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    Plan détaillé Texte intégral L’intervention individuelle auprès des victimes L’établissement d’un programme de prévention de l’agression Une saine gestion des ressources humaines Auteur

    Violences au travail

    Ce livre est recensé par

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    Table des matières

    5. Des solutions multiples pour contrer la violence au travail

    François Courcy

    p. 81-87

    Texte intégral L’intervention individuelle auprès des victimes L’établissement d’un programme de prévention de l’agression Une saine gestion des ressources humaines Auteur

    Texte intégral

    1À présent que les gestionnaires d’organisation et les représentants syndicaux font face à une véritable prolifération des cas de violence au travail (vat), ils se doivent de mettre sur pied différentes stratégies de prévention et d’intervention. Certains s’en remettent également à des consultants de toutes espèces qui offrent à cette fin un éventail de solutions. Ces investissements en valent-ils la peine ? Malgré leurs prétentions à ce sujet, aucune étude scientifique ne les a encore corroborées, ces solutions sont donc rarement validées. Sans viser une réponse complète à cette interrogation, ce chapitre aborde les stratégies les plus fréquemment recommandées et implantées, stratégies qui devraient également faire partie intégrante de la démarche élargie de promotion de la santé et de la sécurité des membres de toute organisation.

    L’intervention individuelle auprès des victimes

    2Les démarches qui s’offrent la plupart du temps aux victimes sont la recherche de soutien (amis, collègues et famille), la dénonciation des gestes de violence (auprès des syndicats, des représentants patronaux, des comités de santé et de sécurité, et de l’ombudsman) et le retrait préventif (Moreau, 1999). Ces démarches peuvent aussi s’accompagner, au besoin, d’un suivi thérapeutique et d’une réintégration progressive au travail. Quoiqu’elles diminuent significativement les conséquences des mauvais traitements, ces stratégies, qui ont un rôle essentiellement palliatif, ne règlent pas pour autant le problème à sa source. Afin de contrer la prolifération de la vat, la prévention et la célérité des interventions s’imposent (Chappell et Di Martino, 1998). L’efficacité de ces stratégies repose en très grande partie sur la participation et l’engagement des membres de l’organisation.

    L’établissement d’un programme de prévention de l’agression

    3Tout programme de prévention de la vat vise à reconnaître les situations à risque, à en prévenir la détérioration et, le cas échéant, à gérer l’intervention postincident. Selon l’Occupational Safety and Health Agency (osha, 1996), un tel programme comprend habituellement l’engagement sans équivoque de la direction, une politique écrite de « tolérance zéro », un comité de prévention, la formation du personnel, des mesures de maintien de la sécurité et un plan d’intervention collective en cas d’incident. Quoique aucune étude rigoureuse n’ait vérifié l’apport d’un tel programme, la plupart des témoignages appuient ces mesures et leur attribuent une grande utilité.

    4L’engagement de la direction et l’implication des employés constituent une condition de succès essentielle à la lutte contre la vat (osha, 1996). D’une part, la direction reconnaît qu’il lui revient d’offrir à ses employés un environnement de travail sécuritaire sur les plans physique et psychologique ; elle s’engage également à mettre en place des structures et des stratégies, et à allouer les ressources suffisantes pour leur élaboration et leur mise en marche. De leur côté, les membres devraient s’impliquer pleinement dans les mesures visant à prévenir et contrer des comportements de violence au travail.

    5Le développement d’une politique écrite en trois volets constitue une des recommandations les plus souvent citées. Elle vise à offrir à tous les membres un environnement de travail sécuritaire, à prévenir la vat et à offrir aux victimes la possibilité de recours (Damant, Dompierre et Jauvin, 1997). Plus concrètement une politique efficace comprend les éléments suivants : un engagement total de la direction et du (des) syndicat(s) ; une définition claire, appuyée sur des exemples et des contre-exemples, de ce qu’est la vat ; une procédure de traitement des plaintes par un comité mandaté ; des sanctions prévues pour les agresseurs ; des démarches concrètes de prévention de la vat ; un système de plainte efficace et confidentiel pour les victimes ; et enfin, l’obligation pour les victimes et les témoins de dénoncer tout acte de violence, ce qui correspond à la « tolérance zéro » de ces gestes. Si elle est appliquée avec discernement et de façon systématique, une politique peut s’avérer un précieux outil de prévention et d’intervention. La production de procédures ne constitue cependant pas une panacée (Pauchant et Mitroff, 1995).

