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La face cachée de l'organisation

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Luc Brunet
, 
André Savoie

3. La culture du groupe informel

Texte intégral

Processus d’organisation des conduites et des attitudes en groupe

1Afin de faciliter la compréhension de l’existence et du fonctionnement des groupes informels, il s’avère essentiel de se pencher sur la culture sociale qui s’y installe et s’y développe. Un changement organisationnel réussi doit tenir compte de la culture des groupes qui composent l’organisation. Le but n’est pas d’essayer de combattre ces cultures mais plutôt de les intégrer dans la culture plus globale de l’organisation. Ainsi, la culture des groupes informels peut être définie comme l’ensemble des phénomènes sociaux, croyances, connaissances, réalisations et normes qui sont propres à un regroupement d’individus. Il s’agit en fait des façons partagées de penser, de ressentir et d’agir.

2Dès l’instant où des individus sont interdépendants dans la poursuite de leurs objectifs, ils doivent se coordonner, de même que structurer et orienter leurs activités pour atteindre ces objectifs. Selon Wilson (1978), la structure interne du groupe informel se forme directement à partir de l’interdépendance des membres. À cet effet, dès 1939, Roethlisberger et Dickson mentionnaient qu’une structure informelle était immanquablement liée à la structure formelle d’une organisation, laquelle limite et contraint les modèles de relations en fonction du système d’idées et de croyances partagées par les membres.

3Étant placés dans une position de dépendance mutuelle, les membres d’un groupe exercent une influence indéniable les uns sur les autres. Cette influence ne s’exerce toutefois que rarement de façon directe, mais se voit récupérée dans un processus naturel d’organisation et de structuration des relations. En fait, tout groupe exerce un contrôle social plus ou moins conscient afin de s’assurer que chacun de ses membres se conforme aux attentes dirigées à son endroit (Homans, 1950). Ainsi, l’organisation et la coordination des actions individuelles par le groupe impliquent que les membres sont moins libres d’agir comme ils l’entendent. Des règles de conduites semblent donc être édictées spontanément de façon à faciliter l’atteinte de leurs objectifs communs (Thibault et Kelley, 1959) et le maintien de relations harmonieuses (Henderson et Argyle, 1986). Ainsi, les groupes créent des normes qui lient solidement les membres les uns aux autres. Les normes indiquent aux membres les comportements désirables pour l’existence du groupe et la réalisation de ses objectifs.

4Selon Homans (1950), les comportements des membres se standardisent avec le passage du temps par l’émergence de normes et l’attribution de rôles, soit des normes personnalisées, à chacun des membres. Les normes confèrent à tous et chacun des lignes directrices quant aux comportements que ceux-ci doivent adopter. Ainsi, non seulement un membre sait-il ce qui est attendu de lui, ce qui lui permettra d’éviter la désapprobation des autres, mais il est aussi en mesure d’anticiper et de s’ajuster aux comportements des autres membres. Dès lors, les normes semblent conférer aux membres du groupe informel une base qui fonde leur interdépendance (Wilson, 1978). Ces normes définissent aussi les sanctions possibles chez les membres en cas de déviance.

5Briand (1995) observe que les normes qui se développent dans les comités sont souvent négociables et négociées. Nous avons tendance à croire que c’est aussi le cas dans les groupes restreints. En effet, si les membres se conforment habituellement aux attentes de leur groupe, des stratégies d’influence et de normalisation semblent constamment en œuvre pour répondre aux besoins paradoxaux de préserver l’individualité et d’assurer la réalisation des objectifs du groupe.

6En ce sens, il est important de noter que la structure interne du groupe informel ne semble jamais prendre le dessus sur les besoins ou intérêts des membres. Ainsi, aucune inertie (Wilson, 1978) ne semble s’introduire dans le groupe, laquelle pourrait s’exprimer par de la résistance au changement, l’ossification du groupe (comme une bureaucratie) ou sa dispersion (Sartre, 1985, voir Morin, 1996). Formé en réaction au caractère impersonnel de la structure formelle, le groupe informel préserverait donc davantage sa cohésion et son dynamisme (Wilson, 1978) que l’organisation formelle qui s’est initialement développée, elle aussi, sur la base de rapports interpersonnels d’abord exempts de règles et de hiérarchie. Les groupes informels vont même survivre aux modifications de structure ou aux changements dans les départements ou services.

