Version classiqueVersion mobile

La face cachée de l'organisation

 | 
Luc Brunet
, 
André Savoie

1. La réalité informelle des organisations

Texte intégral

La part informelle des organisations

1Des observateurs font, depuis des siècles, la distinction entre le fonctionnement attendu et le fonctionnement inattendu des organisations. Que cette distinction soit faite, encore et toujours, sous une variété de noms différents, suggère qu’il y a là un phénomène universel qui avait déjà été identifié à l’époque de Jules César (-50 avant J.-C.), comme l’atteste l’emploi des termes de jure (de droit ; légal, officiel) et de facto (de fait ; réel mais non officiel) (Dalton, 1959, p. 219, traduction de Mintzberg, 1979/1982).

2À toute organisation formelle se greffe inévitablement une contrepartie informelle (Sayles, 1963). En effet, des relations interpersonnelles non prescrites par l’autorité légitime émergent immanquablement dans les organisations et outrepassent, par le fait même, ce qui aurait pu être planifié ou attendu de la part des employés (Zaremba, 1988). Ce type de relations relève de la sphère informelle et incarne aux yeux de Scott (1981) une véritable structure parallèle à la structure formelle de l’organisation. Baker (1981) et Strapoli (1975) attribuent à la part informelle de l’organisation une influence suffisamment puissante pour moduler, à la hausse ou à la baisse, le fonctionnement de l’organisation.

Structures formelle et informelle

3Considérer l’organisation selon une approche rationnelle où le jeu des forces répondrait à une dynamique logique selon une conception de génie physique nous amène à négliger un aspect important basé sur les interrelations humaines et le fonctionnement psychosocial. Les liens que les membres de l’organisation établissent entre eux, sur la base de sentiments et d’intérêts personnels, en conformité, en neutralité ou en opposition aux objectifs de l’organisation ou de ses unités, forment un réseau informel d’échanges. Ce réseau informel comprend des centres d’influence, des circuits de communication et des processus de décision plus ou moins indépendants des centres d’autorité.

Structure formelle

4La structure formelle d’une organisation peut se définir (Bergeron, 1986) comme l’ensemble des relations qui existent entre les unités organisationnelles ou les membres d’une organisation. Mintzberg (1982), pour sa part, définit la structure d’une organisation comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre des tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. Ce même auteur postule que cinq mécanismes de coordination peuvent expliquer la structuration du travail ; ce sont : l’ajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation des procédés, la standardisation des qualifications et la standardisation des résultats.

5Mintzberg ajoute même que :

L’organigramme est une description discutable de la structure. La plupart des organisations le trouvent toujours indispensable, et inévitablement, le donnent avant tout autre élément quand elles veulent décrire la structure. Mais de nombreux spécialistes d’organisation le rejettent, le considérant comme une description inexacte de ce qui se passe à l’intérieur de l’organisation. Il est clair que dans chaque organisation, il y a des relations de pouvoir et de communication qui sont importantes et qui ne font pas l’objet d’un document écrit (1982 ; p. 52).

6Selon Bergeron (1986), au niveau de la structure organisationnelle, on peut considérer une organisation selon l’angle vertical, soit les différents paliers où œuvrent les gestionnaires (employés, cadres inférieurs, cadres intermédiaires, cadres supérieurs, etc.) ou selon l’angle horizontal (spécialisation par fonction). La figure 1 présente l’agencement possible de la structure formelle dans sa forme traditionnelle.

7Finalement, Rousseau (1990) soutient aussi que les conflits organisationnels se caractérisent essentiellement par une forme d’opposition entre l’organisation formelle et l’organisation informelle, saisie dans la personnalité ou les relations primaires des individus qui la composent et la remise en cause des rapports hiérarchiques, d’autorité et de pouvoir.

figure 1. Exemple de structure organisationnelle typique : l’organigramme

figure 1. Exemple de structure organisationnelle typique : l’organigramme

Structure informelle

8Toute structure formelle favorise l’apparition d’une structure informelle composée de groupes d’acteurs, membres de l’organisation, qui développent des objectifs en faveur de l’organisation ou contre elles. Selon Zaremba (1988 ; voir Lorrain et Brunet, 1993), l’informel fait nécessairement partie des organisations, et Farris (1979) ajoute qu’aucune organisation ne peut fonctionner efficacement sans sa partie informelle. Plusieurs chercheurs (Tichy, 1973 ; Polsky, 1978 ; Stevenson et al, 1985 ; Farris, 1979) déplorent le peu de recherche sur l’émergence et le fonctionnement des groupes informels en milieu organisationnel.

