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Savoir entreprendre

 | 
Louis Jacques Filion

III. Grandes entreprises et croissance

Chapitre 9. Karel Velan, cosmologiste et entrepreneur

Jacques Baronet et Louis Jacques Filion

Texte intégral

INTRODUCTION ET RÉSUMÉ

1Karel Velan illustre un modèle quasi incroyable de réussite. Immigrant à deux reprises, il a réussi à monter des entreprises qui se distinguent non seulement par leur réussite, mais aussi par les contributions quelles ont générées en termes d’innovation dans leur secteur. Velan inc. est aussi une entreprise familiale, dont la direction est en train de passer d’une génération à l’autre.

2Le cas décrit non seulement les dimensions d’inventeur et d’entrepreneur, de gestionnaire et de stratège de Karel Velan mais aussi ses intérêts et son cheminement en tant que chercheur en cosmologie. Les auteurs voulaient faire ressortir cinq éléments connexes à sa progression entrepreneuriale : (1) l’origine et le développement de sa culture entrepreneuriale ; (2) ses modes d’apprentissage ; (3) ses préoccupations de stratège ; (4) l’impact de la mondialisation ; (5) les dimensions familiales dans la gestion. Ces mêmes préoccupations furent présentes lors de la rédaction du cas suivant sur Placide Poulin.

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

3►►Se familiariser avec la gestion dans une entreprise familiale, entrepreneuriale et performante.

4►►Connaître ce qu’implique la globalisation.

5►►Connaître ce qu’implique la création et le développement d’une entreprise pour un immigrant.

6►►Comprendre ce que nécessite la croissance interne d’une entreprise.

7►►S’initier aux pratiques des entrepreneurs qui connaissent de fortes croissances.

8►►Réfléchir à la succession dans une entreprise familiale.

QUESTIONS RELATIVES À CE CAS

9►►Décrire et comparer les divers rôles et compétences exercés par Karel Velan ?

10►►Points saillants de sa progression ?

11►►Comment expliquer une telle croissance ?

12►►Est-il plus difficile de se lancer en affaires en tant qu’immigrant ?

13►►Qu’est-ce qui différencie l’entrepreneur axé sur la croissance d’une entreprise qui deviendra grande du propriétaire dirigeant de PME aussi axé sur la croissance ?

14►►Forces et faiblesses de l’entrepreneur et de l’entreprise ?

15►►Caractéristiques et conséquences de sa culture entrepreneuriale ?

16►►Quels sont les grands défis auxquels doit faire face Karel Velan ?

17►►Que lui conseillez-vous ?

DESCRIPTION DU CAS

18Karel Velan a reçu le Prix de l’Entrepreneur de l’année au Québec en 1996. Il est le fondateur et le président de Velan inc., une entreprise manufacturière de robinetterie industrielle dont le siège social est situé à Saint-Laurent, en banlieue de Montréal. On fabrique dans ses usines canadiennes et à l’étranger la gamme la plus complète de la robinetterie industrielle. Ces produits sont utilisés principalement dans les centrales thermiques ou nucléaires, dans l’industrie chimique et pétrochimique, dans l’industrie minière et dans les raffineries de pétrole du monde entier. On exporte en fait 89 % de la production dans 44 pays, principalement aux États-Unis, en Asie et en Europe.

  • 1 Ce qui représente plus du double de la moyenne de l’ensemble des entreprises nord-américaines de ro (...)
  • 2 Financial Post, « Canadas 500 Largest Companies », le 26 mai 1997 et Revue Commerce, le 26 mai 1997

19En 1997, l’entreprise a un chiffre d’affaires consolidé de 248,2 millions de dollars et un bénéfice net de 28,86 millions de dollars, ce qui se traduit par une marge bénéficiaire nette de 11,6 %1 et un rendement de l’avoir des actionnaires de 21,5 %. Elle se situe au 5e rang au Québec et au 32e rang au Canada pour les profits2. Au cours des six dernières années, Velan inc. a connu une croissance moyenne de son chiffre d’affaires de 10 % par année, ce qui la situe au-dessus de la moyenne de l’industrie de la robinetterie industrielle.

  • 3 « Heady Metal. One Man’s Dream Turned an Unlikely Passion into an Industrial Steel Valve Powerhouse (...)

20Velan inc. est aujourd’hui « l’un des plus grands fabricants de valves industrielles au monde3 ». Par exemple, Velan inc. fabrique plus de 11 000 appareils de robinetterie en acier moulé par mois, dépassant de peu le deuxième fabricant mondial de ce produit, un concurrent japonais.

21L’entreprise exerce ses activités dans dix pays. Ses usines au Québec sont situées à Saint-Laurent (2), en banlieue de Montréal, et à Granby. L’entreprise exerce aussi des activités au Vermont (Williston), en Californie, en France (Lyon), au Portugal (Lisbonne), en Angleterre (Leicester), en Allemagne (Willich), à Taiwan (Taichung) et en Corée du Sud (Ansan City). À Taiwan, Velan inc. exploite son usine avec un partenaire australien, Brian Jones, en collaboration égale. En France, elle exploite aussi son usine en partenariat à 50 % avec GEC-Alsthom. Elle emploie environ 1250 personnes, dont 800 au Québec.

  • 4 « Velan : Entreprise de l’année du journal Les Affaires, pour sa performance exceptionnelle », Les (...)
  • 5 Ce prix est décerné lors du Gala du Commerce par l’École des Hautes Études Commerciales, son associ (...)
  • 6 Le prix Entrepreneur de l’année est décerné annuellement par l’Institut du Grand Prix de l’Entrepre (...)

22Les succès que connaît l’entreprise reflètent bien l’excellence de sa gestion. En plus d’être la première entreprise de robinetterie nord-américaine à recevoir la certification ISO 9001 en 1990, Velan inc. a été nommée « Entreprise de l’année » en 1994 par le journal Les Affaires4 et a reçu le titre Entreprise de l’année - Grande entreprise lors des Mercuriades de la chambre de commerce de Montréal en 1993. Karel Velan a aussi reçu le Prix HEC Vision Nouvelle en 19935 ainsi que le prix de Maître Entrepreneur et le titre d’Entrepreneur de l’année au Québec en 1996 décernés par l’Institut du Grand Prix de l’Entrepreneur6.

ENFANCE ET ÉTUDES

23Karel A. Velan est né le 8 février 1918 à Ostrava, dans la région de la Silésie, en Tchécoslovaquie (aujourd’hui en République tchèque), à la frontière de la Pologne. Il est le cadet d’une famille de deux ; il avait une sœur de six ans son aînée.