Structure interne du groupe informel

7Le groupe développe une structure de fonctionnement semblable à la structure formelle de l’organisation. Ainsi, l’agencement des relations engendre une structure interne dans le groupe informel.

La structure interne

8S’inspirant des modèles de la structure sociale de Davis (1949) et du système-groupe de Wilson (1978), Laroche (1991) s’est employé à dégager les principales dimensions de la structure interne des groupes informels à travers une cinquantaine d’entrevues menées auprès de membres et de non-membres de groupes informels. Après un examen approfondi de leurs composantes structurelles (ex. : normes, leadership, symboles identitaires), Laroche soutient qu’il existe quatre niveaux de structure dans le groupe informel qui permettraient de comprendre les mécanismes et les lois régissant son fonctionnement, soit les structures comportementale, axiologique, normative et identitaire.

9La structure comportementale fait référence à l’ensemble des activités, des interactions et des sentiments qui se produit dans le groupe avec une certaine régularité (Homans, 1950). Reflétant les moyens concrets par lesquels un groupe tente quotidiennement d’atteindre ses objectifs, cette structure désigne la relative cohérence que l’on peut anticiper et observer dans les comportements posés par les membres d’un groupe (Davis, 1949). Cette structure incarne la dimension manifeste de la culture qui se développe dans une unité sociale (Schein, 1985). Par leurs interactions et leurs activités communes, non seulement les membres d’un groupe développent de bons sentiments, mais leurs comportements s’uniformisent de façon inconsciente (Homans, 1950). En ce sens, Homans rapporte un exemple spectaculaire d’uniformisation des conduites à la Relay Assembly Test Room de l’usine Western Electric de Hawthorne. Dans cette pièce, cinq jeunes femmes exécutaient un même travail, monotone à souhait, d’assemblage de relais électriques. L’assemblage de chaque relais étant très court, toute modulation délibérée de la production était impossible : elles devaient en être inconscientes. Ainsi, ce travail n’exigeant pas une grande concentration, ces dernières étaient amplement en mesure de bavarder avec leurs voisines immédiates. Au fil du temps, on a noté que la production individuelle des ouvrières est devenue presque identique, et que — plus encore — les fluctuations de leur taux de production présentaient des évolutions tout aussi identiques. Cette observation est apparue d’autant plus concluante lorsque les ouvrières ont été invitées à changer de voisines, dans la mesure où cette standardisation des productions individuelles s’est estompée pour ne réapparaître que progressivement par la suite. Ainsi, les comportements des membres d’un groupe se structurent naturellement, sans même que les individus en soient conscients.

10La structure axiologique réfère au système de croyances et aux idéaux du groupe. On parle d’une structure axiologique, dans la mesure où il devrait y avoir une certaine cohérence dans les croyances des membres (Davis, 1949 ; cité par Scott, 1981). Inscrite à même les valeurs et la finalité du groupe, cette structure oriente les membres vers un idéal et leur sert de cadre de référence lorsqu’ils sont aux prises avec des difficultés au travail. Cette structure semble correspondre au niveau inconscient et cognitif de la culture qui se développe dans le groupe (Ott, 1989 ; Schein, 1992 ; Savoie, 1987). D’autre part, certaines variables semblent relever à la fois des structures comportementale et axiologique. Ainsi en est-il des normes qui impliquent à la fois une croyance dans la supériorité d’un comportement et une sanction pour les déviants (comportement). De même, comme les rôles constituent des normes personnalisées (Homans, 1950), ils stipulent des comportements attendus de certains membres et des sanctions pour les déviants. Il semble en être de même pour le leadership, dans la mesure où un leader informel jouit d’un rôle particulier en même temps qu’il exerce une influence sur les autres membres du groupe.

11Les normes, les rôles et le leadership, qui se situent à la jonction des structures axiologique et comportementale, semblent constituer à eux seuls la structure normative du groupe. Lorsqu’il y a un écart entre ce que le groupe veut être (structure axiologique) et ce qu’il est vraiment (structure comportementale), ces trois variables contribuent à réduire cet écart. Ce sont des mécanismes d’influence interne qui canalisent l’énergie du groupe vers son but. Dans la mesure où un groupe est presque toujours en tension entre ce qu’il est et ce qu’il voudrait être, ces mécanismes sont constamment sollicités. En ce sens, les normes et les rôles émergent des comportements posés par les membres, tout comme ils en constituent une réaction. Notons que les groupes vont souvent être plus sévères face à ceux qui ne respectent pas leurs normes que l’organisation pourrait l’être face au non-respect de ses propres normes. Un individu risque d’être plus sévèrement puni par son groupe informel qu’il ne le serait par la direction de son organisation en cas de non-conformité aux normes formelles (règlements, codes de conduite, etc.).

