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La gestion des ressources humaines dans les organisations publiques

 | 
Louise Lemire
, 
Yves-Chantal Gagnon

Thème 8. La gestion des changements organisationnels

Texte intégral

FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS

1Tout le monde s’entend pour dire qu’au cours des dernières années, les organisations publiques, plus que toutes les autres, ont vécu des changements majeurs. Ces changements ont atteint une importance et une fréquence telles que les administrations publiques ne sont plus guère aujourd’hui ce qu’elles étaient. Présentement, aucune diminution du rythme ou de l’ampleur de ces changements ne semble poindre à l’horizon. Le changement est devenu en quelque sorte la réalité la plus permanente qui caractérise les administrations publiques.

2Par conséquent, la gestion du changement est maintenant une activité stratégique régulière des gestionnaires du secteur public. Elle implique la planification, l’organisation, la direction d’une séquence d’activités destinées tantôt à transformer uniquement l’environnement physique, les procédures, la culture ou les programmes et les services d’une organisation, tantôt une combinaison de ces différents éléments.

Le changement est devenu en quelque sorte la réalité la plus permanente qui caractérise les administrations publiques. □

3Lorsque des transformations organisationnelles se produisent, elles affectent l’organisation du travail, le rôle des travailleurs et leurs acquis en termes de formation et d’expérience. Ces derniers n’ont alors d’autre choix que d’accepter le changement et le traumatisme du « choc du futur » que celui-ci engendre. C’est pourquoi, les responsables de la fonction ressources humaines doivent s’impliquer directement auprès du personnel et accorder une grande attention à la gestion du changement. En effet, si on laisse à eux-mêmes les employés en colère ou perturbés émotionnellement par le changement qui leur est imposé, la qualité de leur travail peut grandement en souffrir ; ils peuvent, s’ils sont en relation directe avec les citoyens, causer un tort irréparable à la réputation de l’organisation.

4Les facteurs critiques de succès relatifs à cette activité touchent la culture organisationnelle, la préparation du changement et la période de transition. Dans le cas de la culture, on l’a vu, le changement est omniprésent et permanent au sein des organisations publiques modernes. Il est donc important que la culture organisationnelle supporte cette réalité. En ce sens, la flexibilité, l’adaptabilité, l’amélioration continue et le sens de l’innovation sont autant de valeurs qui doivent être véhiculées par la culture organisationnelle. Ces qualités permettent aux employés d’acquérir ou de développer une attitude positive face au changement, en l’acceptant comme un phénomène continu faisant partie intégrante de la réalité et de l’activité de l’organisation.

5En second lieu, la confiance mutuelle entre les divers groupes d’acteurs organisationnels doit aussi être une valeur supportée par la culture organisationnelle. En effet, l’existence d’un climat de confiance entre la haute direction, les cadres, les employés et les représentants syndicaux est d’un précieux secours pour surmonter la charge émotive qu’un changement organisationnel peut drainer. Si l’employé a confiance en ses patrons tout autant qu’en son organisation, il lui sera alors plus facile d’accepter les transformations organisationnelles qui lui sont imposées et de s’y adapter.

La confiance mutuelle entre les divers groupes d’acteurs organisationnels doit aussi être une valeur supportée par la culture organisationnelle. □

6Cela étant dit, la phase de préparation est une étape cruciale dans la réussite d’une transformation organisationnelle. Un des premiers éléments à considérer, avant même d’amorcer un changement, consiste à bien identifier les raisons qui le justifient. C’est-à-dire qu’il faut savoir exactement quelle situation on veut changer et pourquoi il faut la changer. Certes, ce type de justification ne peut se fonder sur le seul désir d’un haut dirigeant ou encore juste pour suivre la vague de changements « à la mode » dans les organisations publiques.

7De cette justification doit aussi découler la fixation des objectifs poursuivis par le changement à amorcer. Dès ce moment, il importe de prévoir l’impact que celui-ci peut avoir sur le personnel de l’organisation. En effet, plus un changement affecte des éléments majeurs pour les employés, plus les objectifs initiaux doivent être conçus de manière à susciter leur collaboration. C’est également lors de cette étape qu’il convient de s’assurer que le changement va véritablement rapporter des bénéfices qui sont jugés supérieurs à l’énergie et aux ressources qu’il nécessitera et aux inconvénients qu’il aura sur la dynamique organisationnelle.

