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Savoir entreprendre

 | 
Louis Jacques Filion

III. Grandes entreprises et croissance

Chapitre 10. Placide Poulin, fondateur de MAAX inc.

Jacques Baronet et Louis Jacques Filion

Texte intégral

INTRODUCTION ET RÉSUMÉ

1MAAX c’est l’émergence d’une multinationale en un temps record. Cette réalisation a pu être accomplie essentiellement par acquisitions. Le cas décrit l’histoire, la détermination, la discipline de celui qui s’est relevé pour la reconstruire chaque fois que son entreprise a été détruite. Le cas montre la solidarité et l’impact de la culture entrepreneuriale du milieu beauceron sur la création, la reconstruction, puis l’émergence de que nous pouvons considérer comme l’un des fleurons de l’entrepreneuriat québécois.

2C’est l’histoire d’un entrepreneur avec ses hauts et ses bas, de sa famille et de son entreprise. Le cas est intéressant, car il permet de comprendre pourquoi et comment des associations entre partenaires d’affaires se forment puis se terminent. Dans ce cas, nous mettons aussi l’accent sur la dimension des valeurs et de la culture qui explique les comportements organisationnels et le façonnement d’une multinationale, dont les valeurs sont beauceronnes.

3La dimension « mondialisation » du cas porte essentiellement sur l’intégration dans le marché américain. En fait, ce cas présente un intérêt particulier pour les entrepreneurs qui désirent implanter leur entreprise sur le marché américain et qui veulent la faire croître. Le cas traite aussi des dimensions familiales dans la gestion d’une entreprise. Il comporte autant des aspects de stratégie que d’entrepreneuriat.

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

4►► Se familiariser avec la gestion dans une entreprise familiale, entrepreneuriale et performante.

5►► Connaître les implications de la mondialisation.

6►► Connaître les implications de la création et du développement d’une entreprise en Beauce.

7►► Comprendre les besoins de croissance d’une entreprise, en particulier sa croissance externe par acquisitions.

8►► S’initier aux pratiques des entrepreneurs qui connaissent une forte croissance.

9►► Réfléchir à la succession dans une entreprise familiale.

QUESTIONS SUGGÉRÉES SUITE À LA LECTURE DE CE CAS

10►► Aimeriez-vous travailler chez MAAX ? Pourquoi ?

11►► Qui est Placide Poulin ? Quelles sont ses caractéristiques ?

12►► Quelles leçons tirer de son cheminement ?

13►► Son éducation a été très différente de celle de la majorité des leaders sociaux de son milieu ? Quelles sont les conséquences de ce type d’apprentissage ?

14►► Quelles sont les caractéristiques de l’entreprise qui reflètent son créateur ?

15►► Quelles sont les caractéristiques de l’entreprise qui reflètent la culture de la Beauce ?

16►► Forces et faiblesses de l’entrepreneur et de l’entreprise ?

17►► Conséquences de la dimension familiale sur la direction et la gestion de l’entreprise ?

18►► Comment s’y prendre pour aborder le marché européen ?

19►► Devrait-on envisager de se diversifier dans d’autres domaines ?

20►► Que conseiller à Placide pour sa succession ? Pour le développement et la croissance de l’entreprise ?

DESCRIPTION DU CAS

D’ici dix ans, nous serons un des principaux joueurs de l’industrie des équipements de salles de bain et notre chiffre d’affaires atteindra un milliard de dollars ! »
Placide Poulin
Assemblée annuelle de Maax, 1998

21Placide Poulin est un « véritable geyser d’énergie. Il est tout le contraire de son nom. Il est tout sauf placide » (Cardwell, 1999). On le décrit comme un « excellent administrateur, un visionnaire, un travailleur infatigable. Il possède une énorme capacité d’apprendre et d’absorber de l’information. Il connaît bien ses employés, ses produits, ses concurrents et ses marchés. C’est aussi un très grand motivateur. « S’il dit qu’il va amener sa compagnie à un milliard de dollars de ventes annuelles, c’est sûr qu’il réussira » (Cardwell, 1999).

22Cette citation du magazine Canadian Business donne un aperçu de l’homme et de l’entrepreneur qu’est Placide Poulin. À ces caractéristiques, il faut ajouter son courage et sa détermination de même que la générosité et la solidarité dont il fait preuve dans ses relations avec les gens qui l’entourent. Sa soif d’apprendre, de créer, d’aller plus loin semble inépuisable. Sa force de caractère est remarquable, son besoin de dépassement exemplaire.

23Fier, enthousiaste et énergique quand il parle de son entreprise ou de sa famille, il demeure pourtant très humble quand il parle de lui-même. Ce sont ses réalisations qui parlent à sa place. Les idées n’ont de sens pour lui que dans l’action. C’est un homme concret qui aime voir, même toucher des réalisations.

24Né dans une famille beauceronne modeste, Placide a toujours montré beaucoup d’ambition. Il dira à ce sujet : « Je voulais vraiment réussir dans la vie et je m’appliquais en ce sens. » Sa culture entrepreneuriale transpire par chacune des pores de sa peau.

25Les échecs qu’il a connus ont été des occasions d’apprendre, de devenir meilleur et plus fort. Ainsi, il laisse un bon emploi lui offrant bon salaire et sécurité pour fonder une première entreprise. La croissance trop rapide alliée à l’inexpérience des dirigeants amène un premier échec. Plutôt que de passer sa vie à travailler à salaire pour payer les dettes considérables laissées par cette expérience ratée, il redémarre aussitôt une deuxième entreprise avec des capitaux empruntés à sa famille. Il a appris de ses erreurs et cette deuxième entreprise atteint des niveaux de succès plus élevés. Mais deux incendies successifs viennent anéantir une fois de plus les rêves de l’entrepreneur. Profondément découragé, totalement ruiné une deuxième fois, Placide arrive à trouver en lui-même, dans son entourage et dans la solidarité de son milieu le courage de rebâtir une troisième fois. Aujourd’hui, cette entreprise est en voie de devenir un des leaders mondiaux de son secteur et parmi les grandes multinationales d’origine beauceronne.

MAAX

26MAAX inc. est une entreprise de fabrication de baignoires, douches, portes de douches, spas, armoires de pharmacie, armoires de cuisine, dont le siège social est situé à Sainte-Marie de Beauce, ville de 12 000 habitants située à 40 km au sud de la ville de Québec. En 1999, Maax a atteint un chiffre d’affaires de plus de 300 millions de dollars. L’entreprise possède 20 usines dont 8 aux États-Unis et 12 au Canada ainsi que huit centres de distribution : quatre au Canada et quatre aux États-Unis. Elle emploie 2300 personnes.

27Le chiffre d’affaires de 313 millions de dollars atteint en 1999 représente une augmentation de 79 % par rapport à celui de 1998 pour une augmentation moyenne composée de 56,7 % pour les cinq dernières années. L’image de marque de MAAX est celle d’une « rising star in the bathroom-products industry » (Ferrabee, 1998).

28Le bénéfice net en 1999 est de 19,2 millions de dollars. Il représente une marge bénéficiaire nette de 6,1 %. Il s’agit d’un rendement de 9,4 % sur l’avoir des actionnaires. Ce bénéfice est de 57 % plus élevé que celui de l’année précédente. Au cours des cinq dernières années, l’augmentation moyenne composée des bénéfices nets a été de 38,4 %. MAAX se situe parmi les entreprises les plus profitables de son secteur.

29Les produits et accessoires de salles de bain représentent près des deux tiers (65 %) des ventes de l’entreprise et les portes de douche et les armoires de pharmacie 26 %. Les spas quant à eux correspondent à 9 % des ventes. Tout récemment, Maax a ajouté à sa gamme de produits les armoires de cuisine.

30MAAX vend 63,7 % de ses produits sur le marché américain 34,8 % sur le marché canadien et le reste outre-mer, dans 34 pays. D’après Ferrabee (1998), Maax possède une part de 8 % du marché américain et de 45 % du marché canadien dans les secteurs où elle est présente. Le marché total de la robinetterie et des produits de salles de bain en matériaux composites aux États-Unis est d’environ 7 milliards de dollars et de 700 millions de dollars au Canada.

ENFANCE ET ÉDUCATION DE PLACIDE POULIN

31Placide est né en 1938 à Saint-Jules-de-Beauce. Il était âgé de quatre ans lorsque son père, commerçant de bois, vend la ferme familiale pour s’établir à Tring-Jonction. Il y était plus facile de charger le bois à bord du train qui passait par là.

  • 1 Son frère jumeau Alcide est mort noyé à l’âge de 35 ans. On pourrait décrire celui-ci comme le pend (...)

32Il a deux frères aînés. Lui et son frère jumeau, Alcide1, sont les troisième et quatrième enfants de la famille. Il a aussi un frère et une sœur plus jeunes.

33Son père était souvent absent pour faire le commerce du bois. La famille a été élevée en grande partie par la mère qui a exercé une grande influence sur lui. On la décrivait comme une personne disciplinée et énergique, possédant un bon jugement et qui prenait rapidement des décisions.

34Placide fut un bon élève à l’école. Il aurait aimé continuer ses études et faire son cours classique comme ses deux frères aînés. Malheureusement, lorsque vint son tour alors qu’il était âgé de 14 ans, son père n’avait plus assez d’argent pour payer ses études. Il dut se résoudre à aller travailler.

35À15 ans, il commence à travailler sur différents quarts de travail à la Placo, une entreprise de fabrication de contreplaqués située à Tring-Jonction.

J’y ai appris qu’il n’était pas facile de travailler selon un horaire de quarts de travail. Je gagnais 0,78 $ l’heure, pour un total d’environ 30 $ par semaine de 40 heures. J’épargnais entre 20 $ et 24 $. J’avais confié à ma mère que je voulais suivre un cours commercial un an plus tard.
Mes économies de 700 $ ou 800 $ réalisées en travaillant à la Placo m’ont permis effectivement de compléter les deux ans du cours commercial intensif (dactylo, sténographie, comptabilité, etc.) au Collège O’Sullivan de Québec. Les cours se donnaient complètement en anglais et nous sortions du collège avec un excellent bagage. J’ai terminé ce cours à l’âge de 18 ans.
Je voyageais à Québec sur le pouce chaque fin de semaine. Je louais une chambre 7 $ par semaine que je partageais avec un ami. Nous prenions cela au sérieux parce que nous n’avions pas d’argent et qu’il fallait étudier. Durant ces deux années, j’étais discipliné car je voulais réussir. Je n’allais pas manger souvent au restaurant. Je déjeunais parfois Chez Craig, sur la me Saint-Jean. Je l’appréciais beaucoup !