12Enfin, la structure identitaire pourrait se définir comme l’ensemble des représentations cognitives que les acteurs organisationnels ont du groupe. Il s’agit de la conscience que le groupe existe et du degré de conscience que le groupe a de son existence. Ainsi, les caractéristiques distinctives et les symboles identitaires du groupe informel, les principales composantes de cette structure, servent à distinguer et à établir la frontière entre le groupe informel et son environnement. Les groupes informels s’approprient bien souvent un territoire qui permet de les reconnaître. Ainsi, tel groupe s’assoira toujours à la même place à la cafétéria ou dans les salles de réunion. Les membres pouvant même porter des vêtements semblables. Il faut souligner qu’en cas de conflit entre deux groupes, celui qui est le plus structuré va tenter d’imposer sa structure à l’autre.

Structure interne et culture

13Comme nous avons pu le voir, les structures axiologique, normative, comportementale et identitaire décrites précédemment correspondent de façon frappante aux composantes d’une culture — du moins, celles décrites par Schein (1992) —, soit les artefacts et ses manifestations visibles, les valeurs qui se dégagent du comportement des membres et les croyances fondamentales quant à la réalité organisationnelle que ceux-ci partagent. Dans la présente section, nous nous proposons d’expliquer cette autre façon de conceptualiser et de définir la structure interne du groupe informel.

14Tout donne à penser qu’une culture se développe dans le groupe informel. D’abord, le groupe informel présente, de par son effectif stable et l’histoire commune de ses membres, les conditions minimales requises à l’apparition d’une culture. Ensuite, la documentation scientifique révèle que les groupes informels remplissent certaines fonctions qui apparaissent proprement culturelles. En effet, Walton et Hackman (1986) ont montré que le groupe informel aide ses membres à symboliser et à mieux comprendre les difficultés partagées par tous. De même, la validation de ses perceptions, de ses sentiments et de ses opinions et l’adoption d’un consensus quant à la réalité sociale par les membres du groupe permettraient de réduire l’anxiété liée au travail (Baker, 1981).

15De plus, plusieurs études suggèrent que le groupe informel est susceptible d’influencer l’efficacité organisationnelle tant il façonne la manière dont ses membres pensent, se sentent et agissent (Laroche, 1991 ; Hackman, 1993). Les groupes informels influenceraient et réguleraient, par des normes implicites, les comportements individuels en définissant des règles de conduites au travail (Baker, 1981). Or, ces normes ont une connotation d’obligation comportementale (Katz et Kahn, 1978 ; Sathe, 1983) qui évoque bien la dimension normative de la culture organisationnelle. Une organisation efficace serait celle qui n’essaie pas de combattre les cultures des différents groupes informels qui la composent, mais qui les intègre plutôt dans son propre énoncé de culture.

16Comme nous l’avons vu précédemment, la culture peut se traduire comme un ensemble organisé de croyances fondamentales par rapport à la réalité, apprises et partagées par les membres d’une entité sociale, à la suite de problèmes qu’ils ont résolus dans leur adaptation externe ou l’intégration de nouveaux membres. Ces croyances reflètent les solutions que les membres ont trouvées pour résoudre les problèmes et qui sont apparues suffisamment valides pour être enseignées aux nouveaux comme la façon adéquate de percevoir, de penser et d’agir par rapport à ces problèmes (Schein, 1992). Ainsi, les membres développent de mêmes constructions sociales de la réalité qui leur permettent de réduire leurs anxiétés et leurs incertitudes.

17La culture d’une entité sociale constitue un phénomène central à la socialisation, à la définition et à la régulation des comportements et des attitudes en milieu de travail (Chagnon, 1991). La culture englobe plusieurs phénomènes organisationnels, dont :

  • une certaine régularité dans les comportements adoptés par des membres (des façons de s’exprimer similaires, des traditions, des rituels, etc.) ;

  • des normes groupales ;

  • des valeurs et des idéaux communs aux membres, etc.