24Son père était ingénieur. La plus grande partie de sa carrière s’est déroulée dans une entreprise de fabrication de farine où il a travaillé une quinzaine d’années. Sa mère est morte de leucémie lorsqu’il avait 12 ans. Il dit qu’il était très proche de ses parents, puis de son père après la mort de sa mère. Il décrit d’ailleurs son père comme son ami. Ses parents n’étaient pas très sévères et ne prodiguaient pas non plus d’encouragements particuliers pour ce qui est du travail ou de la carrière. Il a été beaucoup laissé à lui-même quant au choix de ses orientations tant personnelles que professionnelles. Ainsi, son intérêt pour ce qui allait devenir une des grandes passions de sa vie, l’astronomie, lui est venu tout seul.

25Karel Velan a commencé l’école à l’âge de cinq ans. Il était généralement bon à l’école, mais pas plus que la moyenne des autres élèves, sauf en mathématiques et en physique où il obtenait des résultats supérieurs. Il s’est mis à l’étude de l’astronomie vers l’âge de dix ans, étude qu’il a poursuivie par lui-même toute sa vie.

26À 17 ans et demi, il a commencé ses études universitaires en astronomie et en génie mécanique à l’École polytechnique de l’Université de Brno grâce à une permission spéciale du ministère de l’Éducation, permission qu’il a dû obtenir à cause de son jeune âge. Il a dû plus tard abandonner l’astronomie, parce qu’il lui était impossible de poursuivre des études en même temps dans les deux domaines. Il a ainsi obtenu en 1939 une maîtrise en génie mécanique. Il n’a reçu cependant son diplôme qu’en 1945, car les nazis, qui occupaient déjà la Tchécoslovaquie, avaient fermé les universités.

  • 7 The Multi-Universe Cosmos: The First Complete Story of the Origin of the Universe, New York, Plenum (...)

27En plus du tchèque, Karel Velan parle le français et l’allemand, qu’il a appris à l’école secondaire, l’anglais, l’espagnol et le russe. Il est, de plus, un cosmologue amateur émérite et a écrit un livre7 sur une théorie originale concernant les origines de l’univers, théorie qui a été très bien accueillie par la communauté scientifique en astronomie (voir l’annexe 1 en ce qui concerne la vision qu’il a eue pour développer cette théorie). Dans ses moments libres, il donne des conférences sur sa théorie et fait partie d’une équipe d’astronomes à l’Institute of Astronomy de l’Université de Cambridge, qui travaille à la mise au point d’un instrumentation télescopique sophistiquée.

PREMIÈRES EXPÉRIENCES DE TRAVAIL

28À la fin de ses études, il doit vivre dans une Tchécoslovaquie occupée par les Allemands. Il obtient un premier emploi comme ingénieur stagiaire dans une usine de 5000 employés qui fabriquait des produits pour l’armée allemande. Il a débuté au service de développement des produits et accède rapidement au poste de directeur du service de planification ; il y supervise le travail de 150 planificateurs, s’occupant, entre autres, de l’achat des machines-outils. Il dira plus tard : « J’ai donc commencé dans le domaine technique. Ce travail constituait un très bon stage... »

  • 8 Lui aussi émigrera plus tard au Canada et deviendra professeur d’économique à l’Université d’Ottawa

29Tout de suite après la guerre, il crée en association avec un de ses amis, M. Boucek8, une agence de commercialisation des machines textiles suisses. Rencontré durant la guerre, cet ami travaillait dans une autre entreprise allemande à Prague, là où Karel Velan, dans son rôle de planificateur, achetait des machines-outils.

30Il se tirait bien d’affaires, puisqu’il avait réussi à vendre pour des millions de francs suisses de machines textiles. C’est d’ailleurs ce rôle de vendeur qui l’a amené à faire son premier voyage aux États-Unis en 1947, lequel a duré 10 semaines. Durant ce voyage, il est aussi venu une première fois à Montréal où il a découvert avec étonnement qu’on y parlait français.

31Les commissions reçues des ventes qu’il réalisait lui ont donné les moyens financiers de créer ensuite, en 1947, une usine de machines textiles automatiques pour la teinture des fils et des tissus. Malheureusement, les communistes récemment arrivés au pouvoir nationalisent sans compensation l’usine en février 1948 avant même qu’on ne puisse commencer la production. De plus, comme les communistes avaient une préférence pour l’industrie lourde, l’usine de machines textiles a donc été démembrée.

FUITE ET SÉJOUR EN SUISSE

32À partir de cette date, Karel Velan planifie sa fuite de la Tchécoslovaquie. Il échappe à la fin de 1948 avec son fils Ivan, alors âgé de trois ans, en utilisant un faux permis de sortie. Deux jours plus tard, il se retrouve à Linz, en Autriche, dans la zone d’occupation américaine. Il téléphone à sa femme alors dans un hôtel de Prague. Il s’était procuré un passeport norvégien pour elle et leur fils de deux ans Peter pour réussir à les faire sortir de Tchécoslovaquie. Ils vécurent ensuite pendant six mois en Suisse avant d’émigrer au Canada.

33En Suisse, il réussit avec quelques difficultés à se faire payer la plupart des commissions de vente qu’on lui devait.

Quand je suis arrivé en Suisse, j’ai réussi à obtenir avec difficulté le montant des commissions qu’on ne m’avait pas encore payées. Le gouvernement suisse ne reconnaissant pas la nationalisation communiste, j’ai pu entreprendre des démarches et ainsi me faire payer mes commissions. Je suis arrivé au Canada avec 100 000 $. J’ai acheté une maison avec 25 000 $ et me suis lancé en affaires avec 32 000 $ que j’ai déposés à la Banque Royale. J’ai ensuite refusé d’emprunter pendant quatre ans parce que je répugne à contracter des dettes... »

34Le choix de la famille s’est porté sur le Canada plutôt que sur les États-Unis pour la raison suivante :

Nous avons choisi de nous établir au Canada plutôt qu’aux États-Unis parce que j’avais constaté, lors de mon séjour aux États-Unis en 1947, qu’on y pratiquait la ségrégation envers les Noirs ; ça m’avait beaucoup découragé, d’autant plus que nous sortions d’une guerre contre le nazisme. À Montréal par contre, j’avais aimé le côté cosmopolite et le fait qu’on y parlait français. Ma femme aussi parlait français. Nous nous sommes donc installés à Montréal.

