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Préparer la relève

 | 
Louise Saint-Cyr
, 
Francine Richer

Quelques outils pour préparer la succession

Texte intégral

1Il n’est jamais trop tôt pour assurer la continuité d’une entreprise à laquelle on a consacré de 25 à 40 années de sa vie, et qui est souvent l’héritage de ses parents. C’est une grande responsabilité à assumer ! Et c’est un processus complexe, qui demande une implication personnelle. L’important, c’est de commencer à y penser, et de le faire avant que la question devienne sérieuse et urgente. Ce chapitre regroupe quelques éléments au caractère à la fois ludique et sérieux qui vous aideront à amorcer sereinement votre réflexion et à passer à l’action pour assurer la continuité de votre entreprise. Ces exercices sont des outils qui vous permettront de réfléchir avec plus de détachement face à une situation. Ils sont souvent utilisés dans les formations destinées à des cadres ou simplement à des adultes qui veulent progresser.

2Le premier de ces outils — Quels rôles jouez-vous ? — invite chacun des membres de la famille à se situer dans les différentes sphères de la famille, de l’entreprise et de la propriété de l’entreprise familiale.

3Le deuxième outil — La ligne de vie — permet d’envisager l’avenir en inscrivant ce que pourrait être l’avenir de chacun des membres de la famille ainsi que les objectifs de l’entreprise et l’évolution de la propriété de l’entreprise dans 5, 10 et 15 ans.

4Le troisième outil — La liste d’épicerie —, axé sur les stratégies et la planification, aide à prendre conscience de ce qui est fait et de ce qui reste à faire dans la planification du processus ; un score peut être établi à partir de cette liste et elle peut servir plus d’une fois pour établir un bilan ponctuel et évolutif.

5Le quatrième outil consiste à rédiger l’histoire de son entreprise afin de mieux la connaître et de la faire connaître à ses enfants. Plus qu’une chronologie d’événements, c’est un exercice d’appropriation et de mise en évidence des valeurs qui y sont présentes et qui l’animent.

  • 1 Tous les exercices sont également disponibles sur le site web du livre à l’adresse : <http://www.pum.umontreal.ca/livres/preparerlareleve/exercice.html>.

6Le cinquième outil, le conseil de famille, est un élément de soutien. Moins connu que le conseil d’administration, le conseil de famille est cependant au cœur de l’harmonie dans les familles en affaires1

Quels rôles jouez-vous ?

7Dans les activités de formation destinées aux entreprises familiales, le modèle des trois cercles est utilisé pour situer constamment les personnes et les enjeux qui relèvent de la famille, de l’entreprise et de la propriété. Selon que les personnes se situent dans un ou plusieurs cercles, on dit qu’elles jouent un ou plusieurs rôles. Par exemple, le dirigeant, père de famille et actionnaire majoritaire, a des rôles sociaux déterminés au sein de l’entreprise, de la famille et de la propriété, et se trouvera à l’intersection des trois cercles. Son épouse, mère de ses enfants, qui travaille dans l’entreprise, mais qui ne détient pas de parts, joue un rôle au sein de la famille et de l’entreprise et se situe à l’intersection de deux cercles, celui de la famille et de l’entreprise. Le fils et la fille peuvent travailler dans l’entreprise sans détenir d’actions, mais il se peut bien que l’un des deux possède des actions sans travailler dans l’entreprise. Ce dernier se situera à l’intersection de la famille et de la propriété, mais en dehors de l’entreprise. Qu’en est-il des conjoints et des conjointes des enfants ? Qu’en est-il d’un oncle partenaire retraité ou d’un associé extérieur à la famille ?

8L’exercice des rôles consiste à situer toute personne, actuellement, dans les trois cercles et ainsi à prendre conscience des rôles quelle joue en tant que membre actif d’une société. Pour mieux s’amuser, pourquoi ne pas utiliser du papier de bricolage de couleur, le rouge représentant la famille, le vert, l’entreprise et le jaune, la propriété de l’entreprise. Soyez créatifs ! Les cerceaux de votre enfance ou des cordes à sauter de couleur peuvent bien faire l’affaire. L’important, c’est que l’exercice soit très visuel.

