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La gestion des ressources humaines dans les organisations publiques

 | 
Louise Lemire
, 
Yves-Chantal Gagnon

La gestion des ressources humaines dans les administrations publiques

Texte intégral

1Il existe une spécificité propre au secteur public en matière de gestion des ressources humaines. L’objectif chapitre est de situer le lecteur par rapport à l’importance et aux particularités de la gestion des ressources humaines dans les administrations publiques. Ce chapitre aborde également les principaux défis que les administrations publiques auront à relever au cours des prochaines années en matière de gestion des ressources humaines.

L’importance de la gestion des ressources humaines dans les administrations publiques

  • 1 Batal, Christian (1997), La gestion des ressources humaines dans le secteur public : l’analyse des (...)
  • 2 Les organisations publiques comprennent :

2La gestion des ressources humaines dans les administrations publiques constitue un enjeu majeur, pour trois raisons principales1. Premièrement, l’importance des effectifs y est considérable2, ce qui implique la gestion d’une grande proportion de la main-d’œuvre active. Deuxièmement, les enjeux liés à la situation économique ont placé les administrations publiques devant l’obligation de s’adapter rapidement au bouleversement de leurs habitudes de fonctionnement, et provoqué une forte tension sur les effectifs puisque les dépenses en ressources humaines représentent une proportion considérable de leurs budgets. Comme la marge de manœuvre quantitative continuera d’être de plus en plus réduite, la dimension qualitative, c’est-à-dire la gestion des com pétences et des motivations des ressources humaines, deviendra de plus en plus stratégique. Troisièmement, la légitimité du secteur public est liée à l’efficacité et à la qualité de la prestation des services. Alors que les administrations publiques ont véhiculé pendant un certain temps une image de progrès et de modernité, elles souffrent aujourd’hui d’une image d’archaïsme et de rigidité. Les citoyens s’attendent maintenant à un service sur mesure, adapté à leurs besoins propres. La capacité des administrations publiques à rendre des services de qualité au moindre coût sera déterminante pour leur avenir.

3La situation est donc complexe et les administrations publiques devront prendre un certain nombre d’actions visant à améliorer l’organisation et le fonctionnement des services publics. La gestion des ressources humaines constitue un moyen, parmi d’autres, de relever le défi.

L’une des particularités des administrations publiques est que la gestion des ressources humaines y fait l’objet d’un encadrement exceptionnel.

Des situations particulières à traiter

  • 3 Borgeat, Louis (1996), La sécurité d’emploi dans le secteur public Essai. Sainte-Foy : Presses d (...)
  • 4 Sans entrer dans les détails de ce que le mot « mérite » signifie ou non, il est important de ment (...)

4L’une des particularités des administrations publiques est que la gestion des ressources humaines y fait l’objet d’un encadrement exceptionnel3. En cette matière, une question stratégique importante est celle du statut du personnel de l’État appelé à soutenir les gouvernements, c’est-à-dire la fonction publique. Au Québec, la fonction publique s’est dotée d’un régime de carrière tel que le gouvernement puisse s’appuyer sur un personnel compétent (parce que recruté sur la base du mérite4), neutre (parce que dépolitisé) et stable (parce que bénéficiant d’un engagement à durée indéterminée plutôt que pour un mandat fixe). Cette dernière caractéristique, qui fait en sorte que l’engagement d’un employé pour un poste ne peut être remis en question du seul fait de la fin du mandat qui y serait rattaché, reçoit diverses appellations selon les systèmes juridiques : on parlera d’employé doté de la « permanence » dans le cas du Québec, d’employé « à durée déterminée » dans le cas du fédéral, ou d’employé « régulier » par opposition à « temporaire » pour désigner celui qui bénéficie du plein statut de fonctionnaire prévu par la loi. Une particularité du régime québécois a consisté, partout dans le secteur public, à ajouter à la permanence un régime de sécurité d’emploi quasi absolu. Ces deux notions sont d’ailleurs souvent considérées comme équivalentes.