9Pourtant, dès 1938, Barnard (voir Tichy, 1973) discutait déjà des effets de la structure formelle sur la structure informelle. Depuis, il est reconnu, comme le rapportent Blackburn et Cumming (1982), Farris (1979), Fennell et Sandefur (1983) et Scott (1981), qu’à toute structure formelle se greffe une structure informelle composée de groupes divers d’acteurs organisationnels. Et, tel que le mentionne Tichy (1973), ce regroupement n’est pas accidentel, il répond aux besoins et objectifs des membres d’un système, bien que la dynamique à la base de ce regroupement ne soit pas encore pleinement connue. Tannenbaum (1967) avance que l’organisation formelle ne se trouve jamais pleinement réalisée dans le comportement de ses membres. Il semble que des organisations informelles apparaissent dans toutes organisations formelles. Pour cet auteur, l’enquête de Hawthorne a révélé l’universalité et l’importance de l’organisation informelle sous-jacente à la structure formelle, la première se créant parallèlement à la dernière et souvent à partir d’elle.

10Ainsi, l’organisation informelle n’est pas préétablie, elle résulte de la formation de liens qui se constituent infailliblement dans tout système social. Elle peut répondre à des besoins psychologiques, tels les besoins d’affiliation et de socialisation, par exemple, mais ne s’analyse pas seulement en ces termes, car elle est tributaire des conditions formelles. À cause de cela, l’appréhension de l’organisation réelle ne peut se faire que par l’étude de l’un de ces systèmes, formel ou informel, en fonction de l’autre et vice-versa.

11Scott (1981), quant à lui, parle de la structure sociale d’une organisation qui serait composée de la structure formelle et de la structure informelle. La structure informelle serait, selon cet auteur, beaucoup plus ordonnée qu’on ne le croit. Les membres d’une organisation formelle génèrent des normes informelles et des modèles de comportements, de statuts, de pouvoir, des réseaux de communication, des structures sociométriques et des modes de travail qui leur sont propres. La structure formelle d’une institution généralement conçue pour réguler le comportement des membres vers l’atteinte d’objectifs spécifiques est fortement touchée par l’émergence d’une structure informelle.

12La structure informelle peut accentuer les fonctions positives de la structure formelle, en facilitant la communication, en suscitant la confiance et en corrigeant les insuffisances du système formel. En général, une structure fortement centralisée et formalisée peut être inefficace et irrationnelle, dans le sens qu’elle peut vider une organisation de ses ressources précieuses, telles que l’intelligence et l’initiative de ses participants. Scott (1981), décrit l’organisation informelle comme des modèles d’interactions humaines qui ne sont pas représentés dans l’organisation formelle.

13À cet égard, Scott (1981) voit des similitudes entre la structure informelle de l’organisation et la partie submergée d’un iceberg : invisible pour l’observateur externe, elle revêt une importance déterminante sur les attitudes, les valeurs, les sentiments et les normes partagés par les travailleurs. Plus encore, Strapoli (1975) lui reconnaît une force pouvant aller jusqu’à renverser les buts de l’autorité officielle, alors qu’à l’opposé, Baker (1981) la croit susceptible de rendre l’organisation plus efficace en dépit d’une gestion déficiente. Bref, si la gestion désire atteindre ses propres objectifs et être efficace, elle semble contrainte à prendre en considération le pouvoir d’influence de l’organisation informelle, souhaitable ou indésirable selon la situation (Strapoli, 1975 ; Farris, 1979).

14L’informel se manifeste de façons variées dans une organisation. L’employé qui obtient un privilège parce qu’il est l’ami d’un cadre haut placé, le groupe des travailleurs qui vont dîner au restaurant ensemble le midi, l’équipe de travail qui choisit de donner un rendement inférieur à celui prescrit et les employés mécontents qui revendiquent ensemble une amélioration de leurs conditions de travail sont autant d’exemples de manifestations de l’informel dans l’organisation (Laroche, 1991).

15En fait, un bien large éventail de phénomènes organisationnels sont à classer sous la seule rubrique de l’informel. Dès lors, comment définir les phénomènes informels qui se produisent dans l’organisation ? Qu’est-ce qui relève de l’informel et qu’est-ce qui n’en relève pas ? Quels sont les paramètres qui permettent de distinguer le formel de l’informel ?

Une préoccupation issue de la Révolution industrielle

16La distinction entre ce qui est formel et informel n’est pas un fait nouveau, mais semble inscrite dans l’histoire de la civilisation occidentale. À l’époque des Romains, il existait déjà un vocabulaire servant à désigner cette dualité, comme en témoigne l’emploi des termes de jure et de facto. Par ailleurs, on retrace l’origine des préoccupations liées à l’informel seulement depuis la mise sur pied des premières grandes organisations.

