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    Plan détaillé Texte intégral INTRODUCTION ET RÉSUMÉ OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE QUELQUES OBJECTIFS SPÉCIFIQUES QUESTIONS SUGGÉRÉES SUITE À LA LECTURE DE CE CAS DESCRIPTION DU CAS Auteurs

    Savoir entreprendre

    Ce livre est recensé par

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    Chapitre 5. Rebelle, batailleuse et indomptable : Hermante Ayotte, entrepreneure

    Caroline Mireault et Louis Jacques Filion

    p. 195-213

    Remerciements

    Merci à Joëlle Hafsi pour ses nombreuses suggestions et corrections.

    Texte intégral INTRODUCTION ET RÉSUMÉ OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE QUELQUES OBJECTIFS SPÉCIFIQUES QUESTIONS SUGGÉRÉES SUITE À LA LECTURE DE CE CAS DESCRIPTION DU CAS DE RIVIÈRE-VERTE À VERDUN : ESPRIT D’AVENTURE, COURAGE ET DÉTERMINATION UN CHEMINEMENT PROFESSIONNEL ET PERSONNEL SANS COMPROMIS LES PREMIERS PAS VERS L’ENTREPRENEURIAT D’UNE ENTREPRISE À L’AUTRE : PERSÉVÉRANCE ET TÉNACITÉ LA CLINIQUE DE MÉDECINE PRÉVENTIVE ET INDUSTRIELLE DU QUÉBEC LA CLIENTÈLE LE DIFFICILE APPRENTISSAGE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DES DIFFICULTÉS QUI FONT GRANDIR D’INFIRMIÈRE À ENTREPRENEURE L’AVENIR : ENCORE DES RÊVES... QUI POURRAIENT SE RÉALISER Auteurs

    Texte intégral

    INTRODUCTION ET RÉSUMÉ

    1Ce cas présente le cheminement d’Hermante Ayotte, une entrepreneure qui réussit bien dans le domaine de la santé et qui cumule plus de 25 années d’expérience en affaires.

    2Hermante Ayotte a fondé la Clinique de Médecine industrielle et préventive du Québec en 1977. Originaire du Nouveau-Brunswick, elle a suivi une formation d’infirmière au Québec. Infatigable, elle travaille inlassablement et occupe deux emplois à la fois jusqu’à ce qu’elle se lance en affaires. Sa vaste expérience dans le domaine de la santé alliée à sa grande détermination et à un courage hors du commun lui ont permis de traverser de nombreuses difficultés dans la gestion de son entreprise.

    3À travers les différentes étapes qui ont conduit à la création de son entreprise, ce cas présente le cheminement d’une personne d’une énergie et d’une ténacité hors de l’ordinaire. Quels que soient les obstacles rencontrés au cours de sa carrière, Hermante Ayotte a toujours surmonté les épreuves. La fin du cas décrit son engagement dans des activités bénévoles, non seulement au Québec, mais aussi ailleurs dans le monde et en particulier en Europe centrale.

    OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

    4►► Illustrer l’exemple d’une femme entrepreneure qui réussit.

    5►► Présenter le cheminement entrepreneurial d’une créatrice d’entreprise.

    6►► Décrire des caractéristiques de savoir-être et de savoir-faire d’une entrepreneure en devenir, puis celles de dirigeante, une fois l’entreprise créée.

    7►► Montrer les difficultés de croissance d’une entreprise, en particulier dans un secteur de services.

    8►► Faire découvrir le monde intérieur de l’entrepreneur : ce que l’on ressent, où et comment on se situe.

    QUELQUES OBJECTIFS SPÉCIFIQUES

    9►► Illustrer un cas de reprise en main après le départ d’un groupe d’employés clés.

    10►► Décrire la gestion et les difficultés de gestion dans une petite entreprise.

    QUESTIONS SUGGÉRÉES SUITE À LA LECTURE DE CE CAS

    11►► Pourquoi Hermante a-t-elle besoin de créer ses propres espaces ? Comment le fait-elle ?

    12►► Différences entre ses façons d’être personnelles et professionnelles ?

    13►► Ses principales caractéristiques ?

    14►► Ses forces et ses faiblesses ? Comme entrepreneure et comme dirigeante de petite entreprise ?

    15►► A-t-elle une pensée systémique ? Pense-t-elle en termes de visions ? De relations ?

    16►► Forces et faiblesses de son entreprise ?

    17►► Que réserve l’avenir de son entreprise ?

    18►► Que lui suggérer pour l’avenir ?

    19P. S. Merci à Céline Bareil, Joëlle Hafsi et Danielle Luc pour leur contribution.

    DESCRIPTION DU CAS

    20Le nombre des femmes entrepreneures connaît une croissance soutenue depuis plus d’une décennie. En 2002, elles représentent plus de 30 % du total des entrepreneurs québécois. Elles sont en progression dans presque tous les secteurs d’activités.