18Par ailleurs, la culture dépasse et transcende la somme de ces phénomènes à deux égards. D’abord, la culture confère au groupe une stabilité structurelle de par l’influence profonde et inconsciente qu’elle exerce sur les comportements et attitudes des membres. Ensuite, elle rend possible l’intégration des différents éléments culturels en une configuration cohérente de valeurs, de normes et de comportements (Schein, 1992). Le développement de la culture groupale peut être attribué au besoin qu’éprouvent les membres de groupes informels d’édicter des règles de conduites qui rendent leurs relations avec les autres et avec leur environnement prévisibles, cohérentes et sensées.

19Les comportements observables des membres de groupes seraient toujours déterminés, d’une part, par la culture du groupe (perceptions, pensées, sentiments) et, d’autre part, par les contingences situationnelles qui proviennent de l’environnement immédiat du groupe (Schein, 1992). Ainsi, le développement de la structure interne d’un groupe apparaît comme relevant toujours d’une idiosyncrasie (Wilson, 1978). Le groupe informel serait donc, entre autres, un élément de socialisation organisationnelle important pour les nouveaux employés. Dans certaines organisations, on observe une période de quasi maraudage lorsque de nouveaux employés sont embauchés. Chaque groupe essaie d’intégrer en tant que membre le maximum de nouvelles recrues. Ceci peut donner lieu, quelquefois, à des conflits intergroupes.

20La structure d’un groupe consiste en un ensemble de règles qui façonne les pensées, les sentiments et les comportements des membres, et ce, presque toujours à leur insu. Dès lors, la structure interne du groupe informel semble régir les comportements des membres, un peu comme la culture organisationnelle régit les comportements des salariés d’une entreprise.

21Endossées plus ou moins consciemment par les membres d’une unité sociale, les règles de conduites émanant d’une culture dictent et orientent leurs actions. À cet égard, Homans (1950) conçoit que les normes d’un groupe informel engendrent sa structure et se trouvent à la base même de sa culture. Ainsi, il semble qu’on ne puisse dissocier culture et structure. À quelques détails près, les composantes de la culture recoupent les quatre dimensions de la structure interne du groupe informel (identitaire, comportementale, axiologique et normative).

22Selon Schein (1992), la culture d’une entité sociale — si petite soit-elle — s’exprime à trois niveaux : les artefacts et les comportements visibles des membres, qui en sont des manifestations directes mais difficilement déchiffrables ; les valeurs que prônent les membres au moyen de leur conduite ; et les croyances fondamentales quant à la réalité organisationnelle qui sont partagées — souvent inconsciemment — par les membres. D’abord, une correspondance assez évidente se trouve entre le premier niveau de la culture, les artefacts et les comportements visibles, et les structures identitaire et comportementale

23Ensuite, la structure normative présente certaines similitudes avec les valeurs que prônent les travailleurs par le truchement de leurs conduites organisationnelles. En effet, les valeurs s’incarnent et dictent les normes du groupe (Schein, 1992). En ce sens, Homans (1950) conçoit que les normes d’un groupe constituent l’expression de valeurs et des croyances fondamentales sur la réalité. Ainsi, la structure normative semble incarner un ensemble de règles de conduite visant à concrétiser les valeurs et les croyances du groupe dans les comportements quotidiens des membres. Véritable ciment qui assure la cohésion d’une organisation (Smircich, 1983), les normes régulent les façons d’être et d’agir des membres et constituent une des manifestations concrètes de l’idéologie dominante d’un groupe (Chagnon, 1991).

24Enfin, la structure axiologique du groupe informel — telle que mise en application grâce aux finalités du groupe — présente des ressemblances importantes avec les croyances fondamentales partagées par les membres par rapport à la réalité organisationnelle. En ce sens, Schein (1992) affirme que les croyances profondes dont se dote une unité sociale en réponse à la résolution efficace de problèmes constituent des valeurs souvent inébranlables. Plus un groupe aura été efficace dans le passé, plus il sera cohésif et attirant pour les autres employés. L’efficacité d’un groupe peut parfois créer un sentiment d’invulnérabilité susceptible d’engendrer d’intenses conflits avec la direction d’une organisation ou avec d’autres groupes informels

25En considérant la structure interne du groupe informel sous l’angle de sa culture, il devient possible de comprendre le pouvoir d’influence qu’on attribue à ce type de groupe, compte tenu de sa capacité à moduler les façons de penser et d’agir de ses membres. De plus, on peut comprendre comment le groupe informel pourrait s’avérer un lieu de construction social de la réalité organisationnelle. Enfin, il devient possible de comprendre la structure interne du groupe informel comme le pur produit du groupe, pris comme un tout.