17Avant la Révolution industrielle, le mode d’organisation du travail prévoyait l’octroi de contrats à des équipes spécialisées qui s’engageaient à exécuter certaines tâches dans leurs champs de compétence respectifs. C’était l’époque des artisans et des compagnons ; grâce à leur expertise et à la rareté de la main-d’œuvre spécialisée, les travailleurs entretenaient les employeurs dans un état de dépendance relative (Durand, 1991) et gardaient confidentiels ou secrets les trucs ou raccourcis utilisés pour exécuter leur travail. Ils pouvaient maintenir leur employeur dans une ignorance relative.

18Par l’organisation scientifique du travail, Taylor a divisé le travail en de petites unités pouvant être effectuées avec un minimum de formation, de telle façon qu’aucun travailleur ne soit indispensable au processus de production. Cette situation a toutefois des effets marginaux sur la répartition du pouvoir : les employeurs devenant moins dépendants de la spécialisation, les entreprises ont pu accroître considérablement la taille de leurs effectifs. Ainsi débute une ère nouvelle, où machines et travailleurs sont regroupés dans de grandes organisations et où le pouvoir de la direction règne sans partage. Par ailleurs, les travailleurs bénéficient désormais d’un pouvoir basé sur leur nombre, de sorte que de premiers regroupements informels se forment pour résister aux pressions visant l’augmentation des quotas de production (Durand, 1991). Les premiers syndicats étaient des formes de regroupement informel : on n’a qu’à penser aux Chevaliers du travail, première organisation syndicale, non reconnue légalement, ayant pris naissance aux États-Unis, à la fin des années 1800. Les membres de cette association se réunissaient dans des lieux tenus secrets et à l’insu de leurs employeurs, pour discuter de leurs conditions de travail.

19Ainsi, les premières préoccupations face aux phénomènes informels dans l’organisation se sont développées autour de la répartition du pouvoir. Du coup, l’organisation formelle et sa main-d’œuvre semblent s’engager dans un rapport de force en poursuivant des objectifs apparemment opposés, soit la croissance et l’efficience organisationnelle d’une part, et le bien-être individuel d’autre part.

Limites d’une compréhension classique de l’informel

20Dans une perspective organisationnelle, plusieurs auteurs ont présenté des définitions du formel et de l’informel (Dalton, 1959 ; Farris, 1979 ; Jacques, 1979a ; Mintzberg, 1979/1982 ; Tichy et Fombrun, 1979). Ces définitions ont toutes un point commun : elles stipulent que le formel est ce qui est voulu et planifié, alors que l’informel émerge spontanément. De façon plus large, le mot formel revêt la connotation de ce qui est prescrit, faisant l’objet d’un accord, officiel, fixe, imposé et planifié, alors que l’informel revêt la connotation de ce qui est spontané, inattendu et fluide. Ainsi, l’informel est défini dans la documentation scientifique par la négative, sur la base de ce qu’il n’est pas, soit quelque chose de non voulu ou de non désiré par les détenteurs de l’autorité formelle.

21La distinction du formel et de l’informel sur la seule base de ce qui est prescrit ou non nous semble toutefois être un élément de définition bien mince et peu utile à la compréhension des phénomènes informels et du fonctionnement réel de l’organisation.

22D’abord, les relations qui s’installent entre les acteurs organisationnels revêtent toujours une dimension non prescrite. Les travailleurs étant d’abord et avant tout des êtres sociaux, ils cherchent toujours à combler leurs besoins relationnels, de façon plus ou moins consciente, en relation avec leurs vis-à-vis, que ceux-ci soient leurs patrons, leurs collègues ou leurs subordonnés. Dans cette optique, l’école des systèmes naturels soutient que le comportement des travailleurs n’est jamais purement instrumental, mais reflète aussi toute leur personne, en incluant leurs sentiments, leurs attentes, leurs préoccupations et leurs intérêts (Scott, 1981 ; cité par Brassard, 1996 ; voir aussi Homans, 1950). De même, Baker (1981) souligne que les regroupements informels se forment précisément pour combler les besoins socioémotifs des travailleurs, dont l’organisation formelle ne tient pas compte dans sa relation avec ses employés.

23Ensuite, qualifier d’informel tout phénomène non prescrit par la gestion — indépendamment de sa nature ou de son niveau conceptuel — génère une certaine confusion quant à la signification même de l’informel. En effet, différents chercheurs l’assimilent à des éléments aussi divers que les relations sociales qui se créent entre les travailleurs (Roethlisberger et Dickson, 1939/1967), un déterminant de la structure sociale de l’organisation (Scott, 1981) ou le fonctionnement réel de l’organisation (Dalton, 1959). Dès lors, si le fait d’être prescrit ou non constitue un critère pertinent à l’identification des phénomènes informels, il ne permet pas de les circonscrire à lui seul.

