Version classiqueVersion mobile

Des idées reçues en santé mondiale

 | 
Valéry Ridde
, 
Fatoumata Ouattara

Les politiques et les systèmes de santé

8. Les conflits d’équipes sont essentiels à la performance des professionnels de la santé

François Chiocchio, Marie-Hélène Chomienne et Karine Savaria

Texte intégral

  • 1 Le fonds de démarrage de l’École de gestion Telfer de l’Université d’Ottawa a rendu possible la pu (...)

1L’imaginaire collectif semble épris de l’idée selon laquelle la confrontation des opinions serait un mécanisme générateur de performance, de créativité et d’innovation. Les chercheurs de plusieurs domaines se sont intéressés à cette question. Or, bien que les résultats de recherches soient probants, il apparaît que la complexité de la question et l’attrait de conclusions simplistes persistent. Nous entreprenons de clarifier la question en suivant une structure historique de l’évolution récente de la recherche sur les conflits1.

2Depuis le début des années 1990, les conflits font l’objet de plusieurs études à la suite de la publication d’un résultat de recherche inusité. En effet, initialement, on a trouvé que les conflits étaient reliés positivement à la performance des équipes. L’idée selon laquelle les discussions que provoquent les confrontations engendrent des remises en question du mode de fonctionnement des équipes devint séduisante ; mais est-ce vrai dans tous les cas ?

3Dans le domaine de la santé, diverses études se sont penchées sur le travail des équipes médicales, le plus souvent celles œuvrant en salles d’opération ou dans le cadre de traumas, rencontrant des défis particuliers. Formées sur le terrain, ces équipes multidisciplinaires travaillent dans un contexte d’urgence où les conflits sont notoires. Ces études sur les soins primaires mettent en évidence le fait que les conflits sont inévitables et insistent en amont sur l’importance de former les professionnels de santé à la pratique collaborative et aux processus de résolution des conflits. Or, cela n’explique pas pourquoi les conflits seraient profitables dans des contextes d’offre de soins.

4Pour cela, il faut développer la notion de conflit. Les chercheurs en psychologie du travail qui s’intéressent aux conflits définissent généralement le terme comme un désaccord perçu ou réel sur le plan des opinions. On les classe en deux catégories : les conflits de tâches et de processus, concernant la nature du travail, et les conflits relationnels, mettant en jeu les émotions. Une grande quantité de recherches ont été réalisées, à tel point que, depuis une décennie, il est maintenant possible d’effectuer des analyses sophistiquées à partir des études initiales. Ainsi, les méta-analyses faites à partir de résultats cumulés de milliers d’équipes de travail, révèlent des tendances intéressantes, mais complexes. Le lien entre les conflits et la performance semble dépendre de plusieurs facteurs, dont notamment les types de conflits en jeu ou encore le type d’équipe dans lequel le phénomène est observé.

L’effet du type de conflit et du type d’équipe

5Ces méta-analyses montrent que les conflits relationnels affectent toujours négativement la performance des équipes. Lorsque les discussions s’enflamment et mettent en jeu des émotions négatives (frustrations, agressivité verbale, ressentiment, par exemple), les effets sont fortement contre-productifs. Dans un contexte de santé, il persiste encore des guerres de territoire et des cas d’agressivité verbale ou de commentaires dérogatoires qui influencent négativement les relations de travail. Les situations de stress associées à la gestion de cas complexes et à l’urgence des tâches sont souvent mises en cause pour expliquer ces comportements. Cela a des répercussions directes et profondes sur les dynamiques fonctionnelles et sur la performance de l’équipe.

6Mais que dire des autres formes de conflits ? Le seul fait d’éviter les discussions d’affects négatifs suffit-il pour maximiser la performance, la créativité et l’innovation ? Les recherches se sont donc poursuivies sur deux fronts pour clarifier cette question. D’abord, à la performance se sont ajoutés d’autres éléments importants du succès des équipes, soit la satisfaction des coéquipiers au regard du travail et de leur place dans l’équipe.

7On sait comment la satisfaction au travail des professionnels de la santé (médecins, infirmiers et infirmières, psychologues, ergothérapeutes, par exemple) est importante. Ainsi, les recherches ont commencé à révéler un lien négatif entre toutes les formes de conflits et la performance ou la satisfaction. Ces résultats ont été obtenus en tenant compte d’un facteur additionnel, soit le type d’équipe. Il en ressort une relation fortement négative dans les équipes dites complexes et relativement négative dans les équipes dites simples.

8On sait bien sûr que les équipes de santé sont complexes. Dans plusieurs pays, la pratique collaborative a été mise de l’avant comme outil essentiel pour améliorer la performance des systèmes de santé. On a ainsi vu la juxtaposition de diverses professions devant travailler ensemble de manière plus collaborative. La difficulté à comprendre les rôles nouveaux que cela entraîne a souvent été soulevée comme source de conflits. Les champs de pratique, et à qui revient la responsabilité ultime du patient, sont souvent mal reconnus, mal définis, mal compris et entravent non seulement la performance de l’équipe, mais aussi la satisfaction du personnel à s’épanouir au sein de l’équipe. Nous savons que mettre en commun des personnes aux connaissances, expériences et spécialités très variées afin de répondre à des problèmes de santé toujours plus compliqués auprès de populations fragiles et grandissantes est loin d’être simple. Mais les recherches sur les conflits n’ont pas nécessairement porté sur les équipes de santé de façon isolée. Malheureusement pour notre propos, les chercheurs ont catégorisé les équipes à l’aide d’autres critères : les équipes de projet et les équipes décisionnelles mixtes (c’est-à-dire les équipes composées de membres variés dont la principale tâche consiste à analyser des informations complexes afin de prendre une décision).