5Dans l’administration publique québécoise, la sécurité d’emploi offerte aux employés permanents leur attribue la forme la plus poussée d’assurance qui puisse être accordée : l’employeur ne peut en effet y procéder à des licenciements, au sens de cessations d’emploi pour des motifs fondés sur les exigences du service ou les conditions économiques de l’entreprise. Le fonctionnaire permanent a donc l’assurance de conserver un emploi, même en cas de pénurie de travail résultant, par exemple, de réduction d’effectifs ou de réorganisation administrative. Cette protection constitue un volet économique ajouté à la permanence, celle-ci comportant un volet politique en protégeant le fonctionnaire contre les renvois arbitraires, par exemple, pour des raisons partisanes. Comme leurs collègues de la fonction publique, la presque-totalité des employés permanents des réseaux de l’éducation et de la santé et des services sociaux bénéficient de la sécurité d’emploi, laquelle est acquise après vingt-quatre mois de service continu. La perspective de carrière, la sécurité financière et le statut que sous-tend la sécurité d’emploi constituent des facteurs d’attraction indéniables dans le recrutement des meilleurs candidats.

  • 5 La fonction publique professionnelle et non partisane est celle où les leaders politiques travaill (...)

6Quant à la fonction publique fédérale, elle s’est développée pendant de nombreuses décennies sans que la sécurité d’emploi soit formellement accordée aux employés. La sécurité d’emploi n’aura été accordée aux fonctionnaires fédéraux qu’au début des années 1990, au moment où leur gouvernement s’apprêtait à se réorganiser et à réduire son effectif de façon importante. Cette protection a dû être rapidement mise de côté par la loi et rachetée par les programmes destinés à indemniser les employés touchés par le perte de cette protection. La règle n’aura eu finalement pour rôle que de protéger les employés contre les initiatives gouvernementales de réduction des effectifs pouvant mener à leur licenciement. Cette caractéristique de la fonction publique fédérale, réputée pour son professionnalisme5, n’a pas empêché celle-ci d’être dotée d’un personnel neutre, compétent et stable.

Une deuxième particularité de la gestion des ressources humaines au sein des administrations publiques réside dans l’exigence d’une gestion du patrimoine humain. □

  • 6 Les notions de « gestion des stocks » et de « gestion des flux » dans la gestion des ressources hu (...)

7Une deuxième particularité de la gestion des ressources humaines au sein des administrations publiques réside dans l’exigence d’une gestion du patrimoine humain, puisque les flux d’entrée et de départ y sont, sauf exception comme dans les cas de réduction des effectifs des années 1990, assez faibles. Ainsi, les administrations publiques n’ont pas comme tradition de recruter massivement sur le marché du travail pour s’adapter aux évolutions de l’environnement qui ont un impact sur le contenu des emplois. Par conséquent, les administrations publiques ont traditionnellement transformé les compétences existantes sans s’occuper d’en acquérir de nouvelles, s’efforçant donc de gérer par les stocks et non pas par les flux6. L’adaptabilité des structures publiques doit ainsi s’effectuer par l’interne plutôt que par l’externe, ce qui rend fondamentale la gestion de leur patrimoine humain ou, en d’autres termes, le renouvellement des compétences des ressources humaines.

8Cette situation implique, entre autres, que le développement des compétences des ressources humaines revêt une importance stratégique, que les processus de recrutement et de sélection sont fondamentaux, et que la mobilité fonctionnelle constitue une assurance contre l’incapacité d’adaptation future. Non seulement est-il nécessaire de fournir un effort de développement des compétences qui soit significatif, mais encore faut-il faire évoluer l’ensemble des ressources humaines, quelles que soient leurs capacités d’apprentissage. Quant à 1’efficacité des processus de recrutement et de sélection, elle est essentielle en ce sens que les erreurs dans ces domaines sont difficiles à réparer. Enfin, si la mobilité fonctionnelle est aujourd’hui une réalité dans certaines administrations publiques, il existe encore de nombreux individus qui occupent le même poste pendant 10, 15 ou même 25 ans, souvent sans que le contenu de l’emploi se soit transformé et les ait obligés à évoluer au même rythme.

Une troisième particularité des administrations publiques réside dans le fait qu’une partie importante de l’appareil gouvernemental est formé d’organismes centraux, tels que le Conseil du Trésor et le Bureau du conseil privé, ce qui rend complexe la gestion des ressources humaines. □

  • 7 Côté, Louis (1997), « La gestion des ressources humaines dans la fonction publique québécoise », c (...)