24Dans un autre ordre d’idées, l’informel a souvent été assimilé à la partie cachée, voire clandestine du fonctionnement organisationnel. Moullet, par exemple, conçoit l’informel comme ce qui est caché dans une organisation, soit « les règles du jeu, les codes de conduites, les normes implicites, etc. » (1992, p. 41). Il faut reconnaître que cette position de Moullet est très séduisante à prime abord, ne serait-ce que par la puissance évocatrice du concept de clandestinité, lequel sous-tend un univers politique underground troublant la rationnalité de la structure formelle (Brassard, 1996).

25Par ailleurs, il apparaît encore ici hasardeux d’aborder l’informel sous le seul angle du clandestin, dans la mesure où l’on risque de poser un regard distortionné sur la réalité organisationnelle. En effet, les manifestations du formel dans les organigrammes et les écrits, par leur fixité ainsi que par leur forme aseptisées et dénuées de toute couleur humaine, reflètent souvent très mal — et parfois pas du tout — le fonctionnement réel de l’organisation (Ibid.). De plus, la structure et le fonctionnement prescrit par l’organisation recèlent aussi des aspects difficiles à observer et à comprendre, de sorte qu’ils s’en trouvent du coup inaccessibles, cachés. Ainsi en est-il, par exemple, des intentions à la base d’une procédure ou de la signification véritable d’une règle organisationnelle (Ibid.).

26Bref, les éléments de définition de l’informel présentés jusqu’ici n’apparaissent pas viables, tant par leur caractère nébuleux que par leur aspect incomplet. La signification que l’on accorde à l’informel dépend de notre conception de la réalité organisationnelle. En conséquence, le développement d’une compréhension plus juste de l’informel requiert de repenser nos conceptions de l’organisation. En effet, la plupart des définitions de l’informel s’appuient sur une distinction entre le reconnu et le clandestin, le prescrit et le non-prescrit, le visible et le caché. Or, cette représentation dichotomique de la réalité organisationnelle constitue un vestige des théories classiques de l’organisation auxquelles adhèrent encore vraisemblablement, au-delà de leurs écoles de pensées respectives, la plupart des chercheurs et des théoriciens qui se sont penchés sur la question de l’informel. Cet assentiment général n’est toutefois pas sans conséquence malheureuse. En effet, les conceptions bureaucratiques ou mécanistes de l’organisation proposent une compréhension plutôt limitée, voire réductionniste, de la réalité organisationnelle en définissant l’organisation sur la seule base de la structure formelle. Or, il est un fait reconnu que le fonctionnement organisationnel est rarement conforme au formel et que l’informel y joue un rôle tout aussi déterminant (Ibid.). De même, cette représentation dichotomique de la réalité organisationnelle ne permet pas de bien saisir l’écart, et encore moins l’interinfluence, qui se dessine entre les volontés managériales et la réalité effective des travailleurs.

27Dès lors, comme le suggère Brassard (1996), il semble plus avisé de comprendre la réalité organisationnelle sur la base du fonctionnement réel de l’organisation, c’est-à-dire comme étant structuré et déterminé par des facteurs formels et informels. Ainsi, le formel peut être compris comme un des facteurs qui, avec la technologie et l’environnement, forment la situation organisationnelle et régulent l’ensemble des actions individuelles et des interactions (Ibid.).

Comprendre et définir autrement l’informel

28La dichotomie formelle-informelle ne constitue vraisemblablement pas la meilleure façon de se représenter la réalité organisationnelle. Par ailleurs, cette lecture des phénomènes organisationnels respecte la compréhension classique de l’organisation encore embrassée par une majorité de gestionnaires. Aussi, il convient de définir ce qui doit être entendu par les notions part informelle de l’organisation et regroupements informels sur la base de leurs critères nécessaires et suffisants.

29D’abord, la part informelle de l’organisation peut être définie sur la base de deux critères :

  1. des relations interpersonnelles non mandatées par l’autorité formelle ;

  2. des relations qui ne sont pas attendues ni requises pour l’atteinte des objectifs économiques de l’organisation.

30Si le deuxième critère a été beaucoup moins documenté et exemplifié que le premier jusqu’à présent, il n’en demeure pas moins très important. En effet, les conduites informelles semblent toujours viser l’atteinte d’objectifs individuels, lesquels ne le sont pas habituellement par l’organisation formelle. À cet effet, les tenants de l’approche systémique affirment que la part informelle de l’organisation assume une fonction régulatrice et compensatrice en permettant aux travailleurs de combler leurs besoins relationnels tout comme leurs intérêts au travail. Si les besoins relationnels des travailleurs peuvent prendre des formes variées, tels que de se sentir appréciés et considérés, compris par des gens qui connaissent des difficultés semblables aux leurs, acceptés avec leurs défauts et leurs zones d’incompétence, etc., il en va de même pour leurs intérêts au travail, comme s’adapter et répondre aux exigences de leur environnement, se munir d’informations pour se sentir en contrôle, trouver des alliés pour se défendre en cas d’injustices, etc.

