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La gestion des ressources humaines dans les organisations publiques

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Louise Lemire
, 
Yves-Chantal Gagnon

Thème 4. Le développement des compétences

Texte intégral

FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS

1De nos jours, alors que l’économie focalise particulièrement sur le savoir, dans un contexte où il y a une rareté de plus en plus évidente de main-d’œuvre qualifiée, la formation est une activité de la fonction ressources humaines qui prend une importance stratégique grandissante. Et cela prend toute sa signification dans le secteur public où la qualité des services offerts aux citoyens dépend en grande partie de la compétence du personnel. De plus, avec l’invasion massive des milieux organisationnels par les nouvelles technologies, les besoins de formation spécialisée se font très pressants. C’est notamment le cas dans les organisations publiques, où le recours intensif à la technologie est considéré comme le moyen par excellence pour procéder a la reingénierie des processus et pour redéfinir complètement la façon d’interagir avec ses clientèles.

L’activité de formation vise prioritairement à ce que l’organisation puisse compter personnel possédant les compétences nécessaires pour s’adapter à son environnement socioprofessionnel, et les aptitudes pour s’acquitter de ses tâches avec un maximum d’efficience. □

2D’abord, l’activité de formation vise prioritairement à ce que l’organisation puisse compter sur personnel possédant les compétences nécessaires pour s’adapter à son environnement socioprofessionnel, et les aptitudes pour s’acquitter de ses tâches avec un maximum d’efficience. Par compétences, on signifie particulièrement les aptitudes, les attitudes et les connaissances que possède un employé. Ainsi, il s’agit de planifier la mise en place et l’exécution d’un ensemble d’actions et de moyens pour inciter le personnel à développer ses compétences et ses capacités.

3Pour ce faire, plusieurs facteurs critiques de succès propres à l’activité de formation entrent en ligne de compte. Ceux-ci portent sur le soutien accordé par la haute direction, la planification et l’évaluation. Dans un premier temps, il est essentiel que la formation soit considérée comme un élément fondamental de la stratégie de l’organisation. Les hauts dirigeants doivent non seulement la promouvoir par leur discours, mais aussi l’encourager par leurs actions. Il faut concrètement intégrer la formation dans la stratégie globale de l’organisation, que ce soit au niveau des nouveaux projets, des nouvelles activités ou des nouveaux services à offrir. Le principal moyen pour y parvenir consiste pour l’organisation à se munir d’une politique de formation claire qui réponde aux attentes des employés autant qu’à celles de la direction.

4En deuxième lieu, il faut que les hauts dirigeants considèrent la formation comme un investissement et non comme une dépense et insistent pour qu’elle soit gérée en conséquence. Cela signifie, qu’il faut savoir ce qui est recherché dans cet investissement (quels sont les bénéfices escomptés ?), le genre d’investissement qu’on privilégie (dans quelle formation doit-on investir ?) et aussi les attentes par rapport au rendement de cet investissement (les bénéfices retirés valent-ils les sommes investies ?). Cela revient aussi à dire que les montants consacré à la formation doivent être comptabilisé et gérés efficacement.

5Lorsqu’il s’agit de procéder à la planification de la formation, des objectifs spécifiques clairs et adaptés au contexte organisationnel doivent être fixés. Ces objectifs sont d’abord alignés directement sur ceux que vise la planification stratégique. De plus, ils tiennent compte des nouvelles valeurs que l’on veut faire intégrer par le personnel. Dans le cas des organisations publiques, pensons par exemple à l’empowerment, à l’autonomie et à l’imputabilité. La fixation de tels objectifs est aussi essentielle pour réaliser l’évaluation de l’activité formation. Plus tard, il va s’agir de vérifier si ces objectifs ont été atteints.

6Ensuite, il convient d’établir un plan de formation qui définit les actions, les moyens et tes programmes à entreprendre pour atteindre les objectifs retenus. La qualité et l’efficacité de la formation offerte au personnel reposent sur la pertinence de ce plan, que la formation soit donnée à l’interne ou à l’externe. Pour ce foire, il est donc impératif de bien connaître les besoins précis en cette matière. À cette fin, une collecte de données concernant les indicateurs de besoins de formation et un diagnostic sur l’état de l’adaptation de la main-d’œuvre à l’évolution du contexte socioprofessionnel interne est absolument nécessaire. Ces indicateurs sont, notamment, les résultats de l’évaluation du rendement, les plaintes faites par les citoyens, la nature et la fréquence des problèmes décelés dans le milieu de travail, les erreurs constatées, etc. En parallèle, les responsables de l’activité formation doivent à tout moment pouvoir compter sur un système d’information où ils peuvent retrouver les employés formé et à former, les attentes du personnel vis-à-vis de la formation, les besoins des services et les résultats des actions de formation déjà réalisées.