9Une troisième particularité des administrations publiques réside dans le fait qu’une partie importante de l’appareil gouvernemental est formé d’organismes centraux, tels que le Conseil du Trésor et le Bureau du conseil privé, ce qui rend complexe la gestion des ressources humaines. Ces organismes constituent le lien entre les politiciens et la bureaucratie, et exercent une influence directe sur d’importantes initiatives d’orientation et sur l’élaboration des politiques gouvernementales en matière de gestion des ressources humaines. Par exemple, les organismes centraux du gouvernement du Québec sont chargés de nombreuses responsabilités, dont les suivantes : établir, au nom du gouvernement, une politique générale de gestion des ressources humaines et en évaluer la réalisation ; fixer l’effectif maximal pour chaque ministère et organisme, ainsi que la classification des emplois et de leurs titulaires ; définir les modes de dotation pour combler des emplois et réglementer le recrutement et la promotion des fonctionnaires ; préciser les conditions et modalités pour le recensement, la mise en disponibilité et le placement des fonctionnaires en surnombre ; déterminer la rémunération, les avantages sociaux et les autres conditions de travail des fonctionnaires ; négocier les conventions collectives, en surveiller et en coordonner l’application ; établir des programmes d’accès à l’égalité ; fournir des conseils en matière de gestion et d’organisation administrative ; faire des recherches, études et enquêtes en matière de gestion des ressources humaines, les coordonner avec celles effectuées par les ministères et organismes, et en assurer la diffusion ; instaurer et maintenir, en collaboration avec les ministères et organismes, un système de planification et de développement de la carrière du personnel d’encadrement ; mettre sur pied un système intégré d’information pour la gestion des ressources humaines ; vérifier le caractère impartial et équitable des décisions qui touchent les ressources humaines ; s’assurer de l’observation de la loi et de ses règlements relativement au système de recrutement et de promotion des employés7.

Pour autant que le principe de l’annualité budgétaire ne constitue pas un prétexte à l’immobilisme, la planification des ressources humaines est non seulement utile mais indispensable comme outil de changement dans les administrations publiques. □

10Enfin, une quatrième particularité est celle du principe de l’annualité budgétaire, lequel renvoie à la nodon de poste ou d’emploi budgétaire. Ceci pose le défi de la réalisation de la planification des ressources humaines. Toutefois, la contrainte de l’annualité budgétaire n’est que quantitative. Elle ne joue donc pas sur les choix qualitatifs qui constituent aussi une dimension fondamentale d’une démarche de planification des ressources humaines. Pour autant que le principe de l’annualité budgétaire ne constitue pas un prétexte à l’immobilisme, la planification des ressources humaines est non seulement utile mais indispensable comme outil de changement dans les administrations publiques.

Des valeurs propres à véhiculer

  • 8 Kernaghan, Ken (1997), « Valeurs, éthique et fonction publique », chap. 7, 107-119, dans : Jacques(...)

11Les valeurs traditionnelles fondamentales des administrations publiques sont la responsabilisation, la neutralité, la justice, l’équité, la représentativité, la responsabilité, la capacité de rendement, l’efficacité et l’intégrité. Depuis une vingtaine d’années, de nouvelles formes organisationnelles et de nouvelles approches en gestion ont été adoptées dans les administrations publiques, en grande partie sous l’effet de plusieurs tendances telles que la mondialisation, les progrès technologiques, la dette publique et la demande des citoyens pour des services plus nombreux et de meilleure qualité, faisant ainsi émerger de nouvelles valeurs, parmi lesquelles celles qui se rattachent au service professionnel, à l’innovation, au travail d’équipe et à la qualité8.

12Deux valeurs particulièrement importantes pour la gestion des ressources humaines, la justice et l’équité, ont vu leur importance relative augmenter considérablement depuis les années 1960. Bien que ces deux valeurs soient étroitement liées et souvent utilisées comme synonymes, la justice est une valeur plus large et plus fréquemment invoquée que l’équité. La justice constitue une grande préoccupation dans le processus de dotation, c’est-à-dire dans le recrutement, la promotion et la mutation des employés. Par exemple, il y a eu de nombreux débats au sujet du caractère juste du traitement des employés qui, à tous les niveaux d’administrations publiques, ont fait l’objet de la diminution de la taille de l’administration publique. Tout comme la justice, l’équité, notamment dans le domaine de l’équité en emploi, constitue une valeur prédominante dans la gestion des ressources humaines. Un aspect particulièrement important de la vaste question de l’équité en emploi est celui de l’équité salariale, les administrations publiques ayant pris des mesures pour s’assurer que les individus reçoivent un salaire égal pour un travail égal.