Description des groupes informels sous l’angle de la culture

26Les comportements des membres des petits groupes en milieu de travail peuvent être abordés selon trois axes principaux, soit celui des activités qui se développent spontanément entre eux et qui expriment ces sentiments, celui des interactions requises à la coordination des membres et enfin celui des sentiments d’attraction ou de répulsion entre les membres, (Homans, 1950).

Des comportements manifestes

27Les activités qui ont cours dans les groupes informels n’ont été que très peu abordées dans la documentation scientifique (Homans, 1950 ; Levine et Moreland, 1990 ; Goodman, Ravlin et Schminke, 1987). Les études réalisées par notre équipe sont riches d’informations à cet égard.

28Les 37 membres de groupes informels rencontrés par Lortie (1995b) prennent presque toujours part aux mêmes activités. Bien que les groupes ne disent pas partager le même type d’activités, les membres participent immanquablement à des activités communes hors travail : pause-cafés, dîners, loisirs (soupers, sports, spectacles). Au travail, c’est lors de leurs rencontres, aussi rares et sporadiques soient-elles, que les membres s’échangent des services, que s’effectue le transfert des connaissances et des savoir-faire, que s’établissent les actions tactiques coordonnées.

29La presque totalité des membres interrogés affirme prendre part aux diverses activités de leur groupe informel, ne serait-ce que pour se voir, boire et manger (ex. : lunch, pause-café, aller jouer au billard). De même, les membres rapportent significativement plus souvent qu’ils se rencontrent pour discuter de leur travail, pour partager un repas après les heures de bureau, ou pour faire ensemble des activités sportives et culturelles. Le groupe informel peut être un lieu d’échanges de connaissances explicites et tacites nécessaires au bon fonctionnement de l’organisation.

30Constitués d’individus en interaction qui dépendent les uns des autres pour satisfaire leurs besoins (Wilson, 1978), les groupes informels constituent un lieu tout désigné d’échanges entre les membres, et ce, à plusieurs égards : amitié, services, informations, etc. (Tichy, 1973 ; Tichy et Fombrun, 1979). Dans cette perspective, les groupes informels se caractérisent d’abord par la facilité avec laquelle les relations interpersonnelles se produisent dans le groupe et la fréquence des relations. Quelques auteurs estiment qu’à l’intérieur d’un groupe, la communication est plus simple, moins encombrée, plus fréquente et plus rapide qu’avec les acteurs extérieurs (Baker, 1981 ; Litterer, 1963 ; Tichy et Fombrun, 1979). De même, Laroche (1991) observe des échanges amicaux, l’apport de soutien aux membres qui éprouvent une surcharge de travail, ainsi que des échanges de services et d’informations.

31Dans la très grande majorité des groupes informels rencontrés par Lortie et al. (1995a), les échanges portent sur des sujets très significatifs, dont le travail et la vie personnelle. Sur le plan du travail, se transmettent dans le groupe des potins, des rumeurs, des renseignements stratégiques, des développements à venir, etc. On y discute, évalue et réévalue la situation actuelle et l’avenir rattaché au travail. Toutefois, la frontière est mince entre la vie au travail et la vie privée. L’influence du groupe sur la vie privée de ses membres est multiple, variée et profonde : certains groupes rapportent des degrés d’immixtion dans la vie de leurs membres qui s’apparentent parfois à de la psychothérapie populaire.

32Les groupes informels se distinguent des autres types de groupes en milieu de travail par la qualité de leur relation et de leurs sentiments d’attraction réciproques. En effet, tous les groupes informels rencontrés par Lortie et al. (1995a) rapportent la présence de relations amicales entre les membres. La très grande majorité de celles-ci reposent sur la franchise, la sincérité et le respect mutuel. Dans un peu plus de la moitié des groupes, les membres se sentent proches les uns des autres, se font des confidences et leur relation atteint un degré élevé d’intimité.

