion

    39À l’issue de tout ce processus, nous sommes parvenus aux résultats suivants, avec comme problématique principale les contraintes ayant motivé le CEENTRE à modifier régulièrement son business model en seulement cinq ans d’existence.

    40L’opération de codification a mis en évidence que le premier souci du CEENTRE, et ce, dès sa création, concerne sa pérennité. En effet, créé au sein de l’ISCAM, Business School comme étant l’incubateur censé accompagner les étudiants dans la réalisation de leurs projets entrepreneuriaux, les ressources financières, premier gage de cette pérennité, posent problème. Les frais de scolarité sont calculés pour le fonctionnement et les opérations d’investissement de l’institut ; donc, il n’est pas prévu d’en réaffecter une partie pour le fonctionnement de la nouvelle structure. Imposer de nouveaux frais aux étudiants pour ce faire n’est pas pertinent puisque l’institut fait déjà partie des établissements où les frais de scolarité sont les plus chers dans le pays (données internes de l’institut).

    41Ensuite, en poussant l’analyse, l’opération de catégorisation a permis de mettre l’accent sur les mots clés suivants :

    • Le changement de statut : Il s’agit de passer du statut de département fonctionnant sous les ailes de l’ISCAM, Business School, une SARL (société à responsabilité limitée), à une organisation essaimée ayant le statut d’ONG locale ;
    • Essaimage : C’est le fait pour le CEENTRE de sortir de la couverture de l’ISCAM Business School pour voler de ses propres ailes, sans toutefois rompre définitivement les liens avec son organisme d’origine.
    • L’évolution du modèle de revenu : Puisque le problème concerne la pérennité de l’organisation, la question du revenu reste cruciale pour le CEENTRE. En analysant ses business models et en nous appuyant sur l’observation participante, nous avons pu déterminer les différents modèles de revenus suivants : subvention de l’ISCAM, Business School, frais d’incubation, frais de conseils pour les entrepreneurs avancés, frais de domiciliation, frais de formation et participation à des camps, royalties, subventions des organismes de développement.
    • Les propositions de valeur : Au cours de ces cinq années d’existence, le CEENTRE a connu aussi pas mal de modifications de ses propositions de valeur. L’analyse des différents business models nous donne les résultats suivants : si « le service d’accompagnement tout-en-un » proposé dès le lancement est toujours en place, de nouvelles propositions de valeurs sont apparues et d’autres ont été abandonnées. En tout cas, la base dans sa situation actuelle, c’est de s’appuyer sur la notoriété et l’intégrité (une de ses valeurs) de l’ISCAM, Business School et de diversifier les partenariats pour donner plus de choix aux clients.
    • Évolution des autres cases du business model : La théorie sur le business model nous rappelle que lorsque nous remanions une case de la matrice, il est fort probable que des changements apparaissent dans les autres cases (Lecocq, Demil et Warnier, 2006). Ces modifications sont d’autant plus apparentes quand c’est la proposition de valeur qui est modifiée (Verstraete et Jouison-Laffite, 2009). Or, dans le cas du CEENTRE, comme évoqué précédemment, la proposition de valeur a beaucoup évolué depuis son lancement.

    42Si notre analyse se base sur le business model canvas (BMC), les principales modifications issues de cette évolution de la proposition de valeurs sont les partenaires clés, les ressources clés, les structures de coûts et les flux de revenus. Par contre, avec l’analyse du modèle GRP, les principaux changements concernent la fabrication de valeur et toutes les cases de la partie « partage de la valeur » : les parties prenantes, les conventions et l’écosystème.

    • La visibilité : Avec ces évolutions, des propositions de valeur entraînant des modifications de son écosystème, le CEENTRE a dû s’adapter à une nouvelle situation : l’apparition de plusieurs concurrents directs, comme les incubateurs d’initiative privée, ou indirects, comme les incubateurs corporate. La question de sa visibilité devient une question cruciale puisque désormais, les clients et les potentiels clients disposent d’un éventail de choix pour les accompagner dans leurs aventures entrepreneuriales.

    43L’opération suivante, c’est la mise en relation de toutes ces catégories. Et les principaux résultats sont les suivants : la recherche de pérennité a obligé le CEENTRE à changer de statut puisque l’ISCAM, Business School, l’organisme mère, ne peut pas lui assurer le financement adéquat de ses activités. Aussi, le CEENTRE s’érige-t-il ainsi en ONG locale, puisant ses principales ressources de ses propres activités mais aussi des organismes de développement s’intéressant à l’émergence de l’entrepreneuriat. La première conséquence de ce changement de statut, ce sont des modifications de la proposition de valeur qui, selon la théorie et constaté empiriquement, entraînent automatiquement des changements dans les autres cases du business model. Et toujours dans cette quête de pérennité, mais aussi pour faire face à des concurrents qui commencent à proliférer dans l’écosystème, le CEENTRE doit faire l’effort de se rendre visible à ses clients actuels et potentiels.

    44Nous pouvons ainsi modéliser toutes ces relations avec le schéma suivant :

    figure 13.1. Modélisation de l’évolution du business model du CEENTRE

    Source : Auteurs, avec application de la méthode de la théorisation ancrée.

    45Après ces phases donnant lieu à ces différents résultats, l’intégration et la théorisation seront donc les sujets de discussion de la recherche.

    46Deux questions se posent après catégorisation et modélisation :

    47La première : comment se passe le financement des projets de développement dans les pays en développement ? Problème crucial pour ces pays puisque le financement des projets fait naître beaucoup de débats théoriques, que ce soit sur le plan microéconomique ou macroéconomique. Maucuer (2013) en a donné un aperçu en insistant sur le rôle des organismes et ONG internationaux pour ce financement. Et c’est précisément dans le but d’en bénéficier que le CEENTRE a décidé de changer de statut juridique. Quid donc des questions d’autonomie après ? En effet, selon les études menées par Elbers et Ars, il y a une grande asymétrie d’informations entre les ONG locales en quête de financement et les bailleurs de fonds, ces derniers exerçant un grand pouvoir sur les décisions des premières.