35Il s’est tout de suite lancé en affaires en vendant un produit qu’il avait créé lors de son séjour en Suisse : un purgeur de vapeur industriel révolutionnaire. Il obtint plus tard un brevet pour cet appareil.

LE PURGEUR DE VAPEUR DE VELAN

L’idée de mon purgeur de vapeur a probablement pris naissance inconsciemment durant mes études. À l’université, au département des turbines, nous pouvions faire de l’électricité. Durant les expériences, j’ai saisi ou perçu le problème des purgeurs de vapeur sous la forme d’une question : Comment faire un purgeur bimétallique qui va être capable de suivre la courbe de saturation de la vapeur ? De là, après quelques années de maturation dans mon esprit, est probablement venue, lors de mon séjour en Suisse, la vision de mon purgeur de vapeur qui répondait à cette question.

36Une fois l’idée de son produit trouvée, il s’est mis presque tout de suite à penser à sa commercialisation.

En Suisse, j’ai donc préparé un petit catalogue de quatre pages présentant mon purgeur de vapeur. Sur la première page, j’avais écrit Velan Universal Steam Trap : America’s Favorite et sur les pages 2 et 3, je montrais tous les produits concurrents barrés d’un X et j’expliquais pourquoi et comment mon produit leur était supérieur. J’ai dressé une liste des agences de commercialisation situées dans la plupart des grandes villes américaines, puis je leur ai ensuite expédié mon catalogue accompagné d’une lettre sollicitant leur représentation. J’ai obtenu quatre ou cinq réponses positives dans chaque ville. Je suis donc allé les rencontrer lors d’un voyage d’affaires de trois semaines (de près de 40 000 kilomètres) en avion afin d’établir ma distribution. À mon retour, j’avais trouvé 42 représentants de la Velan Universal Steam Trap Company et j’avais obtenu une commande de 35 000 unités, unités que je n’avais pas encore fabriquées, et je n’avais même pas encore d’usine pour les fabriquer.

37Après avoir ainsi établi la distribution de son produit, il doit passer à sa fabrication.

Sept mois après mon arrivée à Montréal, j’ai reçu un contrat de la Bath Iron Works Corp. de Bath, au Maine, pour fournir des purgeurs de vapeur de haute pression pour des nouveaux navires de la marine américaine.
Pendant un an, j’ai fabriqué les purgeurs de vapeur en sous-traitance dans une usine de pompes domestiques à Marieville (environ 30 kilomètres au sud de Montréal), Southern Industries, grâce à M. Kuoni, un Suisse, et à son directeur technique, M. Duplessis. Chaque après-midi, je transportais les appareils dans ma voiture pour les vérifier, le soir venu, au département des chaudières de l’Université McGill, selon une entente avec un professeur. Généralement, je retournais la moitié de la production à Marieville pour réparation, car les appareils avaient raté les tests. J’expédiais enfin les produits du garage de ma maison. J’ai exécuté ainsi mes premières commandes en 1950.

38Après avoir expédié ces premières commandes, il doit trouver une usine plus appropriée pour passer à une véritable production de ses purgeurs de vapeur :

J’ai ensuite loué le deuxième étage d’une usine sur la rue Jeanne-Mance, usine qui existe toujours. Lorsque j’ai acheté le bâtiment un peu plus tard, j’ai alors transféré l’usinage au premier étage, pour consacrer le deuxième au montage. J’ai ensuite construit un troisième étage pour loger les bureaux. Cette première usine est rapidement devenue trop petite et j’ai dû en construire une plus grande. En 1954, malgré l’absence de garanties personnelles, mais grâce à l’enthousiasme et aux bonnes commandes que nous avions, la Banque Industrielle du Canada m’a accordé un prêt de 450 000 $ avec lequel j’ai construit la première moitié de notre usine numéro 1 à Ville Saint-Laurent.

39C’est donc ainsi que l’entreprise est née.

VISION D’AFFAIRES DE VELAN

Notre but est d’être le meilleur et le plus grand fabricant de robinetterie industrielle au monde. Nous sommes en affaires parce que mes fils et moi aimons cela ; nous ne sommes pas là pour devenir les capitalistes les plus riches...

40Cette citation de Karel Velan résume bien l’orientation de l’entreprise au cours des 47 dernières années. Cette orientation a été mise en œuvre dans une stratégie axée sur l’innovation et la qualité des produits, et aussi sur une technologie de production qui soutient cette innovation et cette qualité. De plus, l’entreprise a comme politique de ne pas chercher à se diversifier, mais plutôt de se concentrer sur ce qu’elle connaît bien.

41Ainsi les designs uniques et « meilleurs que ceux de l’ensemble de l’industrie », de même que la technologie de production assurant une haute qualité en même temps que des coûts de production bas, forment la cheville ouvrière de l’entreprise. On réussit à maintenir ces éléments en investissant beaucoup plus que la concurrence dans les machines-outils sophistiquées, ce qui suppose de réinvestir constamment dans l’entreprise en payant peu de dividendes.

42Le caractère novateur des designs a permis de créer la gamme la plus complète de robinetterie industrielle. Une gamme aussi vaste entraîne des coûts supplémentaires pour Velan. Par contre, elle donne aussi un avantage concurrentiel.

Une grande partie de notre travail se déroule avec les grands architectes-ingénieurs qui conçoivent et construisent les grands projets de raffineries, d’usines de produits chimiques et de centrales thermiques ou nucléaires partout dans le monde. Comme ils préfèrent s’approvisionner là où on peut répondre à presque tous leurs besoins en matière de robinetterie — nous pouvons leur fournir plus de 90 % des appareils requis — et qu’ils connaissent la qualité de nos produits, nous avons un avantage important sur la concurrence. Nous pouvons ainsi garder toutes nos usines bien occupées. De plus, notre excellente réputation dans l’industrie nous ouvre maintenant bien d’autres portes.

INNOVATION ET QUALITÉ CHEZ VELAN

  • 9 Soit près de sept millions de dollars en 1996.

43L’innovation est une constante chez Velan inc. À ce point de vue, l’entreprise a bien intégré la culture de son fondateur. Ainsi, on consacre un budget équivalant à près de 3 % des ventes annuelles à la recherche et au développement de nouveaux produits9. Par exemple, on travaille actuellement à la création d’un robinet à papillon révolutionnaire qui verra le jour à l’automne 1998. Les robinets à papillon forment un secteur de l’industrie que Velan n’occupe pas encore. Cette innovation permettra donc à Velan d’étendre sa gamme de produits.