33Dans les deux tiers des groupes, les membres décrivent la communication à l’intérieur du groupe comme étant ouverte, familière et louent ce lieu de liberté d’expression, d’écoute et de rétroaction. L’échange et le plaisir d’échanger constituent d’ailleurs parfois en eux-mêmes une raison de rencontre. Comme le disait si bien un membre que nous avons interrogé : « On se rencontre parfois simplement pour bavarder. »

Des artefacts culturels et des caractères distinctifs

34La documentation scientifique fait état de trois principaux types d’artefacts culturels : les rites et les rituels, les traditions et le partage de symboles (ex. : nom, surnom, façon particulière de se saluer, de s’exprimer, de se vêtir, etc.). Une étude empirique entreprise par notre équipe (Baron et al, 2001) révèle à cet égard que les trois quarts des membres de groupes informels organisent des activités pour souligner les événements importants qui touchent leurs membres (rituels) et, cette façon de faire, est beaucoup plus fréquente que les membres d’autres types de groupes en milieu de travail. De même, il apparaît que les membres de groupes informels partagent significativement plus de symboles entre eux, lesquels revêtent la forme d’un vocabulaire particulier et exclusif au groupe, dans une proportion de 45 %, et des façons particulières de se saluer, dans une proportion de 23 %. À cet effet, Levine et Moreland (1990) avaient déjà observé que les groupes restreints développent souvent des traditions et des rituels périodiques qui les renforcent. D’autre part, certains groupes informels rapportent aussi être désignés par un mot précis (ex. : « la gang ») ou par un surnom (« les fumiers », « les gars du pool » « la clique à Robert »).

35Outre ces symboles identitaires, les membres de groupes informels possèdent souvent certaines caractéristiques distinctives, de sorte que les individus peuvent faire la distinction entre une personne qui fait partie du groupe et une autre qui n’en fait pas partie. À cet effet, les membres se distinguent souvent par certaines particularités sociodémographiques (ex. : âge ; situation de carrière similaire), des événements auxquels ils ont participé (ex. : un programme de formation), des croyances communes, etc. Dans ce qui suit, nous allons aborder la place des normes, des rôles, du leadership, des valeurs et de la finalité dans le caractère distinctif des groupes informels.

36Purs produits du groupe, les normes constituent des croyances partagées par les membres dans certaines situations spécifiques (Baker, 1981 ; Goodman et al, 1987 ; Homans, 1950 ; Levine et Moreland, 1990 ; Wilson, 1978). Selon Homans (1950), il est impensable de chercher à comprendre l’élaboration et la standardisation des comportements individuels en groupe sans avoir recours au concept de norme. La plupart des normes rapportées par les membres de groupes informels (Laroche, 1991 ; Lortie, 1995a) servent à maintenir des relations harmonieuses entre les membres et à réguler les activités du groupe. Citons, par exemple, l’incitation à ne pas être trop accaparant, l’interdiction de dire du mal d’un autre membre dans son dos, etc. Les normes sont, en fait, le ciment des groupes., elles constituent un ensemble de principes, de codes, de règles et de procédures servant de référence.

37Des rôles se développent naturellement dans les groupes informels sans que les membres en discutent ouvertement entre eux. Dans les deux tiers des groupes interrogés par Lortie et al. (1995a), par exemple, les membres présentent des structures de comportements qui leur sont attribuées en fonction de leur personnalité (ex. : conciliateur, protecteur, bouffon, etc.), indépendamment de leur position dans la structure formelle.

38Le leadership informel peut être bien défini, mais il s’avère le plus souvent semi-différencié, multiple et changeant (Baker, 1981 ; Hussein, 1989 ; Litterer, 1963). Les membres de groupes informels choisissent la personne jugée la plus capable d’amener le groupe à son achèvement. Elle est souvent la personne la plus aimée dans le groupe, ce qui semble d’ailleurs tout à fait normal dans la mesure où la raison d’être et la finalité du groupe informel semblent être de combler les besoins et les intérêts des membres.

39Le groupe informel développe vraisemblablement un système de valeurs qui le différencie des valeurs adoptées par les autres membres de l’organisation, ne serait-ce que par l’accent qu’il met sur le maintien de relations positives entre les membres, l’amitié, l’entraide, la qualité du climat en milieu de travail, etc. (Laroche, 1991). Les valeurs d’une entité sociale cachent souvent des croyances fondamentales sur la réalité, soit des façons rigides, voire dogmatiques, de percevoir et de comprendre la réalité organisationnelle (Schein, 1992). Elles se définissent d’ailleurs comme des « croyances profondes et manifestes quant à la supériorité d’un mode de conduite ou d’un objectif de vie ». Selon plusieurs auteurs intéressés à la dynamique des groupes restreints, les valeurs sont donc au cœur des microcultures qui se développent dans les groupes qui composent l’organisation (Anzieu, 1984).