13La recherche de l’équité en emploi peut être vue comme un moyen d’atteindre une autre valeur importante en matière de gestion des ressources humaines, celle de la représentativité. Une administration publique représentative est celle qui reflète la composition de l’ensemble de la société au point de vue, par exemple, de la langue, de la religion, de la race, du sexe, de la classe sociale, de l’éducation et de la région d’origine. La plupart des administrations publiques ont pris des initiatives pour devenir plus représentatives, particulièrement pour certains groupes désignés comme les femmes, les minorités visibles, les peuples autochtones et les personnes handicapées. Bien qu’il reste encore beaucoup à faire en cette matière, la représentativité est toutefois devenue plus difficile ces dernières années à cause de la réduction de la taille des administrations publiques.

Des atouts à exploiter

  • 9 Batal, Christian (1997), ibid.

14Bien que les administrations publiques doivent faire face à des contraintes particulières en matière de gestion des ressources humaines, elle bénéficient d’atouts que ne possède pas le secteur privé9.

15Sauf pour les organisations publiques en situation concurrentielle, le secteur public bénéficie d’une stabilité relative qui la distingue du secteur privé. Stabilité des missions fondamentales qui, même si elles évoluent et s’ajustent avec le temps, restent toujours ancrées autour des mêmes finalités, telles que celles d’éduquer, de soigner, de surveiller, de juger, de défendre et de protéger. Stabilité des ressources humaines qui, encore aujourd’hui, peuvent souvent espérer faire carrière dans l’administration publique qui les a recrutées. Cette stabilité permet, entre autres, de donner un sens aux investissements dans les ressources humaines, comme dans le développement des compétences, et de simplifier les démarches de planificadon des ressources humaines.

Par ailleurs, contrairement à de nombreuses idées reçues, il n’est pas nécessairement plus difficile de motiver les ressources humaines du secteur public que celles du secteur privé. □

16Par ailleurs, contrairement à de nombreuses idées reçues, il n’est pas nécessairement plus difficile de motiver les ressources humaines du secteur public que celles du secteur privé. On oublie souvent que la notion même de service public constitue une réelle source de motivation pour bon nombre d’individus aux yeux desquels il est plus motivant, par exemple, de contribuer directement a l’éducation, a la protection, a la défense et à la santé des concitoyens que de participer à la fabrication ou à la commercialisation d’un produit dans le but principal de faire des bénéfices.

  • 10 Gouvernement du Canada (2000), op. cit.

17À l’avenir, on pourrait donc faire carrière au service du bien public parce qu’on se sent investi, comme par le passé, d’une mission, et parce qu’une telle carrière n’est comparable à aucune autre en raison de la diversité, de la complexité et de la portée des expériences quelle permet de vivre10.

Des défis à relever

  • 11 Côté, Louis (1997), op. cit.

18Certains facteurs conditionnent l’évolution des administrations publiques, et constituent autant de défis à relever11. Au plan de la population, des changements majeurs ont marqué sa composition au cours des dernières décennies. Dans les prochaines décennies, la baisse prévue de l’indice de fécondité et l’augmentation de l’espérance de vie se traduiront par un vieillissement accentué de la population, une diminution de la main-d’œuvre disponible et un impact considérable sur certains programmes de dépenses gouvernementales, particulièrement dans les domaines de la santé et des services sociaux, de l’éducation et de la sécurité du revenu. La diversité ethnique et culturelle pose également la question du nécessaire dialogue entre les différentes communautés. On doit également noter l’émergence de citoyens de plus en plus informés et exigeants à l’égard des services publics.

19Au plan économique et social, la mondialisation des marchés exerce des pressions de plus en plus fortes sur l’accroissement de l’efficacité des administrations publiques. Le marché de l’emploi s’est aussi transformé, et est maintenant caractérisé par une forte progression de la participation des femmes et une augmentation de la proportion des emplois précaires. On assiste également a une marginalisation de certaines régions et de certains quartiers urbains où une partie importante de la population apte au travail bénéficie de l’assistance sociale.