8Troisièmement, l’efficacité d’un changement est souvent proportionnelle au degré d’implication des membres de l’organisation dans l’identification de la situation problématique et du choix des correctif à appliquer. Pour ce faire, il faut susciter la participation des gens à la planification du changement, notamment en leur faisant miroiter les bénéfices individuels qu’ils peuvent en retirer, tout autant que les conséquences directes que ce changement aura sur leur environnement de travail. Pour être plus pragmatique, disons qu’il s’agit de répondre à l’avance à trois questions fondamentales que se pose chaque employé face à un changement : Qu’est-ce que j’ai à gagner dans ce changement ? Qu’est-ce que j’ai à perdre ? Quel effort devrai-je déployer pour m’adapter dans l’exercice de mes fonctions ? La réponse de l’employé à ces trois questions le conduit à adopter un comportement différent, pouvant aller de l’acceptation au retrait total, en passant par la résistance active au changement envisagé. Une telle participation est aussi un bon moyen de donner l’occasion et le temps au personnel de se désengager émotivement de la situation actuelle. La direction de l’organisation doit cependant être consciente que la participation implique des coûts en temps et en argent, quelle peut créer des conflits internes et qu’elle peut mener à un partage de son contrôle sur le changement avec le personnel.

9Arrive la phase de transition, c’est-à-dire le passage d’un état à un autre, ce qui représente la période la plus difficile pour le personnel. Dans la plupart des cas, pour ne pas dire dans tous, la contribution active des employés est essentielle à la réussite de cette transition, alors qu’ils ont en même temps à en subir les impacts souvent négatifs. D’entrée de jeu, la haute direction aussi bien que tous les gestionnaires doivent être pleinement conscients que gérer une transition requiert du temps, des efforts, des ressources et de l’attention de leur part. Il y a toujours un prix à payer pour évoluer d’une situation à une autre. La gestion d’une transition ne ressemble en rien à la gestion routinière. En toute occasion, il faut éviter de minimiser le changement, de promettre mer et monde ou de laisser se développer toutes sortes de rumeurs. Pour bien faire, les gestionnaires donnent toujours l’heure juste aux employés. Au gré des interventions, ils rendent explicites le genre et la quantité de ressources qui sont disponibles pour réaliser la transition. Cela veut aussi dire que la haute direction doit s’entourer de gens compétents dans ce domaine, en mettant notamment à contribution les responsables de la fonction ressources humaines.

10Le personnel doit toujours sentir qu’un leadership éclairé et fort guide ce changement. À ce titre, il convient qu’un haut dirigeant s’impose comme responsable et maître de la situation. De plus, tant la haute direction que les gestionnaires doivent adopter une attitude qui témoigne de ce leadership. En effet, leur comportement fait foi de leur volonté de supporter le changement, en donnant des signaux clairs, en fournissant du soutien à ceux qui en ont besoin et en récompensant les comportements qui vont dam le sens du changement. Ils doivent servir de modèle en offrant une vision claire et positive de l’avenir.

11Une stratégie de sur communication doit aussi être élaborée et exécutée. Ce superlatif signifie particulièrement qu’il faut que les mêmes messages clés soient communiqués deux, trois, quatre et même cinq fois aux employés par le biais de différents médias et de diverses méthodes. Par exemple, cela peut prendre la forme de réunions d’information, de rencontres individuelles, de groupes de réflexion, de documents écrits, etc.

12En fait, la transition est initialement préparée par les hauts dirigeants, qui à leur tour fournissent aux gestionnaires et au personnel l’information préalable, de façon à maintenir une consistance dans le discours, car rien ne crée plus d’instabilité que des messages ambigus ou contradictoires. Les gestionnaires doivent toujours être en mesure d’expliquer clairement et concrètement les raisons du changement. La gestion du changement implique le développement d’un climat psychologique favorable résultant de la qualité et du nombre de renseignements fournis sur les étapes à venir, et de la mise en place d’une politique de traitement équitable des individus impliqués.