36C’est ainsi que Placide a pu compléter des études plus avancées après son secondaire. Cela l’a amené à sortir de son milieu, à vivre dans la ville de Québec et à côtoyer des collègues d’origines ethniques diverses.

PREMIÈRES EXPÉRIENCES DE TRAVAIL

37À sa sortie du collège, il entre au service de la Carey Canadian Mine pour y travailler au laboratoire. Deux ans plus tard, ses patrons reconnaissent en lui des qualités de leadership et lui confient la responsabilité du laboratoire. Ainsi, dès l’âge de 21 ans, Placide se retrouve responsable de la marche d’une unité importante de l’entreprise.

Je supervisais 24 personnes en contrôle de la qualité, recherche et développement, ainsi que les employés de l’expédition. On expédiait 50 wagons d’amiante par jour à travers les États-Unis, l’Europe, etc. La Carey Mine employait 450 personnes.
Pour satisfaire les exigences des dirigeants, j’ai suivi des cours pendant cinq ans afin d’obtenir un diplôme de technicien en laboratoire. J’ai complété également un cours de comptabilité pour devenir CGA. J’ai étudié durant six ou sept ans à temps partiel en plus de mon travail à plein temps pour l’entreprise. J’apprécie encore énormément aujourd’hui les connaissances ainsi acquises.

38À 23 ans, il se marie et devient rapidement père de trois enfants. En plus de son travail à la Carey Mine et de ses études, Placide ajoute la distribution de jus d’orange.

Durant cette période, je distribuais aussi du jus d’orange pur en bouteille. Je recevais 40 caisses que je vendais de porte à porte pour environ 20 $ de profit. Comme j’avais trois enfants, cela nous aidait à boucler le budget.
La Carey Mine désirait une cantine ; j’ai alors proposé à mon frère Alcide d’en démarrer une avec moi. En plus de la cantine à la Carey Mine, nous en avons ouvert d’autres à Courcelles et à Saint-Joseph. Après ma journée au bureau, je faisais le tour de nos routes avec mon frère. Nous travaillions régulièrement entre 12 et 15 heures par jour, ce qui représentait beaucoup de travail.

39En 1966, certaines personnes à Tring-Jonction remarquent son dynamisme et lui demandent de se porter candidat aux élections municipales. Il devient ainsi conseiller municipal et fait équipe avec le jeune maire de 29 ans, Bertrand Champagne.

40L’équipe de « jeunes loups » que les deux acolytes formaient avec quelques autres amènent plusieurs innovations dans la municipalité : piscine publique, parcs, égouts, parc industriel, etc. Mais plusieurs les trouvent trop dérangeants et ils se retrouvent deux ans plus tard sans mandat.

LBP INC. (1967)

Vers 28 ou 29 ans, j’ai avoué à mon épouse que rester à la Carey Mine durant toute ma vie ne me permettrait pas de réaliser tous mes rêves. J’ai alors proposé à Bertrand Champagne de démarrer avec moi une entreprise de fibre de verre. Louis Viau de Lavaltrie qui œuvrait dans le domaine des piscines m’a conseillé le marché des piscines en fibre de verre.
En 1967, Bertrand Champagne, Louis Viau et moi avons alors construit une usine de 20 000 pieds carrés d’une valeur de 200 000 $, via la Chambre de commerce. Notre compagnie s’appelait LBP inc. pour Louis, Bertrand, Placide. Même si c’était peu, j’y ai investi toutes mes économies de 15 000 $ en plus d’une hypothèque de 5000 $ sur ma maison. Mon épouse était plus ou moins d’accord que je quitte la Carey Mine où je gagnais 16 000 $ à 17 000 $/an, un excellent salaire à l’époque. J’occupais une excellente position dans l’organisation mais je ne me réalisais pas. Mes patrons m’ont souhaité bonne chance en me faisant part que la porte serait toujours ouverte si j’échouais.

41On démarre LBE Les trois partenaires sont propriétaires à parts égales. Louis Viau fabrique un moule tandis que Bertrand Champagne et Placide s’occupent de la production, de la mise en marché et de la vente.

42L’entreprise fabriquait des pièces de piscines et de motoneiges en fibre de verre. Placide s’occupait des commandes et de l’organisation générale de LBP Il développe à cette époque d’excellents contacts entre autres avec Snow Jet, ce qui attire à LBP de nombreuses commandes. Si bien qu’un an plus tard, l’entreprise emploie déjà 100 employés et Placide peut aller négocier une marge de crédit de 20 000 $.

43Cette croissance très rapide amène son lot de problèmes, en particulier en ce qui concerne l’apprentissage des trois entrepreneurs et de leur main-d’œuvre : méconnaissance du matériau, utilisation d’une méthode de fabrication trop coûteuse, manque de savoir-faire, manque de formation et de temps pour celle-ci. De plus, l’apprentissage des affaires est parfois difficile. Entre autres, Placide mentionne l’orgueil des entrepreneurs qui ont peur d’avouer qu’ils n’ont pas d’argent, ce qui amène des problèmes dans les comptes payables et recevables, par exemple.

44Même s’ils travaillent jusqu’à 18 heures par jour, ces difficultés financières amènent les partenaires à liquider l’entreprise à la fin de 1968.

45Puisqu’il devait 27 000 $ à la banque et bien qu’il était conscient qu’on allait maintenant le cataloguer de « pas bon qui n’a pas réussi », Placide ne voyait d’autre solution pour venir à bout de rembourser tout cet argent que de redémarrer une autre entreprise.

MODERN FIBERGLASS AND METAL INC. (PLUS TARD FIBRE DE VERRE MODERNE INC.) (1969)

Ayant beaucoup appris de cette première expérience, je n’avais pas d’autre choix que de repartir une compagnie. J’ai alors emprunté 500 $ à mon beau-père, 2500 $ à ma belle-sœur et 2000 $ à mon oncle, ce qui demande beaucoup d’humilité. J’ai offert à Bertrand de lancer une compagnie de carrioles et de cabines de motoneiges.
Carol Brousseau, contremaître de production chez LBP, était le troisième associé dans l’affaire. Nous détenions tous les trois une part égale des actions. Nous avons chacun obtenu un prêt de 5000 $ à la caisse populaire, prêts endossés par mon frère et mon père. Il régnait plus ou moins un lien de confiance.
Nous avons d’abord loué une vieille meunerie au coût de 60 $ par mois. Les premiers six mois ont été consacrés à la mise en place de dessins de carrioles. Nous achetions les composantes de Snow Jet et nous leur fabriquions des cabines en retour. Nous pratiquions une espèce d’échanges de matières premières avec eux, ce qui nous aidait à nous financer. Ayant appris de notre première expérience, nous leur avons avoué ne pas avoir d’argent. Nous leur demandions le paiement en 10 jours, ce qui nous accommodait au niveau des comptes recevables et du financement. Les commandes étaient bonnes et, après huit mois d’opérations, nous avons pu nous payer un petit salaire. Nous faisions très attention aux coûts.
Nous fabriquions également des devants et des derrières de roulotte pour la compagnie Glendale de Saint-Joseph-de-Beauce.

46Malgré ce bon début, l’entreprise connaît aussi quelques difficultés.

47Un manufacturier de carrioles de motoneige de Montmagny a poursuivi Modern Fiberglass en cour pour copie de design. Placide et ses associés ont réussi à démontrer le contraire, mais ça leur a coûté 6000 $ de frais juridiques et beaucoup de pertes de temps.

48De 1969 à 1971, l’entreprise connaît deux feux de suite. Le premier, neuf mois après le démarrage, détruit entièrement l’ancienne meunerie. L’entreprise n’avait pas d’assurance. On achète alors une ancienne fromagerie à Saint-Jules au coût de 25 000 $. Alors que Modem Fiberglass est à négocier avec la compagnie d’assurance, un deuxième feu vient tout détruire à nouveau : une perte de 150 000 $, incluant les équipements, et pas d’assurance !

49En larmes et totalement découragé, Placide veut alors tout abandonner.

Bertrand m’a dit : « Tu as toujours été le leader, ne te décourage pas, on est avec toi. On va se battre et on va s’en remettre. » Nous avons alors fait une corvée pour bâtir une usine de 7500 pieds carrés.
Quelques personnes autour de Bertrand Champagne étaient au courant de nos difficultés et peu à peu cela s’est su dans tout le village. Je pense même qu’il y a eu une annonce faite en chaire par le curé. Les gens ont simplement décidé de nous aider spontanément, gratuitement. Pendant trois semaines, des gens de Tring-Jonction et des alentours sont venus nous offrir du bois, du métal, leurs connaissances d’un métier (charpentier, électricien, plombier, etc.), leurs bras et leur temps pour rebâtir une usine. Les gens savaient que nous n’avions pas d’argent et que le feu avait tout détruit. En Beauce, les corvées, c’est quelque chose de normal. Par exemple, quand l’usine de Glendale à Saint-Joseph-de-Beauce a subi un incendie, les gens de la région ont fait une corvée pour la rebâtir.
Nous avions demandé une hypothèque de 15 000 $ à la Caisse populaire, mais nous n’avons obtenu que 8000 $. Cela nous plaisait plus ou moins, car nous avions besoin de ces 15 000 $. Nous avons beaucoup travaillé et nous avons réussi à passer au travers. Par la suite, nous avons construit des bureaux adjacents. Mon épouse travaillait avec moi et emmenait les trois enfants avec elle au travail. Elle était une excellente secrétaire, bilingue en plus.
En 1972, lorsque le marché de la motoneige s’est effondré, nous n’avions plus de contrats avec Snow Jet, Boa Ski, Snow Prince, Moto Ski et nous en avions très peu avec Bombardier. La compagnie se portait toutefois bien puisque nous avions remboursé toutes nos dettes à ma famille, à ma belle-famille, à la banque, etc. Nous pouvions aussi penser à recevoir un petit salaire.

50En 1972, un quatrième associé, Clément Nolet, se joint à l’équipe de direction. Pour ce faire, il investit 25 000 $ dont l’entreprise avait grandement besoin. Placide l’avait connu à la Carey Mine. Chacun des quatre associés détenait maintenant 25 % des actions. L’entreprise réalise cette année-là ses premiers profits : 36 000 $ sur des ventes de 500 000 $.

51À cette époque, Fibre de Verre Moderne fabrique des carrioles de motoneige, des devants et derrières de roulottes et des piscines par sa division Piscines Modernes inc. Puis, lors d’une visite industrielle en Californie, Placide constate que des entreprises de là-bas fabriquent des baignoires et des douches en fibre de verre. Les douches en acier ont tendance à rouiller, ce qui engendre de l’insatisfaction chez les clients. Placide voit là une excellente occasion d’affaire, d’autant plus qu’il cherchait à fabriquer un produit qui sortirait Fibre de Verre Moderne de ses cycles saisonniers.