    21En ce début du troisième millénaire, il apparaît tout à fait normal de rencontrer des femmes d’affaires menant leur entreprise vers la réussite. Cependant, au moment où Hermante Ayotte a créé son entreprise, dans les années 1970, cette pratique était beaucoup moins répandue. Nous pouvons dire à ce sujet que, à l’époque où Hermante a créé son entreprise, il fallait une bonne dose de courage et de détermination pour ramer à contre-courant.

    22Hermante Ayotte était plus ou moins consciente du geste qu’elle posait lorsqu’elle a décidé, en 1977, de fonder une clinique médicale spécialisée. En 2002, à la tête d’une entreprise de services comptant plus d’une vingtaine d’employés et ayant traversé maintes difficultés, elle fait figure de pionnière. Présidente-fondatrice de la Clinique de médecine industrielle et préventive du Québec Inc., cette batailleuse présente un modèle d’entrepreneure hors du commun, à l’image de sa personnalité.

    DE RIVIÈRE-VERTE À VERDUN : ESPRIT D’AVENTURE, COURAGE ET DÉTERMINATION

    23Hermante est la troisième enfant et première fille d’un père agriculteur et d’une mère institutrice. Originaire d’un petit village du nord du Nouveau-Brunswick, Rivière-Verte, elle a grandi au sein d’une grande famille d’agriculteurs et d’enseignantes.

    24Sa mère a toujours enseigné à l’école du village malgré les tâches ménagères nécessitées par une famille de six enfants. Elle a fortement encouragé ses enfants à suivre ses traces et à acquérir un diplôme. Ses efforts ont été récompensés puisque les six ont réussi à obtenir un diplôme. La seule exception fut Hermante qui n’appréciait pas le travail d’institutrice. Sa mère a bien tenté de l’en convaincre en lui octroyant des tâches de remplacement à l’école. Loin de la persuader, ces courtes expériences ont renforcé le désir d’Hermante, la rebelle, de déroger de la direction tracée par sa mère.

    25Le cheminement scolaire d’Hermante est annonciateur de son cheminement professionnel. Elle achève ses deux premières années primaires à l’école du village. À la naissance de son plus jeune frère, sa mère décide de l’envoyer pensionnaire pendant un an au collège du village voisin. Lorsque la fillette revient à Rivière-Verte, elle a neuf ans ; elle poursuit ses études et seconde sa mère à la maison.

    26Son caractère rebelle s’affirmera avec beaucoup plus de force durant son adolescence. En effet, dès l’âge de 13 ans, elle signifie sa volonté de quitter l’école. Pourtant, Hermante réussit bien sans consacrer beaucoup d’effort. La volonté de sa mère est plus forte puisque de 13 à 16 ans, Hermante retournera au pensionnat ; cette fois, elle étudiera à Campbellton. Les manifestations d’un caractère fort, rebelle et indomptable, deviennent de plus en plus fréquentes. Sa résistance à l’autorité est telle qu’elle est renvoyée de l’institution. Elle complète sa 12e année au Collège Maillet de Saint-Basile et obtient son diplôme dans le même établissement où sa mère avait obtenu le sien, plusieurs années auparavant.

    27Il était rare à cette époque que les filles étudient jusqu’à l’obtention d’un diplôme puisque peu d’options s’offraient à elles sur le marché du travail. Celles qui désiraient poursuivre leurs études avaient essentiellement trois choix : enseignante, infirmière ou secrétaire. La majorité d’entre elles se mariaient à un jeune âge et n’avaient besoin d’aucun diplôme « pour changer des couches et faire des tartes ». Hermante songe, elle aussi, à se marier pour ne pas rester « vieille fille ». Elle se fiance dès la fin de ses études. Pourtant, elle sait que, si elle opte pour le mariage, elle devra renoncer à son désir de voyager. Cet attrait est né d’une forte curiosité mais également d’un sentiment profond d’être différente quelle ressent depuis son très jeune âge. Dès l’âge de huit ans, elle avait pris la décision qu’elle voyagerait. Cet objectif demeurera. Il guidera sa vie, tant personnelle que professionnelle.

    28Sa mère voyait d’un mauvais œil le mariage de sa fille puisque cela signifiait la fin définitive de ses études. Selon la stratégie d’opposition qui caractérise leurs relations, sa mère approuve l’union sachant que cela aurait pour effet de la faire changer d’idée. Effectivement, Hermante réagit en annulant le mariage prévu.