7Étant donné que les sommes consacrées à la formation doivent être considérées comme un investissement et gérées comme tel, il convient de déterminer les meilleurs moyens aux meilleurs coûts, pour assurer la mise en œuvre du plan de formation. Est-ce préférable de recourir à la formation interne ou externe ? Est-ce encore mieux de former un employé de l’organisation qui pourrait à son tour devenir formateur auprès de ses collègues ? Tout cela reste à déterminer.

Étant donné que les sommes consacrées à la formation doivent être considérées comme un investissement et gérées comme tel, il convient de déterminer les meilleurs moyens aux meilleurs coûts, pour assurer la mise en œuvre du plan de formation. □

8De plus, si on veut s’assurer de tirer les bénéfices escomptés, les éléments de compétences acquis au cours d’une formation doivent être valorisés et surtout utilisés dès le retour au travail. En ce sens, le transfert des compétences doit faire l’objet d’un suivi à court et moyen terme, pour s’assurer que les notions apprises sont utilisées. Ici, la contribution des gestionnaires est indispensable. C’est pourquoi, il convient de les impliquer directement dans la décision de faire de la formation et dans l’identification des bénéfices recherchés.

9Au terme de l’activité de formation, vient une pratique de gestion souvent négligée, pour ne pas dire complètement oubliée, l’évaluation. Est-ce que la formation a donné les résultats escomptés eu égard à l’amélioration attendue des compétences des employés ? Est-ce que les employés sont satisfaits de la formation reçue ? Est-ce que les objectifs généraux fixés ont été atteints ? Est-ce que le rendement de l’investissement dans la formation est satisfaisant ? Quel est le coût réel de chaque activité de formation ? Qui bénéficie principalement de la formation ? Voilà autant de questions auxquelles il faut s’attarder pour évaluer l’activité de formation.

10Pour évaluer la satisfaction des employés, un simple questionnaire ou une rencontre avec le supérieur peut suffire. Il est toutefois essentiel de vérifier auprès du supérieur à quel point les compétences acquises ont été mises en application et ont donné les résultats attendus. Finalement, on peut se référer aux indicateurs qui ont servi à établir les besoins de formation pour vérifier si les objectifs de formation ont été atteints.

4.1 RÉVISION DU PROGRAMME DE FORMATION DU GRAND MINISTÈRE

Mise en situation
À cause de sa gamme de programmes et de services offerts à la population, de sa visibilité et de la surveillance externe exercée à son endroit, le Grand Ministère du gouvernement du Canada doit veiller à ce que tous ses employés, occasionnels comme permanents, reçoivent la formation requise à l’exercice de leurs fonctions, à la connaissance et à l’application des règlements, des programmes et des services du ministère, et à l’utilisation des équipements informatiques.
Bien que les 78 centres de services locaux soient répartis dans toutes les grandes villes du Québec, les activités de formation ne sont offertes qu’à Québec et à Montréal. Depuis quelques mois, la Direction régionale des ressources humaines reçoit des plaintes des directeurs des centres des services locaux à l’effet que les cours offerts sont trop théoriques, que les compétences acquises ne sont pas toujours correctement utilisées auprès des clients, que le nombre de places disponibles pour chaque session de formation n’est pas suffisant, et que la formation est offerte prioritairement aux employés permanents. De leur côté, les participants se plaignent du fait que les formations sont données uniquement à Québec et à Montréal. De plus, malgré une politique de formation généreuse, peu d’employés se sont prévalus de ses conditions au fil des ans. La formation doit être révisée de façon à répondre aux besoins des directeurs des centres de services locaux, et aux attentes du ministère qui voudrait retrouver chez ses employés plus de polyvalence, de flexibilité et de capacité d’adaptation aux changements.

11Le Grand Ministère du gouvernement du Canada compte plus de 20 000 employés, dont 4 500 dans la province de Québec. Ce ministère a été récemment formé lors d’un important remaniement ministériel. L’objectif de ce remaniement visait à instaurer des guichets uniques facilitant aux citoyens l’accès aux services gouvernementaux fédéraux. Pour réaliser ce mandat, le Grand Ministère dispose de 78 centres de services situés dans toutes les grandes villes du Québec. Un de ses grands principes directeurs est d’offrir aux clients une gamme de programmes et de services intégrés, faciles d’accès et qui répondent vraiment à leurs besoins. Ce ministère administre une loi très complexe et plusieurs programmes sociaux. En raison de sa visibilité, il subit de fortes influences politiques, et il est étroitement surveillé par le public et les médias.