52L’entreprise commence à fabriquer des douches en fibre de verre au rythme de 6-12 unités par jour vendues sur une base individuelle à de petites quincailleries. De 1973 à 1979, l’entreprise a continué de croître. En 1979, par exemple, le chiffre d’affaires atteignait 2 millions de $ et les profits 350 000 $. Même si la récession de 1980-1981 a fait chuter le chiffre d’affaires à 1,2 million de $, les dirigeants ont su maintenir un bon niveau de profitabilité : 150 000 $, alors que plusieurs entreprises faisaient faillite.

53En 1981, on décide de liquider la division Piscines Modernes inc. qui était rentable, mais qui demandait trop de temps aux dirigeants. On vend à Piscines Sainte-Marie les équipements et la liste de clients, car ils pouvaient tirer un bon chiffre d’affaires en continuant à offrir des services de réparations et d’entretien aux clients existants.

54À cette époque, on a aussi ajouté des pièces industrielles de fibre de verre à la gamme des produits de Fibre de Verre Moderne. L’usine de fabrication de wagons de métro de Bombardier à La Pocatière était un des clients pour ces produits.

DÉPART DE CAROL BROUSSEAU (1983)

55Ces derniers changements finirent par mécontenter l’un des associé, Carol Brousseau, qui n’aimait pas devoir recommencer continuellement de nouveaux moules et affronter les problèmes d’ingénierie et de développement qui venaient avec eux. Les trois autres associés achetèrent ses actions en 1983 pour un total de 190 000 $.

ARCHIMÈDE 2000 (1982)

56En 1982, Placide rencontre un architecte de Montréal qu’il avait connu chez Snow Jet. Celui-ci avait développé un nouveau concept de construction de maisons en panneaux d’uréthane injecté.

Je n’avais pas beaucoup de temps à investir. C’était un bon designer, mais un peu rêveur ! Il m’a montré tous ses devis et son projet semblait se tenir. J’ai accepté : « Si cela peut t’aider, on va démarrer ton projet. » Nous avons tenu une exposition du nouveau concept au Salon de l’habitation à Montréal. Nous y avons gagné un prix. Ce projet avant-gardiste n’était toutefois pas assez développé pour la promotion et la vente. Il restait également l’installation à finaliser.
En 1985, nous avons obtenu des contrats d’une firme française pour bâtir un projet domiciliaire en France. Nous avons rempli 40 conteneurs mais nous n’avons jamais été payés. La compagnie Archimède inc. que nous avions créée pour cette affaire a alors fait faillite. Cette dure leçon m’a coûté personnellement un demi million de dollars, beaucoup de travail et de tracas. Bien que je n’y travaillais pas tous les jours, j’en étais le président. Cette compagnie m’a causé beaucoup de problèmes, sans compter qu’en même temps, je me consacrais au développement global du marché de la compagnie Fibre de Verre Moderne. »

DÉPART DE CLÉMENT NOLET (1985)

57En 1985, on voit poindre un conflit dans l’entreprise. En effet, Clément Nolet, âgé de 61 ans, Bertrand Champagne, 50 ans, et Placide, 48 ans, voyaient tous la possibilité que leurs enfants joignent les rangs de l’entreprise. Les résistances des uns face aux autres ont causé le départ de Clément Nolet. Les deux autres associés ont acheté ses actions pour la somme totale de 700 000 $.

ACRYLICA (1985)

58En 1985, lors de visites d’expositions de salles de bain, Placide constate que plusieurs concurrents commencent à utiliser de l’acrylique dans la fabrication des baignoires, douches, etc. Il est immédiatement persuadé que c’est un marché d’avenir et, malgré les réticences de Bertrand Champagne, il achète seul une bâtisse de 10 000 pieds carrés pour la somme de 225 000 $ et lance la division Acrylica. Pour unir Acrylica à Fibre de Verre Moderne et faciliter l’administration, il donne 49 % des actions d’Acrylica à son associé, Bertrand Champagne.

59En août 1986, la faillite d’Archimède est rachetée. La division est redémarrée avec 10 employés. En 1987, Placide possède 51 % de l’entreprise et Bertrand Champagne 49 %.

MAAX INC. (1987)

60Placide constate que l’entreprise est arrivée à un stade d’expansion qui exige de gros investissements.

J’ai confié ceci à Bertrand : « Nous sommes à une étape d’expansion qui exige des investissements. Nous devrions nous enregistrer comme entreprise publique au Régime d’Épargne Actions. Cela devient populaire. Bombardier et trois ou quatre autres entreprises l’ont fait. » Bertrand m’a répondu : « Occupe-t’en, car je ne connais pas ça. Je suis bon dans la production. » J’ai alors téléphoné aux courtiers Geoffrion, Leclerc et Tassé qui sont venus nous rencontrer. Ils ont d’abord trouvé la compagnie trop petite, mais Tassé a finalement accepté : « Nous aussi on est petit. Je vais te prendre. »
Nous avons fondu les actions de Fibre de Verre Moderne, Acrylica et Archimède 2000 dans MAAX en février 1987. Cela a pris neuf mois pour accoucher : évaluation, structuration, etc. Avant de choisir le nom de MAAX, nous avons essayé 10 autres noms qui ont toujours été refusés. Nous avons formé le nom MAAX avec la première lettre de Moderne, Acrylica et Archimède, puis nous avons ajouté X pour multiplier. Je désirais un nom qui se dise bien en français comme en anglais. Ce nom a été accepté à ma grande satisfaction. Je me demandais même pourquoi personne n’avait pensé à ce nom si facile à retenir. C’est un nom extraordinaire pour nous !

61Après des présentations à Montréal, Québec, Saint-Hyacinthe et Toronto, l’entreprise est devenue publique le 23 juin 1987 avec un total de 5 400 000 actions. 71 % appartenaient à Placide (environ 36 %) et à Bertrand Champagne (environ 35 %). Le chiffre d’affaires annuel de l’entreprise à ce moment-là était de 6 millions de dollars.

PREMIER OBJECTIF : ATTEINDRE 100 MILLIONS DE CHIFFRE D’AFFAIRES EN 5 ANS

62Placide propose alors comme objectif de réaliser 100 millions de chiffre d’affaires d’ici cinq ans.

Je me suis dit qu’il était important d’avoir une vision, un rêve, et de les partager, d’établir des objectifs et d’essayer de les réaliser. Si je n’avais pas eu cet objectif de devenir une entreprise publique et si les enfants n’avaient pas été dans l’entreprise, MAAX ne serait sûrement pas ce qu’elle est aujourd’hui. Les gens me disaient : « Es-tu sérieux, 100 millions de dollars en chiffre d’affaires quand tu n’en fois que six ? ». Je leur répondais : « Oui, je suis sérieux et je vais le foire », mais sans trop savoir comment j’y arriverais.
Je partageais des idées avec quelques personnes dans l’entreprise afin de trouver comment y parvenir, soit par acquisitions ou par croissance interne. Je voulais que mes actions se vendent et que les gens voient que nous désirions devenir un chef de file dans notre secteur d’activités. En bon vendeur dynamique, je visitais une foule d’organisations. Notre émission d’actions s’est finalement réalisée à 2,50 $ l’action et a même grimpé jusqu’à 2,70 $.

MISSION ET VALEURS DE MAAX

63Quatre mois plus tard, le crash boursier d’octobre 1987 fait tomber l’action de MAAX à 1,25 $. Dans le but de donner de l’expansion à la division Archimède, 20 maisons avaient été construites au Mont-Habitant, près de Saint-Sauveur, au coût de 150 000 $ l’unité. Lors du crash, les gens ont retiré leurs offres d’achat et seulement quatre maisons ont été vendues. Par conséquent, MAAX dut absorber des pertes de 700 000 $ par année durant les trois années suivantes à cause de ce projet.

J’ai alors dit au Conseil d’administration que nous devions établir notre mission premièrement en vendant Archimède 2000. J’étais gêné mais je n’avais pas d’autre choix... C’est alors que notre mission a pris forme : rester dans ce qu’on connaît et essayer d’y être les meilleurs ! C’est très important. En 1987, les courtiers avaient tendance à nous conseiller de nous diversifier. Je leur disais : « Oui, mais je suis dans tel domaine. » Ils me répondaient : « Si tu veux devenir fort, il faut que tu diversifies encore. » Aujourd’hui, le verbe à la mode est son contraire : « Il faut cibler, cibler, cibler. »
Nous avons alors établi notre mission et les valeurs de la compagnie que nous communiquons encore à nos employés : innovation, qualité, service à la clientèle, responsabilisation des employés et profits. Aujourd’hui, je le fais moins, mais durant cette période, je rencontrais les employés tous les deux mois pour leur rappeler mon rêve de réaliser 100 millions de dollars de chiffre d’affaires. Je leur expliquais qui j’étais, où j’allais et comment nous y parviendrions. Si je voulais qu’ils partagent mon rêve, il fallait qu’ils le connaissent par cœur et qu’ils le vivent avec moi. La communication représente une valeur. Nous partagions les résultats, notre croissance, nos profits, notre vision et les nouveaux produits à développer.
Notre première valeur étant l’innovation, nous avons mis en place un centre de recherche en vue de développer de nouveaux produits qui nous permettraient d’offrir un jour l’ensemble des produits d’une salle de bain.

64La mission de MAAX devient dorénavant centrée sur l’idée de devenir un chef de file dans l’industrie des équipements de salles de bain et sur l’innovation constante, la qualité, le service à la clientèle, la communication et la responsabilisation des employés (voir le texte intégral de la mission et des valeurs de MAAX à l’annexe 2).

65Déjà, à cette époque, Placide voit la nécessité de croître autant par croissance interne qu’externe, c’est-à-dire par des acquisitions stratégiques et complémentaires.

66La croissance s’est poursuivie entre 1987 et 1993, les ventes passant de 6 millions de $ à 25,8 millions de $ et le bénéfice net de 500 000 $ à plus de 3 millions de $. Durant cette période de croissance, le nombre d’employés est passé de 60 à 125.

Pour une compagnie, passer d’un chiffre d’affaires de 6 millions à 25 millions de dollars représente beaucoup de travail. Nous avons dû mettre en place une structure dans une entreprise qui en était dépourvue : conseil d’administration, services de comptabilité, de recherche et développement, de contrôle de la qualité. Il n’est pas facile de trouver du personnel qualifié. Cette période de transition de 6 millions à 25 millions de dollars a été très difficile sur tous les aspects.
Lorsque nous avons atteint 25 millions de dollars de chiffre d’affaires, l’action valait encore 1,80 S, après être descendue aussi bas que 0,50 $.