Au plan économique et social, la mondialisation des marchés exerce des pressions de plus en plus fortes sur l’accroissement de l’efficacité des administrations publiques. □

  • 12 Lindquist, Evert A. (2000), « Conclusion: Themes, prospects, and future research », chap. 19, 513- (...)

20Mentionnons également qu’au cours des dernières décennies, la volonté des administrations publiques de réduire les coûts, d’alléger la bureaucratie et d’améliorer la qualité des services aux citoyens s’est principalement traduite par des compressions budgétaires répétées qui ont entraîné des gels et des réductions de salaires et des baisses massives d’effectifs, et par la limitation du nombre de paliers de gestion. Compte tenu de la complexité des dossiers à gérer, l’allégement des structures a mené, entre autres, à une certaine recentralisation — par exemple, en matière de gestion des ressources humaines, toutes les responsabilités centrales ont été confiées au Conseil du Trésor du gouvernement du Québec — et à une foule d’autres mesures telles que la rationalisation, la privatisation, la sous-traitance, le transfert des responsabilités, la restructuration, la gestion par résultats, de nouvelles formes d’organisation du travail, des contrats et des mesures de performance, etc. La notion même de carrière au sein de l’administration publique semble vouloir être abandonnée. On propose maintenant différentes alternatives à la carrière traditionnelle, comme l’affectation à divers postes dans diverses organisations publiques, la participation simultanée à divers projets spéciaux dans plusieurs administrations publiques ou départements, et les prêts au secteur privé12.

  • 13 Gouvernement du Canada (2000), ibid.

21Il faut également noter que la redéfinition du rôle des administrations publiques et leur modernisation ont entraîné une transformation du travail, qui est devenu nettement plus axé sur la connaissance au fur et à mesure qu’on a éliminé, transféré ou confié à l’extérieur des tâches moins complexes. La nature des tâches continue aussi d’évoluer : les tâches clairement définies, prévisibles et répétitives cèdent graduellement la place à des tâches associées à des objectifs généraux ; le souci d’efficacité à celui d’innovation ; les structures et les voies de communication verticales à des structures horizontales, faites d’équipes et de réseaux. Sur le plan de l’organisation du travail, les responsabilités sont de plus en plus fréquemment assumées par des équipes plutôt que par des personnes, et on s’attend à ce que les employés soient responsabilisés et créatifs. Les fonctions associées à l’élaboration des politiques et à la prestation des services convergent de plus en plus : les services fournis par les administrations publiques sont maintenant davantage axés sur la connaissance, de sorte qu’ils exigent des aptitudes poussées dans les domaines de l’analyse et du conseil stratégique autrefois exigées uniquement des responsables de politiques. L’apprentissage continu devient, par conséquent, une stratégie clé en matière de gestion des ressources humaines13.

Toutes les énergies nécessaires doivent être déployées pour bien gérer la cohérence entre l’évolution des administrations publiques, les changements dans l’organisation du travail, les ressources humaines et les compétences. □

  • 14 Côté, Louis (1997), ibid.

22On peut également imaginer que les administrations publiques devront accroître l’allégement des règles en matière de gestion des ressources humaines de façon à donner plus d’autonomie aux organisations14. Mais des efforts sont encore nécessaires pour que les préoccupations relatives aux ressources humaines pénètrent toutes les couches de la culture organisationnelle. Toutes les énergies nécessaires doivent être déployées pour bien gérer la cohérence entre l’évolution des administrations publiques, les changements dans l’organisation du travail, les ressources humaines et les compétences.

23Un autre défi sera celui d’attirer et de maintenir en poste les employés talentueux dont les administrations publiques ont besoin pour servir les citoyens. La concurrence pour s’assurer les services d’employés compétents sera forte, que ce soit entre les pays, entre les secteurs public et privé, ou entre les différents niveaux des administrations publiques.

  • 15 Pour plus de détails sur les nouveaux rôles des services des ressources humaines, voir : Cascio, W (...)