12Ce remaniement ministériel a amené une réduction de 15 % des postes et, pour répondre à des périodes plus occupées, ce ministère doit embaucher, pour le Québec seulement, entre 350 et 450 employés occasionnels par année. De plus, environ 800 employés ont annuellement une mutation pour une promotion ou pour remplacer des employés en congé de maladie ou de maternité.

13Tous les nouveaux employés et ceux qui occupent un nouveau poste de façon permanente ou temporaire doivent recevoir une ou plusieurs formations pertinentes à leurs fonctions. De plus, lors de changements à la loi, tous les employés du ministère doivent recevoir une formation sur les règlements ou les programmes et services nécessitant des applications différentes. En outre, en raison de l’informatisation des données qui supportent la prestation de services aux clients, des cours sur les systèmes informatiques sont fortement en demande de la part des centres de service locaux.

14Pour répondre à ce besoin, deux nouvelles salles ont été équipées d’ordinateurs dans les centres de formation situés à Québec et à Montréal, qui reçoivent annuellement un minimum de 2 000 participants à différentes sessions de formation portant sur des contenus variés.

15Pierre, un consultant en gestion des ressources humaines spécialisé en formation du personnel, travaille au bureau régional du Grand Ministère. Ses fonctions consistent principalement à développer de nouveaux contenus, à animer des formations de formateurs et à coordonner les besoins et les budgets de formation pour les employés de son secteur d’activité. Il est responsable d’un programme de formation qui regroupe plusieurs contenus portant sur des connaissances techniques reliées aux fonctions des employés et sur leur aptitude à intervenir auprès de la clientèle. Plusieurs de ces contenus visent à développer des compétences en relation d’aide, en techniques d’entrevue et en processus de résolution de problèmes. Il doit également coordonner ces sessions. Celles-ci s’échelonnent, selon le cas, sur des périodes de 3 à 5 jours. Elles se déroulent en classe et sont offertes à Montréal ou à Québec par 12 formateurs chevronnés.

16Depuis quelques mois, la Direction des ressources humaines reçoit régulièrement des plaintes concernant l’ensemble du programme de formation s’adressant aux employés du secteur d’activité dont Pierre est responsable. Plusieurs directeurs des 78 centres de services locaux considèrent, qu’en raison des compressions de personnel en application depuis deux ans, il est de plus en plus difficile d’autoriser les employés à s’absenter de leur travail pour leur permettre de suivre des formations sans pénaliser le service à la clientèle.

17De plus, les experts techniques dans les centres de services locaux, responsables du contrôle de la qualité, ont déposé plusieurs plaintes contre le bureau régional. Selon eux, les employés apprendraient les notions d’une façon trop théorique. Par ailleurs, de nombreuses erreurs se glisseraient dans l’application des connaissances reçues, et les aptitudes développées en formation ne seraient pas toujours correctement utilisées auprès des clients.

18En outre, sur le plan de la logistique, le nombre de places disponibles pour chaque session est contingenté. La formation est offerte en priorité aux employés qui sont nommés à leur poste de façon permanente. Par conséquent, les bureaux locaux doivent assumer la formation des employés qui sont nommés à un poste pour une période déterminée (c’est-à-dire embauchés comme occasionnels ou à contrat) en attendant qu’une place soit disponible aux centres de formation de Québec ou de Montréal. Cette situation porte atteinte à l’homogénéité des groupes puisque certaines personnes arrivent en formation avec des notions de base et une expérience de travail, tandis que d’autres n’ont jamais exercé les fonctions.

19Quant au budget de formation, il se situait, il y a quelques années, autour de 3,6 millions de dollars. Il se chiffre maintenant à 2,8 millions, ce qui représente environ 2 % de la masse salariale du ministère pour la région du Québec. En raison de compressions importantes, ce budget sera encore réduit de 25 % lors du prochain exercice financier. Il est par conséquent certain que le ministère ne pourra plus désormais satisfaire à toutes les demandes de formation provenant des centres de services locaux. Les états financiers indiquent que 70 % des sommes allouées à la formation sont utilisées pour couvrir les frais de déplacement et d’hébergement des participants à Québec et à Montréal.