DÉPART DE BERTRAND CHAMPAGNE (1990)

67En 1990, Bertrand Champagne décide de prendre sa retraite.

En 1990, Bertrand m’a dit : « Tu es fonceur et tu veux faire croître la compagnie à 100 millions de dollars, mais j’aurai de la difficulté à te suivre. Je serais prêt à vendre mes actions. » Nous nous sommes alors entendus sur la valeur de deux millions de dollars.
Pour acheter ses parts, j’ai pris tout ce que j’avais mis de côté. Pour le reste, j’ai emprunté 400 000 $ à la banque et MAAX a déboursé 750 000 $. Le conseil d’administration l’autorisait en autant que je passe le test d’équité de MAAX. Bien que le comptable m’ait dit que je le passais, le jeudi 28 février 1990 le comité de vérification m’annonçait le contraire. Le rapport annuel devant être publié le lundi matin, je devais remettre à MAAX les 750 000 $ en tant que détenteur majoritaire.
Avec les parts de Bertrand, cela me donnait 70 % de la compagnie. Une décision du conseil formé par quatre membres de l’extérieur doit être respectée. Le jeudi soir, je me demandais comment j’arriverais à remettre 750 000 $ puisque ma marge de crédit bancaire s’élevait déjà à 400 000 $. Je n’étais pas de bonne humeur ! Bertrand voulait m’endosser car je lui avais déjà payé 750 000 $ et cédé une partie d’Archimède. J’ai alors appelé mon banquier à une succursale de Québec de Banque Nationale pour lui expliquer la situation : « J’ai fait un chèque de 750 000 $ et il faudrait qu’il passe lundi marin. » Il m’a demandé un bilan personnel que j’ai fait assez rapidement avec ma compagnie de gestion, Placide Poulin Gestion Camada. Je n’ai pas laissé le choix à ce banquier qui transigeait avec moi depuis 1969. Le vendredi, il est venu voir mes bilans et il a accepté mon chèque le lundi marin.

68Placide devient désormais propriétaire de 70 % de MAAX inc.

ASSOCIATION AVEC NOVACAP (1991)

69En 1991, Jean-Pierre Chartrand de Novacap propose à Placide d’acheter 50 % de ses actions de MAAX (environ 35 % de toutes les actions). Cette proposition fait réfléchir profondément Placide.

En 1991, Jean-Pierre Chartrand de Novacap m’a dit : « Tu fais 25 millions $ de ventes et 2 millions $ de profits et tu veux grandir en faisant des acquisitions. De notre côté, nous avons dix ans d’expérience au niveau d’acquisitions aux États-Unis et ailleurs. Nous serions intéressés à devenir actionnaires de MAAX en prenant 50 % de ta participation. » Les actions valaient alors environ 1,50 $ à 1,65 $. Ayant acheté les actions de Bertrand au coût de 1 $, cette proposition n’était pas mauvaise. J’y voyais l’opportunité de faire grandir MAAX : « Viens demain matin. Tu paieras la prime de 15 % de plus qu’en bourse. » Je ne pouvais demander plus que 15 % du prix du marché, car alors il aurait été obligé de faire une OPA.
Le soir, j’en ai discuté avec mon épouse : « J’ai 53 ans. J’ai toujours reçu un salaire chez MAAX et réinvesti les dividendes dans la compagnie. On ne s’est jamais payé le moindre luxe. Jamais la compagnie ne m’a redonné quelque chose. Je l’ai toujours supportée. Je me disais toujours que lorsqu’elle irait bien, j’irais bien aussi. »
Je n’en avais pas parlé à mes enfants ni au conseil exécutif. J’ai alors rencontré Richard (Garneau), Marie-France (Poulin) et David (Poulin) pour leur demander ce qu’ils pensaient de l’idée de vendre 50 % de mes actions à Novacap pour me procurer 3 400 000 $. Richard m’a répondu : « Pense à toi. Tu as toujours supporté la compagnie de A à Z et tu dois un million de dollars à la banque. Tu ne t’es jamais payé de luxe. Moi, à ta place, je le ferais. Tu auras un partenaire. »
J’ai toujours été un gars de décision. Lorsque Jean-Pierre est venu, je lui ai dit : « Ce ne sera pas long, ça va prendre 10 minutes. Voici mes conditions sur cette feuille. Si tu ne veux pas de cette entente, bonjour et merci. Je ne veux pas perdre de temps. » Il m’a demandé de leur laisser 20 minutes pour y réfléchir. Il est revenu et a accepté. J’ai alors cédé 50 % de mon capital. Novacap et moi détenions alors chacun 35 % de la compagnie.
J’ai fait préparer la convention d’actionnaires à mon goût : « Si tu deviens un partenaire, je ne veux pas t’avoir aux opérations. Je connais ma compagnie et je suis capable de la diriger. Tu me dis être bon dans les acquisitions, alors ce sera ton rôle. » J’ai aussi fait garantir que Novacap me seconderait pour 3 millions $ en 24 heures sur n’importe quelle acquisition que j’étais prêt à faire.
J’ai également préparé une convention de contrat de gestion. Lorsque j’avais acheté les parts de Bertrand, j’avais donné à Gestion Placide Poulin Canada le mandat de gérer MAAX, soit de s’assurer que Placide Poulin, Marie-France Poulin, David Poulin et Richard Garneau à l’emploi de Gestion Placide Poulin Canada géreraient MAAX pour sa croissance. Un contrat de cinq ans basé sur un salaire de 545 000 $ pour l’ensemble des quatre, plus 5 % des profits de MAAX avant impôts. Le salaire de nous quatre a augmenté de 1½ %, soit le taux d’indexation de la Ville de Montréal depuis 1990. Il est rendu à 600 000 $ et le reste toujours à 5 % des profits avant impôts.
Jean-Pierre a livré la marchandise que j’attendais. J’ai fait toutes les acquisitions avec lui. Nous avons établi les critères d’acquisition suivants : un bon management, dans notre secteur d’activités, une localisation stratégique, une complémentarité de produits, un retour sur investissement de 15 % ou au moins 8 % après impôts, etc. Novacap tenait à n’acheter que des compagnies rentables, ce qui prévaut encore aujourd’hui. »

OBJECTIF : 1 MILLIARD DE DOLLARS DE VENTES D’ICI 10 ANS

70En 1997, MAAX dépasse 100 millions $ de chiffre d’affaires. L’objectif est ainsi atteint en huit ans plutôt qu’en cinq. Placide et l’équipe de direction se réunissent alors durant deux jours pour réfléchir à l’avenir de l’entreprise.

Je leur ai demandé : « Quel est notre nouvel objectif ? Être parmi les chefs de file du domaine de la salle de bain. Cela signifie-t-il alors de percer le marché international, conquérir le Canada, les États-Unis, etc. ? Les géants tels Kohler et American Standard réalisent de deux à quatre milliards de dollars de ventes par année et sont présents en Europe, en Asie, au Mexique, etc. Nous allons donc conquérir, étape par étape, le marché du Canada, des États-Unis, de l’Europe, etc. Cent douze millions de dollars ne nous couronnent pas encore comme chef de file. Un milliard de dollars pourraient devenir notre objectif à atteindre d’ici 10 ans ! » Nous nous souvenions des réactions d’incrédulité que nous avions eues lors de l’établissement de notre objectif de passer de 6 à 100 millions $ en cinq ans. Nous avons alors décidé de ne pas dévoiler notre objectif tout de suite à l’assemblée annuelle. Nous préférions dresser un tableau basé sur nos critères de rentabilité afin de démontrer que nous pouvions y parvenir.
Lors de l’assemblée annuelle suivante, en 1998, nous avons dit : « Avec 175 millions de dollars de ventes, nous avons atteint et même dépassé notre objectif de 100 millions $ de ventes annuelles. Maintenant, notre objectif consiste à atteindre un milliard de dollars de ventes annuelles. Voici comment nous y parviendrons. On pense pouvoir atteindre de façon réaliste 10 % de croissance interne par année puisque nous en réalisons déjà entre 15 % et 20 %. Une croissance externe de 10 % est aussi réalisable. En effet, si nous faisons 400 millions $ de ventes, nous ferons une ou deux acquisitions qui totaliseront 40 millions $ de croissance externe par année. Dans 10 ans, on aura ainsi atteint un milliard de dollars de chiffre d’affaires. »
L’objectif de la marge bénéficiaire de 8 % après impôts est plus difficile à réaliser aujourd’hui parce qu’on n’achète pas souvent des compagnies qui ont ce rendement. De telles compagnies dans notre secteur ne sont pas à vendre, ce qui nous pénalise un peu. Le plus souvent, elles sont à 4 %, 5 % ou 6 %. Nous essayons, après une acquisition, d’augmenter ce rendement.

71En 1999, les ventes ont totalisé 313 millions de $ et les bénéfices nets ont atteint 19 millions. On prévoit des ventes de 445 millions de $ et des bénéfices nets de 30 millions de $ en l’an 2000.

Nous voulons maintenant atteindre notre objectif en nous basant sur nos valeurs d’innovation, de communication, de qualité, de design, de service à la clientèle et de rentabilité.
Au niveau de la recherche et du développement, nous investissons environ 1 % de chiffre d’affaires, soit quatre millions $ pour l’année en cours. Vingt-cinq personnes travaillent dans notre service de R & D. Nous avons aussi établi un programme de robotisation d’une valeur de 25 millions de dollars dans l’ensemble de nos usines. Une équipe en Indiana travaille actuellement à robotiser l’ensemble des opérations. Nous désirons que toutes nos divisions offrent le meilleur rapport qualité-prix à la clientèle. »

LE SECTEUR DES ÉQUIPEMENTS DE SALLES DE BAIN

LA DEMANDE ET LE MARCHÉ

72Selon Proulx (1998), il s’est vendu aux États-Unis en 1998 pour environ 3,3 milliards de dollars d’équipements de salles de bain, ce qui représente un taux de croissance composé d’environ 3 % entre 1989 et 1998. Au Canada, les ventes sont de 466,7 millions de dollars en 1998, ce qui représente un taux annuel composé de croissance de 0,9 % entre 1992 et 1998.

73La demande d’équipements de salles de bain est cyclique et suit généralement les fluctuations des niveaux d’activité dans la construction de nouvelles maisons et dans la vente de maisons existantes. Cette dernière stimule le marché de la rénovation. En effet, les vendeurs de maison retardent les rénovations qui peuvent rarement être récupérées lors de la vente. De plus, les acheteurs ont souvent des goûts différents de ceux des anciens propriétaires, ce qui favorise la rénovation en général et la rénovation des salles de bain et des cuisines en particulier.