13Avant et pendant la transition, il faut constamment évaluer le moral des troupes et en tenir compte. Il importe que les gestionnaires de tous les niveaux hiérarchiques engagent ouvertement la discussion avec le personnel et qu’ils encouragent les gens à exprimer leurs émotions et leurs préoccupations sans gêne et sans appréhension. Le but principal de cette ouverture est de vaincre les résistances. Il est aussi souvent bénéfique d’organiser certains rituels, telle une cérémonie d’adieu envers l’ancienne situation, pour aider les employés à faire leur deuil du passé.

14En tout temps, il vaut mieux présenter une évaluation objective du changement, en faisant ressortir tout autant les avantages que les inconvénients. Il est recommandé de trouver le moyen de rendre le changement adaptable, et ne pas craindre de le modifier en cours de route. À point nommé, une formation adéquate dispensée aux travailleurs leur permet de faire face à leur réadaptation aux tâches et peut contribuer à réduire leur niveau d’anxiété.

Il vaut mieux présenter une évaluation objective du changement, en faisant ressortir tout autant les avantages que les inconvénients. □

15Alors même que les gestionnaires gèrent l’instabilité créée par le changement, il est essentiel de remonter le moral du personnel en rappelant que l’objectif de la transition consiste justement à reconstruire la stabilité. Trop d’incertitude peut créer un excès d’anxiété et des réactions défensives. L’organisation doit toujours maintenir et faire ressortir certains ancrages pour créer un sens de stabilité à l’intérieur du contexte de transition. Les gestionnaires parlent donc non seulement des choses qui changent, mais tout autant de celles qui ne changent pas, par exemple, la raison d’être de l’organisation.

16Il est finalement impérieux d’obtenir de la rétroaction de la part des employés, afin d’analyser l’évolution de la transition, de même que mesurer l’état de leur moral. Il faut mettre en place différents canaux pour obtenir cette rétroaction, tels que des entrevues, des groupes de discussion, des sondages, etc. De plus, il ne faut surtout jamais ignorer les canaux informels qui sont des sources d’information précieuse.

8.1 CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS ET SOUTIEN AUX EMPLOYÉS

Mise en situation
La reconnaissance des problèmes psychosomatiques associés au milieu de travail est un fait récent au Québec. À ce jour, il y a peu d’études et de recherches gouvernementales qui portent sur le sujet. Pourtant, on entend de plus en plus parler de personnes qui supportent mal la pression au travail, l’obligation de produire davantage, la compétitivité, les changements administratifs et organisationnels, bref, le cumul de diverses contraintes.
Le témoignage qui suit illustre bien la problématique vécue par un homme qui, progressivement, a fait une descente aux enfers. Pour lui, il est clair que les impacts organisationnels qui ont modifié ses conditions de travail et fait augmenter la pression, l’ont conduit tout droit à la dépression. Dans son cas, le virage ambulatoire et la réforme du secteur hospitalier ont marqué le début d’une grande détresse psychologique.

17On m’a dit que vous vouliez m’entendre raconter mon histoire. C’est curieux que quelqu’un comme vous vienne jusqu’ici pour m’écouter. Enfin...

18J’ai commencé à travailler à l’hôpital du Doux-Jésus, au nord de la ville, il y a 20 ans. J’ai toujours travaillé comme préposé aux bénéficiaires à l’unité des soins palliatifs. Avant les compressions budgétaires dans les hôpitaux, je devais m’occuper de 15 à 20 personnes âgées. Actuellement, celui qui me remplace en a de 30 à 35 à laver, à faire manger et à habiller, tous les jours. Juste à y penser, les cheveux me dressent sur la tête ! Vous avez sans doute compris que je ne travaille plus. Depuis six mois...

19L’hôpital du Doux-Jésus compte 145 lits et dessert une population de 12 000 habitants. Actuellement, avec ses 402 employés, il est l’employeur principal dans une région défavorisée. La population, dont près de la moitié vit de l’aide sociale, compte aussi plusieurs familles monoparentales et une proportion assez élevée de personnes âgées.

20Au cours des trois dernières années, l’hôpital a subi d’importantes compressions budgétaires, à commencer par son budget de 19 millions de dollars qui fut amputé de 3,8 millions. Le temps de le dire, tous les services ont été touchés par les restrictions. De 564 employés permanents et occasionnels, on est passé à 402, dont 80 ont été remerciés en même temps l’an dernier. En plus, 22 personnes ont accepté le programme de retraite anticipée proposé par le gouvernement.