    6Peu d’entreprises ajoutent la création d’un comité de travail sur la prévention de la vat à leurs mesures préventives. Peu de ces comités semblent efficaces. Idéalement, un comité de surveillance serait composé d’un conseiller en ressources humaines, d’un agent de sécurité, d’un avocat, d’un professionnel de la santé, d’un délégué du programme d’aide aux employés ainsi que des représentants des employés et de la direction (Bush et O’Shea, 1996). Son rôle devrait être d’intervenir à quatre niveaux différents : (1) développer et implanter le programme de prévention ; (2) surveiller les lieux de travail afin de détecter toute anomalie sur le plan de la sécurité ; (3) gérer les plaintes ; et (4) intervenir en cas d’incidents violents. Nous verrons au chapitre 7 comment de telles mesures peuvent être élaborées. Finalement, l’intégration d’un code d’éthique au programme de prévention de l’organisation peut servir à solidifier celui-ci.

    7La formation du personnel ne constitue pas une solution globale à la prévention des vat. Elle permet toutefois de sensibiliser les membres et de les former en fonction de leur implication dans la prévention ou de leur degré d’exposition aux risques (Chenier, 1998). Les membres du personnel devraient recevoir au moins une formation visant à les sensibiliser, à les aider à mieux gérer leur stress, à savoir identifier les signes avant-coureurs d’agressions majeures et à savoir comment réagir individuellement à un épisode de violence (Bush et O’Shea, 1996 ; Morrissey, 1996 ; osha, 1996). Pour leur part, les superviseurs, les cadres et les agents de sécurité, plus exposés aux risques, devraient recevoir une formation sur les compétences en négociation et les habiletés interpersonnelles (osha, 1996) et les processus de gestion des conflits. Les membres du comité de prévention, eux, assisteront à des séances de formation sur les compétences en matière de médiation, les outils de prévention de la vat, l’intervention en situation de crise, ainsi que le choix de ressources externes d’assistance.

    8D’autre part, l’adoption de mesures de sécurité en vue de prévenir certains types de vat repose sur une analyse préalable des dangers spécifiques à chaque établissement (Morrissey, 1996 ; osha, 1996). Parmi les mesures les plus courantes, on retrouve des systèmes d’alarme ou des boutons de panique, l’embauche de gardiens de sécurité, l’acquisition de détecteurs de métal, de caméras de surveillance, de miroirs courbés dans les intersections de corridors, de comptoirs plus larges et de vitres pare-balles, l’installation de verrous aux portes d’entrée d’endroits à accès limité et l’élimination d’objets pouvant être utilisés pour agresser quelqu’un. Ces recommandations permettent habituellement de protéger davantage les membres de la violence occupationnelle (celle perpétrée par des personnes extérieures à l’entreprise, comme les clients) ou criminelle (celle perpétrée lors d’un vol, par exemple, celui d’un autobus scolaire). Il faut donc s’assurer des motifs amenant à investir des sommes souvent importantes avant de se lancer dans de telles acquisitions.

    9Tous ces moyens de prévention énumérés précédemment ne garantissent pas une sécurité à toute épreuve. Aussi, dans l’éventualité où des incidents majeurs surviendraient, doit-on se prémunir d’un plan d’intervention postincident (osha, 1996). À la suite d’un incident, l’intervention auprès des victimes et des témoins consiste essentiellement à offrir un soutien psychologique et médical. Ce soutien est généralement offert par une équipe d’intervention formée des membres du comité de prévention, de médecins et du programme d’aide aux employés (pae). Un retour progressif au travail ainsi que des horaires et des charges de travail allégées facilitent également la réintégration au travail. Un retour sur l’événement (débriefing) avec les employés et des spécialistes peut s’avérer utile pour comprendre, désamorcer la crise et prévenir la répétition de ce type d’événement.