40Directement issue des valeurs et des besoins des membres par rapport aux exigences de leur environnement, la finalité d’un groupe est parfois clairement articulée et reconnue par ceux-ci, alors que dans d’autres cas, ils en sont tout à fait inconscients (Jacques, 1979a). Les objectifs partagés par les membres de groupes informels s’avèrent plus difficiles à cerner que ceux des groupes formels, puisqu’ils ne sont pas décidés ou imposés par la direction. Par ailleurs, la satisfaction des besoins individuels semble fonder la raison d’être de ces groupes. À cet égard, les membres évoquent souvent le plaisir, de même que le soutien, l’entraide et les ressources de travail qu’ils y trouvent (Lortie et al., 1995).

Profil d’une sous-culture organisationnelle

41Comme nous le savons maintenant, la culture organisationnelle présente une dimension normative fondamentale qui s’opérationnalise par des attentes comportementales plus ou moins fortes. Afin de mesurer la dimension normative de la culture des groupes informels, Baron et al. (2001) ont eu recours à l’inventaire des cultures organisationnelles (ico) initialement développé par Cooke et Rousseau (1988) pour dégager la force et la teneur des attentes comportementales qui ont cours dans une organisation. L’ico s’inspire du modèle, conceptuellement très riche, du Life Style Inventory, un instrument utilisé en développement organisationnel pour évaluer 12 façons d’être et d’agir que peuvent adopter les gestionnaires. Utile à la compréhension des cultures qui peuvent se développer dans les unités sociales d’une organisation, ce modèle allie le modèle de la personnalité de Leary (1957 ; voir Baron et al., 2001), les recherches de McCleland, Rogers et Horney sur la personnalité, les études de Maslow portant sur les besoins humains, de même que celles portant sur les styles de leadership de Blake et Mouton. Cette intégration des théories du leadership apparaît particulièrement pertinente dans la mesure où, à l’instar d’Edgar Schein, nous croyons que le leadership émergeant est le pur produit de la culture d’une collectivité.

42Comme on peut le voir, ce modèle prend la forme d’un disque où se distribuent 12 types d’attentes comportementales (voir figure 2) par rapport à deux axes qui sont l’axe de l’orientation vers la tâche ou vers les relations humaines, et l’axe des besoins primaires ou secondaires que visent à combler ces façons d’être et d’agir, soit la réalisation de soi ou la sécurité. Les douze dimensions sont (1) l’entraide humaniste, (2) l’affiliation, (3) l’approbation, (4) la conformité, (5) la dépendance, (6) l’évitement, (7) l’opposition, (8) l’acquisition de pouvoir, (9) la compétition, (10) la compétence, (11) l’accomplissement personnel, et enfin (12) l’actualisation de soi. Ces 12 façons d’être et d’agir au travail se regroupent selon trois facteurs principaux, soit des valeurs de conformisme, d’acquisition de pouvoir et de réalisation de soi. Il est à noter que la réalisation de soi est évaluée par les travailleurs comme étant au cœur d’une culture idéale, supplantant de beaucoup le conformisme et l’acquisition de pouvoir.

43Dans sa forme initiale, l’inventaire des cultures organisationnelles compte 96 questions. L’étude de Baron et al. (2001) se voulant d’abord exploratoire, il a été décidé d’en élaborer une forme abrégée et d’évaluer chacune de ces dimensions par quatre questions. Toutefois, la mise à l’épreuve statistique de cet instrument de mesure n’a guère mis de temps à rappeler les dangers inhérents à cette démarche plutôt téméraire. En effet, la contiguïté des facteurs a forcé l’élimination de deux questions se trouvant à la jonction des facteurs conformité et acquisition de pouvoir, et des facteurs acquisition de pouvoir et actualisation de soi. Les propriétés métriques de l’instrument sont présentées dans l’article de Baron et al. (2001).

figure 2. Modèle de l’inventaire des cultures organisationnelles

figure 2. Modèle de l’inventaire des cultures organisationnelles

Source : Cooke et Rousseau, 1988.