21À Doux-Jésus, les réductions de personnel et les départs à la retraite se sont surtout concentrés à la Direction des services infirmiers (DSI) et à la Direction des services professionnels et hospitaliers (DSPH). À la DSI, le nombre de cadres intermédiaires est passé de sept à trois, et les postes de chefs d’équipe ont été abolis. En tout, 67 infirmières sur 76 ont été supplantées pour se retrouver avec de nouvelles tâches, dans de nouveaux postes. Les infirmières auxiliaires furent remplacées dans les postes de soins aigus par des infirmières diplômées et des préposés aux bénéficiaires. Pour vous donner un exemple, la tâche quotidienne d’une infirmière s’est tellement diversifiée quelle doit maintenant tout aussi bien administrer des médications par voie intraveineuse, donner des bains, refaire des pansements, et même changer des couches.

22Du côté de la DSPH, les réductions de personnel ont fait passer le nombre de cadres intermédiaires de neuf à six. Des services comme l’électrocardiographie, l’inhalothérapie, le laboratoire, et même les archives, ont été fusionnés. C’est ainsi que l’on se retrouve avec des inhalothérapeutes qui font des électrocardiogrammes, et des archivistes qui transportent des prélèvements au laboratoire. De plus, le seul poste de cadre supérieur existant a été réduit à vingt heures par semaine. La DSPH a absorbé une si grande proportion des changements lors du virage ambulatoire que cinq médecins sur douze n’ont pu tenir le coup. Le chef du département de médecine, de même que les chefs de l’urgence, de la chirurgie et de la psychiatrie ont tous démissionné. Par la suite, malgré les efforts du directeur général... du moins, c’est lui qui parlait d’efforts... aucun remplaçant n’a été trouvé.

23En vous racontant tout ça, je veux vous montrer que si je me suis retrouvé ici, ce n’est pas pour rien. Toutes ces histoires ont commencé à m’ébranler bien avant que je prenne les nerfs pour de bon. À cette époque, j’ai commencé à faire de l’insomnie. Aussitôt que je me mettais la tête sur l’oreiller, je me mettais à penser à toutes sortes de choses. D’ailleurs, je n’étais pas tout seul dans ce cas-là.

24Au fur et à mesure que les bouleversements se sont manifestés, les demandes de congés de maladie des employés ont changé. Comme j’étais à ce moment-là à la tête du syndicat de mon unité, j’en ai vu des vertes et des pas mûres. Des infarctus, des ulcères d’estomac, des problèmes de digestion, de l’eczéma, des burn-out, des névroses, des psychoses et même des accidents de travail réels, imaginés ou provoqués se sont mis à se produire. Dans tous les services, les gens ont commencé à prendre des congés de maladie, à coup de deux, trois et quatre jours consécutifs. Même le grand Réal de la pédiatrie a fait une dépression ! Pourtant, s’il y en avait un qui faisait son fort, c’était bien lui ! Le climat de travail était devenu épouvantable. Un midi, à la cafétéria, l’inhalothérapeute et un gars de l’entretien se sont battus à grands coups de poing. Il a fallu se mettre à dix pour les séparer.

25Peu de temps après cet incident, l’hôpital a mis sur pied un programme d’aide aux employés. Ils appellent ça le PAE. Il paraît que ça pourrait aider à diminuer les absences pour cause de maladie. Dans les dépliants qui nous ont été distribués, on explique que le PAE peut se vivre de trois manières différentes. La première manière fait que tout se passe au complet à l’intérieur de l’hôpital, avec les ressources disponibles. La deuxième manière fait qu’une partie de l’intervention a lieu à l’hôpital même, et l’autre partie se fait à l’extérieur avec des ressources spécialisées. La troisième façon de faire permet que tout se passe à l’extérieur.