74On remarque ces tendances dans le graphique 1 qui illustre, entre autres, que le pourcentage des dépenses de rénovation consacrées à la salle de bain et à la cuisine est à la hausse, particulièrement depuis les années 1990. Le taux moyen annuel de ce secteur a été de 5,3 % durant la décennie 1990 comparé à 3,7 % dans les années 1980.

75Les statistiques de l’industrie indiquent une deuxième tendance du marché : la salle de bain et la cuisine sont les deux pièces où les consommateurs font le plus de rénovations. On note également que les maisons ont en moyenne un nombre croissant de salles de bain : on est passé de 1,42 salle de bain par maison aux États-Unis en 1980 à 1,65 en 1997. De plus, les consommateurs consacrent plus d’argent que par le passé pour la salle de bain.

76Néanmoins, les taux de croissance relativement faibles mentionnés plus hauts pour l’ensemble de tous les équipements de salles de bain incluent les équipements en porcelaine vitrifiée ou en métal, soit les toilettes et les lavabos. Ces derniers ont un taux de croissance deux fois moins élevé que celui des baignoires, douches, contours de baignoires, spas, bains tourbillon : environ 8 %. De plus, la demande pour des équipements faits de nouveaux matériaux, en particulier, la fibre de verre, l’acrylique et les autres plastiques, est aussi à la hausse. Ces tendances sont illustrées dans les tableaux 1, 2 et 3.

GRAPHIQUE 1. Pourcentage des dépenses de rénovation résidentielle allant à la salle de bain et à la cuisine (marché américain)

GRAPHIQUE 1. Pourcentage des dépenses de rénovation résidentielle allant à la salle de bain et à la cuisine (marché américain)

Données rassemblées par Nesbitt Burns à partir de statistiques du U.S. Department of Commerce et de la firme d’études de marché Specialists in Business Information.

LA STRUCTURE DE L’INDUSTRIE

77Les coûts de transport forment une première caractéristique importante de l’industrie. En effet, les équipements de salles de bain, particulièrement ceux fabriqués en matières plastiques ou en fibre de verre, sont légers mais occupent un espace relativement grand. Un camion peut difficilement transporter plus de 10 000 $ de produits, ce qui rend le transport au-delà de 800 kilomètres très onéreux. Par exemple, les coûts de transport des équipements en matières plastiques représentent 10 % du prix de vente et 6 % à 7 % du prix des équipements en acrylique.

78C’est l’une des raisons qui expliquent le développement de l’industrie des équipements de salles de bain en une série de marchés régionaux limitant la croissance des manufacturiers, à moins que ceux-ci ne créent ou n’acquièrent une usine dans une région donnée. Cela explique aussi la fragmentation de l’industrie en plusieurs entreprises régionales.

TABLEAU 1. Tendance des ventes de certains équipements de salles de bain (en millions de dollars américains)

(estimé)

Baignoires

Tourbillon

Douches

Contours

Spas

TOTAL

Marché 1987

566

164

125

52

113

1020

Marché 1993

497

270

180

54

258

1238

Marché 1998

617

368

218

72

334

1610

Marché 2003

721

451

274

89

418

1953

Données rassemblées par Nesbitt Burns à partir de statistiques du U.S. Department of Commerce et de la firme d’études de marché Specialists in Business Information.

TABLEAU 2. Pourcentage des équipements de salles de bain selon les matériaux

1987

1998

Porcelaine vitrifiée

30,9 %

25,8 %

Fonte émaillée

11,8 %

8,0 %

Acier et autres métaux

13,2 %

13,1 %

Fibre de verre (polymères)

17,2 %

16,8 %

Acrylique

11,7 %

20,8 %

Marbre cultivé

3,9 %

6,2 %

Autres plastiques (ABS)

5,3 %

4,4 %

Autres matériaux

6,0 %

4,9 %

Données rassemblées par Nesbitt Burns à partir de statistiques du U.S. Department of Commerce et de la firme d’études de marché Specialists in Business Information.

79Une deuxième caractéristique de l’industrie apparaît dans la tendance observée chez les grossistes et grands détaillants à réduire leurs coûts de transaction en réduisant le nombre de leurs fournisseurs. Un fournisseur qui a des capacités de production dans plusieurs régions a ainsi un avantage sur ses concurrents dans ses relations avec des distributeurs nationaux, comme Home Depot, par exemple. Cet avantage est encore plus grand si ce fournisseur produit une gamme plus large de produits connexes, de telle sorte que le détaillant puisse encore minimiser le nombre de ses fournisseurs de cette manière. À la limite, le détaillant aimerait n’avoir que quelques fournisseurs qui lui livrent dans tous ses points de vente tous les produits requis pour bien équiper une salle de bain.

TABLEAU 3. Taux de croissance des équipements de salles de bain selon les matériaux (estimé en millions de dollars américains)

Porcelaine vitrifiée

Métaux

Plastiques et acrylique

Autres matériaux

Marché 1998

1 022

824

1 454

363

Marché 2003

1 140

980

1 863

452

Taux de croissance annuel composé (1998-2003) (estimé)

2,2 %

3,5 %

5,1 %

4,5 %

Données rassemblées par Nesbitt Burns à partir de statistiques du U.S. Department of Commerce et de la firme d’études de marché Specialists in Business Information.

80En ce qui concerne la distribution des équipements de salles de bain, on retrouve cinq principaux canaux :

  1. les grossistes comme Westburn, Emco ou le Groupe Deschênes ;

  2. les détaillants spécialisés qui ont une salle de démonstration et qui visent habituellement un marché haut de gamme, par exemple, Céramique Décor, Batimat, Décoration 25, etc. Notons que Home Depot avec son concept de magasins EXPO pourrait bientôt entrer dans ce marché ;

  3. les centres de rénovation comme Home Depot, Lowe s, Réno-Dépôt, Rona : ceux-ci s’adressent à des bricoleurs et à de petits entrepreneurs en rénovation ;

  4. les quincailleries, souvent regroupées en groupes d’achat ;

  5. les constructeurs de maisons préfabriquées, par exemple, D.R Norton, Lenmar, Industrie Bonneville.

81On remarque actuellement une troisième caractéristique de l’industrie : de grands mouvements de consolidation et de concentration dans le secteur de la distribution. Autant chez les constructeurs d’habitation que chez les grossistes ou les détaillants spécialisés ou les centres de rénovation, on assiste à des fusions qui forment des groupes toujours plus grands et plus puissants. De plus, les groupes d’achat de quincailleries ont aussi tendance à se fusionner.

82Par exemple, on remarque que Home Depot et Lowe’s représentent près de 50 % des ventes totales des centres de rénovation aux États-Unis (69,4 milliards de $US) et plus de 80 % de l’augmentation des ventes en 1997, comme l’indique le tableau 4.

TABLEAU 4. Ventes des 5 principaux centres de rénovations aux États-Unis (en millions de dollars américains)

Ventes 1996

Ventes 1997

Home Depot

19 536

24 156

Lowe’s

8 600

10 137

Hechinger/Builder Square (estimé)

4 700

4 180

Menard (estimé)

3 100

3 500

Payless Cashways

2 642

2 285

Autres (estimé)

25 100

LES CONCURRENTS

83Les principaux concurrents de MAAX sont des géants comme Kohler, U.S. Industries, American Standard ou des fabricants comme Jaccuzzi, Lasco ou Aquaglass. De plus, MAAX fait aussi face à des producteurs locaux dans certains marchés régionaux du Canada et des États-Unis.

84Selon Dagmar Egerer, vice-présidente aux ventes, une force et un avantage de MAAX par rapport à ses concurrents résident dans le fait que MAAX est forte dans à peu près tous les secteurs des équipements de salles de bain, autant en ce qui concerne le matériau de base — thermoplastique ABS, fibre de verre, acrylique — que dans les produits finis — douches, portes de douche, bains tourbillon, baignoires, armoires de pharmacies, spas, etc. Les concurrents de MAAX peuvent parfois être forts dans un secteur, mais sont faibles ou absents dans les autres secteurs. Ainsi, certains concurrents peuvent fabriquer des douches, mais pas les portes qui vont avec elles tandis que MAAX fait les deux et peut mieux les intégrer physiquement. Certains concurrents vont utiliser, par exemple, l’acrylique, mais pas la fibre de verre tandis que MAAX utilise les deux.

85Ceci peut être mis en relation avec une deuxième force de MAAX : la capacité d’offrir à ces distributeurs des « programmes nationaux de produits » avec une distribution locale rapide à cause de la capacité de production de MAAX présente à travers l’Amérique du Nord.

86Enfin, un troisième avantage de MAAX consiste à offrir une gamme complète de produits. Pour un client d’un centre de rénovation qui va installer lui-même sa nouvelle douche, le fait d’avoir un produit complet dont tous les éléments vont bien s’agencer constitue un avantage certain pour minimiser le temps des employés du distributeur ou celui du client bricoleur. Les distributeurs de ces produits accordent un intérêt particulier à cet avantage, le temps devenant souvent une des ressources majeures de ces organisations, celle qui explique le mieux les différences entre pertes et profits. De même, la capacité de produire tout l’équipement et tous les accessoires d’une salle de bain offre un avantage décisif d’économie de temps aux constructeurs de maisons préfabriquées.

QUELQUES GRANDES FORCES DE MAAX

87Trois forces de MAAX viennent d’être mentionnées plus haut : la gamme de produits, la capacité de production et de livraison et le fait que MAAX soit forte dans tous les produits.

88À ces forces, Placide ajoute le design des produits de Maax qui permet d’offrir aux acheteurs « le meilleur rapport qualité-prix de l’industrie ». Cet avantage provient de la culture d’innovation et de qualité de MAAX.

89Ainsi, comme beaucoup de créateurs, Placide a souvent eu une bonne intuition des produits qui allaient avoir du succès.

Les salles de bain ont connu, au cours de la dernière décennie, un développement aussi spectaculaire que celui vécu par l’informatique. Les équipements sont beaucoup plus sophistiqués. D’ailleurs, la demande des clients va en ce sens. Nous, en tant qu’innovateurs, nous devons prendre soin de ce besoin-là. Et le client, qu’est-ce qu’il veut ? Il veut que tu offres le meilleur produit pour que les concurrents essaient de te dépasser et, qu’en fin de compte, il ait le meilleur produit disponible.
Concrètement, comment cela se passe-t-il ? Il faut être à l’écoute de ses intuitions. Je vois un produit et je me dis : « On devrait aller dans ça. » En dedans de moi, ça bouillonne dans mes tripes. Je m’implique beaucoup dans la recherche et le développement. J’aime ça. Je sens si le produit va être bon. Par exemple, je vais aller dans des expositions en Europe et je vais dire : « Si on mettait ce produit-là avec tel autre produit, ça ferait une combinaison gagnante sur le marché. » Ça bouille en moi ; je le sens. C’est quelque chose que j’ai eu toute ma vie. En dedans, les tripes m’ont toujours beaucoup parlé.
J’ai comme philosophie que les bonnes choses arrivent au bon moment. Je ne suis jamais déçu. Hier, je pensais conclure une bonne affaire pour l’achat d’une entreprise, mais nous ne nous sommes pas entendus sur le prix. Sur le coup, j’étais déçu, surtout à cause des nombreux efforts que j’y avais mis, mais un peu plus tard, je me suis dit : « Non, ça ne devait sans doute pas arriver maintenant. Demain, je ferai une meilleure affaire. Si ça n’arrive pas, c’est pour le mieux ! » Les bonnes choses arrivent au bon moment et chez MAAX, nous sommes prêts à les absorber quand elles arrivent.

