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Savoir entreprendre

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Louis Jacques Filion

Avant-propos

Louis Jacques Filion

Texte intégral

1Cet avant-propos vise à informer le lecteur sur trois dimensions d’arrière-plan qui lui permettront de mieux comprendre cet ouvrage : (1) les cas que nous présentons ; (2) notre approche face à la rédaction d’un cas ; (3) les suggestions que nous offrons sur l’utilisation d’un cas.

DES ENTREVUES ÉDITÉES AUX CAS DE TYPE CLASSIQUE

2La méthode des cas, telle que nous la connaissons et la pratiquons en gestion, a été développée à l’École de commerce de l’Université Harvard à partir des années 1930. Elle a commencé à être pratiquée à l’École des HEC de Montréal à peu près à la même époque, d’abord dans l’enseignement des sciences comptables, puis à compter des années 1940 en sciences de la gestion. Elle a pris de l’ampleur avec la mise en place du programme MBA à la fin des années 1960. En fait, dans le monde francophone, nous avons été parmi les pionniers, sinon les pionniers de l’utilisation de cette méthode considérée comme « un peu bizarre, non rigoureuse, non académique, non structurée » par les tenants de l’enseignement magistral classique.

3L’idée originale consistait à permettre à des praticiens et futurs praticiens d’apprendre à partir des expériences des autres, c’est-à-dire à partir de modèles qui présentent des ensembles d’activités et des comportements de gestion de divers acteurs organisationnels pris en contexte. À l’origine, suivant les directives de la méthode de Harvard, les enseignants qui utilisaient la méthode des cas ne devaient utiliser que les cas qu’ils avaient eux-mêmes rédigés. Mais à mesure que l’utilisation de la méthode des cas prenait de l’ampleur, les institutions ont échangé leurs cas et participé même à la publication de recueils de cas. La méthode prit son envol et, au cours des deux dernières décennies, son utilisation devint en quelque sorte une norme en sciences de la gestion.

4Je fis mon apprentissage de la méthode des cas comme étudiant de MBA aux HEC de Montréal au cours des années 1970 : cinq cours/session pendant 15 semaines à raison de deux séances (une heure et demi/séance) par cours/semaine pendant deux ans (session d’automne et d’hiver). Une majorité de cours utilisait la méthode des cas, ce qui faisait entre 100 et 125 cas/session, pendant quatre sessions, pour un total de 400 à 500 cas pour l’ensemble de ce programme de deux ans. Il y avait place pour la variété..., des cas très courts aux cas très longs. Après un an et 200 cas, nous savions à quoi rimait un cas, car au début de chaque classe, avant que le cas ne soit discuté, nous devions remettre un texte d’une page résumant notre point de vue et nos recommandations. L’apprentissage se faisait par le travail de préparation puis était complété par la discussion en classe.

5La moitié des cas utilisés provenait de Harvard ; certains cas avaient été traduits tels quels, d’autres traduits et légèrement adaptés, quelques-uns enfin restaient dans la langue d’origine, l’anglais des États-Unis. Nous avions de plus en plus de cas écrits localement par des professeurs qui pour la plupart avaient été formés à la méthode de Harvard. Venant des sciences humaines où l’enseignement était soit magistral, soit sous formes d’échanges-séminaires autour de textes écrits dans le but de théoriser, je découvrais une fraîcheur extraordinaire à pouvoir « m’abreuver directement aux sources » et à pouvoir tirer mes propres leçons de chaque cas. Écouter les perspectives des autres faites lors de présentations m’aidait également à raffiner mes propres jugements.

6Toutefois, avec le temps, je remarquais que ces cas me plaisaient moins : ils se ressemblaient beaucoup trop parce qu’ils étaient souvent axés sur un ou des problèmes particuliers que le rédacteur avait voulu mettre en évidence. Certains cas me paraissaient « plus étroits », car ils étaient construits autour d’une sorte de corridor disciplinaire où l’on n’avait mis l’accent que sur certaines dimensions du domaine négligeant parfois des éléments significatifs de la thématique que l’on voulait mettre en évidence.

7Les études doctorales me rendirent tout à fait puriste en cette matière : j’étais convaincu que les acteurs étudiés devaient pouvoir pleinement s’exprimer, les cas se devant de refléter essentiellement leur culture. Ma réaction à ces biais introduits dans bon nombre de cas où le rédacteur avait voulu mettre l’accent sur un ou des problèmes donnés a été de développer des cas sous la forme d’entrevues éditées où je mettais au centre de mes préoccupations la culture et la perspective des acteurs qui constituaient les sujets de ces cas, avec, bien sûr, un choix de thèmes reliés à un objectif d’apprentissage donné pour chacun.