26À Doux-Jésus, c’est la deuxième manière qui a été utilisée, selon un décret prévu par le gouvernement du Québec. J’ai essayé le PAE. Bof ! Ce n’était pas évident. Les premières semaines, j’allais prendre un café avec le psychiatre Bernier, au salon du septième. Je n’étais pas à l’aise avec cette formule. J’avais l’impression que tout le monde me regardait, que chacun se demandait ce qui allait m’arriver. Ce n’était pas assez confidentiel à mon goût. D’ailleurs, je ne pouvais même pas verbaliser ce que je ressentais. Plus tard, quand j’ai commencé à aller rencontrer le psychiatre à sa clinique de Saint-Jérôme, je me sentais plus détendu, mais je n’arrivais toujours pas à passer par-dessus ce qui me faisait souffrir. Il n’y avait rien à faire. La pression était à l’hôpital, et il paraît que je devais apprendre à y faire face.

27Pourtant, si quelqu’un de haut placé s’était donné la peine, il aurait trouvé des solutions parce que moi, depuis que j’ai arrêté de travailler, j’ai lu des choses intéressantes à ce sujet. La fin de semaine, il y a un jeune étudiant qui travaille à la réception de ma nouvelle résidence. Je vais souvent jaser avec lui. Il étudie en gestion des ressources humaines, et c’est lui qui m’a suggéré des lectures, un soir où je lui ai raconté comment je me suis retrouvé ici.

28La première chose que j’ai retenue, c’est que pour avoir un milieu de travail sain où le monde ne tombe pas malade, il faut éliminer le plus possible tout ce qui favorise l’éclosion de la maladie psychosomatique. Je ne suis pas sûr d’avoir saisi tous les aspects, mais en gros ils parlent de maîtriser l’environnement. Il paraît que ça se fait en augmentant la communication à tous les niveaux de la hiérarchie dans l’hôpital, et en stimulant la solidarité tant au plan humain que professionnel. Ils parlent ensuite d’augmenter l’autonomie de chacun afin de permettre le développement de nouvelles compétences et ils insistent sur la nécessité de former les cadres et la direction au soutien des employés, tant du point de vue émotionnel que physique. C’est bien clair que mes supérieurs de Doux-Jésus n’avaient pas lu ça !

29Bon, il existe bien d’autres moyens, c’est pas ça qui manque ! Les études sur le sujet sont assez poussées que des chercheurs ont même réussi à coter les risques sur la santé que peuvent représenter certains événements dans la vie de quelqu’un.

30Si j’ai bien compris ce que j’ai lu, Doux-Jésus comporte plusieurs éléments qui permettent de le décrire comme un milieu très à risque pour la maladie. Le virage ambulatoire a causé l’augmentation des charges de travail en diminuant les effectifs par des réductions de postes. À leur tour, ces réductions de postes ont provoqué des réaffectations où les compétences des gens n’ont pas été prises en compte. Les périodes de formation et d’adaptation ont été très courtes. De plus, l’augmentation des responsabilités et des charges de travail a diminué les échanges interpersonnels et les bienfaits moraux qui en découlent. Les départs à la retraite précipités ont diminué l’expertise et l’expérience du personnel. Donc, il ne faut pas se surprendre de l’augmentation des congés de maladie et des autres absences pour des troubles psychiatriques.

31Finalement, je me demande bien ce que vous êtes venu faire ici. De toute façon, vous voyez bien que je ne suis pas fou. Capoté, oui, mais pas fou ! Si seulement les dirigeants de Doux-Jésus avaient eu une formation adéquate pour mieux gérer leur hôpital, on ne m’aurait pas bêtement dit de faire face au stress. Je n’aurais pas été condamné à travailler comme un malade, et je n’aurais pas commis ce geste qui m’a conduit ici. J’espère que vous avez un peu de pouvoir et que vous pourrez dire aux dirigeants des hôpitaux qu’il y a moyen de faire des changements dans l’organisation du travail sans que ce soient de pauvres diables comme moi qui payent de leur santé.

***

32En qualité de spécialiste en gestion des ressources humaines, quelles solutions pourriez-vous proposer pour enrayer, ou à tout le moins diminuer, le problème des maladies professionnelles engendrées par la réorganisation du travail dans les hôpitaux ?