90L’écoute de son intuition l’a d’ailleurs souvent amené à inciter les changements intégrés par l’entreprise au cours des 30 dernières années : addition de l’acrylique à la fibre de verre comme matériau de base, abandon de la fabrication des piscines, abandon des carrioles de motoneige, addition des pièces industrielles, addition des douches et éventuellement des autres produits de salles de bain, addition des armoires de cuisine, etc.

91Cette approche intuitive se poursuit et se raffine aujourd’hui d’une façon plus formelle dans la recherche et le développement de nouveaux produits et l’amélioration des produits existants. Marie-France Poulin, vice-présidente exécutive au marketing, explique :

Il y a deux niveaux de développement de produits. À un premier niveau d’innovation, on crée des occasions de consultation entre nos vendeurs, du personnel de la recherche et du développement et des clients. Nous essayons de répondre à certains besoins qu’ils expriment, par exemple, sur l’amélioration de nos produits.
À un deuxième niveau, c’est plus une opération de brainstorming où du personnel du marketing, des ventes, de la recherche et du développement. Placide, Marie-France Poulin et d’autres se demandent : « De quoi aurons-nous besoin dans l’avenir ? Quelle sera la prochaine génération d’équipements de salles de bain ? Qu’est-ce que nous pouvons apporter au marché ? » C’est une sorte de rêve à mettre en application.
Parfois on peut nous dire : « C’est un peu fou, ce à quoi vous pensez. » Mais nous savons que, même si c’est un peu fou, la prochaine idée pourra créer un nouveau standard dans l’industrie, un standard meilleur que tout ce que l’industrie a fait à ce jour.
Et on fait le même processus pour toutes nos lignes de produits.

92Marie-France Poulin insiste aussi sur le fait que le sens du client que possède MAAX constitue une de ses forces majeures.

93Les autres forces de MAAX font référence à sa vision, sa stratégie, sa gestion. Paul Bilodeau, gestionnaire de grande expérience et membre du conseil d’administration, mentionne la solidarité de l’équipe de direction. Marie-France Poulin parlera, quant à elle, de la synergie de l’équipe de direction et du partage de la vision stratégique. Dans le même esprit, Richard Garneau, vice-président exécutif aux finances, et David Poulin, vice-président aux opérations, mentionnent « l’esprit MAAX » que ce dernier définit comme étant à la base de la culture entrepreneuriale de l’entreprise : un certain sens de l’urgence, un esprit de décision, l’innovation, la communication. Enfin, les résultats passés de l’entreprise de même que les relations personnelles que les dirigeants développent lui font dire : « MAAX, c’est des gagnants et les gens aiment être associés à des gagnants. »

94Un premier et un dernier atout de MAAX réside encore et toujours en Placide. Celui-ci sait insuffler une façon de penser et de foire entrepreneuriale à travers toute l’entreprise. Mine de rien, il a su marquer une culture d’entreprise où on travaille fort et intelligemment.

95Quand on demande aux dirigeants de MAAX de réfléchir aux faiblesses de l’entreprise, certains décrivent ces « faiblesses » d’abord comme des défis ou des occasions. Étant donné le nombre assez élevé d’acquisitions réalisées au cours des dernières années, l’intégration des valeurs de MAAX partout dans les entreprises nouvellement acquises, la compréhension des buts de l’entreprise par tous ainsi que le contrôle des nouvelles opérations sont citées comme des dimensions qui méritent beaucoup d’attention. À ces éléments vient s’ajouter la formation des ressources humaines comme étant un point majeur à travailler au cours des années à venir.

96Plusieurs des entreprises acquises ont un certain retard technologique à rattraper. C’est d’ailleurs une des raisons qui ont poussé MAAX à lancer son programme de robotisation. On doit ainsi conserver l’avantage que possède MAAX d’une capacité de production à l’échelle de l’Amérique du Nord en rendant les opérations à la fine pointe de la technologie. Il s’agit là d’une dimension essentielle si on veut rester en mesure de pouvoir continuer à répondre à la demande en maintenant des prix de vente compétitifs.

LES OPÉRATIONS ET LA VISION

97Face au défi lancé par les nouvelles acquisitions, en particulier en ce qui concerne la modernisation de certaines installations, David Poulin, vice-président aux opérations, voit son rôle comme celui « d’un intégrateur de nouvelles technologies et de contrôleur des coûts de production ».

Avec nos acquisitions, nous sommes allés chercher des parts de marché, de nouveaux produits, mais malheureusement pas de nouvelles technologies. Les usines que nous avons achetées étaient déficientes à cet égard. Idéalement, pouvoir cloner l’expertise que nous avons acquise à Sainte-Marie-de-Beauce dans ces usines est notre grand défi.
Pour que MAAX devienne un leader dans l’industrie, il faut qu’on devienne un leader dans les opérations. Cela veut dire qu’on doit continuellement être à la fine pointe de la technologie de production et qu’on doit diminuer nos coûts de production : le travail, les matériaux, les frais généraux, le transport, etc. C’est ainsi que nous pourrons conserver notre compétitivité.
Peut-être alors, quand nous aurons pu faire tous ces changements, n’aurons-nous plus besoin de faire des acquisitions et pourrons-nous créer et démarrer de nouvelles usines, de nouvelles divisions nous-mêmes !

L’ÉQUIPE DE DIRECTION DE MAAX

98Nous avons mentionné plus haut la synergie qui existe dans l’équipe de direction de MAAX. Cette synergie reflète la grande confiance mutuelle qui existe entre les membres de cette équipe : Placide, André Héroux, David Poulin, Richard Garneau, Marie-France Poulin et Dagmar Egerer.

99C’est d’ailleurs la qualité essentielle recherchée par Placide.

C’est très important d’avoir des gens de confiance compétents, des numéros un dans toutes les fonctions : opérations, finance, ventes, marketing, recherche et développement. Ce sont des gens avec qui je vais partager ma vision, mon rêve ; il faut donc que j’aie absolument confiance en eux.
Le président, c’est le chef d’orchestre en avant qui fait avancer l’entreprise. L’entrepreneur, il faut le laisser aller, le laisser rêver ; c’est lui qui a le rêve. Ça lui prend à ses côtés de bons guides qui vont l’aider à bien se structurer. Pour le reste, il faut le laisser s’épanouir en réalisant son rêve.
Les gens avec qui j’embarque, j’ai confiance en eux à 100 %. Quand ils ont une responsabilité, je n’ai pas de doute qu’ils vont la mener à bien. Ils ont la même confiance envers moi.
Nous nous sommes ainsi choisis mutuellement, tous les membres de l’équipe de direction. Cette décision de vivre ensemble est un mariage fondé sur ce qu’on ressent dans ses tripes. Il y a un contrat psychologique personnel implicite fort entre moi et tous les membres de l’équipe.
J’ai donc une confiance totale en Marie-France, David, André Héroux, Richard Garneau, Dagmar Egerer. Je vais leur donner mes opinions, je vais les appuyer s’ils font des erreurs, mais je leur donne d’abord la liberté totale de réaliser ce que je veux qu’ils réalisent. Ils le font aussi pour se réaliser eux-mêmes.

UNE ENTREPRISE FAMILIALE

100La famille joue un rôle important pour Placide. Son épouse, Pierrette Vachon, a été présente, physiquement ou moralement, dans toutes les étapes du développement de l’entreprise. En même temps qu’elle assumait les principales responsabilités de l’éducation des enfants, elle a été une secrétaire accomplie durant les premières années difficiles de l’entreprise. De plus, elle a toujours été une conseillère privilégiée et au jugement sûr qu’écoute Placide.

Ses conseils étaient toujours judicieux et elle faisait en sorte que je me sente appuyé dans mes nombreuses démarches. Elle a aussi été un sorte de rassembleuse dans la famille. Elle créait les ponts et les points de communication entre moi et les enfants quand j’étais trop absent.
Aujourd’hui, nous poursuivons ces rassemblements familiaux environ à toutes les deux semaines. Mes trois enfants, leurs conjoints et mes petits-enfants viennent passer la fin de semaine à notre chalet du lac Beauport. Nous sommes ainsi une vingtaine de personnes à vivre la vie communautaire d’une grande famille. On s’amuse ferme, on parle beaucoup, mais jamais d’affaires lors de ces fins de semaine.

101Depuis une douzaine d’années, deux des trois enfants de Placide travaillent dans l’entreprise : Marie-France, vice-présidente exécutive au marketing, et David, vice-président aux opérations. Catherine, la troisième enfant de la famille, a décidé d’être mère à temps plein plutôt que d’entrer chez MAAX.

102Marie-France et David sont entrés dans l’entreprise parce qu’ils avaient besoin de défis. Ils ont dû y gagner leur place. Placide ne l’aurait pas voulu autrement :

Peu importe que tu t’appelles David Poulin ou Marie-France Poulin, tu dois livrer la marchandise comme les autres et je veux des résultats. Ils ont obtenu des responsabilités non parce qu’ils sont mes enfants, mais en les gagnant, peut-être même plus chèrement que n’importe quel autre vice-président de la compagnie.

103Les deux enfants concordent. Marie-France Poulin, par exemple, a dû gagner ses gallons chèrement dans une industrie où les femmes ont été jusqu’à maintenant assez peu présentes :

Quand je suis entrée dans la compagnie, mon père m’a placée chez Acrylica où j’ai dû apprendre ce qu’était la matière première, comment elle était transformée, combien de temps ça prenait, etc. Au bout d’un mois, vous pouviez me poser toutes les questions sur ce sujet, j’étais en mesure d’y répondre, j’étais ferrée.
J’ai dû oublier la théorie de mes livres de gestion de l’université pour apprendre la réalité du terrain. Par exemple, j’ai dû refaire souvent mes estimés de coûts de production parce que Placide était insatisfait. Mon père est un patron exigeant. J’ai fait mes classes comme ça.