31Dès lors, si l’informel obéit davantage à la logique des sentiments et des besoins humains, il est loin de s’opposer a priori aux intérêts de l’organisation (Dalton, 1959). Seuls les comportements par lesquels un individu cherche et parvient à combler ses besoins et ses intérêts relèvent souvent de l’informel. Ainsi, les phénomènes informels semblent constituer le lieu d’expression par excellence des dimensions psychologiques en jeu dans le rapport qu’entretiennent les travailleurs avec leur travail et leur organisation.

32Synthétisant plusieurs définitions retrouvées dans la documentation scientifique, la définition de l’organisation informelle de Farris satisfait nos deux critères, à savoir : des relations interpersonnelles qui ne sont pas mandatées en vertu des règles de l’organisation formelle, et qui émergent spontanément de manière à satisfaire les besoins des individus, tant socioaffectifs que purement politiques. Farris ajoute que l’adhésion des membres de l’organisation informelle aux objectifs de l’organisation formelle dépend de la congruence de celle-ci avec leurs besoins, illustrant ainsi très bien la fonction compensatrice ou régulatrice de l’informel.

33Lorsqu’il est appliqué à des regroupements informels en milieu de travail, le mot informel revêt une autre dimension. Un groupe est informel dans la mesure où sa façon de fonctionner n’est pas régie par des règles explicites, mais dépend essentiellement des intérêts et de la personnalité de ses membres. En vertu de ce critère, le groupe ne doit pas s’être prescrit lui-même une façon de fonctionner très explicite et élaborée, en se dotant d’une charte écrite, par exemple (Laroche, 1991). Ceci dit, il serait illusoire de penser que le groupe informel ne se munit pas de certaines règles de conduites, ne serait-ce que pour préserver des relations harmonieuses entre les membres. Plutôt implicites, celles-ci seraient toutefois déterminées par la personnalité et les intérêts des membres.

Deux études pionnières

34Deux études empiriques ont ouvert la voie, voire rendue impérative, l’étude des relations et des groupes informels en milieu de travail.

L’usine Western Electric de Hawthorne

35Les célèbres découvertes, tantôt fortuites, tantôt expérimentales, qui ont eu lieu à l’usine Western Electric de Hawthorne sous la gouverne d’Elton Mayo, et plus tard, sous celle de Roethlisberger et Dickson, ont constitué un point tournant dans la compréhension des organisations (Mayo, 1933 ; voir Roethlisberger et Dickson, 1939/1967). Non seulement ont-elles généré beaucoup de préoccupations chez les gestionnaires et les théoriciens de l’organisation, mais elles ont donné le jour à une conception « humaniste » de l’organisation et, par conséquent, à un intérêt certain pour les relations informelles.

36Alors que la recherche d’origine visait tout simplement à apprécier l’effet de l’éclairage sur la productivité des travailleurs, Mayo et son équipe (1933) ont été confrontés à des résultats défiant leur entendement : indépendamment du sens des variations opérées sur les conditions expérimentales, la productivité des groupes expérimentaux allaient toujours en s’accroissant. Plus encore, des variations dans la durée des pauses ou de la journée conduisaient aussi à l’augmentation de la productivité. Or, selon la compréhension de l’époque, seul un environnement physique optimal permettait un rendement optimal. Perplexes, les chercheurs ont attribué ces résultats inattendus aux attitudes et aux préoccupations des travailleurs. On a même émis l’hypothèse que, se sachant observés, les ouvriers entretenaient des attentes positives quant à l’impact des variations sur leur productivité.

37Afin de vérifier ces hypothèses, des observations en salle ont été entreprises à la Bank Wiring Room. On a pu alors constater que les 14 employées qui formaient le groupe expérimental se partageaient en deux cliques entourées de quelques personnes isolées. Chaque clique avait un surnom et ses membres entretenaient entre eux des relations privilégiées et souvent exclusives. Chaque clique avait développé une série de normes de conduites très sévères à respecter sous peine de punition ou même d’exclusion. On a remarqué aussi que le membership conférait à ces travailleuses un statut particulier que l’organisation formelle ne leur donnait pas.

38En ce qui a trait à la productivité des ouvriers, on a observé — de façon encore plus déconcertante — un phénomène contraire à la première étude. En effet, indépendamment des conditions expérimentales, la productivité des travailleuses diminuait ou, au mieux, demeurait stable. Des entrevues individuelles ont toutefois permis de dégager que les travailleuses appréhendaient une hausse des quotas à la suite des résultats enregistrés par les chercheurs. Ainsi, on a pris connaissance de l’existence d’un taux informel de production établi et maintenu par les travailleuses, et de la présence d’un système de représailles contre des superviseurs et des contrôleurs injustes. Dès lors, Roethlisberger et Dickson (1939/1967) ont conclu que tout ce système social informel visait à protéger les travailleurs, tout comme à les aider à résister aux changements formels. Il semble qu’il n’en fallait pas plus pour que les gestionnaires et les tenants de l’école classique attribuent aux groupes informels des vertus maléfiques.