8.2 DÉPARTS VOLONTAIRES AU CENTRE HOSPITALIER LE FRONTALIER

Mise en situation
Au milieu des années 1990, la situation budgétaire du Québec affichait un déficit accumulé de 75 milliards de dollars. Afin de briser le cycle de l’endettement et éliminer la dette, le Conseil du Trésor, via le gouvernement, a décidé de récupérer de l’argent dans les dépenses publiques. Comme le coût de la main-d’œuvre représentait 58 % des dépenses annuelles, soit près de 20 milliards, il a instauré un programme de départs volontaires à la grandeur de la fonction publique, sans reconduction des postes.
Comme l’objectif de réduction des effectifs a été dépassé, le Centre hospitalier Le Frontalier se retrouve avec soixante postes à pourvoir, la plupart dans le secteur de l’obstétrique où il existe de réelles difficultés de recrutement. De plus, en raison du manque de ressources, les charges de travail sont beaucoup plus lourdes, et une réorganisation du travail s’impose. Une réflexion sur les aspects humains des changements organisationnels doit être amorcée.

33Depuis trente-deux ans, Marianne travaille au Centre hospitalier Le Frontalier (CHLF). Cela fait déjà si longtemps, se souvient-elle avec nostalgie. Comme le temps passe vite. C’était hier. Elle terminait son cours d’infirmière à Québec. Aussitôt, la vie l’emportait dans un tourbillon de travail, d’horaires changeants et, entre-temps, son mariage avec Robert et la naissance de Rachel. Et puis voilà...

34Aujourd’hui, Marianne va prendre sa retraite. Après tant d’années de service, Marianne va s’en aller. Certes, elle aurait aimé travailler encore quelques années, mais, avec les nouveaux objectifs gouvernementaux de réduction du déficit, elle doit partir

35Dans les documents quelle connaît maintenant par cœur, mais qu’elle relit encore souvent, les lignes écrites à l’encre noire défilent sur le papier blanc. Pour être admissibles à la retraite sans réduction actuarielle, les personnes doivent faire partie de l’un des deux groupes d’employés suivants : être âgées de 6o ans ou plus, peu importe le nombre d’années de service, ou encore avoir 50 ans ou plus, et avoir atteint le facteur 80 (somme de l’âge et du nombre d’années de service). Les personnes âgées de 50 ans ou plus, mais ayant moins de 10 années de service, sont aussi admissibles, mais il s’agit alors d’une retraite avec réduction actuarielle. Marianne, quant à elle, répond aux exigences du facteur 80.

36Malgré tout, pour des raisons d’organisation et de services à rendre à la clientèle, Marianne va travailler encore trois mois. L’entente signée, il y a quelques mois, entre le gouvernement et les syndicats, consiste à la mise en place d’un programme de départs volontaires financé en parts égales par les excédents de la provision actuarielle des régimes de retraite et par une contribution gouvernementale. Les objectifs de ce programme sont la réduction des coûts de main-d’œuvre sans créer de chômage, la sauvegarde de la qualité des services publics, et surtout, la baisse du déficit gouvernemental. De plus, ce programme présente de nombreux avantages. En plus de respecter les conventions collectives, il favorise un rajeunissement et un renouvellement du personnel ; il garantit un encadrement de la masse salariale de l’État en raison des postes abolis ; et il maintient des relations de travail harmonieuses tout en conservant le pouvoir d’achat des consommateurs.

37D’après ce que l’on dit dans les journaux, l’objectif initial de réduction de 15 000 postes a même été dépassé, puisque plus de 24 000 employés et employées de l’État ont déjà signé leur mise à la retraite. Pour ce qui est du secteur de la santé uniquement, on prévoit que plus de 14 000 personnes prendront une retraite anticipée.

38Le CHLF est situé en banlieue de Montréal, dans la région de la Montérégie. C’est un centre de courte durée qui compte actuellement 249 lits. Le Docteur Antoine Morin, directeur général, est aussi le mari de Marianne. Ils parlent souvent ensemble des impacts de ces changements organisationnels sur les employés. Avec toutes les contraintes du conseil d’administration et des divers comités, la gestion des 1 200 employés lui cause une forte pression.

39Comme le dit Antoine, le programme de départs volontaires fait partie d’une résolution externe sur laquelle le centre hospitalier n’exerce aucun contrôle. Au début, il s’agissait de récupérer de l’argent avec les postes devenus vacants. Mais, le court délai de trois mois accordé entre l’annonce du programme et sa mise en application fait ressortir un grand manque de contrôle sur le processus de remplacement des infirmières et infirmiers pour l’été qui vient. En temps normal, il est déjà difficile d’embaucher les 25 à 30 personnes pour combler les postes réguliers et on se retrouve actuellement avec 60 postes sans titulaires, dont plusieurs en unités spécialisées.