104David Poulin ajoute que si les relations sont bonnes et que ça se reflète dans l’ensemble de l’organisation, c’est probablement dû à leur mère qui a su assurer un bon équilibre familial, surtout lors des premières années d’entrepreneuriat de Placide alors que celui-ci était plus absent et vivait les tensions du démarrage de son entreprise. L’épouse de Placide semble lui apporter une certaine modération, peut-être un « côté plus posé à ses visions entrepreneuriales ».

105Voici quelques commentaires de David au sujet du temps consacré à l’entreprise par son père et du rôle joué par sa mère lors des débuts :

Au tout début, quand papa démarrait en affaires, il y avait un équilibre à établir entre le travail à la maison et le travail en entreprise. Le travail à la maison, c’était notre mère. Jusqu’à l’âge de dix ans, nous n’avons pratiquement pas vu notre père et c’est notre mère qui compensait pour ses absences.
Quand j’étais adolescent, que je ne voyais pas assez mon père et que je le voyais trimer dur, de nombreuses heures, avec aucune garantie au bout du chemin, je me disais : « Si c’est ça, travailler, je n’en veux pas », tellement j’en étais frustré. Là aussi, ma mère a réussi à faire l’équilibre, le pont entre moi et mon père.
Elle a aussi donné un côté plus pondéré aux idées de mon père. Encore aujourd’hui, il l’écoute et continue d’apprendre. Elle a été son conseiller et parfois, en voulant l’agacer, on lui dit que le vrai patron chez MAAX, c’est maman. Mon père, c’était le visionnaire, mais ma mère, c’était celle qui rendait ces visions plus acceptables.

106David résume ainsi l’évolution de son père :

En même temps, on peut voir comment Placide a évolué au cours des dix dernières années, comment il a su passer du rôle solitaire d’une personne à tout faire à celui du dirigeant d’une grande entreprise où il s’est entouré d’une équipe de direction forte.

LA BEAUCE : UNE PÉPINIÈRE ENTREPRENEURIALE

107MAAX n’est pas le fruit d’une génération spontanée. En fait, il serait difficile de bien comprendre cette entreprise, sa culture et celle de son fondateur sans connaître un peu la Beauce, région considérée comme étant une pépinière d’entrepreneurs au Québec. En effet, la Beauce — région qui s’étend sur une centaine de kilomètres le long de la rivière Chaudière, au sud de la ville de Québec — a probablement mis au monde, élevé et encouragé un plus grand nombre d’entrepreneurs en proportion de sa population que la plupart des autres régions du Québec et du Canada. La création d’entreprises y est constamment à un niveau supérieur à la moyenne nationale et certaines villes de la région connaissent le plein emploi.

108Parmi les grands entrepreneurs issus de la Beauce, il faut mentionner Édouard Lacroix (Beaupré et Massicotte, 1989), une sorte d’Henry Ford canadien du début du siècle qui employa à certains moments plus de 6000 personnes dans l’ensemble de ses entreprises, Rémi Marcoux (Groupe Transcontinental) (Filion, 1990 : 15-56), Marcel Dutil (Canam Manac), Rose-Anna Vachon (Culinar), Raymond Gilbert (Microtec), Raymond Dutil (Procycle) et plusieurs autres qui ont laissé leur marque par des entreprises qui ont connu du succès.

109On peut se demander comment une région comme celle-là, relativement pauvre en ressources naturelles, a pu développer un aussi grand nombre d’entreprises. Les historiens et les sociologues ont proposé différentes réponses.

110Premièrement, le relatif isolement de la région par rapport aux grands centres et l’absence de grandes entreprises aurait forcé les habitants à se débrouiller seuls pour survivre. Ainsi, pour vivre et se développer économiquement, les Beaucerons ont dû créer leurs propres entreprises. En même temps, les débordements annuels de la rivière Chaudière ont longtemps obligé les habitants de la région à se débrouiller seuls pour y faire face.

111Deuxièmement, par la force des choses, l’esprit de débrouillardise a sans doute été psychologiquement favorisé dans les familles beauceronnes et culturellement valorisé dans le milieu social. Plusieurs entrepreneurs beaucerons nous ont d’ailleurs dit que leurs parents et le milieu ambiant les encourageaient constamment à faire leurs propres expériences, à essayer des choses nouvelles, même si ça pouvait échouer. Un milieu qui favorise l’expérimentation individuelle est un milieu qui stimule l’expression de la créativité chez les individus dans tous les domaines, y compris l’entrepreneuriat qui s’exprime par la création d’entreprises.

112Troisièmement, les jeunes sont élevés dans un contexte où il existe autour d’eux plusieurs modèles entrepreneuriaux, tant dans leur propre famille que dans le milieu social ambiant. Il devient plus facile de suivre la voie entrepreneuriale, qui en quelque sorte est déjà tracée. Plusieurs entrepreneurs beaucerons diront qu’ils sont la troisième, quatrième ou cinquième génération d’entrepreneurs dans leur famille.

113Quatrièmement, le marché du Maine situé à proximité, a amené plusieurs Beaucerons à pratiquer le commerce avec les États-Unis, surtout dans le secteur du bois. Ceci a soutenu une culture de la pratique du commerce. Il se pourrait que l’esprit plus concret et réaliste que l’on retrouve chez les Beaucerons tienne en partie ses origines de contacts fréquents et prolongés avec l’esprit entreprenant des pionniers de la Nouvelle-Angleterre. Dans la même veine, c’est une société qui semble avoir moins valorisé le modèle des professions libérales et des longues études que ce qui fut le cas ailleurs au Québec.

114Cinquièmement, pour réussir à survivre dans un milieu difficile, on doit développer une grande solidarité sociale. La Beauce est ainsi une société où l’on s’entraide beaucoup : corvées, actions collectives, essaimages d’entreprises sont réalisés de façon régulière. Cette solidarité s’exprime de façon tangible par les encouragements concrets reçus par les personnes qui annoncent à leur entourage leur désir de partir en affaires.

115Ces caractéristiques beauceronnes semblent avoir influencé la personnalité entrepreneuriale de Placide et profondément marqué la culture de l’entreprise MAAX.

UNE MULTINATIONALE À VALEURS BEAUCERONNES

116La première acquisition, la division Glastec de la compagnie Eljer de Géorgie, ne respectait pas les critères que s’était donnés MAAX. Mais elle a permis à Placide et à l’équipe de direction d’apprendre le processus d’acquisition et de se familiariser avec les changements de gestion à apporter pour rendre une entreprise rentable. Placide retient quelques leçons de cette première expérience :

Quand tu acquiers une compagnie en la payant en actions ou en argent, elle est à toi le lendemain matin. Il te revient d’implanter ta vision, tes valeurs et ta façon de diriger. Ainsi, dès le lendemain matin de l’acquisition, tu dois y placer les bons dirigeants. N’attends pas six mois avant de prendre une décision, cela va tout simplement empirer. Cela crée un climat d’incertitude. Si tu as à faire des changements, fais-les tout de suite. Il n’y a pas de changements qui se font si on ne les fait pas soi-même.
Lors de cette première acquisition, nous avons laissé faire et trop attendu. Cela nous a coûté cher, mais nous avons appris. Cela nous a coûté 2,5 millions de dollars US pour apprendre. Ça aurait pu être pire, mais c’était en fin de compte un bon investissement dans notre apprentissage pour devenir une multinationale, un leader de l’industrie. Cela a pris quatre ans pour que cette division devienne rentable. Maintenant nous savons comment rendre plus rapidement rentables nos acquisitions.

Pour cela, il est important que les entreprises que nous acquérons possèdent rapidement notre culture de service à la clientèle, d’innovation et de communication. Je fois le tour des usines une ou deux fois par année pour serrer la main des 2300 employés de MAAX : « Ça va bien ? Et ta famille ? Merci beaucoup pour la qualité de ton travail. Continue, on est fier de toi. » Ils se disent alors : « Ils sont corrects. » Cela ne coûte rien, ce n’est pas grand chose, mais ils apprécient énormément cette tape dans le dos. Aujourd’hui, les dirigeants de toutes nos usines font au moins une rencontre par mois avec tous les employés pour leur expliquer où en est le développement de leur unité et de Maax.
On n’a pas nécessairement besoin de remplacer beaucoup de cadres. Il faut, cependant, s’assurer que les dirigeants comprennent nos valeurs et notre vision. Nous convoquons à Sainte-Marie-de-Beauce les nouveaux dirigeants durant deux semaines afin de mieux leur faire comprendre notre culture, nos valeurs, notre mission, nos façons de gérer, notre service à la clientèle, les achats, les paiements, etc. Nos attentes sont qu’ils comprennent tous nos mécanismes pour qu’ils les mettent en place par la suite.
Après une acquisition, nous arrêtons l’usine durant une demi-heure, nous nous présentons et expliquons ce qui vient de se passer afin de sécuriser les employés. Nous respectons nos employés en leur confiant clairement que nous sommes là pour les aider à grandir, que nous voulons devenir un chef de file de l’industrie de la salle de bain avec eux. Les employés savent alors exactement ce qu’il en est.
Dans chaque entreprise, nous avons établi un plan stratégique de trois ans : ce que nous ferons au niveau du développement des marchés, des produits et des opérations. Nous investissons également le capital requis pour l’équipement afin de devenir les meilleurs au niveau manufacturier. C’est clair et net. Nous montrons ainsi notre sérieux dans l’entreprise acquise.

117Placide est conscient qu’une bonne partie du succès de ce transfert de culture de MAAX vers les nouvelles acquisitions est due au choix des nouveaux dirigeants de l’entreprise récemment acquise. C’est pourquoi l’équipe de direction passe beaucoup de temps à parler avec les dirigeants pour bien les comprendre et porter un jugement approprié sur ceux-ci.

Nous sommes très directs avec eux. On ne leur fait pas de cachotteries. Ils savent à quoi s’en tenir. Dans le fond, le choix des personnes se fait de façon mutuelle, comme dans un mariage. On regarde bien sûr l’expertise technique, mais nous sommes plus à la recherche d’hommes et de femmes dynamiques, innovateurs, avec qui nous allons bien nous entendre et croître.