Les mines de charbon britanniques étudiées par l’Institut Tavistock

39L’étude empirique réalisée par l’Institut Tavistock (Trist et Bamforth, 1951) dans des mines de charbon britanniques vers la fin des années 1940 a quant à elle révélé l’irréductibilité des relations informelles et leur impact sur l’efficacité de l’organisation.

40Afin de fournir en énergie une Europe dévastée par la Seconde Guerre mondiale, des mines de charbon britanniques ont été appelées à mécaniser l’extraction de leur charbon selon la méthode du « long front » et à démanteler, par le fait même, les petits groupes de travailleurs qui assuraient auparavant la production de façon autonome. Toutefois, cette manœuvre n’a pas eu les effets escomptés, dans la mesure où la production enregistrée a connu une chute dramatique.

41Les chercheurs ayant participé à l’instauration de ces nouvelles méthodes de travail ont été frappés de voir que de nouveaux groupes informels se formaient entre les mineurs et ce, même s’ils n’avaient plus de raison d’être sur le plan de la production. Trist et Bamforth (1951) ont vu dans ces groupes la manifestation d’une défense contre l’aliénation à laquelle les travailleurs étaient désormais soumis dans le cadre de leurs nouvelles tâches. Selon eux, l’émergence de ces nouveaux groupes révélait un besoin humain fondamental de s’intégrer à une structure sociale. De même, la baisse de productivité semblait indiquer que l’intégration sociale était étroitement liée à l’efficacité de l’entreprise.

Quatre écoles de pensée

42Dans ce qui suit, nous allons présenter les différentes écoles de pensée qui ont influencé la conception contemporaine des groupes informels.

L’école classique des organisations

43Nées au début du XXe siècle, les théories classiques de l’organisation ont été les premières à faire mention des phénomènes informels. En effet, Taylor et Fayol ont observé l’existence de regroupements informels au sein des organisations, des phénomènes qu’ils avaient alors identifiés comme étant des processus d’influence néfastes (Muti, 1968).

44Concevant l’organisation comme une gigantesque machine dont les rouages, humains ou matériels, doivent être scientifiquement orchestrés afin d’atteindre un rendement optimal, Taylor, Weber et Fayol voyaient dans tout imprévu et tout changement une menace au bon fonctionnement de l’entreprise. Soupçonnés de court-circuiter les relations hiérarchiques et de contourner les règles formelles, les groupes informels n’ont donc pas manqué de s’attirer leurs foudres. En fait, les pères fondateurs de cette école de pensée leur ont vite attribué une influence délétère, voyant en eux des excroissances névralgiques à garder à l’œil, voire à éliminer.

45En effet, Taylor préconisait l’élimination de ces sources potentielles de résistance à la rationalisation de la production par différents moyens : modulation de la teneur même des tâches, distanciation ou séparation entre les postes de travail, non-disponibilité de lieux de rencontre, autorisations limitées de parler ou de se déplacer (Bramel et Friend, 1967).

46C’est donc un regard méfiant que les tenants de l’école classique ont posé sur le groupe informel, de même que sur l’ensemble des manifestations informelles. Mais la conception des phénomènes informels ne se borne pas à celle de l’école classique. Au contraire, elle s’est développée, modifiée, contredite ou accordée en fonction des principaux courants ou écoles de pensée qui se sont intéressés au milieu organisationnel.

L’école des relations humaines

47Fondée sur les constats de l’usine Western Electric de Hawthorne, l’école des relations humaines jette un éclairage nouveau sur la gestion et la compréhension de l’organisation, privilégiant par le fait même une vision différente de l’informel.

48Ainsi, cette conception de l’organisation soutient que les ressources humaines ne peuvent être traitées au même titre que les ressources matérielles : on doit susciter leur coopération et ce, grâce à des moyens qui ne relèvent pas exclusivement du domaine pécuniaire. En ce sens, l’école des relations humaines conçoit que la différence entre la sphère formelle et la sphère informelle repose sur la nature des intérêts qui s’y trouvent comblés. La première répond à la logique du coût et de l’efficacité de l’entreprise, alors que la seconde répond à la logique des sentiments et des besoins humains des membres qui la composent (Roethlisberger et Dickson, 1939/1967).

49En ce sens, Roethlisberger et Dickson (1939/1967 ; cité par Brassard, 1996) conçoivent l’informel comme une réaction adaptative des employés qui éprouvent de l’insatisfaction par rapport à l’organisation formelle. Ainsi, les tenants de cette école soulignent la fonction régulatrice, voire compensatrice, des voies informelles pour répondre aux besoins et intérêts individuels qui se trouvent négligés au sein de l’organisation.