    29Impressionnée par une infirmière alors qu’elle était âgée de 17 ans, Hermante décide que ce métier pourrait lui convenir et surtout lui permettre d’atteindre plus rapidement son objectif de voyager puisqu’elle pourrait être embauchée chez Air Canada avant la limite minimum de 21 ans. La décision de suivre une formation d’infirmière fut, pour Hermante, une façon de se démarquer de sa famille et d’exprimer son indépendance face à sa mère. Hermante a pris l’habitude de se situer en opposition à cette dernière mais reconnaît que les confrontations passées trouvaient leurs origines dans la trop grande ressemblance de caractère des deux femmes.

    30Pour poursuivre des études d’infirmière, Hermante aurait dû compléter ses « immatriculations », ces examens de fin d’année requis au Nouveau-Brunswick. Comme elle devait se marier, elle n’avait pas jugé bon de se présenter aux examens. La seule option qui lui reste alors est le Québec. Elle envoie trois demandes d’admission à trois hôpitaux différents et reçoit rapidement une réponse positive de l’hôpital de Verdun.

    31Malgré l’opposition de sa famille et les multiples tentatives pour la faire changer d’idée, Hermante persévère et va jusqu’à obtenir un prêt d’une compagnie d’assurances en plagiant la signature de son père. Plus riche de 300 $, elle arrive dans la grande ville où elle prend rapidement conscience des nombreuses disparités de langage entre Rivière-Verte et Montréal. Bien que les cours soient donnés en français, les manuels scolaires utilisés au Nouveau-Brunswick étaient tous en anglais. Hermante constate qu’elle ne maîtrise parfaitement ni l’anglais ni le français.

    32Les premiers mois sont difficiles. Non seulement doit-elle apprivoiser un nouvel environnement mais également apprendre à maîtriser une langue qui lui est pratiquement étrangère. Ses résultats scolaires en souffrent grandement. Pourtant, les religieuses qui lui enseignent savent faire la part des choses et décèlent en elle une force de caractère hors de l’ordinaire, une volonté et une détermination à toute épreuve.

    UN CHEMINEMENT PROFESSIONNEL ET PERSONNEL SANS COMPROMIS

    33Après l’obtention de son diplôme d’infirmière, Hermante travaille dans différents hôpitaux, principalement au service des urgences à titre de responsable de ce département. En parallèle, elle travaille également pour des services de garde infirmiers privés. Son horaire s’étend souvent de 19 heures à 8 heures, 6 jours par semaine. D’ailleurs, jusqu’à ce qu’elle joigne le département de psychiatrie de l’hôpital Douglas où elle restera pendant cinq ans, elle maintiendra ce rythme de vie de travail endiablé. Hermante n’a ni peur du travail ni des défis. Rien ne l’arrête.

    34Un horaire aussi chargé lui offre toutefois la possibilité de prendre les vacances dont elle a toujours rêvé et de voyager en avion. Elle prend conscience que son rêve d’être hôtesse de l’air ne correspond pas à l’image qu’elle s’était faite de ce métier, puisque les agents de bord effectuent principalement un travail de serveur, une tâche qu’elle connaît bien. En effet, lorsqu’elle était étudiante au Nouveau-Brunswick, elle travaillait l’été à Sainte-Anne-de-Beaupré comme serveuse. Elle ne voulait pas recommencer à faire ce travail, même dans un avion.

    35Son premier voyage, en 1964, elle le fait avec cinq autres filles. Avant de partir à la conquête du monde, Hermante décide d’aller à la découverte de son propre continent. Les six aventurières se promènent à travers le Canada et les États-Unis. La remorque arrimée à la voiture renferme tout l’équipement de camping et les bagages pour un mois. C’est la seule et unique expérience de camping que vivra Hermante. Après cette expédition, elle prend la résolution de s’offrir un peu plus de luxe à l’avenir même si cela doit lui coûter des heures de travail supplémentaire.

    36Dans tous les emplois qu’elle a occupés par la suite, Hermante exige un minimum d’un mois de vacances l’été et deux semaines l’hiver. Ce temps de repos lui permet de visiter plusieurs pays d’Europe et plusieurs plages des Antilles et du Sud.

    37Hermante a toujours su ce qu’elle voulait. Lorsqu’elle prend une résolution, elle la maintient jusqu’au bout. Ainsi, à l’âge de huit ans, elle avait décidé qu’elle allait voyager. Au milieu de la vingtaine, elle savait qu’elle ne se marierait pas et qua l’âge de 30 ans, elle achèterait une maison et adopterait un enfant. Les voyages font toujours partie intégrante de sa vie mais sa priorité s’est graduellement tournée vers la fille qu’elle a adoptée.

    38Hermante prend cette décision, suite à un échec amoureux. Cette expérience lui fait prendre conscience que le mariage implique trop de sacrifices et qu’aucun homme ne peut justifier qu’elle renonce à son désir de mener sa vie comme bon lui semble. Mais son désir profond d’avoir un enfant est toujours présent. Comment une femme seule peut-elle avoir un enfant dans les années 1970 sans être condamnée ni rejetée par la société ? Hermante se tourne vers l’adoption. En 1975, elle devient la mère de Catherine, un petit bout de chou de trois ans.