9Sans avoir nécessairement effectué de nombreux travaux sur les équipes de santé, il est possible de faire des recoupements intéressants. Par exemple, bien que par équipe de projet on entende souvent des équipes qui œuvrent dans le domaine de l’ingénierie et de la construction, on sait qu’il y a tout de même des équipes de projets dans le domaine de la santé. Il s’agit d’équipes de santé qui, en plus de leurs tâches quotidiennes associées aux soins, ont des responsabilités additionnelles, comme la création, la validation et l’implantation de nouvelles manières de fournir les soins. Une fois les procédures implantées au sein des organisations, ces équipes se dissolvent. Ces projets sont exigeants parce que le travail y opère selon une logique différente de celle des soins. De plus, comparativement au travail de fourniture des soins, les professionnels de la santé ne sont pas formés à la gestion de projet. Dans ces contextes, tous les types de conflits sont fortement néfastes et nuisent au succès des projets et à la satisfaction des coéquipiers.

10Les équipes décisionnelles sont aussi considérées comme complexes. Ces équipes ont comme tâche principale de cumuler des informations diverses et de les analyser afin de prendre une décision qui règlera par la suite le travail d’autres personnes ou le leur. Les membres chargés d’effectuer une enquête publique (par exemple dans le cas d’un scandale politique) constituent de telles équipes. Des études récentes au sujet d’équipes décisionnelles montrent qu’elles bénéficient de conflits portant sur la nature du travail. Peut-on tirer des parallèles avec les équipes médicales ?

11On sait bien sûr que les diagnostics et perspectives de traitement élaborés entre médecins, personnel infirmier et autres professionnels de la santé (psychologues, travailleurs sociaux, par exemple) représentent un processus décisionnel complexe, et à ce titre, on peut peut-être penser que des conflits sur la nature du travail sont bénéfiques aussi. Il convient tout de même de se demander pourquoi un tel résultat serait pertinent. Il est possible que le type de résultat attendu autre que la performance et la satisfaction puisse jouer un rôle. En effet, qu’en est-il du rôle des conflits sur d’autres éléments importants, comme la créativité au travail et l’innovation ?

Conflits, créativité et innovation

12La créativité fait référence au processus de génération d’idées nouvelles. Une équipe où règne l’ouverture, un sentiment de confiance et de sécurité psychologique (c’est-à-dire où il est permis de s’exprimer sans crainte de représailles ou de railleries), générera plus d’idées nouvelles. La créativité est une composante essentielle à l’innovation. L’innovation fait référence à l’initiation ou à la découverte d’une nouvelle technologie, d’un processus ou d’une idée souvent suivie de son développement et de son implantation. Les innovations varient sur le plan de leur caractère radical, novateur et aussi sur le plan de leurs effets. Les innovations sont habituellement le résultat du travail d’équipes de projets. Dans ce contexte particulier, les études laissent entrevoir qu’une certaine quantité de conflits sur la nature du travail serait bénéfique à la créativité et à l’innovation.

13En somme, il faut comprendre qu’il y a différents types de conflits : les conflits de tâches et de processus, qui concernent la nature du travail et les conflits relationnels, qui mettent en jeu les émotions. Les conflits au sein des équipes de travail sont inévitables, mais pas nécessairement essentiels. De plus, les conflits sont peu étudiés dans le contexte particulier des équipes de professionnels de la santé qui offrent des soins de manière continue, comme une équipe de santé familiale ou une équipe de soins intensifs. Une certaine quantité de confrontations sans composante affective est pertinente lorsque des décisions doivent être prises dans un contexte qui requiert de la créativité et de l’innovation, mais pas dans les contextes habituels. Enfin, ce qui détermine le succès des équipes n’est pas la présence de conflits, mais la capacité des coéquipiers à les gérer.

Bibliographie

Pour aller plus loin

Beaulieu, S. et Malo, L.A. (2007). Savoir innover en équipe. Montréal, Isabelle Quentin Éditeur.

De Bono, E. (2007). Conflits : comment les résoudre. Paris, Eyrolles.

Furlong, G. T. (2010). The conflict resolution toolbox: Models and maps for analyzing, diagnosing, and resolving conflict. Mississauga, Wiley.

Notes

1 Le fonds de démarrage de l’École de gestion Telfer de l’Université d’Ottawa a rendu possible la publication de ce chapitre..

Auteurs

Université d’Ottawa (Canada)

Université d’Ottawa (Canada)

Université d’Ottawa (Canada)

© Presses de l’Université de Montréal, 2015

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

Lire

Open access

Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search