50Postulant qu’un travailleur heureux est davantage en mesure de livrer un bon rendement, les tenants de cette école reconnaissent l’importance de faire des groupes informels des alliés de l’organisation formelle, dans la mesure où leur apparition est jugée inévitable et où leur influence, si elle est non contrôlée, peut s’exprimer en termes de résistance à la direction (Hussein, 1989 ; Jacques, 1979a ; Maillet, 1988 ; Strapoli, 1975).

51Une des limites les plus importantes de la compréhension que ces chercheurs ont de l’informel réside toutefois dans l’adoption d’une vision toujours assez classique de l’organisation selon laquelle la structure formelle génère un fonctionnement qui lui est relativement conforme.

L’école politique

52Pour cette école de pensée, l’organisation constitue une arène politique dans laquelle chaque protagoniste cherche à faire prévaloir ses intérêts sur la base de moyens, considérés légitimes ou non par l’organisation formelle. Dans cette optique, le groupe informel est plus qu’une simple réaction à l’organisation et semble au service de stratégies délibérées et légitimes pour obtenir du pouvoir (Dation, 1959 ; Durand, 1991). D’ailleurs, cette thèse va de soi si l’on considère que l’émergence des premiers regroupements informels constituait une réponse au pouvoir aliénant de la classe dirigeante.

53Dation est un digne représentant de cette approche. À travers l’analyse des difficultés stratégiques éprouvées par les gestionnaires de grandes entreprises américaines, Dation observe un écart problématique entre les façons officielles et non officielles de faire les choses, tant et si bien qu’elles semblent constituer deux facettes d’une même médaille. En effet, si le formel réside dans ce qui est planifié et ce sur quoi on s’entend, l’informel incarne des liens souples et spontanés, guidés par les sentiments et les intérêts personnels, qui apparaissent indispensables au fonctionnement du formel tout en étant trop fluides pour être contenus dans celui-ci (Dation, 1959 ; cité par Brassard, 1996). Bref, Dation croit que l’informel, loin d’être nuisible, détermine pour beaucoup le fonctionnement réel de l’organisation et présente souvent de meilleures façons de la servir (Brassard, 1996). D’autre part, son enquête lui a permis de découvrir l’existence de cliques jouant un rôle important dans la dynamique de pouvoir de leur organisation, qu’il a décrit selon la configuration des statuts hiérarchiques des membres, soit sur une base horizontale, verticale ou aléatoire.

54L’approche politique présente les regroupements informels comme des unités ayant la capacité de provoquer des changements à différents niveaux de l’organisation (Cobb, 1986 ; Stevenson et al., 1985 ; Summers, 1986), et ayant comme principale fonction de défendre les intérêts de leurs membres. Pfeffer et Salancik (1978) vont même jusqu’à ajouter que les regroupements informels participent délibérément à la conduite de l’organisation ou de ses unités en faisant la promotion ou en défendant les intérêts de ses membres par des processus d’imposition, de négociation et de collaboration. Dans cette perspective, le groupe informel fait figure d’instrument d’acquisition et de sauvegarde du pouvoir (Savoie, 1993).

55Un apport important de cette approche réside dans l’absence de jugement de valeur entourant les comportements de pouvoir pouvant être déployés par les membres de regroupements informels. De même, elle présente une vision beaucoup moins déterministe du travailleur dans l’organisation, lequel apparaît proactif plutôt que simplement en réaction à son environnement. Par ailleurs, les tenants de cette approche ont étudié les relations informelles et les regroupements informels exclusivement sous l’angle du pouvoir et de l’influence. En effet, si ces auteurs ont légué d’importantes réflexions sur les coalitions, tant formelles qu’informelles, leurs résultats doivent être interprétés avec prudence, étant donné qu’il existe d’autres types de groupes informels qui présentent d’autres vertus. En fait, comme nous le verrons dans le chapitre 5, les données empiriques de notre équipe ne permettent pas de croire que le groupe informel constitue un moyen d’action politique pour ses membres.

L’école systémique

56Délaissant quelque peu les effets ou les tentatives d’explication du phénomène informel, l’approche systémique se penche plutôt sur les relations informelles et les groupes informels tels qu’ils se manifestent à l’intérieur de l’organisation formelle.

57Dans cette approche, l’organisation est conceptualisée tel un vaste système incluant un ensemble de sous-systèmes interdépendants qui s’imbriquent les uns dans les autres. Ainsi, la théorie des systèmes tient compte, dans sa compréhension du comportement organisationnel, des sous-systèmes qu’incarnent « l’individu, les groupes informels, l’organisation formelle, le contexte ou l’environnement physique, culturel, social et économique » (Maillet, 1988). Partie intégrante de l’organisation, chacun de ces sous-systèmes organisationnels entretient des relations empreintes d’interdépendance et de déterminisme réciproque.