    LES PREMIERS PAS VERS L’ENTREPRENEURIAT

    39Alors qu’elle travaille à l’hôpital Douglas, Hermante continue de cumuler les emplois, comme elle l’a fait depuis la fin de ses études. Un jour, une annonce dans un journal attire son attention. La compagnie PNP (Personnel de nursing professionnel) est à la recherche d’infirmières pour travailler dans le domaine corporatif. Hermante est parvenue à bien maîtriser les deux langues et son bilinguisme lui confère ici un avantage certain. Elle pose sa candidature et ses conditions — six semaines de vacances par année payées ou non. Les dirigeants de l’entreprise refusent sa candidature comme infirmière mais lui offrent un poste de répartitrice. Elle accepte. Elle développera le marché des hôpitaux et des centres d’accueil. Elle y travaillera les vendredis et les samedis, de 16 heures à minuit. Elle maintiendra ce rythme pendant un an et demi. Cet emploi s’avère très exigeant mais aussi formateur puisqu’elle y apprend les fondements de la gestion des ressources humaines. Elle développe aussi ses aptitudes de vente. Cependant, en raison de l’augmentation des responsabilités tant dans l’un que dans l’autre, il lui devient de plus en plus difficile de maintenir un rendement élevé dans les deux emplois.

    40Au même moment — nous sommes en 1972 —, le conjoint d’une collègue de travail lui fait une offre. Associé dans une entreprise dans le domaine médical, il est à la recherche d’une personne qualifiée pour prendre en charge la nouvelle filiale de l’entreprise spécialisée dans les examens médicaux à domicile pour les compagnies d’assurance. Hermante pose encore une fois ses conditions. Cette fois, elles sont acceptées. Elle quitte alors ses autres emplois et devient la nouvelle directrice du Groupe Cinq. En l’espace de cinq ans, elle développera un réseau d’infirmières spécialisées en examens médicaux et services paramédicaux à travers le Québec.

    D’UNE ENTREPRISE À L’AUTRE : PERSÉVÉRANCE ET TÉNACITÉ

    41Hermante profite du fait qu’elle a mis en place un réseau d’infirmières à travers la province pour mettre à profit l’engouement pour le perçage d’oreilles. En 1977, elle fonde sa propre entreprise. Au cours des fins de semaine, elle loue des espaces dans des centres commerciaux de la plupart des régions du Québec. Elle fournit le matériel et la publicité aux infirmières qui travaillent pour elle.

    42Ce revenu supplémentaire s’avère une bénédiction lorsque des problèmes financiers affectant PNP nécessitent le déménagement du Groupe Cinq à la Place Bonaventure. Hermante ne peut vivre ainsi, enfermée dans le béton épais d’un local sans fenêtre. À peine deux mois après le déménagement, elle donne sa démission. Sa compagnie de perçage d’oreilles lui assure suffisamment d’argent pour l’inciter à prendre congé pendant tout l’été afin de passer plus de temps avec sa fille. Pourtant, elle est consciente qu’il lui faudra trouver autre chose pour assurer sa stabilité financière et pour jouir d’un revenu à long terme plus appréciable.

    43Ses vacances sont de courte durée. En effet, le jour même où elle donne sa démission, un médecin de ses nombreuses connaissances, vante les mérites de la jeune femme à un homme d’affaires. Ce dernier a créé en partenariat une entreprise offrant des services similaires à ceux de PNR Il vient tout juste de vendre ses parts en raison de conflits entre associés. Hermante est prête à replonger dans une autre aventure entrepreneuriale. Elle le rencontre et lui offre de fonder une clinique d’expertises médicales et d’examens de préembauche. Son futur associé accepte et le partenariat est conclu. Pourtant, les deux associés ne se connaissent ni d’Eve ni d’Adam. Pour Hermante, cela ne constitue pas un problème, car, dit-elle, « il avait l’air d’un bon gars ».

    44L’entreprise, Paramex, démarre et les deux associés s’emploient à développer la clientèle de la nouvelle clinique. Hermante y met toute son énergie. Malgré tous les efforts qu’elle déploie, la tâche n’est pas facile et la clientèle se fait rare. Mais Hermante, la batailleuse, garde espoir. Son associé, par contre, de plus en plus anxieux devant la situation précaire de l’entreprise, connaît des problèmes de santé qui l’obligent à se retirer de l’aventure, deux mois seulement après l’ouverture de la clinique. Hermante rachète ses parts et prend seule la barre du navire. L’entreprise prend alors le nom de Clinique de Médecine industrielle et préventive du Québec.