40Pour certains secteurs, la principale difficulté de recrutement au CHLF vient du fait qu’il n’existe aucune garantie de travail, vu le contexte budgétaire. Et pour une personne d’expérience, il n’y a aucun intérêt à obtenir un emploi occasionnel sur appel, à être affectée à des quarts en rotation ou encore à travailler les fins de semaine. À la limite, même si on réussissait à embaucher de jeunes finissantes et finissants, il faudrait encore de 8 à 12 mois pour les former et les orienter dans les secteurs spécialisés. Du reste, l’Ordre des infirmières et infirmiers du Québec a dernièrement exprimé ses préoccupations sur les impacts de ces mises à la retraite improvisées, notamment sur la désorganisation des soins et la perte d’expertise qui s’ensuivent.

41Pour le CHLF, les départs massifs se sont surtout concentrés dans le secteur de la natalité, où 44 % du personnel soignant a accepté de prendre une retraite anticipée. Bien sûr, des mesures ont été prises pour assurer l’embauche de personnes expérimentées et assurer leur orientation. Par contre, en plus d’entraîner des coûts assez élevés, ces mesures ont eu un impact affectif et psychologique sur le personnel resté en place. En effet, en raison du manque de ressources, les charges de travail sont beaucoup plus lourdes. Plusieurs ont déjà dû foire de gros efforts d’adaptation pour envisager la réorganisation des tâches. Certains ont même déplacé leurs périodes de vacances. En conséquence, on note chez certains employés et employées une augmentation du stress et de l’épuisement physique et émotionnel. On peut donc prévoir une augmentation des coûts relatifs à l’assurance salaire et à la CSST.

42Bien entendu, il y en a qui se préparent à partir avec enthousiasme en espérant pouvoir profiter de la vie, s’épanouir et se réaliser enfin. Mais, ce n’est pas tout à fait le cas de Marianne qui, toujours jeune et en bonne santé, se voyait travailler encore un bon dix ans. Elle, comme d’autres futurs retraités, a en quelque sorte le sentiment de se sacrifier. En fin de compte, qu’adviendra-t-il de tous ces gens libres ?

43Maintenant, il est près de six heures du matin. Dans moins d’une heure, l’équipe de jour va commencer à arriver. Pour Marianne, il est temps de s’activer. En s’approchant du poste, Mélanie lui adresse un sourire fatigué. « Pauvre petite, pense-t-elle, elle en a encore pour si longtemps à travailler, à faire des nuits et à s’épuiser. Mais, même si la profession d’infirmière n’est plus ce qu’elle était, elle a le feu sacré. Pourtant, peut-on vraiment maintenir une qualité de soins quand il y a une surcharge de travail à gérer, du stress à contrôler et une grande insécurité à supporter ? On parle beaucoup d’argent, de coûts d’embauche, de retraite, mais au bout du compte il ne faudrait pas perdre de vue qu’il est question d’êtres humains et de services humanisés à offrir à des gens qui souffrent. »

44Avec le soleil qui se lève et entre par les fenêtres, Marianne a quand même le goût de sourire. Au fond, elle se sent comme forcée de partir. Malgré tout, elle doit penser à elle, à ce qu elle fera. Pour le moment, elle doit s’occuper de vingt personnes. La nuit a été calme, et elle se sent pleine d’énergie. Tant mieux, car la jeune maman du 4012 va s’éveiller sous peu et il faudra la préparer pour son intervention.

45Plus tard, en matinée, Antoine participera à la réunion du comité exécutif. Il entretiendra les membres de la nécessité de procéder à une planification des ressources humaines de façon à ne plus avoir à faire face à une situation comme celle du secteur de la natalité. Mais il tentera d’abord de les convaincre de l’obligation de tenir compte désormais de l’aspect humain des restructurations.

***

46Si vous étiez à la place d’Antoine que proposeriez-vous pour que soit pris en compte l’aspect humain des changements organisationnels ?

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