44Au début, les produits étaient essentiellement le résultat de l’esprit inventif de Karel Velan et plus tard de son fils Peter. Aujourd’hui, c’est à une équipe de recherche et de développement sous la direction de Peter, vice-président à l’exploitation et au développement, que revient la tâche d’innover. Pas moins de 40 ingénieurs et scientifiques s’emploient à concevoir de nouveaux produits et à améliorer les produits existants. On réussit ainsi à dépasser les normes environnementales et celles de l’industrie. En fait, dès le début des années 1950, Velan inc. avait une équipe de design composée de 15 ingénieurs, ce qui était considéré comme un grand service de design à l’époque. C’est aussi à cette époque que l’entreprise est passée naturellement de la conception de purgeurs de vapeur à la conception de valves et de robinets.

45En fait, malgré les difficultés que rencontre toute innovation dans le marché, les idées ne tarissent pas, comme le confirme Karel Velan :

Depuis 1948, j’ai continuellement mis au point de nouveaux produits. On a plus d’idées qu’on ne peut en réaliser. La réalisation des idées aujourd’hui, surtout si elles sont révolutionnaires, prend beaucoup de temps. La mise en marché est très difficile, car la concurrence est féroce au niveau mondial. Depuis deux ans, nous travaillons à la mise au point d’une robinetterie à papillon avec siège métallique de haute pression, ce qui est très difficile à réaliser. Elle sera peut-être sur le marché à l’automne 1997.

Lorsque vous avez une bonne idée, vous produisez un prototype pour prouver que ça fonctionne. Toutefois, réussir à fabriquer un produit à un prix compétitif final, incluant le coût des matériaux, de la machinerie, de la technologie, de la production, etc., exige beaucoup de temps et d’études. Mais ces études s’avèrent importantes pour éviter de réaliser un produit dont personne ne voudra...

46L’innovation vient en fait des visions des gens qui rêvent et qui réfléchissent, comme l’explique Karel Velan. On étudie tous les produits qui existent dans l’industrie et on absorbe tous les avantages de leurs composants. On essaie ensuite de dessiner un produit qui réussit à battre tous les avantages du produit étudié. À la fin du processus de design, les services de la qualité et de la production ajoutent les éléments qui feront que le nouveau produit de Velan présentera un avantage compétitif et répondra effectivement aux besoins du marché, particulièrement en ce qui concerne le prix de vente.

47Cette persévérance dans l’innovation amène aussi un autre axe stratégique pour l’entreprise, celui de la qualité, même si les utilisateurs dans le marché de la robinetterie industrielle ne semblent pas prendre toujours en considération le seul critère de la qualité des produits et des services.

De nos jours, il est rare que les acheteurs des grands projets (de raffineries de pétrole, de centrales électriques, d’usines de produits chimiques, etc.) acceptent de payer même seulement 10 % de plus pour un produit de meilleure qualité. S’ils préfèrent votre produit à cause de sa qualité, ils vous donneront la chance d’être le dernier à soumettre une offre, mais pas plus...
Qualité des produits et innovation forment la base de notre réussite, puisque nos produits ne sont pas moins chers. Notre prix total est concurrentiel, c’est-à-dire le prix d’achat plus la durée de vie du produit dans le système. Aujourd’hui, plusieurs ne suivent pas cette formule, ne privilégiant que le prix d’achat. Nous devons alors nous battre.
Tous nos produits, même le robinet d’un demi-pouce en acier forgé au coût de 20 $, sont plus avantageux que ceux des meilleurs concurrents. Même s’ils ne sont pas tous brevetés, nous ne faisons rien comme les autres. Par exemple, nos techniques de production nous permettent de réaliser des produits dont le corps peut être forgé ou moulé, au choix, mais nous sommes les seuls au monde à produire une robinetterie forgée jusqu’à 24 pouces. Notre concurrence, en ce qui concerne les produits à haute pression, est, quant à elle, limitée à fabriquer des produits d’acier moulé en utilisant la radiographie, ce qui coûte cher et est très difficile à réaliser. Produire une pièce forgée coûte plus cher, mais apporte finalement une qualité supérieure.

48Les produits Velan, quelle que soit la gamme concernée, sont donc tous de très haute qualité. C’est le système européen traditionnel où on fabrique pour que ça dure. L’innovation côté produits engendre aussi de l’innovation côté techniques de production, particulièrement en ce qui concerne l’approvisionnement en matériaux de qualité :

Pour pouvoir concurrencer, l’achat des matériaux s’avère aussi important que la vente. Nous achetons ainsi sur le marché mondial et presque pas au Canada et aux États-Unis parce qu’on y vend deux fois plus cher qu’ailleurs... Nous exerçons une pression continuelle sur nos fournisseurs en Europe et en Asie pour avoir une qualité acceptable à bon prix.
Nous devons donc mener une bataille continuelle en ce qui concerne l’achat des matériaux, la fabrication, l’élaboration de nouvelles technologies de production, l’achat de machineries modernes, la flexibilité des prix, etc.

49Ces difficultés inhérentes au marché de la robinetterie industrielle poussent l’entreprise à déployer encore plus d’efforts pour vendre et distribuer ses produits.

DÉVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE ET RELATIONS STRATÉGIQUES

50En Europe et en Orient, Karel Velan a poursuivi une stratégie de distribution semblable à celle qu’il avait établie aux États-Unis. Ainsi il a d’abord obtenu des ambassades canadiennes des listes d’agences de commercialisation dans divers pays européens. Il écrivait ensuite à celles-ci pour leur présenter brièvement son produit. À l’occasion d’un voyage d’affaires de deux mois et demi en Europe et d’un mois au Moyen-Orient et en Extrême-Orient en 1954, il a pu rencontrer plusieurs agences et établir son réseau de distribution en Europe, au Moyen-Orient et en Orient.

En 1954, nous sommes partis, ma famille et moi, pour un voyage d’affaires de deux mois et demi en Europe. J’avais fait transporter ma voiture, une Cadillac, par bateau jusqu’à Liverpool. Durant la journée, j’allais rencontrer les agences de commercialisation pour établir des contacts, discuter et rédiger des contrats de distribution. Pendant ce temps-là, ma femme et mes deux fils, Ivan et Peter, visitaient les musées et faisaient du tourisme. Je rentrais à l’hôtel vers 18 heures, comme je le fais toujours quand je suis à Montréal, et nous discutions de notre journée. Nous avons ainsi visité les principales capitales de l’Europe pendant deux mois et demi. Ma famille est ensuite rentrée au Canada et moi, j’ai poursuivi mon voyage pendant un autre mois au Moyen-Orient et en Extrême-Orient. À la fin de ce voyage, j’avais des distributeurs pour mes produits en Europe, au Moyen-Orient et en Extrême-Orient et des commandes pour 40 000 unités.