    10Finalement, étape essentielle de tout programme de prévention, l’évaluation de son efficacité devrait être effectuée régulièrement et à la suite d’incidents majeurs, une révision pourrait même s’imposer. La diminution, du nombre de plaintes, de cas de violences au travail et du taux d’absentéisme, la satisfaction des employés par rapport aux mesures de prévention et l’amélioration du climat de travail sont, entre autres, des indicateurs de succès d’un tel programme.

    Une saine gestion des ressources humaines

    11Un autre aspect important de la prévention de la vat se situe dans l’aménagement de pratiques saines en matière de gestion des ressources humaines. À ce niveau, les recommandations touchent cinq principaux volets : la sélection du personnel, le respect du contrat psychologique, la gestion des plaintes et des griefs, le soutien aux employés et les mesures prises lors du congédiement d’employés.

    12La sélection du personnel revêt une importance stratégique pour repérer les candidats à risque avant leur embauche, car certaines personnes seraient plus prédisposées à l’agression que d’autres (Baron et Neuman, 1996). Bien que cette prédisposition ne mène pas nécessairement à l’agression, elle interagirait avec d’autres facteurs interpersonnels et organisationnels dans le déclenchement de l’agression. Trois stratégies principales permettent l’identification de ces individus. La première consiste à vérifier les antécédents de la personne par le biais de ses références et d’enquêtes diverses (Baron et Neuman, 1996 ; Nicoletti et Spooner, 1996). Une attention particulière devrait alors être portée aux références, lorsque les commentaires reçus sont clairement négatifs ou rapportent des épisodes d’agression. De même, les enquêtes ne devraient pas accorder trop d’importance à un épisode isolé, mais plutôt à une série d’épisodes, indiquant une tendance plus précise. Bien que très utiles, ces considérations demeurent souvent coûteuses, parfois impraticables et limitées sur le plan légal (Baron et Neuman, 1996). Pour ces raisons, les organisations préfèrent généralement avoir recours à d’autres moyens. La deuxième stratégie consiste à faire passer des tests psychométriques d’embauche aux candidats. Souvent utilisés pour exclure les candidats malhonnêtes et contre-productifs, les tests d’intégrité ont été d’abord développés pour contrecarrer le vol et le sabotage. Des travaux subséquents et spécifiquement liés à la prédiction des actes de violence ont permis de développer quelques échelles valides et fidèles (voir Slora, Joy, Jones et Terris, 1991). Dans tous les cas, on doit s’assurer que les procédés utilisés ne vont pas à l’encontre des diverses chartes des droits et liberté en vigueur. Ce dernier sujet est abordé au chapitre 9 du présent volume. Toutefois, les comportements prédits se limitent aux formes physiques de violence. De plus, plusieurs critiquent la fidélité et la validité de ces instruments, ainsi que les méthodes utilisées pour les élaborer (Bush et O’Shea, 1996).

    13Enfin, la troisième et dernière stratégie consiste à vérifier la réaction de candidats lors de mises en situation comportementale au cours d’entrevues d’embauche. Ces questions permettront d’analyser les réactions d’un candidat face à des situations stressantes, conflictuelles ou sensiblement inéquitables et les gestes qu’il poserait en de telles circonstances (Nicoletti et Spooner, 1996). Encore ici, des allusions ou le recours à des stratégies agressives devraient mettre la puce à l’oreille du recruteur.

    14Le respect du contrat psychologique est central. En effet, le non-respect du contrat psychologique, ou l’utilisation de faux espoirs pour attirer et retenir la main-d’œuvre qualifiée, semble représenter une source grandissante de frustration. Dans ces conditions, certains employés deviendraient de véritables bombes à retardement (ticking bombs). Cette colère découle essentiellement de l’écart entre les attentes face aux employeurs (promotions, augmentations de salaire, sécurité d’emploi) et la réalité actuellement offerte (suppression de postes et gel de salaire) (Morrissey, 1996). Pour faire face au désenchantement général, les intervenants préconisent une stratégie basée sur une description plus réaliste et plus honnête des situations de travail. L’idée principale consiste à transmettre aux membres des informations véridiques, précises et les plus complètes possibles, sans toutefois les décourager ; par la suite, il est essentiel de respecter ce contrat psychologique.