44Lorsque les cultures propres aux groupes informels selon leurs membres et celles d’autres types de groupe en milieu de travail ont été comparées, on a pu constater que les membres de groupes informels entretiennent des attentes de réalisation de soi significativement plus fortes que les membres d’autres groupes. Ainsi, les membres de groupes informels perçoivent davantage d’attentes comportementales d’accomplissement personnel, d’actualisation de soi, d’entraide humaine et d’affiliation dans leur groupe, lesquelles, nous vous le rappelons, sont considérées comme idéales par les travailleurs. La présence d’attentes plus fortes de réalisation de soi dans ces groupes corrobore les dernières avancées empiriques sur les groupes informels qui soulignent la volonté marquée de leurs membres de mieux faire et d’en arriver à un mieux-être au travail (Lortie et al, 1995a). Ainsi, les attentes de réalisation de soi visent effectivement à combler les besoins d’ordre supérieur des individus et elles se situent à cheval entre des préoccupations ayant trait à la tâche et aux relations humaines.

45D’autre part, on n’observe aucune différence au plan des attentes d’acquisition de pouvoir dans l’organisation. Ainsi, il semble que la culture des groupes informels ne soit pas empreinte d’un désir d’acquérir du pouvoir, contrairement aux affirmations de plusieurs auteurs, selon qui les groupes informels s’opposent à l’organisation et incarnent des pôles d’influence menaçants pour la gestion. Nous reviendrons plus loin dans ce livre sur cette notion de pouvoir associée aux groupes informels.

46Enfin, les résultats de Baron et al. (2001) indiquent que les membres de groupes informels entretiennent des attentes de conformisme plus faible que les membres d’autres groupes. En fait, les membres de groupes informels affirment n’entretenir aucune attente de conformisme ; alors que les membres d’autres groupes perçoivent que leurs pairs s’attendent à ce qu’ils se conforment. Cette découverte nous apparaît vraiment digne d’intérêt dans la mesure où Chagnon (1991) a déjà noté que les groupes informels adhèrent parfois peu à la culture organisationnelle, ce qu’il avait attribué à la possibilité que ces groupes comptent un plus grand nombre d’innovateurs. En ce sens, les groupes informels semblent davantage encourager leurs membres à être eux-mêmes et à innover plutôt qu’à se plier aux impératifs que leur présente l’organisation. Ainsi, peut-être que se trouve là une partie des raisons pour lesquelles les groupes informels ont mauvaise réputation auprès des gestionnaires, dans la mesure où ceux-ci peuvent ne pas apprécier de voir leurs subalternes être eux-mêmes plutôt que d’essayer de leur plaire, ou bien encore d’innover plutôt que d’obéir aveuglément aux instructions qu’ils reçoivent.

47En définitive, la culture des groupes informels se distingue de celle des autres groupes au travail par des attentes de réalisation de soi significativement plus fortes, de même que par des attentes de conformisme significativement plus faibles. De plus, les groupes informels ne rapportent pas plus d’attentes d’acquisition de pouvoir que les regroupements officiels de l’organisation. Enfin, de par ses attributs culturels, le groupe informel semble constituer un agent de socialisation et d’innovation organisationnelle, contribuant par le fait même à la constante adaptation et à la pérennité de l’organisation (Schein, 1992).

Résumé

48– Les groupes informels établissent un contrôle social plus ou moins conscient afin de s’assurer que chacun des membres se conforme aux attentes à son endroit.

49– Il existe quatre niveaux de structure dans le groupe informel qui permettent de comprendre les mécanismes et les lois qui régissent son fonctionnement, soit les structures comportementale, axiologique, normative et identitaire.

50– Le groupe informel serait un lieu de socialisation organisationnelle important pour les nouveaux employés. Une organisation aurait donc intérêt à fournir un endroit (salon, salle à café, cafétéria) où ses employés peuvent socialiser.

51– La culture des groupes informels agit de façon identique à la culture organisationnelle dans laquelle ceux-ci se trouvent.

52– Les rites, les rituels, les traditions et le partage de symboles sont des caractéristiques importantes de la culture des groupes informels.

53– Les groupes informels semblent davantage encourager les membres à être eux-mêmes et à innover plutôt qu’à se plier aux impératifs de l’organisation.

54– Les groupes informels ne rapportent pas plus d’attentes d’acquisition de pouvoir que les groupes prescrits par l’organisation.

55– La culture des groupes informels se distingue de celle des autres groupes au travail par des attentes de réalisation de soi significativement plus fortes.

Table des illustrations

Titre figure 2. Modèle de l’inventaire des cultures organisationnelles
Légende Source : Cooke et Rousseau, 1988.
URL http://books.openedition.org/pum/docannexe/image/13649/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 73k

© Presses de l’Université de Montréal, 2003

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

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