51La distribution a ainsi été structurée autour d’ententes à long terme qui ont créé une loyauté entre les distributeurs et Velan inc. L’entreprise continue par ailleurs de s’assurer de la qualité des distributeurs en leur donnant régulièrement des cours de formation sur ses produits.

52Cette façon d’organiser la distribution requiert malgré tout beaucoup d’efforts de la part de la direction de l’entreprise, car elle doit non seulement tisser et maintenir des liens avec tous les distributeurs partout dans le monde, mais aussi suivre de près l’évolution du marché.

Il nous faut continuellement aussi considérer les changements des marchés. Par exemple, nous devons aujourd’hui remplacer nos distributeurs en Australie, car ils ne nous représentent plus de façon satisfaisante. C’est toutefois difficile d’en recruter, car des distributeurs représentent déjà la gamme des produits concurrents et ne s’intéressent qu’à une partie des produits. Qui prendra alors le reste ? De plus, il faut négocier avec des distributeurs qui, souvent, travaillent à l’échelle mondiale. Les services de vente doivent donc continuellement maintenir une bonne représentation dans tous les pays. Et comme nos employés sont tous bien occupés, il revient au président de les motiver. Si le personnel relâche sa surveillance du marché et son innovation faute de motivation, les résultats diminueront.

53C’est ainsi que Karel Velan intervient personnellement quand il le juge nécessaire. Ainsi, en plus de jouer un rôle de meneur et de motivateur dans l’entreprise, on peut observer qu’il y joue des rôles multiples :

Je m’occupe également des détails qui font la différence, puisqu’ils sont très importants. Un président doit prendre des initiatives. Par exemple, même si le client acheteur et l’architecte ingénieur nous préféraient à nos concurrents, je trouvais que la négociation à Houston d’un projet pour le Brésil se déroulait trop lentement et je craignais de perdre cette commande. Au dernier moment, un concurrent italien et un concurrent américain leur ont offert de gros rabais. Finalement, j’ai pris l’initiative d’appeler le représentant brésilien de l’usine à Houston pour lui demander quels étaient les paramètres difficiles à satisfaire pour obtenir la commande. Il m’a répondu : « Vous nous accordez déjà un rabais pour une partie, mais si vous nous donnez le 4 % pour la gamme, vous obtiendrez notre commande. » Je lui ai alors dit que nous réfléchirions. Une heure plus tard, nous l’avons rappelé pour lui dire que nous le lui accordions. Trois heures plus tard, il nous téléphonait pour nous donner un numéro de commande pour trois millions de dollars américains. C’est le commencement d’un projet qui générera quelques millions de dollars. Naturellement, la critique du concurrent est survenue par la suite : « Vous étiez certains d’obtenir cette commande, mais tu as accordé quand même 4 % de rabais ! » Mais c’est ainsi. Il nous fallait cette commande.

54En plus de conserver des liens étroits avec ses distributeurs et ses clients, Velan inc. a également réussi à bien percevoir les changements qui se produisaient dans le marché. Après avoir bien établi la distribution de son purgeur de vapeur dans les années 1950, Karel Velan décèle dans les années 1960 la croissance potentielle de l’énergie nucléaire comme source d’électricité. On dessine donc chez Velan une gamme de robinetterie pour les centrales nucléaires. Velan inc. devient ainsi la première entreprise de robinetterie à obtenir la certification N-stamp. Aujourd’hui, Velan fournit la robinetterie à plus de 230 centrales nucléaires dans le monde dont 60 centrales d’EDF (Électricité de France), où Velan inc. s’occupe aussi de l’entretien.

55Dans les années 1970, Velan inc. est aussi devenu un des grands fournisseurs des industries pétrolière, chimique et papetière.

56Dans les années 1980, les normes environnementales sont devenues plus strictes et Velan inc. fabrique la robinetterie qui dépasse les normes de l’Environmental Protection Agency aux États-Unis. En même temps, l’entreprise s’est engagée de façon globale dans l’achat de matériaux et la production à l’échelle mondiale.

57En plus d’avoir des relations stratégiques avec des distributeurs partout dans le monde, Velan inc. a réussi, grâce à l’innovation et à la qualité de ses produits, à créer des alliances avec quelques grands architectes-ingénieurs constructeurs de grands projets. Ainsi, depuis quatre ans, Velan inc. a une entente avec le siège social mondial de Bechtel. En théorie, tous leurs bureaux répartis un peu partout dans le monde doivent commander la robinetterie dont ils ont besoin pour leurs projets chez Velan. Cependant, dans la réalité, les bureaux locaux de Bechtel jouissent d’une certaine indépendance et Velan doit donc se battre pour les commandes.

  • 10 En 1992, par exemple, une équipe de Velan a travaillé en étroite collaboration avec Eastman Kodak p (...)

58En même temps, on doit entretenir des liens très suivis avec de gros clients, tels que Eastman Kodak10, Dow Chemical, Shell International, Esso International ou Mitsubishi Heavy Industries. Ces engagements mutuels créent une relation à long terme qui permet d’assurer un service « sur mesure » très efficace et, en même temps, de réduire les coûts pour ces clients.

Notre plus grand client au monde est l’architecte constructeur Mitsubishi qui construit, entre autres, des centrales thermiques et est situé à Nagasaki, Hiroshima, Tarasako et Kobe. Le marché japonais est toutefois très difficile en raison des nombreux concurrents et de leur préférence religieuse pour les produits japonais. Mais parce qu’ils veulent faire des exportations, ils ont commencé à acheter des produits étrangers. Nous avons ainsi réussi à pénétrer ce marché. Par exemple, en mars 1997, nous avons reçu quatre ingénieurs de Tepco, Tokyo Electric Corporation, qui opère la plus grande centrale électrique au monde et qui nous a commandé de la robinetterie pour quatre centrales construites par Hitachi Engineering. Nous avons donc traduit toute notre documentation en japonais et aussi en chinois pour nos contrats en Chine.

GESTION DE L’EXPLOITATION

59Chaque usine de Velan mène ses activités de façon indépendante. Chacune possède tous les services nécessaires à son fonctionnement : approvisionnement, design, technologie de production, etc. Seules l’administration générale, les ventes et les finances sont gérées du siège social de l’entreprise. Chaque usine est aussi spécialisée dans certains produits.