La ligne de vie

9La ligne de vie est un exercice simple qui demande de l’imagination, du courage et une certaine capacité de traduire une vision en action et ensuite, en résultats concrets. Un exercice qu’un entrepreneur a réussi plus d’une fois dans sa vie. Dans les tableaux suivants, inscrivez, dans la première colonne, soit avec des mots, des chiffres, des questions, des images, des symboles, les caractéristiques actuelles de votre famille, de votre entreprise et de la propriété familiale.

10Ensuite, « si la tendance se maintient... », quelle sera la situation des membres de la famille, de l’entreprise et des droits de propriété dans 5 ans, dans 10 ans et dans 15 ans ? Dans la dernière colonne, vous pouvez indiquer les conditions et les mesures à prévoir ou à exécuter pour que cette évolution puisse se produire. L’objectif de cet exercice est de mettre les choses en perspective. Vous, le dirigeant, la dirigeante, ne vous oubliez surtout pas ! Et, dans un premier ou un deuxième temps, faites ces exercices avec vos partenaires de la famille et de l’entreprise

La ligne de vie. Famille – Entreprise – Propriété

La ligne de vie. Famille – Entreprise – Propriété

La liste d’épicerie

11La Liste d’épicerie est, comme son nom l’indique, une liste de décisions, à envisager ou à prendre, de gestes à accomplir ou de mesures à adopter quand on entreprend de gérer la continuité de son entreprise et de le faire par l’établissement d’une relève familiale.

12Il vous sera possible d’établir votre score dans chacune des catégories de décision. Nous vous proposons d’utiliser cette Liste d’épicerie de la manière suivante. Bien sûr, en premier lieu, vous pouvez considérer la situation de votre entreprise, mais vous pouvez aussi examiner les cas présentés dans ce livre avec la lorgnette que fournit cette Liste d’épicerie. Bien plus, servez-vous-en pour préparer une réunion du conseil de famille, dont il sera question plus loin, en demandant à chacune des personnes qui en fera partie de coter chacun des éléments et d’établir, selon elle, le degré d’avancement du processus. Un bel échange en perspective ! Et peut-être bien un plan d’action. Assurez-vous de noter tous les commentaires.

13Calculez votre score et refaites l’exercice à des intervalles de six mois, un an, cinq ans... juste pour voir où vous avez progressé.

14Se servir de la Liste d’épicerie pour le conseil de famille est très utile en tant qu’outil d’animation et permet à chacun et chacune de dire son mot. La liste peut être jointe à l’invitation qui convoque les membres du conseil de famille. Demandez à chacun de calculer son score et, ensemble, comparez les réponses de tous les membres de la famille, en incluant les conjoints de vos enfants. C’est aussi une façon de déceler les besoins d’information de la famille.

Rédiger l’histoire de l’entreprise

15Un élément de la démarche de sensibilisation à l’importance que prend l’entreprise dans la famille, c’est de rassembler les éléments de son histoire :

16Des informations sur la création de l’entreprise...

17Les valeurs que la famille transpose dans l’entreprise...

18Les valeurs que l’entreprise a transposées dans la famille...

19L’évolution des produits...

20Des personnes importantes...

21Des événements particuliers...

22Ensemble...

23Vous pouvez écrire vous-même cette histoire, bien sûr, et vous pouvez rassembler des objets qui racontent cette histoire : des photos, des produits, des articles de journaux, de la publicité, des récompenses reçues. Vous pouvez confier cette tâche à un comité de famille ou encore faire appel à des ressources professionnelles. N’oubliez pas de déposer ce document à la Bibliothèque nationale. Constituez une sorte de portfolio. Invitez tous les membres de la famille à participer et à s’imprégner de l’histoire de l’entreprise familiale. Redonnez vie au passé pour mieux envisager l’avenir. À l’occasion du premier conseil de famille, pourquoi ne pas demander aux participants et participantes d’apporter un objet témoin de cette histoire ? Il y aura de l’émotion dans l’air ! Une entreprise, n’est-ce pas un objet de passion ?

Le conseil de famille*

  • * Partie rédigée avec la collaboration de Denise Paré-Julien.