    45C’est ainsi, à son insu, et suite à une série de circonstances plus ou moins fortuites, que l’aventure entrepreneuriale d’Hermante prend graduellement forme. « Je ne savais même pas, avoue-t-elle, que je partais en affaires. » Elle fonde une clinique, voilà tout. « Je voulais faire ce que je voulais quand je le voulais », continue-t-elle et c’est ce que lui offre la clinique. Relativement novice en gestion et dans le milieu des affaires, elle fait son apprentissage essentiellement par essais et erreurs, et grâce à l’aide de son entourage. Son conjoint de l’époque, comptable, l’aide à traverser plusieurs difficultés. « C’est avec lui que j’ai réellement appris tout ce que je sais en affaires, nous confie-t-elle,... aller défoncer des portes, ne pas attendre que les banquiers me tombent sur le nez, arriver avec mon sourire. »

    46Ses premiers pas sont plutôt chaotiques ; le bail, tout comme la marge de crédit, ne sont pas signés. Les rentrées d’argent sont rarissimes, et l’endettement croît à un rythme qui rend cette opération insécurisante. Afin d’assurer sa survie et celle de sa fille, Hermante se trouve un emploi comme répartitrice pour un service d’ambulance. Elle occupera ce poste les fins de semaine. Elle le gardera jusqu’en 1980. Les finances de la clinique sont de plus en plus précaires. Son banquier menace même de lui « tirer la plogue ». Elle est pratiquement acculée à la faillite.

    47C’est à ce moment quelle fait une rencontre quasi providentielle. Un ami de son frère qu’elle a engagé pour peindre sa maison lui offre le financement nécessaire à la survie de l’entreprise. Cette intervention sauve littéralement l’entreprise de la faillite. Peu de temps après, elle obtient un contrat qui lui permet de faire du profit. Elle l’a échappé belle. La clinique survit, mais son avenir n’est pas encore tout à fait assuré.

    48La gamme de services qu’Hermante offre aux entreprises représente une nouveauté au Québec, alors que, dans les milieux anglophones canadiens, les examens de préambauche sont déjà beaucoup plus utilisés. De plus, elle ressent que le fait d’être une femme constitue un handicap auprès de plusieurs clients potentiels. Ces facteurs jouent en sa défaveur. Elle doit déployer énormément d’efforts pour convaincre les entreprises de faire appel à ses services.

    49Pourtant, un contrat permettra à l’entreprise de prendre son envol. L’époque est propice aux grands chantiers. Hydro-Québec entreprend de remodeler la Baie James. Ce type de travail et les conditions particulières de l’environnement font en sorte que l’entreprise publique doit s’assurer de l’état de santé des employés qui seront affectés à ces opérations dans une région aussi éloignée.

    50À force de conviction et de persuasion, Hermante, l’indomptable, obtient enfin le contrat pour l’évaluation des ressources humaines qui iront travailler à la Baie James. Du jour au lendemain, le changement est radical. Alors que la clinique mettait beaucoup d’énergie à chercher des clients, en peu de temps, elle devient inondée de demandes de services. La crédibilité et la publicité que lui génère le contrat avec une grande société d’État changent complètement l’attitude des dirigeants d’entreprises ainsi que des responsables de la gestion des ressources humaines des grandes entreprises envers elle. Ce premier contrat aura sauvé la clinique. Il deviendra « la référence » sur laquelle tout le reste sera construit. Des contrats importants seront signés avec de nombreuses grandes entreprises : Postes Canada, la Banque Nationale, le système carcéral canadien.

    LA CLINIQUE DE MÉDECINE PRÉVENTIVE ET INDUSTRIELLE DU QUÉBEC

    51La Clinique de médecine préventive et industrielle du Québec offre plusieurs types de services liés à la santé et à la sécurité au travail — examens médicaux de préembauche, examens annuels, contrôles de l’absentéisme, bilans de santé pour cadres supérieurs, expertises médicales et gestion en santé et sécurité au travail.

    52Hermante a vite appris son métier d’entrepreneure. La gamme des services offerts par la clinique varie en fonction des occasions de marché quelle perçoit. Les examens de préembauche ainsi que les expertises médicales représentent chacun respectivement 40 % du chiffre d’affaires et les bilans de santé 20 %. Pour les entreprises qui n’ont pas d’experts, l’entreprise offre un service de gestion des dossiers de santé et de sécurité au travail.

    53Peu développé au cours des premières années d’opération de la clinique, ce secteur d’activités a progressivement pris de l’ampleur et de nouvelles cliniques sont apparues. En 2002, la concurrence se compose de cinq grandes cliniques montréalaises dont certaines ont développé des activités internationales. Il faut également compter les centaines de médecins qui, en cliniques privées, offrent des services similaires. À plusieurs reprises, la concurrence a essayé d’acheter la Clinique de médecine industrielle et préventive du Québec, mais Hermante a toujours refusé de vendre à des intérêts étrangers. Afin d’offrir des services à travers tout le pays, la clinique s’est associée à d’autres cliniques.