  • 11 La décision positive sut ces soumissions est habituellement fondée sur un sorte de compromis entre (...)

60Le siège social, en collaboration avec les usines, étudie tous les grands projets de construction dans le secteur industriel dans le monde dont la liste est publiée dans les journaux spécialisés. Velan reçoit de nombreuses invitations à présenter des soumissions pour les grands projets du monde. En 1996, par exemple, Velan a présenté des soumissions pour une valeur d’un milliard de dollars et a reçu des contrats pour 160 millions de dollars : un taux de réussite de 16 %11. En règle générale, l’entreprise aimerait qu’environ 60 % de son chiffre d’affaires provienne des ventes de ses distributeurs et 40 % des commandes liées à de grands projets. Cependant, en 1996, la part des distributeurs a été de 45 %, et la part des grands projets, de 55 %. La compagnie est présentement engagée dans 163 projets dans le monde.

61En ce qui concerne la gestion interne, des budgets pronostiques de deux ans et un budget détaillé d’un an sont établis pour tous les services, toutes les usines et pour l’ensemble de l’entreprise. Ces budgets permettent à la direction de voir si les unités sont à jour dans la réalisation de leurs projets et dans les livraisons aux clients. Ils donnent ainsi un point de repère pour s’ajuster, tout en servant d’outils de gestion et de motivation. Karel Velan peut alors intervenir directement pour corriger la situation s’il en sent le besoin, comme l’illustre l’exemple suivant concernant l’usine de Granby :

C’est moi qui établis les budgets les plus optimistes, les plus difficiles à réaliser. Pour notre usine de Granby où 200 personnes travaillent, par exemple, on vise un chiffre d’affaires de 85 millions de dollars cette année. Si vous divisez 85 millions par 200 personnes, vous obtiendrez une productivité énorme. En fait, notre problème chez Velan est moins un problème de ventes qu’un problème de capacité de production...
Ainsi comme ils ne pouvaient pas livrer suffisamment de commandes au cours des trois prochains mois, j’ai pris une autre initiative. En principe, tous les trois mois, nous devrions livrer des produits à une des huit grandes centrales thermiques au Koweït construites par Mitsubishi de Nagasaki. Leur construction accusant un retard de six mois, j’en ai alors déduit que nous ne livrerions qu’en 1998. Sachant que la banque japonaise accorde un intérêt de un demi pourcent sur l’argent déposé, j’ai proposé aujourd’hui à l’entreprise japonaise de leur accorder un escompte de 5 %, si nous livrons la commande de 2,5 millions de dollars de Granby avant le 31 mai. Il faut se défendre ainsi. Si vous possédez le matériel, que vous maintenez de très bons prix et que vous devez tenir 18 mois, il vous en coûtera au moins 7,5 % seulement en frais pour conserver ce stock. Si nous pouvons livrer immédiatement, nous respecterons notre budget pour cette usine. »

62Cette approche très personnelle de la gestion quotidienne se répercute aussi ailleurs dans l’entreprise.

Hier, je lisais dans le rapport de l’une de nos usines quelle ne réaliserait pas 42 millions de dollars de ventes comme prévu dans le budget, mais seulement 37. J’ai refusé les arguments qu’ils me donnaient et j’ai alors travaillé pendant deux heures pour trouver des idées. Je leur ai ensuite dit ce qu’ils devaient faire... Il faut se battre et trouver des moyens pour atteindre les montants prévus au budget... Toutes ces petites décisions nous apportent normalement de bons résultats. Et il faut qu’il en soit ainsi chaque année...
Mais je n’aime pas travailler pour de mauvaises nouvelles ! Je reçois chaque jour une copie de la correspondance importante pour être au courant de nos activités de base. Je reçois également les résultats de production qui me permettent de constater de quelle façon nous travaillons pour atteindre nos budgets.

63La direction de l’entreprise juge ainsi que ces budgets permettent, d’une part, de garder un bon niveau de motivation tout en maintenant l’organisation « mince et en bonne santé » et, d’autre part, de garder un œil vigilant sur les marges de profits qui peuvent être grugées par les variations de taux de change, par exemple. Cette vigilance permet des ajustements rapides.

Par exemple, nous achetons beaucoup en Corée. Lorsque le won a été dévalué de 11 %, nous avons tout de suite demandé un rabais équivalent pour notre commande, mais nos fournisseurs ne nous l’ont pas tous accordé. Nous freinons alors les lettres de crédit, exerçons de la pression, menaçons d’annuler les commandes, etc. : c’est une bataille continuelle dans tous les domaines (achat des matériaux, fabrication, conception de techniques de production, achat des machineries modernes, flexibilité des prix).

64Cependant, pour que l’avantage concurrentiel que donne la gamme de produits de Velan se réalise, on étudie comment les différents marchés utilisent les produits de l’entreprise.

Nous offrons huit gammes de produits, mais dans certains pays nous nous sommes rendu compte que nous rien avons jamais vendu que trois ou quatre, car nos distributeurs ne visitent pas le secteur des industries qui en achètent...
Nous utilisons des statistiques qui nous permettent de nous poser des questions comme, par exemple : « Pourquoi en dix ans n’avons-nous vendu que pour dix millions de dollars d’un produit à l’industrie des pâtes et papiers en Caroline et en Virginie tandis qu’un concurrent en a vendu pour 32 millions de dollars ? Notre produit étant meilleur, est-ce alors à cause du prix ? » Les conclusions de nos analyses nous démontrent, par exemple, que le système d’organisation des ventes du concurrent est meilleur que le nôtre. Au lieu de 13 vendeurs aux États-Unis, ils en ont 36... Toutefois, notre marge bénéficiaire sur ce produit est quatre fois plus grande que la leur. Si nous comparons les différents résultats en pourcentage, ils sont identiques. Si nous considérons les dépenses d’administration, de mise en marché et de vente, nous obtenons 12 % pour nous et 25 % pour eux. Voilà la différence. Toutefois, les profits bruts des deux se chiffrent à 33 %. Nous pourrions obtenir 36 %, mais est-ce que ces 3 % valent la peine ? Devons-nous ne conserver que 13 vendeurs ? Voilà le problème de gestion auquel nous sommes confrontés dans ce cas-ci.

CONTRÔLE ET ASPECTS FINANCIERS

65Depuis un an, l’entreprise appartient à 73 % à la famille Velan (Karel et ses trois fils Ivan, Peter et Tom) et 27 % des actions sont vendues sur le marché public des Bourses de Montréal et de Toronto. Auparavant, Velan inc. était une société fermée.