24Finalement, les changements survenus dans les administrations publiques ont transformé la fonction ressources humaines. Cette évolution continuera. Le défi de la fonction ressources humaines sera de s’adapter à ce nouvel environnement. Les services de ressources humaines devront assumer de nouveaux rôles : rôle de partenaires stratégiques ou partenaires d’affaires, rôle d’agents de changement, nouveau rôle de partenaires opérationnels ou de consultants internes, et rôle de contrôle des activités de la gestion des ressources humaines. Plus particulièrement, les services de ressources humaines devront jouer des rôles beaucoup plus directs dans le succès des administrations publiques en cumulant les réussites sur le plan des implantations stratégiques, en devenant de véritables agents de changement, en travaillant à développer des avantages compétitifs parmi la main-d’œuvre, et en se positionnant comme une fonction qui apporte réellement une valeur ajoutée aux administrations publiques15.

Notes

1 Batal, Christian (1997), La gestion des ressources humaines dans le secteur public : l’analyse des métiers, des emplois et des compétences. Paris : Les Éditions d’Organisation.

2 Les organisations publiques comprennent :

  • les ministères, chacun responsable d’un domaine particulier (ex. : de la santé, de la sécurité publique) ;
  • les organismes municipaux qui comprennent les municipalités et leurs regroupements (municipalités régionales de comté et communautés urbaines) et dont la marge d’autonomie est plus ou moins forte selon qu’ils choisissent leurs propres dirigeants politiques et administratifs et/ou font l’objet de subventions gouvernementales ;
  • les organismes autonomes qui possèdent une personnalité juridique et leur propre comptabilité, mais qui dépendent étroitement de leur ministère de tutelle (ex. : les sociétés d’État et les sociétés de la Couronne) ; à une extrémité, on retrouve les organismes financés par une dotation budgétaire du Conseil du Trésor, dont le personnel est régi par les règles de la Fonction publique et qui peuvent offrir leurs services gratuitement, ou presque, à leurs clients et bénéficiaires (ex. : Régie de l’assurance-maladie du Québec) ; à l’autre extrémité, les organismes qui ont plus d’autonomie, qui ont leur propre conseil d’administration, qui prennent leurs propres décisions dans le cadre des attributions du gouvernement, et qui possèdent parfois leurs propres revenus (ex. : Commission de la santé et de la sécurité au travail) ;
  • les établissements publics des réseaux de l’éducation et de la santé et des services sociaux, dont l’autonomie est assurée par la présence d’un conseil d’administration, mais est également limitée en matière de gestion des ressources humaines par la loi et les règlements ;
  • les entreprises publiques qui comprennent des entreprises de services publics essentiels jouissant d’un statut de monopole complet ou partiel (ex. : Hydro-Québec, Postes Canada), des entreprises qui jouissent d’une situation de monopole mais dont les services ne sont pas jugés essentiels et sont offerts gratuitement, ou presque, (ex. : Radio-Canada) ou encore vendus à des prix du marché fixés par des monopoles fiscaux indirects (ex. : Loto-Québec) ;
  • les entreprises publiques commerciales, industrielles ou financières dont la propriété totale, majoritaire ou principale est détenue par le gouvernement (ex. : Caisse de dépôt et de placement du Québec, Banque de développement du Canada).
  • Pour plus de détails, voir Parenteau, Roland (1992), « Le management public n’est pas le management privé », chap. 3, 49-73, dans Roland Parenteau, Management public : comprendre et gérer les institutions de l’Etat. Sainte-Foy : Presses de l’Université du Québec.

3 Borgeat, Louis (1996), La sécurité d’emploi dans le secteur public Essai. Sainte-Foy : Presses de l’Université du Québec.

4 Sans entrer dans les détails de ce que le mot « mérite » signifie ou non, il est important de mentionner que sa définition paraît facilement susceptible d’interprétations diverses. Selon la Commission de la Fonction publique (CFP), le mérite est la sélection d’un individu considéré comme le mieux qualifié après comparaison avec les qualifications d’autres individus. Mais ce qu’il reste à définir, c’est « qui » et « combien d’autres » il devrait y avoir, et comment comparer ces individus. Même en ce qui concerne l’idée de recruter celui qui apparaît le « mieux qualifié », les changements successifs de critères au cours des deux dernières décennies, qui ont amené à inclure le sexe, la race et les incapacités physiques, ont probablement contribué à la vague de relativisme qui se retrouve dans la littérature sur le service public. Officiellement, le mérite et le processus garant de son application sont encore toujours définis par la CFP, mais les fonctionnaires font consciemment une différence entre « le principe du mérite » et « la règle ou le processus du mérite ». Et le scepticisme à l’égard des règles peut avoir été encouragé par l’augmentation des délégations de pouvoirs et des instructions d’exclusion qui vont clairement à l’encontre du processus basé sur le critère du mérite. La délégation des pouvoirs de recrutement et l’application d’ordres d’exclusion ont habituellement pour résultat de suspendre ou de modifier de façon significative l’application des critères de la CFE.
Pour plus de détails, voir GOW, James Ian et SIMARD, François (1999), « La rencontre de l’ancienne et de la nouvelle gestion : le personnel temporaire au sein de l’administration fédérale du Canada », Revue internationale des sciences administratives, 65 (I), 81-99.