24Le conseil de famille est issu de la culture du clan. Dans la tradition québécoise, le concept de conseil de famille se réduit le plus souvent à une rencontre convoquée par le notaire au décès d’un membre de la famille, par exemple, pour lire un testament, nommer les liquidateurs d’une succession ou entériner le choix de la personne décédée. Le conseil de famille peut être appelé à décider du placement ou de la mise en tutelle d’un des membres de la famille, etc. Bref, le conseil de famille n’est pas perçu chez nous comme un moment heureux et rarement comme une occasion d’apprendre à travailler ensemble, sereinement. Cependant, dans certaines familles, et c’est de plus en plus le cas dans les familles qui favorisent les pédagogies modernes, les enfants participent très jeunes à ces conseils. Ils apprennent à discuter et à prendre des décisions qui rallient les autres membres.

25Dans le contexte d’une entreprise familiale, le conseil de famille est une structure qui permet aux membres d’une famille en affaires de se réunir pour discuter précisément des enjeux de l’entreprise qui leur appartient. Le titre de conseil confère un statut officiel à une réunion de famille et reconnaît que cette instance détient un pouvoir décisionnel. Le statut officiel de ces conseils exige que les réunions se déroulent selon une procédure établie à l’avance.

26On peut dire que le conseil de famille est l’équivalent du conseil d’administration mais qu’il est intégré et adapté à la structure familiale. En effet, le conseil de famille fait partie de ces éléments de gouvernance dont l’objectif est de fixer des règles de comportement à l’intérieur de diverses collectivités humaines et d’instaurer une vigilance adéquate pour que ces règles soient respectées. Dans le cadre de toute entreprise, y compris les entreprises familiales, ces règles de comportement sont établies pour protéger des valeurs — l’équité, par exemple — ou renforcer des principes d’action basés sur le respect de l’environnement et du développement durable, pour ne citer que ceux-là. La gouvernance traite surtout de questions d’éthique et délimite les lieux et niveaux d’intervention des différents acteurs dans une entreprise.

27Une famille en affaires — ou les membres d’une famille qui travaillent dans une entreprise qui appartient en entier ou en partie à l’un de ses membres — doit composer, un jour ou l’autre, avec des enjeux qui seront reliés à la dynamique de la famille, de l’entreprise, de la famille dans l’entreprise ou de l’entreprise qui envahit la famille. Ignorer l’existence de ces dimensions — et la dynamique engendrée par ces composantes — est dangereux. Pour la famille, tout d’abord : à la longue, des difficultés surviendront qui affecteront directement la rentabilité de l’entreprise. C’est pourquoi le conseil de famille est essentiel pour assurer la stabilité de l’entreprise tout en préservant l’harmonie familiale. L’équilibre dépend de la qualité des communications entre les membres de la famille et de la clarification des rôles et des responsabilités de chacun dans l’entreprise familiale.

28Sans compter que, dès la deuxième et la troisième génération de l’entreprise, un nombre croissant d’actionnaires ne sont plus directement impliqués dans les opérations quotidiennes de l’entreprise, mais demeurent propriétaires de l’entreprise et souhaitent participer à son évolution. Le conseil de famille permet à ces propriétaires et membres de la famille de bénéficier d’un lieu pour s’informer et s’exprimer, faute de siéger au conseil d’administration de l’entreprise.

Les membres du conseil de famille

29Lorsqu’il est question de famille en affaires, nous incluons tous les membres de la famille, même ceux qui ne travaillent pas dans l’entreprise. Sous-estimer l’opinion et le rôle des frères et des sœurs, des conjoints et des conjointes qui ne travaillent pas dans l’entreprise représente un grand risque, car ces acteurs sont en lien direct avec l’entreprise. Bien souvent, leur bien-être dépend des revenus générés par cette dernière et, par ailleurs, ne sont-ils pas, eux aussi, les parents de la prochaine génération ?

30Cependant, lorsque nous parlons de conseil de famille pour une famille en affaires, il n’est pas indispensable que tous les membres de cette famille en affaires soient inclus ou participent avec la même intensité, ni qu’ils aient le même pouvoir de décision. La composition du conseil de famille est un des premiers sujets à discuter, et cette discussion se fait le plus souvent au niveau des parents dirigeants, avant ou après consultation auprès de leurs enfants, à titre individuel.