66En 1979, la famille Velan avait vendu 50 % de l’entreprise à un partenaire silencieux, Babcock, une multinationale allemande, car on croyait à l’époque que les lois successorales et fiscales rendraient difficile la transmission de la propriété à la deuxième génération de Velan. Pendant plusieurs années, la famille Velan a tenté de racheter cette moitié des parts de l’entreprise, mais sans succès. Cependant, l’an dernier, Babcock se trouvait dans une situation financière difficile et a décidé de vendre à fort prix ses actions de Velan.

67La famille Velan s’est toujours considérée comme très prudente en ce qui concerne les dettes et a donc refusé d’emprunter pour racheter ces parts. On a plutôt décidé de faire une émission publique d’actions et après un certain temps on a pu racheter 23 % des actions. Il reste encore 27 % des actions entre les mains du public. Cependant, chacune de ces actions ne représente qu’un seul droit de vote alors que les actions de la famille représentent cinq droits de vote par action.

68En ce qui concerne l’utilisation des profits de l’entreprise, on ne vise à donner qu’un dividende minimal. La majeure partie des profits est réinvestie dans l’entreprise en vue d’appuyer le développement et la croissance dans tous les domaines. Comme le dit d’ailleurs Karel Velan : « Personnellement, je ne travaille pas pour la satisfaction d’avoir plus d’argent, mais pour la motivation et la réussite dans tous les domaines. »

RÉFLEXIONS À PORTÉE STRATÉGIQUE

  • 12 La marge bénéficiaire moyenne de l’industrie nord-américaine est d’environ 5,5 %. Le plus grand pro (...)

69Quand on regarde les statistiques de l’industrie nord-américaine de la robinetterie, on constate une croissance moyenne au cours des six dernières années de 3,1 % par année. Velan, pour sa part, a réussi à conserver une croissance annuelle moyenne de 10 % pour la même période. De plus, Velan a su maintenir une excellente marge bénéficiaire par rapport au reste de l’industrie12.

  • 13 Le secteur robinets-vannes, soupapes et clapets, dont une partie de ceux-ci est aussi faite de valv (...)
  • 14 En plus de l’exemple de Keystone mentionné plus haut, la société Nellis Jamesbury a récemment été a (...)

70Même si Velan demeure le numéro 1 ou le numéro 2 au monde dans sa gamme de produits (robinets-vannes, soupapes et clapets13), on a remarqué une tendance dans l’industrie à la création de grands conglomérats14. On peut certainement se demander si ces fusions et acquisitions ne changeront pas l’environnement concurrentiel dans lequel opère Velan, par exemple en changeant la dynamique des prix dans l’industrie. À l’heure actuelle, la direction de Velan est parfaitement au courant des prix demandés par quelque 350 manufacturiers de robinetterie industrielle dans le monde selon les types et la qualité des produits. Ainsi, on peut grosso modo diviser les producteurs en quatre secteurs géographiques, en ordre croissant de prix et de qualité de leurs produits :

  1. la Chine et les anciens pays communistes de l’Europe de l’Est, le Brésil et l’Amérique latine, qui font les produits bas de gamme au prix le plus bas ;

  2. Taiwan et la Corée ;

  3. l’Italie ;

    • 15 Les producteurs des trois premières catégories sont parfois éliminés d’emblée des grands projets de (...)

    l’Amérique du nord et le reste de l’Europe de l’Ouest, qui fabriquent les produits de la plus haute qualité au prix le plus élevé15.

71La compétition sur les prix demeure très grande et l’on sent chez Velan une pression croissante autour du dilemme qualité élevée de ses produits actuels face à des prix plus bas. C’est pourquoi on planifie de créer une deuxième usine en Corée où certains éléments de finition sur certains produits pourraient être changés sans altérer la qualité générale des produits Velan. On pourrait ainsi offrir de meilleurs prix sur ces produits.

PROBLÈMES FACE À L’AVENIR ET SUCCESSION DE KAREL VELAN

72Aujourd’hui, à près de 80 ans, Karel Velan travaille toujours quotidiennement dans l’entreprise qu’il a fondée il y a plus de 47 ans. Il dit avoir toujours su maintenir un sain équilibre dans sa vie. Ainsi il se lève à 6 heures tous les jours, fait une heure d’exercices en écoutant les nouvelles à la radio, lit les quotidiens The Gazette et La Presse et arrive à son usine vers 9 heures. Sauf lors de ses voyages d’affaires, il a toujours été de retour à la maison à 18 heures pour le dîner en famille. Après le dîner, il pouvait parfois travailler deux heures additionnelles. Le dimanche, l’hiver, on peut le voir skier au mont Sutton. Il peut ensuite travailler deux ou trois heures, mais seulement « pour les bonnes nouvelles, pour l’innovation et le développement », comme il dit. Il poursuit aussi ses activités de cosmologue amateur en même temps que ses activités entrepreneuriales.

73En plus de cet équilibre de vie, il considère essentiel de poursuivre un rêve, une vision, en affaires.

Celui qui veut se lancer en affaires uniquement pour faire de l’argent réussira rarement. L’argent n’est là que pour la survie. Il doit avoir un rêve bien précis à réaliser. Il doit étudier le marché du domaine où il veut travailler pour en acquérir une parfaite connaissance. Lorsque j’ai construit le purgeur de vapeur en Suisse, j’ai regardé tous les catalogues de purgeurs au monde, car je voulais le breveter. Il faut également établir un bon plan de ce qu’il y a à faire et être dur pour passer chaque jour à travers tous les obstacles. Un bon entrepreneur ne doit pas vraiment juger les résultats, mais plutôt les moyens et la capacité de surmonter les difficultés de chaque jour. C’est plus important, puisque les bons résultats peuvent être le fruit du hasard. Mais en sera-t-il ainsi si des difficultés surviennent ? Lentrepreneur se découragera et vendra son entreprise, craignant de ne pas réussir.

74Karel Velan a aussi réfléchi à sa succession à la tête de l’entreprise. Ses trois fils ont ainsi suivi ses traces et travaillent dans l’entreprise depuis 20 à 28 ans. Ils en sont maintenant les propriétaires. Ivan, l’aîné, diplômé en commerce de l’Université Loyola avec un MBA de l’Université du Michigan est vice-président exécutif aux ventes nord-américaines, le cadet, Tom, diplômé en commerce de l’Université McGill est vice-président exécutif aux ventes internationales et Peter, ingénieur diplômé de l’Université McGill, est vice-président exécutif de la production et de l’ingénierie. Même si on ne peut jurer de l’avenir, Karel Velan a bon espoir que ses fils pourront continuer à assurer le développement de l’entreprise après son départ.