8Ces cas ne ciblaient pas un problème particulier, mais visaient à décrire une démarche et un ensemble où des thématiques et des situations problématiques pouvaient être identifiées. La plupart de ces cas portaient en fait sur le cheminement d’acteurs entrepreneuriaux : les modèles d’influence, les années d’apprentissage, la création puis le développement de l’entreprise. De là, la publication d’un premier recueil de cas qui ne présentait que des entrevues concernant les cas les plus populaires parmi les quelques douzaines que j’utilisais à cette époque (Filion, 1990 : Les entrepreneurs parlent).

9Il n’existe pas de méthode parfaite. Plus nous avançons dans le temps, plus le temps devient une ressource qui se raréfie. Cela est vrai pour la plupart des gens et c’est aussi là une des caractéristiques de notre époque. Les cas présentés sous la forme d’entrevues éditées présentent un avantage majeur : ils offrent une représentation de la réalité telle que perçue par facteur principal dans son ensemble et dans sa complexité. Mais ils présentent aussi des inconvénients : ils sont en général plus longs à lire même s’ils impliquent un travail d’édition parfois laborieux pour les écourter. De plus, ils ne permettent pas de présenter les points de vues des autres acteurs impliqués dans une situation organisationnelle autrement que par le prisme de l’acteur principal qui s’exprime dans l’entrevue. Ceci ne devient possible qu’en présentant des entrevues menées avec plusieurs autres acteurs reliés se trouvant dans le même contexte, ce qui peut devenir très long.

10Ces cas conviennent bien cependant au champ d’étude de l’entrepreneuriat, où le cheminement d’un acteur entrepreneurial constitue le cœur de ce qui nous intéresse dans l’apprentissage. Mais ils ont besoin d’être complétés par des cas de type classique qui nous permettent de comprendre à partir de facettes différentes l’environnement dans lequel évolue l’acteur principal.

11Même si l’apprentissage porte d’abord et principalement sur la progression de cet acteur, il arrive que nous voulions connaître et exprimer d’autres perspectives que celles de l’acteur principal étudié. C’est ce qui nous a amené à intégrer graduellement une certaine diversité dans les cas en entrepreneurial : des cas sous la forme d’entrevues éditées, mais aussi des cas sous la forme de textes rédigés par un ou plusieurs rédacteurs de cas.

12Ainsi, les cas de type classique présentés dans ce recueil permettent d’accéder à une synthèse de la vie d’un acteur et d’une organisation à partir de multiples facettes. Contrairement aux cas rédigés qui mettent l’accent sur un ou des problèmes donnés, ces cas mettent l’accent sur des ensembles et sur des cultures. Dans les cours d’entrepreneuriat, j’ai maintenant adopté une formule mixte qui comprend des cas sous la forme d’entrevues éditées et des cas de type classique. Mais en gestion de PME, où l’on trouve généralement un plus grand nombre d’acteurs impliqués, j’en suis venu à préférer des cas de type classique qui permettent de présenter sous de multiples angles une synthèse de situations organisationnelles complexes à acteurs multiples.

13Tant en entrepreneuriat classique que technologique, en travail autonome qu’en PME, ce matériel a besoin d’être complété par la venue en classe d’une bonne diversité d’acteurs organisationnels provenant de divers secteurs d’activités, de divers groupes ethniques et présentant des cultures, des provenances, des âges et des valeurs différentes.

LA DÉMARCHE DE RÉDACTION D’UN CAS

14Il existe bien des méthodes de rédaction de cas. Pour nous, cette démarche est à la fois simple et complexe. Elle est simple en ce sens qu’elle répond généralement à un objectif d’illustration d’un modèle qu’un pédagogue veut utiliser. Elle est complexe parce qu’elle inclut un nombre plus ou moins élevé de personnes qui sont impliquées dans le processus ; de plus, la complexité s’accentue lorsque nous devons décider des dimensions de l’histoire des personnes et des organisations que nous étudions et des aspects que nous allons privilégier.