    54Depuis 2000, la clinique connaît une forte croissance. Ce ne fut pas toujours le cas. L’évolution de l’entreprise fut pour le moins chaotique. La compétition féroce dans l’industrie et des difficultés internes ont, à une certaine époque, menacé la survie même de l’entreprise.

    LA CLIENTÈLE

    55En 2002, l’entreprise emploie 35 employés et reçoit près de 25 000 clients. Dès le début des opérations, Hermante a accordé beaucoup d’importance aux services à la clientèle. Ce souci pour le client acquis lors de ses études d’infirmière a beaucoup influencé la façon dont elle a organisé son entreprise et ses relations avec les clients. « Être à l’écoute des clients tout en étant attentive à leurs besoins est l’une de mes forces », insiste-t-elle. Les difficultés rencontrées lors des premières années lui ont également appris qu’elle devait fidéliser la clientèle. À cet égard, son aptitude à communiquer lui a servi. Ausssi publie-t-elle un bulletin d’information tous les trois ou quatre mois. Elle l’envoie à près de 3400 clients pour les informer des services et des nouveautés offerts par la clinique.

    LE DIFFICILE APPRENTISSAGE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

    56En 2002, l’entreprise emploie 10 employés à temps plein, 10 à temps partiel et 15 professionnels de la santé allant des médecins généralistes aux spécialistes en psychiatrie, orthopédie, neurochirurgie, médecine interne, cardiologie, médecine générale, chirurgie générale, gynécologie, ORL et dermatologie.

    57Les relations qu’Hermante maintient avec les spécialistes et les employés diffèrent grandement. Les spécialistes travaillent de façon autonome, chacun répondant aux besoins spécifiques de la clientèle qui lui est référée. Le roulement de personnel est très bas parmi ces professionnels. Certains travaillent pour elle depuis plus de 10, voire même 15 ans. Les spécialistes apprécient sa façon de travailler, dynamique, ouverte et peu basée sur l’autorité. Les spécialistes bénéficient d’une liberté qu’ils apprécient. L’ambiance contraste avec celle des hôpitaux où les contraintes sont nombreuses et difficiles à gérer.

    58Les professionnels de la santé sont payés à l’acte. Les relations qu’Hermante entretient avec ces derniers sont excellentes. Serge Tohmé, orthopédiste à l’emploi de la clinique depuis 10 ans en apprécie le dynamisme et l’efficacité d’organisation :

    La clinique est très bien organisée et fonctionne à merveille. On sent un dynamisme dans la recherche de clients et dans les services offerts. La bonne réputation de la clinique est basée avant tout sur un souci de collaboration entre la direction et les spécialistes.

    59La situation avec les non-spécialistes est très différente. D’emblée, Hermante reconnaît que la direction de personnes et la gestion des ressources humaines consument sa principale faiblesse. Ce n’est pourtant pas par manque de volonté mais principalement en raison de sa personnalité. Elle a tenté de corriger ses façons de faire en suivant des cours à l’université pour finalement se rendre compte que l’entreprise y gagnerait si elle déléguait cette responsabilité à quelqu’un d’autres.

    60Elle concentre désormais ses efforts dans les domaines où elle excelle, que ce soit au niveau des relations publiques, du marketing ou de la vente.

    61Hermante s’est entourée de personnes clés qui la complètent bien. Jennifer, son assistante, en qui elle a entièrement confiance, travaille principalement au niveau de la comptabilité, de la gestion des ressources humaines, des achats et de la formation des employés. Jennifer bénéficie d’une latitude de travail qui lui permet de mettre de l’avant des nouvelles façons de faire ; sa force tranquille, tout à l’opposé du caractère extraverti d’Hermante, apparaît comme très complémentaire à celle de sa patronne.

    62Jennifer est entrée à la clinique à titre de commis-comptable en 1997. Hermante a rapidement décelé le potentiel de Jennifer en matière de gestion. Elle l’a d’ailleurs encouragée à poursuivre ses études en administration parallèlement à son emploi à la clinique. Peu à peu, les tâches de cette dernière ont pris de plus en plus d’importance et de poids. Ses responsabilités en font aujourd’hui l’assistante de Hermante, son bras droit. Jennifer apprécie la confiance que Hermante lui porte.