75Certains membres de la troisième génération ont déjà travaillé dans l’entreprise, surtout pendant la période des vacances estivales. Aucun n’y travaille à temps plein actuellement. Karel Velan regrette d’ailleurs qu’aucun de ses petits-enfants ne soient devenus ingénieur en mécanique comme lui.

coordonnees
M. Karel Velan, président
Velan inc.
7007, Côte-de-Liesse
Saint-Laurent (Québec) h4t ig2
Téléphone : (514) 748-7743
Télécopieur : (514) 748-9656
Courriel : akvelan@velanvalve.com
Site web : www.velan.com

Annexes

Annexe 1 La théorie cosmologique de Karel Velan

La vision de cette théorie lui est venue soudainement en 1990 et semble être la continuation de plusieurs visions de produits innovateurs qu’il a pu créer au cours des 48 dernières années, même s’il ne considère pas cette dernière vision comme identique aux autres :

« Je ne considère pas le développement de produits de même nature que la vision de ma théorie cosmologique. Celle-ci est complètement différente ; elle révèle pour la première fois l’origine des matières et d’énergie dans le Big Bang. C’est extraordinaire ! Elle a surgi en Floride. Ce soir-là, je ne pensais pas à la cosmologie ou à l’astronomie. Nous avions regardé à la télévision le film The Day After traitant de la bombe hydrogène. Le film s’est terminé vers minuit. Lorsque je me suis couché à une heure du matin, j’avais l’impression que mon cerveau était comme nettoyé, ressentant une incroyable capacité de réception, comme si les fenêtres très sales de votre voiture devenaient soudainement complètement claires. C’est à ce moment-là que j’ai eu l’idée. Ça ha duré qu’environ une seconde, mais toute la théorie y était.

« Pendant les huit mois suivants, j’ai étudié la littérature pour savoir si quelqu’un avait déjà eu une idée similaire. J’ai finalement conclu qu’elle était exclusive. Comme je travaille vite, j’ai alors écrit un article de 20 pages que j’ai envoyé à 23 savants et à Cambridge. Seulement cinq m’ont répondu, dont Sir Martin Rees. Je le connais depuis 12 ans et nous sommes continuellement en contact. Ils savent que je suis ingénieur, mais sur ma correspondance, ils indiquent Docteur. J’accepterais un doctorat honorifique de Cambridge s’ils le désiraient ! Je possède les connaissances, sauf peut-être une partie des mathématiques des quatre dimensions. »

La théorie cosmologique de Karel Velan fut publiée en 1992 par Plenum Press de New York sous le titre The Multi-Universe Cosmos.

Notes

1 Ce qui représente plus du double de la moyenne de l’ensemble des entreprises nord-américaines de robinetterie (5,5 %). L’industrie nord-américaine a un chiffre d’affaires de plus de 3,1 milliards de dollars.

2 Financial Post, « Canadas 500 Largest Companies », le 26 mai 1997 et Revue Commerce, le 26 mai 1997.

3 « Heady Metal. One Man’s Dream Turned an Unlikely Passion into an Industrial Steel Valve Powerhouse », Canadian Business, déc. 1996, p. 110.

4 « Velan : Entreprise de l’année du journal Les Affaires, pour sa performance exceptionnelle », Les Affaires, le 25 juin 1994, p. 3-4.

5 Ce prix est décerné lors du Gala du Commerce par l’École des Hautes Études Commerciales, son association des diplômés et la Revue Commerce à un chef d’entreprise qui a imprimé une vision nouvelle dans son domaine d’activité et pour souligner son engagement socio-communautaire.

6 Le prix Entrepreneur de l’année est décerné annuellement par l’Institut du Grand Prix de l’Entrepreneur. Cet institut, créé par Caron Bélanger Ernst & Young en 1986, décerne dans chaque région du Canada, depuis 1994 (au Canada, il y a cinq régions : Atlantique, Québec, Ontario, Prairies, Pacifique), et des États-Unis, ainsi que dans 14 autres pays, des prix soulignant l’apport d’entrepreneurs au développement économique, social et technologique. Il y a 15 catégories de mise en candidature d’entrepreneurs : agriculture et alimentation, commerce de détail, entrepreneur en émergence, services, services financiers, entrepreneur responsable envers la collectivité, haute technologie, soutien de l’entrepreneurship, sciences de la vie, accueil et tourisme, redressement d’entreprise, maître entrepreneur, commerce de gros et de distribution et ressources naturelles. Parmi les lauréats de ces catégories est choisi l’Entrepreneur de l’année dans la région.

7 The Multi-Universe Cosmos: The First Complete Story of the Origin of the Universe, New York, Plenum Press, 1992.

8 Lui aussi émigrera plus tard au Canada et deviendra professeur d’économique à l’Université d’Ottawa.

9 Soit près de sept millions de dollars en 1996.

10 En 1992, par exemple, une équipe de Velan a travaillé en étroite collaboration avec Eastman Kodak pour résoudre un grave problème d’écoulement et Velan inc. a reçu pour ses efforts le Prix du Président d’Eastman Kodak.

11 La décision positive sut ces soumissions est habituellement fondée sur un sorte de compromis entre le prix d’achat et les dates de livraison.

12 La marge bénéficiaire moyenne de l’industrie nord-américaine est d’environ 5,5 %. Le plus grand producteur de valves papillon, la société américaine Keystone, récemment achetée par Tycoh, a présenté l’an dernier une marge bénéficiaire de 3 % sur des ventes totales de 1,2 milliard de dollars, par exemple.

13 Le secteur robinets-vannes, soupapes et clapets, dont une partie de ceux-ci est aussi faite de valves automatisées, représente environ 50 % des ventes de Velan. Les robinets à tournant sphérique représentent environ 13 % des ventes de Velan.

14 En plus de l’exemple de Keystone mentionné plus haut, la société Nellis Jamesbury a récemment été acquise par une entreprise finlandaise et la société British Rubber a acquis au cours des dernières années plusieurs entreprises de robinetterie en Europe, aux États-Unis et en Australie.

15 Les producteurs des trois premières catégories sont parfois éliminés d’emblée des grands projets de construction parce que les grands architectes-ingénieurs ont des exigences de qualité qui ne peuvent être satisfaites que par les producteurs nordaméricains ou européens de l’Ouest.

© Presses de l’Université de Montréal, 2002

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