118Richard Garneau, vice-président exécutif aux finances, est un diplômé de l’École des HEC de Montréal. Il a été formé à partir de la méthode des cas. Il reconnaît l’importance de cette approche pour la formation des futurs dirigeants d’entreprises. Il insiste sur l’importance à apporter aux dimensions internationales de la gestion qui sont devenues le fait des entreprises qui veulent prendre de la croissance de nos jours. Il souligne l’attention à apporter aux critères utilisés pour juger des acquisitions et décrit son rôle dans ce processus :

Nous avons déjà répertorié les entreprises pour lesquelles nous avons un intérêt en Amérique du Nord. Le rôle de Novacap, c’était d’ouvrir les portes. Ensuite, le tôle de MAAX, c’était d’aller voir. Placide joue le rôle du bon gars qui parle de projets, de synergie, de développement, de « grandir ensemble » et moi, je suis le gars cartésien qui regarde les chiffres et qui s’assure que tout balance.
Nous avons certains critères financiers comme, par exemple, de trois à cinq fois les revenus avant les intérêts, les taxes et la dépréciation ou encore de 2 à 2,5 fois la valeur aux livres. L’offre finale va dépendre de la synergie qu’on peut s’apporter mutuellement et des résultats que nous pouvons anticiper.
Ça peut paraître simple comme ça, mais les acquisitions ne se font jamais rapidement : dans le meilleur des cas, il faut compter six mois et en moyenne deux ans entre le moment où on rencontre notre entreprise cible pour la première fois et l’entente finale. Après la période initiale où l’on se courtise, il faut que nous fassions ce qu’on appelle une diligence raisonnable pour valider ce qu’on nous a dit. Cela comprend l’étude des opérations, du marché, des finances, du personnel clé, etc. À la fin, il faut qu’on s’entende sur le prix final.
À ce jour, on ne s’est pas trop trompé dans la plupart de nos acquisitions. Il semble, toutefois, qu’on a toujours un peu sous-estimé le temps que ça prend pour amener une nouvelle acquisition au niveau des profits prévus.
Aujourd’hui, avec l’ampleur prise par la compagnie au cours des dernières années, un des critères importants que nous considérons est la présence dans l’entreprise que nous voulons acquérir d’une direction qui soit autonome et forte. Une direction forte dans l’acquisition nous permet à nous de nous renforcer globalement et de renforcer nos unités un peu plus négligées. On n’a plus le temps au niveau corporatif de contrôler quotidiennement toutes nos filiales et divisions.
Bien sûr, ceci nous limite dans la liste des acquisitions que nous pouvons faire. Nous n’achèterons plus de petites entreprises familiales de 10-12 millions de chiffre d’affaires qui sont souvent gérées par quelques personnes de la famille propriétaire et qui n’ont pas de gestionnaires chevronnés. Nous visons des entreprises de plus grande envergure avec une direction forte déjà en place.

119Aujourd’hui, les dirigeants de MAAX savent, avec l’expérience acquise, qu’ils sont de bons gestionnaires et qu’ils apportent quelque chose de substantiel aux entreprises nouvellement acquises. Une preuve supplémentaire, selon Richard Garneau, en est les meilleurs ratios financiers apportés par la croissance interne lorsqu’on la compare à la croissance externe.

LA CULTURE MAAX

120Un entrepreneur, c’est un rêveur qui veut mettre son rêve en application. Pour Placide, l’entreprise créée par l’entrepreneur est un bébé dont il faut prendre grand soin :

Quand tu lances une compagnie, donne-lui le souffle et l’oxygène dont elle a besoin. Ne pars pas en grand en achetant une grosse voiture et en faisant de grandes dépenses. Ta compagnie ressemble à un bébé qui vient de naître. Elle est très fragile, elle peut attraper une pneumonie ou un rhume facilement, elle doit manger, être soignée... Elle deviendra plus solide et plus forte au fil des ans en grandissant. Nous devons faire beaucoup de sacrifices. Si tu ne réalises pas cela, s’il te faut une paie de 800 $ par semaine, par exemple, oublie ça, elle en sera incapable, Il faut que toi, tu lui en donnes au départ.

121Cet esprit de renonciation et cette capacité de vivre de façon réaliste avec les conséquences des choix qu’on a fait constitue une autre dimension qui caractérise Placide et la culture organisationnelle de son entreprise. Il a su aussi marquer cette culture par une discipline de travail rigoureuse et une forte dynamique entrepreneuriale :

C’est possible que nous ayons une culture entrepreneuriale parce que nous tentons de faire comprendre à nos directeurs généraux de gérer l’entreprise comme un entrepreneur : la gérer, la développer et la faire croître. Je ne veux pas des gestionnaires mais des entrepreneurs. Un gestionnaire te dira : « C’est ce que tu veux ? Je vais te le livrer, point final. » Moi, je désire plutôt qu’il l’agrandisse et m’apporte des idées pour y parvenir.

122David Poulin décrit ainsi la culture de MAAX :

L’esprit MAAX, c’est l’esprit de famille. Chaque personne est écoutée ; chaque personne est respectée. L’esprit MAAX, c’est l’esprit de faire des sacrifices pour assurer de meilleurs lendemains. C’est aussi de prêcher par l’exemple. On connaît tous des gens qui vont presque faire exprès pour payer le prix le plus élevé d’un billet d’avion pour faire grimper rapidement leur compte de dépenses. Chez MAAX, on va plutôt voir quelqu’un partir un samedi soir pour sauver des sous.
Nous avons actuellement une douzaine de personnes de notre service d’automatisation qui travaillent 12 heures par jours à Bremen (Indiana) pour mettre en place un système de robotisation. Ces gens-là prêchent aussi par l’exemple. Par leur comportement, ils disent aux gens de l’Indiana que, chez MAAX, le service a son importance.
Changer une culture d’entreprise dans nos acquisitions peut prendre de trois à cinq ans. Nous réussissons à le faire en engageant des personnes qui ont déjà un esprit entrepreneurial et nous les formons à notre culture et à nos façons de faire. Ensuite, ils retournent dans les divisions et mettent ça en pratique.

123Placide renchérit en disant que la culture de MAAX est centrée sur le service aux clients. Pour être un meilleur serviteur des clients, il faut produire une produit de qualité à un coût le plus bas possible. Cela, tout le monde le dit et veut le faire, mais peu le font en pratique. Chez MAAX, on y arrive. Cela requiert beaucoup d’innovation et de communication pour que tous les employés partagent ces valeurs.

124Sa façon de faire est-elle propre à Placide et à MAAX ou reflète-t-elle cette culture entrepreneuriale proverbiale attribuée aux gens de la Beauce ? Notons que la plupart des Beaucerons qui ont développé des entreprises multinationales sont allés le faire ailleurs, souvent en installant leur siège social à Montréal. Placide a réussi jusqu’à maintenant à rester en Beauce.

125Il pourrait même faire de son siège social de Sainte-Marie un centre de formation le plus en avance au monde pour former des dirigeants dans la fabrication et la mise en marché de matériel d’hygiène physique. Ça serait l’équivalent du « Hamburger University » de McDonald, mais pour le matériel de salles de bain et à la beauceronne !

LES VALEURS DE MAAX INC.

1.

Une compagnie centrée sur le client.

2.

Innovation et créativité.

3.

Responsabilisation des employés.

4.

Qualité et productivité.

5.

Ouverture et communication.

6.

Une compagnie centrée sur les résultats.

Bibliographie

BIBLIOGRAPHIE

Beaupré, M. et G. Massicotte (1989), Édouard Lacroix. Pionnier de l’entrepreneurship beauceron, Rimouski, Université du Québec à Rimouski.

Cardwell, Mark, « Flush with Success », Canadian Business, 24 déc. 1998-9 jan. 1999, p. 106-107 (traduction libre).

Ferrabee, James, « MAAX Growth Story, Track Record Wins Fans », Financial Post, 10 nov. 1998, p. D-3.

Filion, L. J. (1990) « Rémi Marcoux, Groupe Transcontinental G.T.C. » dans Les entrepreneurs parlent, Montréal, Editions de l’entrepreneur, p. 15-56.

Proulx, Claude, Industrial Products, Maax Inc., rapport, Nesbitt Burns, 1998.

coordonnées
M. Placide Poulin
MAAX
640, Cameron
Sainte-Marie de Beauce (Québec) g6e ib2
Téléphone : (418) 387-4155
Télécopieur : (418) 386 3487
Site web : http://www.maax.com

Annexes

Annexe1. Liste des 20 usines et 8 centres de distribution MAAX inc. (1999)

Produits et accessoires de salles de bain

1.

MAAX, Ste-Marie (Québec) (2 usines)

2.

MAAX, Tring-Jonction (Québec)

B.

MAAX Spartan, Dorion (Québec)

4.

MAAX Spartan, Lachine (Québec)

5.

MAAX Westco, Airdrie (Alberta)

6.

MAAX Wetsco, Armstrong (Colombie-Britannique)

7.

MAAX Southeast, Valdosta (Géorgie)

8.

MAAX Midwest, Bremen (Indiana)

9.

MAAX Midwest, Cedar Rapids (Iowa)

10.

Pearl Baths, Minneapolis (Minnesota)

11.

MAAX Hydro Swirl, Bellingham (Washington)

Portes de douche et armoires de pharmacie

1.

Manhattan, Anjou (Québec)

2.

MAAX KSD, Southampton (Pennsylvanie)

3.

MAAX KSD, Riviera Beach (Floride)

Spas

1.

MAAX Spas (Ontario), Beamsville (Ontario)

2.

MAAX Spas (B.C.), Maple Ridge (Colombie-Britannique)

3.

MAAX Spas (Arizona), Chandler (Arizona)

Armoires de cuisine

1.

Groupe Novax, Anjou (Québec)

2.

Groupe Novax, Laval (Québec)

Centres de distribution

1.

Mississauga (Ontario)

2.

Toronto (Ontario)

3.

Airdrie (Alberta)

4.

Langley (Colombie-Britannique)

5.

Berlin (New Jersey)

6.

Lakewood (New Jersey)

7.

Colombus (Ohio)

8.

Sacramento (Californie)

Annexe 2

LA MISSION DE MAAX INC.

Être un chef de file mondial dans le domaine de la conception, de la fabrication et distribution d’équipements de salles de bain, de cuisine ainsi que de spas.

Innover constamment, offrir des produits de qualité supérieure, un service hors pair ainsi qu’une valeur exceptionnelle autant pour le bien-être du consommateur que pour les actionnaires de MAAX.

Être une compagnie dont les valeurs et le rêve s’étendent, à long terme, autant au niveau de l’industrie qu’au plan humain.

Notes

1 Son frère jumeau Alcide est mort noyé à l’âge de 35 ans. On pourrait décrire celui-ci comme le pendant plus rêveur et moins discipliné de Placide. Ce dernier s’est peut-être ainsi retrouvé « en affaires pour deux ».

Table des illustrations

Titre GRAPHIQUE 1. Pourcentage des dépenses de rénovation résidentielle allant à la salle de bain et à la cuisine (marché américain)
Légende Données rassemblées par Nesbitt Burns à partir de statistiques du U.S. Department of Commerce et de la firme d’études de marché Specialists in Business Information.
URL http://books.openedition.org/pum/docannexe/image/15501/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 16k

© Presses de l’Université de Montréal, 2002

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

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