    63Au cours des années, Hermante a fait face à plusieurs difficultés qu’elle a surmontées à mesure qu’elle prenait de l’expérience et qu’elle apprenait à modeler ses relations avec ses employés. Passant souvent d’un extrême à l’autre — vouloir trop s’impliquer ou vouloir se détacher complètement — elle croit qu’elle est parvenue à atteindre un bon équilibre. Elle a également appris à faire preuve de tolérance à tel point que ses employés reconnaissent et apprécient sa force de caractère et son charisme, sa générosité et sa sensibilité, son honnêteté et son dévouement. Elle croit d’ailleurs que les femmes dirigeantes présentent certains avantages par rapport aux hommes, entre autres au niveau de l’intuition. En effet, les femmes vont « sentir » plus rapidement les forces et faiblesses de chacun et vont faire preuve de plus de tolérance dans les relations avec les employés.

    64L’organisation de la clinique est le reflet de la personnalité de sa directrice générale : très peu de hiérarchie et beaucoup de liberté. En fait, aucun département ne possède de chef de service. L’expérience a été tentée, mais Hermante a vite réalisé que l’autorité n’apportait rien au bon fonctionnement de la clinique. Chacun connaît ses tâches et fonctions, une supervision étant assurée par l’équipe générale de direction.

    DES DIFFICULTÉS QUI FONT GRANDIR

    65À la fin des années 1980, une crise majeure secoue la clinique menaçant sa survie. En effet, en septembre 1988, Hermante rentre de vacances et apprend que huit de ses 25 employés viennent de démissionner en bloc. Il est vrai que les derniers mois ont été difficiles sur le plan personnel et qu’Hermante, occupée ailleurs, ne s’était pas rendu compte du complot qui se tramait au sein de l’entreprise. Voyant les succès financiers de la clinique, les personnes démissionnaires avaient décidé qu’elles pouvaient, elles aussi, profiter de la manne. Entraînant plusieurs employés clés ainsi que plusieurs clients, elles fondent une entreprise concurrente. Les difficultés engendrées par ces départs massifs se sont soldés par une perte de près de 50 % du chiffre d’affaires de la clinique à ce moment-là.

    66L’instinct de survie d’Hermante et l’appui de ses collaborateurs lui permettent de se relever de cette épreuve. Mais la remontée n’est pas sans difficultés. Pendant près de cinq ans, elle doit concentrer ses efforts sur la survie de la clinique, délaissant l’aspect développement et croissance.

    67Les efforts portent fruits puisque la clinique réussit à se relever et à retrouver son chiffre d’affaires d’avant 1988. De plus, Hermante entame une nouvelle phase de croissance basée sur le développement de nouveaux produits et services. Entre 2000 et 2002, la clinique connaîtra un taux de croissance de 50 % de son chiffre d’affaires. Plusieurs facteurs, internes et externes, influencent cette croissance. Au plan externe, un des plus importants concurrents de la clinique connaît de sérieuses difficultés financières. La clinique récupère ainsi certains de ses anciens clients.

    68Au plan interne, plusieurs changements sont apportés à l’organisation afin de simplifier et d’alléger la gestion. Certains services sont aussi confiés en sous-traitance à l’extérieur. Ainsi, le service de secrétariat médical et celui du marketing sont effectués par d’autres entreprises.

    69L’idée de donner certaines tâches en sous-traitance est également le fruit d’une crise. En effet, lors d’un retour de vacances, Hermante constate que ses trois secrétaires médicales ont pris leurs vacances au même moment laissant la clinique dans une situation précaire. L’urgence de la situation la force à trouver rapidement une solution. Elle offre à une personne qu’elle connaît et en qui elle a confiance de prendre en charge le service de secrétariat médical. Ce service externe, né d’un besoin, traite, la nuit durant, les dossiers médicaux et les réexpédie par le biais de l’Internet le matin. Ce système fonctionne depuis 1997 et confère à la clinique un avantage en temps et en espace.

    70Cette expérience positive amène Hermante à se tourner de nouveau vers une compagnie externe pour assurer le service de télémarketing. En 1999, elle s’allie au Groupe Marketing International. Cette façon de fonctionner lui permet non seulement d’augmenter ses ventes mais aussi de se concentrer sur des tâches plus complexes, tout en assurant le suivi de la gestion et la croissance de son entreprise.

    D’INFIRMIÈRE À ENTREPRENEURE

    71L’expérience acquise au cours des 25 dernières années a fait grandir Hermante. Elle reconnaît quelle est plus sereine qu’avant et qu’elle a appris de ses erreurs. Malgré sa grande spontanéité, elle a appris à consacrer le temps requis en vue de prendre des décisions plus réfléchies.

    72Au fil des ans, Hermante a su développer un important réseau d’affaires. Au cours des années qui ont suivi la création de l’entreprise, sa participation à des activités à caractère social comportait des buts tant personnels que professionnels. Elle a graduellement compris l’importance qu’un tel réseau pouvait conférer à son entreprise.