58À cet égard, l’étude empirique réalisée par l’Institut Tavistock à la fin des années 1940 révèle bien l’irréductibilité des phénomènes informels et l’interdépendance qui se dessine entre l’organisation formelle et informelle. Les groupes informels, par exemple, voient leur nature et leurs fonctions façonnées par l’organisation, tout comme ceux-ci peuvent influencer ou changer ce système plus vaste qui leur a donné naissance (Homans, 1950 ; cité par Wilson, 1978). Plusieurs chercheurs de l’approche systémique croient d’ailleurs que les groupes informels ont un rôle crucial à jouer au sein des organisations (Shaw, 1981 ; cité par Maillet, 1988 ; Katz et Kahn, cités par Levy-Leboyer, 1974).

59Véritable excroissance de l’école des relations humaines, l’approche systémique concède elle aussi aux regroupements informels des effets tant positifs que négatifs pour l’organisation. Ici encore, leurs principales fonctions semblent résider dans la satisfaction des besoins que l’organisation formelle ne peut combler. Toutefois, à la différence des autres conceptions de l’organisation, l’approche systémique conçoit le groupe informel comme un sous-système au même titre que les entités formelles. Il n’apparaît plus comme un point de rupture dans la mécanique organisationnelle, mais comme une dimension bien réelle et intégrée du système que constitue l’organisation.

***

60Reflétant d’abord et avant tout les valeurs et les préjugés épistémologiques de leurs défenseurs, ces quatre conceptions de l’organisation sont toutes parcellaires et incomplètes l’une sans l’autre. En fait, elles reposent toutes sur une compréhension bien précise de l’efficacité et des visées organisationnelles. Par ailleurs, l’approche systémique présente l’avantage de ne pas considérer le groupe informel ou l’organisation comme des systèmes fermés, ce qui s’avère essentiel à la compréhension de notre objet d’étude qui repose précisément sur l’interdépendance qui se crée entre le formel et l’informel, l’organisation et le groupe informel, le groupe et ses membres.

61Enfin, qu’on le conçoive comme une dysfonction à éliminer, une énergie à canaliser ou un élément dynamique doté de ses propres visées, le groupe informel est une réalité incontournable ; son étendue représentant les deux tiers des acteurs organisationnels (Brunet, Savoie et Rousson, 1998).

Résumé

62– La structure formelle réfère à l’ensemble des relations qui existent entre les unités organisationnelles ou les membres d’une organisation. Ces relations sont prescrites et officialisées.

63– À toute structure formelle se greffe une structure informelle.

64– L’organisation informelle résulte de la formation de liens qui se constituent infailliblement dans tout système social.

65– La structure informelle est plus structurée que l’on ne pourrait le croire de prime abord ; elle peut faciliter la communication entre les membres, susciter la confiance et corriger les insuffisances du système formel.

66– Les conduites informelles semblent toujours viser l’atteinte d’objectifs individuels, lesquels ne sont habituellement pas comblés par l’organisation formelle.

67– Un groupe est informel dans la mesure où sa façon de fonctionner n’est pas régie par des règles explicites, mais dépend essentiellement des intérêts et de la personnalité de ses membres.

68– Au plan empirique, l’histoire nous apprend que Roethlisberger et Dickson (1939/1967) avaient été stupéfaits d’observer que l’influence de leurs interventions en ce qui a trait aux conditions de travail sur la productivité était systématiquement modulé à la hausse (dans une première étude) ou à la baisse (dans une deuxième étude) par un taux informel de production et un code de discipline très sévère que les ouvrières avaient établies entre elles. Il a aussi été établi que ces travailleuses avaient développé un système de représailles contre la direction. Des chercheurs ont alors attribué ces conduites à l’appartenance au groupe informel dont les normes permettraient aux membres de se protéger et de résister aux changements souhaités par la direction.

69– L’école classique de l’organisation attribuait un effet néfaste aux groupes informels.

70– L’école des relations humaines conçoit que la différence entre la sphère formelle et la sphère informelle repose sur la nature des intérêts qui s’y trouvent comblés et qu’il faut faire des groupes informels des alliés de l’organisation.

71– L’école politique des organisations considère les regroupements informels comme une forme délibérée et légitime pour obtenir du pouvoir.

72– L’école systémique des organisations conçoit le groupe informel comme un sous-système au même titre que les entités formelles.

Table des illustrations

Titre figure 1. Exemple de structure organisationnelle typique : l’organigramme
URL http://books.openedition.org/pum/docannexe/image/13647/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 59k

© Presses de l’Université de Montréal, 2003

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

Cette publication numérique est issue d’un traitement automatique par reconnaissance optique de caractères.
Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search