5 La fonction publique professionnelle et non partisane est celle où les leaders politiques travaillent en partenariat avec les employés de l’État. Cela suppose que ces derniers soient des conseillers bien informés, capables d’aider le gouvernement à mener à bien sa stratégie. Cela suppose également que la fonction publique ait les connaissances spécialisées et le savoir-faire nécessaires pour moderniser continuellement ses services, et quelle se charge de moderniser ses institutions pour répondre aux besoins changeants des citoyens et de la société.
Gouvernement du Canada (2000), La fonction publique : une organisation apprenante, d’un océan à l’autre : Sur la voie de l’avenir. Rapport du Comité sur l’apprentissage et le développement, juin.

6 Les notions de « gestion des stocks » et de « gestion des flux » dans la gestion des ressources humaines font un emprunt à une terminologie assez contestable, dans la mesure où il paraît difficile de penser que les hommes au travail constituent un « stock » comme les autres. C’est pourtant l’expression consacrée pour désigner les actions menées sur le personnel existant. En effet, si la « gestion des flux » fait référence à la gestion des « départs » et des « entrées », donc à la gestion des recrutements et de la mobilité externe, la « gestion des stocks », elle, vise à adapter ou à bien faire « fructifier » le « patrimoine humain » d’une structure, c’est-à-dire à développer les compétences des agents et à bâtir les conditions susceptibles de favoriser leurs motivations. Si une entreprise privée peut faire le choix de « gérer par les stocks ou par les flux », le secteur public, lui, consacre forcément l’essentiel de ses actions de gestion des ressources humaines à la « gestion des stocks », puisque les flux y sont structurellement faibles, et risquent de l’être encore davantage dans les années qui viennent. Cette notion de capital, ou de « patrimoine humain », est donc encore plus intéressante dans les services publics, en ce sens qu’elle pose le problème différemment. Les agents ne sont plus seulement un « stock », mais un « capital » ou un « patrimoine » dont la valeur peut augmenter ou bien, au contraire, se dégrader en fonction de la qualité de la gestion qui y est menée. Or les capacités d’adaptation d’une structure sont d’abord largement dépendantes de ce capital humain et du patrimoine de compétences et de motivations dont elle dispose (Batal, Christian (1997) op. cit.).

7 Côté, Louis (1997), « La gestion des ressources humaines dans la fonction publique québécoise », chap. 21, 303-315, dans : Jacques Bourgault, Maurice Demers et Cynthia Williams, Administration publique et management public : Expériences canadiennes. Sainte-Foy : Les Publications du Québec.

8 Kernaghan, Ken (1997), « Valeurs, éthique et fonction publique », chap. 7, 107-119, dans : Jacques Bourgault, Maurice Demers et Cynthia Williams, Administration publique et management public : Expériences canadiennes. Sainte-Foy : Les Publications du Québec.

9 Batal, Christian (1997), ibid.

10 Gouvernement du Canada (2000), op. cit.

11 Côté, Louis (1997), op. cit.

12 Lindquist, Evert A. (2000), « Conclusion: Themes, prospects, and future research », chap. 19, 513-529, dans : Evert A. Lindquist (éd.) Government restructuring and career public service in Canada. Toronto : Institut d’administration publique du Canada (IAPC).

13 Gouvernement du Canada (2000), ibid.

14 Côté, Louis (1997), ibid.

15 Pour plus de détails sur les nouveaux rôles des services des ressources humaines, voir : Cascio, Wayne F., Thacker, James W. et Blais, René (1999), La gestion des ressources humaines. Montréal : Chenelière/McGraw-Hill, 45-55.

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