31Le conseil de famille est une entité en évolution, c’est pourquoi des règles seront établies pour lui donner le droit de réviser périodiquement sa composition, ses politiques et sa procédure. Les familles changent et évoluent ; les structures doivent s’adapter à cette évolution et à ces changements. Si certains estiment que le conseil de famille doit inclure absolument tous les membres de la famille, afin de favoriser un sentiment d’appartenance, d’autres estiment avec autant de bonnes raisons que le conseil de famille doit être plus restreint pour demeurer efficace. Il n’y a pas de solutions infaillibles.

32Certains conseils de famille se composent uniquement de la famille nucléaire immédiate, soit des descendants directs du fondateur, d’autres sont plus complexes et nécessitent la nomination d’un ou de plusieurs représentants de chacune des branches familiales. Ce dernier modèle est fréquent dans les entreprises de troisième génération et plus où se retrouvent des cousins et des cousines. Ces consortiums de cousins et cousines peuvent établir un conseil de famille à plusieurs niveaux. Dans ces cas, la famille nucléaire tient son conseil et nomme un représentant qui siège au conseil du consortium familial. Enfin, d’autres familles choisissent un conseil qui inclut tous les membres de la famille nucléaire, leurs conjoints et conjointes, ainsi que les enfants de 13 ans et plus. La composition du conseil de famille a un impact direct sur le déroulement des réunions, sur les sujets abordés et sur les responsabilités qui lui sont conférées.

Le déroulement

33Un conseil de famille, tout comme un conseil d’administration, doit se doter d’outils pour assurer le déroulement efficace et structuré de ses réunions. Les membres élisent un président et un secrétaire. Le rôle de ces officiers est de la plus haute importance, car c’est à eux qu incombe la responsabilité du sérieux et du déroulement efficace des réunions, ainsi que le suivi des décisions et des mesures à prendre. Les décisions qui seront prises au conseil de famille affecteront à la fois la famille et l’entreprise.

La présidence
→ La présidence du conseil de famille est un rôle important, car ce rôle consiste à créer un bon climat de travail basé sur le respect mutuel et la gestion des interventions et des relations interpersonnelles.
→ La présidence doit revenir à une personne habile dans les relations interpersonnelles, qui connaît les sujets qui peuvent susciter des conflits et qui peut les prévenir.
→ C’est la personne qui accorde le droit de parole et fait en sorte que chacun prenne sa place.
→ Souvent, ce rôle revient à la mère, mais une personne de l’extérieur peut présider le conseil pendant un certain temps, si des conflits sont prévus. Cette personne doit alors bénéficier de la confiance de tous les membres du conseil de famille. Au début, cette confiance est plus importante que les compétences dans un domaine spécifique, comme la finance ou l’expérience en affaires.
→ Il est cependant souhaitable que la famille se prenne en main, et cela, le plus tôt possible. □

34Le conseil de famille élabore ses propres statuts et règles de fonctionnement, précise ses objectifs et sa mission. Chacune des réunions est convoquée selon des règles établies, avec un ordre du jour et un compte rendu rédigé et adopté à la réunion suivante. Cette façon de procéder transmet aux membres un message sans équivoque sur le sérieux de la réunion et aide tout le monde à jouer son rôle adéquatement.

Une convocation
→ Au conseil de famille, les membres sont convoqués, et non simplement invités, à une date et à une heure précises, à l’exclusion de toute autre activité.
→ Le conseil de famille peut se faire avant ou après le souper du dimanche en famille, mais il n’a pas lieu en même temps.
→ La première convocation peut se faire verbalement, mais on devrait lui donner rapidement un caractère officiel. La convocation parviendra aux membres par écrit, accompagnée d’un ordre du jour auquel tous les membres auront collaboré d’une manière qui aura été décidée lors du premier conseil.
→ À l’occasion du premier conseil, les membres nomment le président ou la présidente, ainsi que le ou la secrétaire du conseil de famille. □

L’ordre du jour

35Les sujets abordés au conseil de famille varient selon le type de conseil de famille, selon la génération de l’entreprise et sa taille. Pour commencer, ce pourrait être l’occasion d’annoncer la décision du dirigeant de conserver à l’entreprise son caractère familial pour la ou les prochaines générations. Ce pourrait être l’occasion d’impliquer tout le monde dans un projet commun à l’occasion d’un événement spécial : la rédaction de l’histoire de l’entreprise familiale, par exemple, pour prendre conscience des valeurs de l’entreprise et de la famille, ou de s’attabler pour des réflexions plus profondes, comme l’équité en milieu de travail, les solutions pour protéger l’environnement, l’implication communautaire, sociale ou culturelle reflétant les valeurs de la famille, le code d’éthique pour gérer les relations entre différents membres de la famille qui travaillent ensemble et avec des employés, un stage pour les plus jeunes, etc.