15La sélection du sujet d’un cas est généralement longue. Il existe bien sûr des entreprises et des personnalités vedettes, mais une fois passé ce premier niveau de personnes que tout le monde connaît, il n’est pas toujours évident d’identifier les sujets appropriés. Nous nous en rendons particulièrement compte lorsque nous allons dans un pays où nous ne connaissons personne. Il nous faut quelques semaines, voire quelques mois, pour identifier les sujets qui correspondent à nos critères.

16En entrepreneurial, l’identification de « beaux sujets » est toutefois devenue plus facile depuis quelques années, en particulier grâce aux nombreux concours, revues et émissions de télévision — mentionnons « Circuit PME » animé par Léa Pascal — où des entrepreneurs sont mis en évidence. En fait, la majorité des sujets qui servent à la rédaction de nos cas ont d’abord été identifiés lors d’entrevues pour des projets de recherche. Bon nombre d’entre eux ont aussi été recommandés par des étudiants, actuels ou anciens, ou par des intervenants en entrepreneuriat, qui sont susceptibles de côtoyer des entrepreneurs. Cependant, nous sommes toujours à la recherche de beaux cas typiques, en particulier de cas au féminin.

17Il existe un certain nombre de règles pour le choix du sujet, la collecte des données et la rédaction. Nous constatons que les sujets qui ont pratiqué leur métier pendant plusieurs années offrent généralement une expérience plus riche que ceux qui viennent de se lancer en affaires et découvrent les rouages du métier. Nous devons également savoir choisir des personnes pour qui le moment est venu de pouvoir s’exprimer et dont l’histoire peut devenir publique. Ainsi, parce qu’ils ne sont pas dans les affaires depuis très longtemps, bien des entrepreneurs nous demandent de fermer le magnétophone, car ils ne peuvent se permettre de dévoiler certaines informations confidentielles.

18La collecte des données s’effectue à partir d’entrevues qui durent généralement quelques heures. En fait, plus on réalise d’entrevues, plus on identifie rapidement les besoins, et plus vite on obtient des informations. Au début, il faut généralement compter trois à cinq heures, parfois même jusqu’à 10 à 15 heures, d’entrevues avec l’acteur principal pour obtenir toute l’information voulue. Au bout de quelques années, on finit par n’avoir besoin que de trois à quatre heures d’entrevues. Mais il existe parfois des exceptions qui nous font cheminer à travers des entrevues qui durent beaucoup plus longtemps.

19Certains préfèrent bien se préparer en lisant tout ce qui est disponible sur l’entreprise, d’autres pas. Par contre, il est important de bien couvrir tous les angles afin d’éviter les effets de halo. Pour certains thèmes, il est indispensable d’employer des questions croisées, c’est-à-dire des questions qui permettent de vérifier l’exactitude de même que la précision de ce qui a été dit. Par exemple, un entrepreneur dit : « Mes collaborateurs adorent travailler avec moi. » Un peu plus loin au cours de l’entrevue, on peut vérifier cette affirmation en posant une question du genre : « Pourriez-vous nous décrire comment vos collaborateurs vous ont perçu à différentes étapes clefs du développement de votre entreprise ? » Ou bien : « Voyez-vous des différences dans la perception que vos collaborateurs ont de vous ? »

20Finalement, avant de commencer la rédaction proprement dite, il importe de regarder les différents scénarios qui s’offrent à nous. Deux observations s’imposent. D’une part, le choix des personnes qui vont travailler à la rédaction, indépendamment de leur formation, implique déjà une certaine optique à partir de laquelle le matériel sera traité. Ainsi, dans certaines séries de cas, en particulier pour certains projets de recherche, nous ferons plutôt appel à des collaborateurs qui viennent tous du même champ de spécialisation — par exemple, la stratégie des PME — tandis que, pour la construction de matériel pédagogique, nous choisirons des partenaires qui viennent de domaines de spécialisation variés — par exemple, le marketing, les ressources humaines, la technologie de l’information, la gestion des opérations et autres fonctions de gestion. D’autre part, nous devons reconnaître que la rédaction d’un cas est influencée à la fois par les choix que nous faisons lors de la collecte des données et par les divers aspects que nous voulons traiter.