20Depuis le début du programme de formation, l’évaluation des cours est faite à l’aide d’un questionnaire complété par chacun des participants. Les questions portent surtout sur la qualité et la pertinence des contenus. Dans la partie sur les commentaires généraux, on retrouve de plus en plus fréquemment des remarques négatives. On se plaint principalement du fait que les formations sont centralisées à Québec et à Montréal. De fait, on retrouve de plus en plus de femmes qui sont des chefs de familles monoparentales et qui ont de plus en plus de difficultés à concilier ces déplacements en dehors de leurs régions respectives et leurs responsabilités familiales.

21Par ailleurs, on constate que les employés ont tendance à laisser à l’organisation la responsabilité de les former à la fois sur les connaissances, les aptitudes et les comportements. En effet, seulement 18 % d’entre eux s’inscrivent à des cours dans des institutions d’enseignement de leur milieu. Pourtant, une politique de formation en application depuis sept ans stipule que 100 % des frais de scolarité encourus par les employés pour suivre des cours dans de telles institutions scolaires, à l’extérieur du ministère et en dehors des heures de travail, peuvent leur être remboursés sur réception d’une copie du bulletin attestant la réussite aux cours. De plus, malgré le fait qu’il existe une politique sur les congés pour études, moins de 1 % des employés tentent de s’en prévaloir. On a toutefois remarqué, au fil des ans, que seules quelques-unes de ces demandes de congés ont été acceptées par les gestionnaires.

22Pourtant, le ministère exige de la part du personnel de plus en plus de polyvalence, de flexibilité et de capacité à s’adapter rapidement aux changements. On aimerait mettre en place des mesures qui favoriseraient davantage la prise en charge des employés à l’égard de leur propre développement professionnel. Par exemple, l’une des priorités du ministère est de créer un environnement qui facilite la croissance permanente des employés dans l’organisation, la mise en place d’équipes de travail et la responsabilisation des individus. On aimerait également que chaque individu s’engage à accroître et à partager ses connaissances, ses compétences et ses expériences avec les autres.

***

23Pierre a reçu le mandat de réviser le programme de formation. Il doit proposer des solutions innovatrices pour satisfaire efficacement les besoins des centres de services locaux en matière de formation d’une part, et répondre aux attentes du ministère en matière de développement de la polyvalence, de la flexibilité et de la capacité d’adaptation de ses employés, d’autre part.

24Vous avez été invité, en tant qu’expert local, à participer à un comité consultatif qui doit réfléchir sur la situation et établir un plan d’action visant à définir les moyens et les différentes étapes à suivre pour assurer aux employés du Grand Ministère une formation continue efficace. Le comité doit proposer des recommandations qui tiennent compte d’une enveloppe budgétaire fortement réduite et de besoins de formation grandissants, de façon à répondre aux attentes d’une clientèle de plus en plus exigeante.

4.2 UN PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES POUR LE PERSONNEL EN SOINS INFIRMIERS

Mise en situation
Au fil des ans, le centre Le Troisième Âge a été amené à changer sa vocation. À ses débuts, le centre hébergeait des personnes relativement autonomes. Aujourd’hui, la plupart des bénéficiaires sont en perte totale d’autonomie et présentent des déficits cognitifs. La charge de travail est lourde, et le personnel en soins infirmiers a l’impression de ne pas posséder toutes les compétences requises pour venir convenablement en aide aux bénéficiaires. On observe une détérioration du climat de travail et une augmentation des absences-maladie chez ce groupe d’employés. La capacité du centre à fournir des services de qualité est menacée. Il est urgent d’agir.

25Le centre Le Troisième Âge est un Centre d’hébergement et de soins de longue durée (CHSLD), subventionné par le ministère de la Santé et des Services sociaux. Il a été inauguré il y a déjà près de vingt ans.

26La mission d’un CHSLD consiste à offrir de façon permanente un milieu de vie, des services d’hébergement, d’assistance, de soutien et de surveillance, ainsi que des services de réadaptation, psychosociaux, infirmiers, pharmaceutiques et médicaux aux adultes qui, en raison de leur perte d’autonomie fonctionnelle et psychosociale, ne peuvent plus demeurer dans le milieu de vie naturel, malgré le soutien de leur entourage.

27Le centre Le Troisième Âge reçoit donc, sur recommandation et selon la disponibilité des lits, les personnes qui requièrent ces types de services, et veille à ce que leurs besoins soient évalués périodiquement. Il exploite également un centre de jour qui offre des activités récréatives et des services à une clientèle de personnes âgées plus autonomes. Il est situé dans une région rurale de 60 ooo habitants. Il accueille les résidents provenant de huit petites villes ou municipalités avoisinantes. Il offre l’hébergement à 65 personnes dont la moyenne d’âge est de 81 ans. Il fonctionne toujours à pleine capacité et la liste d’attente est longue.