L’ordre du jour type doit présenter :
→ La date ;
→ Le lieu de réunion ;
→ Les membres convoqués et présents ;
→ Les sujets qui seront abordés ;
→ Un point divers pour inclure des sujets de dernière heure, selon la décision des membres du conseil ;
→ L’adoption de cet ordre du jour, avec les amendements apportés.
Dès la deuxième réunion, le ou la secrétaire fera au début le rapport de la réunion précédente et ce compte rendu devra être adopté par les membres. La date, l’heure et le lieu de la prochaine rencontre peuvent être fixés à la fin de la réunion. □

Politiques et procédures

36Par définition, une structure de gouvernance est centrée sur les règles d’éthique, les valeurs, les comportements acceptés et promus, l’équité, etc. Le conseil de famille, en tant que structure de gouvernance, est ainsi le véhicule par excellence de la transmission et de la promotion des valeurs familiales. C’est à l’occasion des rencontres du conseil de famille que tous peuvent identifier clairement les valeurs individuelles et familiales qu’ils veulent transmettre aux prochaines générations, en plus des valeurs qu’ils souhaitent promouvoir du côté de l’entreprise.

37Le conseil de famille a la responsabilité d’exprimer la vision familiale de l’entreprise, qui découle souvent de la mission familiale. La vision familiale de l’entreprise exige une démarche concertée de tous les membres de la famille ; elle tient compte des aspirations individuelles de chacun, sans nécessairement être la somme de ces aspirations. Elle les englobe et favorise leur réalisation. Cette vision familiale favorise aussi le développement des liens familiaux grâce au partage des rêves individuels et au soutien de ces derniers. Elle permet de réaliser pleinement le potentiel de la famille. Cette vision familiale est un outil important, car elle permet à l’entreprise et aux membres de la famille d’évoluer au-delà de la vision initiale de l’entrepreneur. En fait, elle est l’outil à privilégier pour montrer comment la famille a contribué dans le passé, contribue encore aujourd’hui et contribuera demain, au succès de l’entreprise.

38Le conseil de famille est un forum important pour décider de certains sujets délicats : le rôle et les droits de propriété des futurs conjoints des enfants, à titre d’exemple, histoire d’éviter des conflits trop centrés sur des individus et des situations facilement explosives. C’est au conseil de famille que s’élaborent les politiques et procédures d’embauche, d’évaluation, de congédiement ou de rétention des membres de la famille dans l’entreprise. Sans oublier les règles de sortie et de rachat des actions, les ententes prémaritales si les conjoints sont exclus de la propriété de l’entreprise, les règles prévues en cas de divorce des enfants pour que la propriété demeure familiale, etc. L’attention apportée à la rédaction de ces procédures permet à tous d’être informés de la véritable situation de l’entreprise et d’évaluer en toute connaissance de cause les écarts, les attentes, les exigences et les possibilités de faire carrière dans l’entreprise.