21Un bon cas est un cas où nous aurons été à l’écoute de la situation concernée et des acteurs impliqués tout en les distinguant l’un de l’autre. Un bon cas doit se lire comme un roman : il montre des cycles et des tensions, tout en présentant des concepts clefs de gestion du champ concerné, mais de façon sous-jacente et intégrée. Certains cas ressemblent à des comptes rendus diagnostics ou à des rapports bureaucratiques. Des éléments sont là qui crèvent les yeux, mais la vue d’ensemble et les subtilités sur les cheminements et les apprentissages des acteurs concernés ne sont pas apparents. Il est souhaitable que le lecteur puisse comprendre les liens et l’évolution des liens qu’ont établi les acteurs présentés, afin de comprendre l’évolution de leur pensée. Comprendre la pensée latérale et systémique des acteurs impliqués est extrêmement important en entrepreneuriat.

22Quelques mots sur la forme. En général, nous avons privilégié l’utilisation du présent pour rendre le texte plus vivant, mais certains cas utilisent une plus grande variété de temps. Les cas servent également à l’enrichissement du vocabulaire ; même si nos cas sont conçus pour s’adresser aussi bien aux étudiants qu’au grand public, ils s’adressent à un public averti et comprennent à l’occasion quelques termes techniques. C’est délibéré. Mais le texte reste toujours facile et agréable à lire. Il se distingue toutefois de la tendance actuelle qui veut que certains textes soient tellement vulgarisés qu’ils ne présentent plus qu’un fond dénué de substance et une structure informe.

23Certains cas utilisent surtout le prénom des personnes qui sont décrites, d’autres sont plus formels et utilisent le prénom et le nom au complet. Les Anglo-saxons et les Américains tendent à utiliser surtout le prénom ; les Européens préfèrent plutôt le nom au complet.

24Ces cas sont conçus pour être lus et pour apprendre de façon relaxante et parfois humoristique. Un des grands défis des rédacteurs de cas consiste à rédiger des textes qui soient le plus courts possible. Tous les cas présentés dans ce recueil se veulent universels et aspirent à un certain classicisme.

L’UTILISATION D’UN CAS

25Ces cas sont conçus pour être lus par quiconque s’intéresse au monde des entrepreneurs. Ils sont aussi construits pour être utilisés lors de discussions de cas dans des cours. La façon de les utiliser pourra varier énormément selon les cours, les enseignants et les étudiants ; pourtant, l’utilisation des cas en classe obéit à quelques règles de fond. Il importe d’abord que tous les étudiants aient lu le cas. Nous leur demandons également de nous faire parvenir un PVP (point de vue personnel) d’une page par courrier électronique au moins un jour avant la discussion du cas en classe. Dans ce PVP, l’étudiant nous dit ce qu’il pense du cas, ce qu’il a appris et suggère quelques recommandations pour améliorer la situation étudiée.

26La discussion d’un cas peut durer entre 30 et 200 minutes ; personnellement, nous utilisons entre 45 et 90 minutes. Chacun de nos cas est rattaché à une problématique pour laquelle les étudiants ont quelques textes ou quelques chapitres de livres à lire. Le plus souvent, nous suggérons d’ouvrir la discussion d’un cas par des questions qui touchent les participants : Qu auriez-vous fait dans telle ou telle situation ? Ou bien, aimeriez-vous travailler pour cet entrepreneur ? Pourquoi ?

27La façon d’organiser le tableau pour présenter les faits saillants qui se dégagent des commentaires apportés par les étudiants est très importante, car elle fait partie de la stratégie pédagogique. Éviter les commentaires négatifs en réponse à un commentaire osé ou interrogatif présenté par un participant ; reformuler plutôt ce commentaire et l’adresser sous forme de question au groupe. En fait, il faut faire ressortir la logique des acteurs concernés.

28Il est utile de terminer la discussion d’un cas en soulignant les apprentissages qui ont été réalisés et les questions qui ont été soulevées, ainsi que les renforcements nécessaires à la bonne compréhension des théories étudiées durant le cours. Il est intéressant d’observer les apprentissages des acteurs concernés, de discerner les forces et les lacunes ainsi que les leçons que l’on peut soi-même en tirer. Même si chaque cas offre quelques leçons fondamentales, il faut savoir se laisser guider et se laisser enseigner par le groupe. Je découvre encore de nouvelles dimensions dans des cas que j’utilise depuis des années. La méthode des cas demeure une des méthodes d’apprentissage les plus stimulantes parmi celles qui existent. Il s’agit d’une merveilleuse façon interactive d’apprendre, car elle permet à chacun de s’exprimer et elle permet à tous d’apprendre de chacun.

29Saint-Lazare

30Mai 2002

© Presses de l’Université de Montréal, 2002

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