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Préparer la relève

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Louise Saint-Cyr
, 
Francine Richer

Préface

Nan-B et Philippe de Gaspé Beaubien

Texte intégral

1Ce livre sur la relève traite d’un des sujets les plus importants pour nos entreprises du Québec. Même si le thème de la transmission des entreprises est d’une importance capitale pour toutes les entreprises familiales du monde entier, il est particulièrement important pour les familles en affaires des continents américains. On estime, en effet, que plus de 50 % des dirigeants d’entreprises prendront leur retraite d’ici 5 à 10 ans, ce qui veut dire que la direction d’une majorité d’entre elles changera de mains à cette occasion. On dit même que les transferts de biens, propriétés et valeurs qui en découleront s’élèveront à plus de 30 trillions de dollars durant les deux prochaines décennies.

2La question qui se pose est la suivante : quelle sera l’incidence de ces transferts sur l’économie nord-américaine et plus particulièrement sur celle du Québec ? Vivrons-nous dans un monde meilleur ? Nous pensons que la réponse à cette question dépend beaucoup de la planification du processus de relève.

3Que savons-nous sur les entreprises familiales ? Plusieurs avancent quelles comptent pour plus de 90 % de toutes les entreprises au Québec. Elles contribueraient à plus de la moitié de notre produit national brut. De plus, elles paieraient plus de 50 % de tous les salaires et seraient responsables chaque année de la création de plus de 60 % des nouveaux emplois. Cependant, on dit aussi que seul un faible nombre des familles en affaires prennent le temps de planifier la transmission de leur entreprise. Ce manque de planification expliquerait pourquoi plus des trois quarts de nos familles en affaires ne se rendent pas jusqu’à la fin d’une deuxième génération et qu’à peine 10 % d’entre elles perdurent jusqu’à la fin de la troisième génération. Quelle perte pour l’essor économique et social du Québec !

4Comment se fait-il qu’une telle situation se perpétue ? Si, comme dans bien des cas, il n’y a pas une seule réponse, simple et précise, à une question aussi complexe, notre expérience auprès des familles en affaires nous incite à avancer quelques pistes. Il est en effet possible que :

  • les conseillers auprès des familles en affaires n’aient pas su apprécier la complexité du processus de planification de la transmission ;
  • les membres des familles impliqués n’aient pas osé parler de leurs préoccupations de peur d’incommoder la génération des fondateurs ;
  • les successeurs au sein des entreprises familiales ne se soient pas suffisamment bien préparés à faire face aux défis de la relève ;
  • les fondateurs aient trop souvent hésité à partager leur pouvoir et leurs connaissances avec leurs successeurs potentiels ;
  • les épouses ayant hérité du contrôle de l’entreprise après le décès de leur conjoint n’aient pas su à qui s’adresser pour trouver l’aide et le support nécessaires.

5Il n’y a pas qu’au Québec, que l’on éprouve ces difficultés. La thématique de la relève est universelle et les défis sont toujours les mêmes, qu’il s’agisse d’entreprises familiales asiatiques, européennes ou américaines. Ce qui diffère, en fonction des valeurs et de la culture de chacun, c’est la façon de les envisager.

6Or, il est possible d’améliorer notre performance en transmission d’entreprise. En effet, nous savons que :

  1. la planification a fait ses preuves ; le fait de prendre le temps de bien planifier peut économiser beaucoup de temps et éviter des écueils aux générations à venir ;
  2. les familles en affaires qui se donnent la peine d’étudier et d’approfondir leurs connaissances sur les entreprises familiales, leurs caractéristiques, leurs particularités sur le plan de la gestion, trouvent souvent elles-mêmes la solution à leurs problèmes ;
  3. même si, parfois, la tension monte et qu’il semble que rien ne va plus, les situations conflictuelles sont choses courantes dans les familles en affaires. Ce qui n’est pas acceptable, ce n’est pas tant les conflits, c’est plutôt qu’il n’existe pas de mécanisme pour les gérer avant qu’ils ne deviennent des crises.

7Malheureusement, il y a très peu d’organismes où les familles en affaires peuvent trouver de l’aide et du soutien, non seulement en cas de conflits, mais aussi pour se doter des outils nécessaires pour planifier le transfert.

8Il est encourageant de voir que hec Montréal prend conscience de l’importance du sujet et accepte de se joindre aux familles en affaires du Québec pour fonder le Centre international des familles en affaires. La création, dans cette institution, de la chaire de développement et de relève de la pme, de la chaire de leadership Pierre-Péladeau et de la chaire d’entrepreneurship Maclean Hunter est aussi un gage de son engagement dans les domaines qui touchent les entreprises familiales du Québec.

9Enfin, nos pme québécoises peuvent voir :

  • qu’il existe chez nous, au Québec, des mécanismes de support tels que le Centre international des familles en affaires à hec Montréal et la Fondation des familles en affaires ;
  • quelles ne sont pas les seules à relever le défi de la relève et à en maîtriser les enjeux ;
  • que d’autres familles en affaires, qui sont déjà passées par la même route et ont développé des stratégies de réussite, sont disposées à les partager avec elles.

10Bravo pour cet ouvrage ! Ce n’est qu’un début, mais il aidera les dirigeants d’entreprise, nous l’espérons, à assurer la continuité de leur entreprise.

Auteurs

Vice-présidente de la Fondation des familles en affaires Montréal, juillet 2003

Vice-président de la Fondation des familles en affaires Montréal, juillet 2003

© Presses de l’Université de Montréal, 2003

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