Quelques sujets à l’ordre du jour d’un conseil de famille
1. Établir une politique familiale sur les points suivants :
→ L’emploi des membres de la famille dans l’entreprise ;
→ La rémunération des membres de la famille ;
→ L’embauche et les conditions d’emploi des cadres qui ne sont pas membres de la famille ;
→ La succession dans la propriété des actions ;
→ Les façons d’aider les membres de la famille dans le besoin ;
→ Les principes de succession sur le plan du leadership.
2. Établir la vision et la mission de la famille :
→ Établir la philosophie de la famille en ce qui a trait à être en affaires ;
→ Établir l’importance de la vision familiale dans l’entreprise.
3. Établir une politique quant à la propriété des actions dans la famille :
→ Établir les droits et les responsabilités de la propriété ;
→ Adopter des principes d’allocation du capital, y compris les dividendes et les réinvestissements ;
→ Surveiller les intérêts de chacun ;
→ Déterminer le caractère et le niveau de risque des investissements ;
→ Élaborer le rôle de la famille dans le processus de succession.
4. Assurer l’instruction et l’information des membres de la famille :
→ Communiquer efficacement l’information et la partager ;
→ Transférer les traditions, la culture et les valeurs de l’entreprise et de la famille ;
→ Établir les rôles civiques, politiques et philanthropiques de la famille et de l’entreprise ;
→ Susciter des occasions d’avoir du plaisir en famille. □

39Le conseil de famille est un lieu de formation extraordinaire à cause de la qualité et de la quantité d’informations essentielles qui y sont diffusées au sujet de l’entreprise familiale et des activités qu’elle engendre. La formation des membres du conseil de famille par des ressources extérieures peut être utile : un séminaire sur les qualités de communicateur, une présentation du comptable ou du fiscaliste pour mieux comprendre les états financiers de l’entreprise ou pour évaluer un achat, la gestion des conflits, le rôle et les responsabilités des actionnaires et, pourquoi pas, une activité de formation sur le transfert d’une entreprise familiale.

40Le bon déroulement du processus de succession est tributaire d’un conseil de famille bien rodé et efficace qui a su élaborer les fondements de la continuité de l’entreprise familiale : la vision familiale, les responsabilités de la famille envers l’entreprise, le développement du leadership dans la prochaine génération. Le conseil de famille prépare la prochaine génération à prendre la relève et encourage les membres de la famille à agir en tant que gardiens et gardiennes du patrimoine familial. Tous ces éléments contribuent à façonner des plans de succession qui influeront avantageusement sur le transfert et la continuité de l’entreprise familiale.

41L’engagement du conseil de famille dans le processus de relève est une marque de confiance envers la continuité de l’entreprise. L’importance que la famille accorde à la continuité de ses affaires rassure à la fois les employés, les fournisseurs et les clients. Parce qu’il faut bien communiquer ce message de confiance, l’exprimer à qui de droit et au bon moment, il est important que le processus soit bien planifié, que les intentions de la famille au sujet du futur leadership de l’entreprise soient bien connues. La participation de la famille à la planification de la continuité de l’entreprise et son appui à divers niveaux sont des messages très positifs qui soutiendront les successeurs lors du transfert de direction.

42On ne saurait trop insister sur le climat de sécurité et de confidentialité de ces réunions du conseil de famille afin que les membres s’expriment librement sur des sujets touchant la famille et l’entreprise. L’atmosphère doit encourager la liberté d’expression et le respect d’autrui. Certains conseils de famille ont établi un protocole et un code de conduite pour définir les règles de communication entre les membres. La participation d’un facilitateur extérieur est un autre moyen intéressant permettant de favoriser un climat de confiance, à condition, justement, que ce facilitateur ou animateur bénéficie de la confiance de tous et soit sensible et compétent dans sa façon d’accompagner la famille dans les moments plus émotifs qui marquent fréquemment le cheminement vers le transfert d’un leadership et la transmission d’un patrimoine familial et entrepreneurial.

43Certains éléments sont essentiels à la réussite du conseil de famille. Les réunions exigent une participation honnête et une écoute active de la part des membres, ainsi qu’une volonté sincère de préserver l’harmonie familiale et de travailler à un objectif commun. Le conseil de famille est une structure de gouvernance qui détient un pouvoir décisionnel ou de recommandation selon des sujets établis par ses membres. C’est à lui-même qu’il incombe de justifier sa légitimité et son efficacité, d’acquérir la confiance des différents acteurs impliqués dans le processus et de faire respecter ses décisions et ses consignes, ce qui est essentiel à sa propre crédibilité.

Notes

1 Tous les exercices sont également disponibles sur le site web du livre à l’adresse : <http://www.pum.umontreal.ca/livres/preparerlareleve/exercice.html>.

Notes de fin

* Partie rédigée avec la collaboration de Denise Paré-Julien.

© Presses de l’Université de Montréal, 2003

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