    48La deuxième : les incubateurs académiques sont-ils viables dans les business schools des pays en voie de développement ? En effet, si les incubateurs universitaires ou académiques sont censés être des organismes de soutien des établissements universitaires (Chabaud, Ehlinger et Perret, 2004), leurs besoins en termes de fonctionnement font en sorte qu’ils deviennent des contraintes, alors qu’ils sont censés valoriser sur le terrain les résultats de recherches universitaires (Arloto, Pacito et Saingre, 2015). Cette question soulève beaucoup plus de problèmes quand on sait que la recherche n’est pas la principale vocation des business schools dans les pays en développement (Rapport CAMES 2018 sur les établissements universitaires en Afrique).

    49Ainsi, si l’objectif est de faire du business model un outil stratégique (Lecocq, Demil et Warnier, 2006), ce n’est pas encore le cas pour le CEENTRE à cause surtout de l’environnement dans lequel il évolue (Martinet et Renaud, 2015). Son business model reste ainsi en phase de stabilisation, ce qui fait que c’est plutôt la stratégie définie au préalable qui l’oriente, donnant raison aux auteurs « classiques » de stratégie qui n’accordent pas au business model la capacité de devenir un outil stratégique. C’est plutôt l’inverse qui se passe en ce qui concerne le CEENTRE ; aussi, pour assurer sa pérennité, il doit tout le temps adopter son business model en fonction de sa stratégie qui, elle, dépend de l’environnement.

    Conclusion

    50Ce chapitre nous a donc permis de mettre en évidence les contraintes qui ont motivé les modifications du business model du CEENTRE. Il s’agit en premier lieu de la contrainte de pérennité, matérialisée par l’insuffisance des ressources financières, dans l’éventualité où le CEENTRE restera un incubateur académique sous l’aile de son organisme de rattachement, l’ISCAM, Business School. La seconde raison, qui est en fait une conséquence de la première, est la contrainte de visibilité. En effet, vu la prolifération de la concurrence en ce qui a trait à son écosystème, le CEENTRE se doit d’être visible pour fidéliser ses actuels clients et en attirer d’autres. Et cette visibilité n’est pas assurée tant qu’il reste un département au sein de l’ISCAM, Business School avec des ressources financières insuffisantes, d’où, encore une fois, l’essaimage de celui-ci pour bénéficier des subventions des bailleurs de fonds. Ce changement de statut a entraîné des modifications majeures dans le fonctionnement du CEENTRE. Ces évolutions sont patentes dans l’analyse des business models qui, d’outil stratégique, deviennent outil analytique permettant d’étudier les effets de phénomènes exogènes ou endogènes sur les structures et le fonctionnement d’une organisation.

    51Les leçons pratiques que nous pouvons tirer de cette étude de cas sont donc les suivantes : les incubateurs sont des organismes utiles pour le développement de l’entrepreneuriat dans les pays en développement ; ces incubateurs doivent s’adapter aux contextes locaux et ne pas s’appuyer simplement sur les différentes théories occidentales concernant le concept d’accompagnement des entreprises ; le financement des organismes locaux de développement reste une difficulté majeure dans les pays en développement et il faut chercher des solutions innovantes pour sortir du problème classique d’asymétrie d’informations entre ONG locales et bailleurs de fonds occidentaux.

    52Ainsi, des politiques claires en termes de développement de l’entrepreneuriat, notamment des activités d’accompagnement entrepreneurial, doivent être rapidement établies. Pour les questions concernant le financement, notamment, pourquoi ne pas s’inspirer des travaux de Le Pendeven et al. qui affirment « à entrepreneuriat innovant, financement innovant ». Pour cela, ils misent beaucoup sur les nouvelles approches de la finance entrepreneuriale, notamment les business angels, les crowdfunding… Ce qui rejoint un travail de thèse préparé par l’auteur principal de ce chapitre traitant du rôle de la diaspora africaine pour l’émergence de l’économie entrepreneuriale (Randriamanalina, 2020 [thèse en cours]).

    Bibliographie

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    Auteurs

    • Tsoavina Randriamanalina

      ISCAM, Business School, Madagascar

    • Riveltd Rakotomanana

      Directeur exécutif du Centre d’Excellence en Entrepreneuriat

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    Randriamanalina, T., & Rakotomanana, R. (2020). Chapitre 13. Le Centre d’excellence en entrepreneuriat (le CEENTRE). In B. Boudarbat & A. A. Mbaye (éds.), Développement économique et emploi en Afrique francophone. Montréal: Presses de l’Université de Montréal. https://doi.org/10.4000/14xkm
    Randriamanalina, Tsoavina, et Riveltd Rakotomanana. « Chapitre 13. Le Centre d’excellence en entrepreneuriat (le CEENTRE) ». In Développement économique et emploi en Afrique francophone, édité par Brahim Boudarbat et Ahmadou Aly Mbaye. Montréal: Presses de l’Université de Montréal, 2020. doi:10.4000/14xkm.
    Randriamanalina, Tsoavina, et Riveltd Rakotomanana. « Chapitre 13. Le Centre d’excellence en entrepreneuriat (le CEENTRE) ». Développement économique et emploi en Afrique francophone, édité par Brahim Boudarbat et Ahmadou Aly Mbaye, Presses de l’Université de Montréal, 2020, https://doi.org/10.4000/14xkm.

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