    73Elle est très près du Réseau des femmes d’affaires. Elle va souvent y chercher de l’aide aussi bien morale que technique. À ses yeux, cet appui est inestimable puisqu’« un entrepreneur, fait-elle remarquer, est seul et seul longtemps, s’il n’a pas les pieds solides ». Elle participe également aux rencontres mensuelles des Dynamiques, ce groupe d’une trentaine de gens d’affaires. Elle est membre des Filles du Ritz qui se rencontrent pour le petit déjeuner tous les vendredis. Elle se retrouve aussi à la Montreal Executive Association et au Multi-Réseau Affaires.

    74Ces expériences lui ont tait prendre conscience non seulement de l’importance d’un réseau pour développer de nouvelles affaires, mais aussi de l’importance de l’entre-aide entre gens d’affaires. Pour elle, il est impensable de ne pas redonner aux autres. Elle agit régulièrement comme marraine pour de jeunes entrepreneures qu’elle rencontre en moyenne une fois par mois afin de les aider dans leur cheminement. N’ayant pas pu bénéficier de ce type d’aide à ses débuts, elle en connaît la valeur.

    75Elle conseille d’ailleurs aux jeunes entrepreneurs de bien s’entourer. Elle croit sincèrement qu’il s’agit là d’une des clés du succès des entrepreneurs qui réussissent. La preuve en est son succès et sa longévité en affaires, malgré les épreuves que le temps lui a fait traverser.

    76Bien sûr, le succès ne repose pas seulement sur l’apport des autres. Hermante s’investit totalement dans son entreprise. À ses journées passées au bureau se succèdent des soirées consacrées aux nombreuses associations dont elle est membre. Elle travaille sans relâche. Elle se garde toutefois une soirée par semaine pour décrocher et se ressourcer.

    L’AVENIR : ENCORE DES RÊVES... QUI POURRAIENT SE RÉALISER

    77Après plus de 25 ans à la direction de la clinique, Hermante croit que le temps est venu d’aller vers d’autres défis. Ses plans d’avenir sont déjà tracés. Elle compte réduire ses activités au sein de la clinique pour se tourner vers sa première passion, les voyages. D’ici quelques années, elle voudrait trouver un partenaire d’affaires prêt à prendre une part significative dans la clinique. Cet arrangement lui laisserait la liberté de développer son œuvre humanitaire. Elle lorgne déjà vers l’Afrique et l’Europe de l’Est où elle a entamé des démarches pour mettre en place des services médicaux ambulants.

    78Elle ne pense pas délaisser complètement la clinique. C’est son œuvre. Une œuvre en évolution depuis plus de 25 ans. Leur histoire est celle de leur croissance réciproque. Une œuvre qui s’est fortifiée à coups d’épreuves et de victoires. Elle y est profondément attachée. C’est sa vie. Mais d’autres défis l’appellent. Et elle sait ce qu’implique le fait de relever des défis. Hermante, la passionnée, l’énergique, est une vraie de vraie. Elle sait que, si elle s’engage, elle réussira. Elle saura relever ces défis, elle saura aller jusqu’au bout, comme elle l’a toujours fait !

    coordonnées
    Mme Hermante Ayotte, présidente
    Centre d’évaluation physique N.M.S.
    Clinique de médecine industrielle et préventive du Québec inc.
    2155, rue Guy, bureau 850
    Montréal (Québec) h3h 2l9
    Téléphone : (514) 931-0801
    Télécopieur : (514) 931-0437
    Courriel : hayotte@total.net

    Auteurs

    • Caroline Mireault
    • Louis Jacques Filion
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    Table des matières

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    Mireault, C., & Filion, L. J. (2002). Chapitre 5. Rebelle, batailleuse et indomptable : Hermante Ayotte, entrepreneure. In Savoir entreprendre (1‑). Presses de l’Université de Montréal. https://doi.org/10.4000/books.pum.15490
    Mireault, Caroline, et Louis Jacques Filion. « Chapitre 5. Rebelle, batailleuse et indomptable : Hermante Ayotte, entrepreneure ». In Savoir entreprendre. Montréal: Presses de l’Université de Montréal, 2002. https://doi.org/10.4000/books.pum.15490.
    Mireault, Caroline, et Louis Jacques Filion. « Chapitre 5. Rebelle, batailleuse et indomptable : Hermante Ayotte, entrepreneure ». Savoir entreprendre, Presses de l’Université de Montréal, 2002, https://doi.org/10.4000/books.pum.15490.

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    Filion, L. J. (2002). Savoir entreprendre (1‑). Presses de l’Université de Montréal. https://doi.org/10.4000/books.pum.15471
    Filion, Louis Jacques. Savoir entreprendre. Montréal: Presses de l’Université de Montréal, 2002. https://doi.org/10.4000/books.pum.15471.
    Filion, Louis Jacques. Savoir entreprendre. Presses de l’Université de Montréal, 2002, https://doi.org/10.4000/books.pum.15471.
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