    15En ce sens, la gestion des plaintes et des griefs, si elle semble équitable, accessible à tous et rapide, devrait réduire également le ressentiment des employés et les risques de représailles (Bush et O’Shea, 1996). Autre approche efficace selon l’avis de spécialistes (Nicoletti et Spooner, 1996), le soutien aux employés lors de difficultés personnelles ou professionnelles aurait pour résultat de prévenir les actes de violence. Les mesures pouvant être prises en ce sens vont d’une ligne d’écoute 24 heures par jour à la création de cercles de qualité sur la prévention, en passant par le soutien aux victimes de violence (Nicoletti et Spooner, 1996). L’objectif de ces mesures est d’éradiquer tout problème avant qu’il ne s’envenime et ne résulte en des gestes plus graves (Kurutz, Johnson et Sugden, 1996). Toutefois, ces mesures parfois coûteuses ne sont pas à la portée de tous les employeurs.

    16Finalement, Nicoletti et Spooner (1996) proposent de porter une attention particulière aux mesures prises lors du congédiement d’employés. Elle vise à diminuer les risques de vengeance en calmant les personnes congédiées, en désamorçant les réactions violentes et, le cas échéant, en identifiant les individus à risque. On recommande de démontrer de l’empathie envers la personne licenciée, de demeurer positif face à son avenir, d’éviter de discuter la décision, mais de souligner son caractère définitif (Morrissey, 1996). Des précautions particulières devraient également être prises afin d’assurer la sécurité de la personne qui annoncera son licenciement à l’employé (par exemple, retirer les objets potentiellement dangereux). Un service de référence et une entrevue de départ peuvent finalement être offerts à la personne congédiée (Morrissey, 1996).

    17Le problème de la violence au travail est souvent décrit comme la pointe d’un iceberg dont la partie immergée serait constituée d’irritants importants ou de conditions prédisposant à de tels actes. Dans le maintien et la valorisation d’une saine gestion des ressources humaines, une analyse en profondeur de cette partie immergée s’impose. Les résultats de cette analyse permettront alors de connaître avec précision les aménagements nécessaires en cette matière. Ces aménagements permettront la mise en pratique de mesures ajustées dont l’efficacité devrait ainsi s’avérer optimale.

    18En somme, plusieurs solutions sont offertes dans le cadre d’une intervention en matière de violence au travail. Bien que ces mesures reçoivent un large appui, leur efficacité n’a pas encore été vérifiée. Il est donc de mise de les appliquer avec prudence et discernement. Des études plus poussées vérifieront leur apport respectif. Pour le moment, l’application de quelques-unes de ces solutions ne peut garantir en soit la mise en place de mesures suffisantes pour la protection des personnes. Ces mesures doivent s’intégrer dans une démarche systémique visant la totalité des systèmes impliqués. Le développement d’un programme intégré de prévention et de contrôle de la violence au travail devrait donc être préféré à l’intervention au cas par cas ou à l’implantation de quelques mesures.

    Auteur

    • François Courcy

      Ph.D., psychologue de l’organisation, est professeur au Département de psychologie de l’Université de Sherbrooke. Ses travaux de recherche portent principalement sur la mesure et la prédiction des conduites de violence au travail. En consultation, il favorise la prévention de la violence au travail et le développement d’un climat de travail sain.

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    Courcy, François. « 5. Des solutions multiples pour contrer la violence au travail ». In Violences au travail, édité par François Courcy, André Savoie, et Luc Brunet. Montréal: Presses de l’Université de Montréal, 2004. https://books.openedition.org/pum/23783.
    Courcy, François. « 5. Des solutions multiples pour contrer la violence au travail ». Violences au travail, édité par François Courcy et al., Presses de l’Université de Montréal, 2004, https://books.openedition.org/pum/23783.

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    Courcy, François, André Savoie, et Luc Brunet, éd. Violences au travail. Montréal: Presses de l’Université de Montréal, 2004. https://books.openedition.org/pum/23741.
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