28Le Troisième Âge emploie soixante-douze personnes, dont une quarantaine travaille à temps partiel ou sur appel. Plusieurs employés travaillent selon un horaire 4/3, c’est-à-dire quatre jours de travail et trois jours de congé par semaine. Le personnel en soins infirmiers est composé de vingt-deux infirmiers et infirmières, dont dix à plein temps et douze à temps partiel, et de vingt-six infirmiers et infirmières auxiliaires, dont neuf à plein temps et dix-sept à temps partiel.

29En plus du personnel en soins infirmiers, le centre emploie des professionnels de la santé en soins médicaux, en ergothérapie, en physiothérapie, en travail social et en loisirs, ainsi que des employés de soutien et du personnel administratif Étant donné que le centre Le Troisième Âge est à la fois un milieu de vie et un milieu de soins, certains services sont disponibles 24 heures par jour.

30Au fil des ans, les changements démographiques ont amené le centre à changer de vocation. À ses débuts, le centre hébergeait des personnes relativement autonomes ou en perte légère d’autonomie. Aujourd’hui, non seulement une très grande proportion des bénéficiaires est en perte totale d’autonomie, mais 62 % d’entre eux présentent des déficits cognitifs.

31Il a donc fallu graduellement procéder à des changements dans l’organisation du travail et des soins. De plus, avec le temps, la charge de travail du personnel en soins infirmiers a été graduellement alourdie, et le stress relatif à la gestion des comportements de certains bénéficiaires, tels que des fugues et des excès d’agressivité, a augmenté de façon significative. Le personnel en soins infirmiers se sent de plus en plus impuissant et a l’impression de ne pas posséder toutes les compétences requises pour intervenir auprès de ce type de clientèle. Et rien n’indique que la situation pourrait s’améliorer puisque les experts du milieu de la santé s’entendent pour dire que le nombre de personnes âgées aux prises avec une perte d’autonomie et avec des problèmes cognitifs s’accroîtra de façon importante dans les années à venir en raison du vieillissement et de l’augmentation de l’espérance de vie de la population.

32Selon les gestionnaires, le climat de travail se détériore un peu plus chaque jour. Ils ont, par exemple, observé une augmentation de la fréquence des congés de maladie chez le personnel en soins infirmiers. Les mêmes constatations ont amené le syndicat qui représente ce groupe d’employés à demander à la direction d’agir avant que la situation ne se détériore davantage et n’occasionne des cas d’épuisement professionnel.

33La direction a reconnu l’urgence de mettre en place un plan d’action pour faciliter l’adaptation du personnel en soins infirmiers aux besoins de la clientèle. La première étape de ce plan d’action a consisté en l’adoption d’un code de déontologie qui indique clairement les règles à suivre et les comportements à adopter auprès des bénéficiaires. Par la suite, un comité formé de cadres et d’employés représentant le personnel en soins infirmiers, les ergothérapeutes, les techniciens en loisirs et les membres de l’administration s’est vu confier le mandat de réviser et d’adapter les services cliniques offerts à la clientèle présentant des déficits cognitifs.

34La direction a de plus reconnu la nécessité de mettre en place un programme de mise à niveau des compétences pour tous les membres du personnel qui doivent intervenir directement auprès de la clientèle. Bien qu’il existe une politique de formation, les budgets qui y sont consacrés ont été, jusqu’ici, utilisés surtout pour répondre à des besoins ponctuels et pour couvrir les déficits encourus par d’autres types d’activités. Les employés n’ont donc reçu aucune formation spécifique reliée aux méthodes d’intervention auprès de personnes âgées en perte d’autonomie.

***

35La direction du centre a chargé le service des ressources humaines, dont vous faites partie à titre d’expert en formation, de développer et d’implanter ce programme de mise à niveau des compétences du personnel, et a fixé les objectifs suivants. Le programme doit :

  • identifier les caractéristiques et les besoins spécifiques des personnes atteintes d’une déficience cognitive ;
  • permettre à l’ensemble du personnel d’acquérir les compétences nécessaires pour fournir des services adaptés à une clientèle âgée qui souffre de déficience cognitive ;
  • permettre au personnel de partager des expériences avec des personnes qui ont développé une expertise en la matière ;
  • améliorer le climat de travail ;
  • offrir un soutien au personnel en soins infirmiers de façon à réduire la fréquence et la durée des congés de maladie.

36Vous devez proposer le programme à la direction dans les meilleurs délais.

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