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La face cachée de l'organisation

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Luc Brunet
, 
André Savoie

Introduction

Texte intégral

1Nos organisations modernes (industries, commerces, écoles, hôpitaux, etc.) sont des microsystèmes sociaux dans lesquels on retrouve la plupart des composantes ou des champs de force existant dans nos sociétés. Le regroupement des individus en clans, cliques ou autres est l’un de ces phénomènes sociaux que l’on voit apparaître dans une organisation et ce, sans que la direction ou les personnes en poste d’autorité aient nécessairement planifié leur existence.

2Ainsi, dans toute organisation, un certain nombre de relations interpersonnelles apparaissent sans que l’autorité légitime en ait planifié l’émergence. Ces relations informelles s’organisent spontanément et prennent souvent la forme de psychogroupes bien distincts de l’organigramme officiel. Qui n’a jamais entendu parler de clans ou de cliques au travail ? Bien que parfois difficiles à circonscrire, ces petits groupes ont des incidences sur le fonctionnement organisationnel qui sont multiples et bien réelles. En fait, leur capacité à façonner les attitudes et les comportements des travailleurs suscite l’intérêt d’un grand nombre de chercheurs depuis plusieurs décennies. En effet, plus de 8 000 articles, recherches ou études ont été publiés à ce sujet depuis 1945. Les théories des organisations s’intéressent de plus en plus à la notion de groupe, surtout depuis la publication des recherches conduites par Elton Mayon dans les années 1930. Cette étude célèbre a eu une influence déterminante sur l’évolution des sciences du comportement organisationnel et a démontré l’existence des groupes informels et leur impact sur la vie organisationnelle, en particulier sur la productivité des travailleurs et la résistance aux changements. En effet, les résultats de la célèbre expérience de la Bank Wiring Room, à laquelle participaient 14 travailleurs dans les années 1930, ont révélé l’existence de deux cliques entourées de quelques personnes gravitant autour d’elles. Les membres de ces groupes informels entretenaient les uns avec les autres des relations privilégiées et avaient, de plus, développé une série de normes de groupe, ainsi qu’une hiérarchie accordant à chacun des membres un statut social particulier du groupe et ce, sans tenir compte de sa position dans l’organisation formelle. Selon Roethlisberger et Dickson (1947), les chercheurs engagés dans cette expérience ont démontré que les employés de cette unité de travail n’entretenaient pas de relations avec l’administration en tant qu’individus mais plutôt en tant que membres d’un groupe informel, en ce sens que le groupe jouait un rôle de médiation dans la relation gestionnaires-travailleurs. Ainsi, cet intérêt prononcé pour les petits groupes ne semble toutefois pas innocent, mais plutôt attribuable à leur impact déterminant dans le façonnement des attitudes et des comportements des travailleurs (Sayles, 1963). En effet, les études sur la dynamique des groupes restreints révèlent que les façons d’être et d’agir des membres ne relèvent pas toujours de leur psychologie individuelle. Ainsi, lorsque soumis à l’influence et aux normes du groupe, ils agiraient davantage en tant que membres du groupe qu’en tant qu’employés. En ce sens, les normes informelles débordent souvent le contrôle de la gestion et entrent parfois même en compétition avec les règles formelles.

3Parmi ces regroupements, les groupes informels apparaissent particulièrement dignes d’intérêt et ce, pour plusieurs raisons. D’abord, ce type de groupe est très répandu dans nos organisations. En effet, son effectif compterait, selon certaines statistiques, plus des deux tiers des travailleurs québécois.

4Ensuite les groupes informels ont souvent mauvaise presse auprès des gestionnaires, tout comme auprès de certains chercheurs et théoriciens de l’organisation. D’une part, plusieurs gestionnaires leur attribuent une influence délétère. Ils craignent qu’ils ne créent des problèmes dans l’organisation, en mettant sur pied des syndicats, par exemple, ou pire, en notre ère de mondialisation des marchés, qu’ils ne soient au service d’une volonté de résistance aux changements. D’autre part, les chercheurs et théoriciens des organisations esquissent souvent un sombre portrait du groupe informel. L’école bureaucratique classique, entre autres, l’accuse d’être au service de l'irrationalité des travailleurs et de contrer les efforts d’efficacité du management, alors que l’école politique le considère comme un foyer autonome de discorde. Outre ces descriptions peu reluisantes du groupe informel, l’ensemble de la documentation scientifique reconnaît à celui-ci un pouvoir d’influence considérable sur le fonctionnement organisationnel et l’expérience des membres au travail.

5On rapporte notamment que les membres des groupes informels s’échangent des informations privilégiées (ex. : promotion à venir, façon d’obtenir des ressources, trucs) dont ils privent les autres travailleurs. De même, leurs échanges de services leur permettraient de contourner et de court-circuiter les contrôles formels, ou bien encore de faire valoir leur point de vue là où, formellement, ils n’auraient pas eu voix au chapitre. Plus encore, les membres de groupes informels réinterpréteraient la réalité organisationnelle, de sorte qu’ils prendraient davantage position — pour, contre ou en neutralité — par rapport aux volontés managériales. Par exemple, citons l’étude réalisée par l’Institut Tavistock de Londres sur l’organisation du travail dans les mines de charbon britanniques dans les années 1950, sans oublier l’étude que Crozier (1963) a menée dans une entreprise française, publiée dans l’ouvrage intitulé Le phénomène bureaucratique, où cet auteur décrit les mécanismes par lesquels un groupe informel de travailleurs exerçait son emprise sur un second groupe d’employés. En somme, ces diverses recherches démontrent de toute évidence l’importance de s’intéresser, en tant que chercheur en psychologie du travail, à l’existence des groupes informels dans les organisations et à leurs effets organisationnels et individuels.

6Cependant, selon Stevenson et al, (1985), il y a une tendance chez les théoriciens en management à négliger l’existence, à l’intérieur des organisations, des buts multiples, possiblement conflictuels et ambigus qui résultent en des coalitions partielles. Cameron (1978) souligne l’importance des coalitions, surtout dominantes, dans l’efficacité organisationnelle. Quinn et Rohbraugh (1981) vont plus loin en affirmant que l’efficacité organisationnelle est à l’image du bon vouloir des nombreux groupes et coalitions qui composent une organisation.

7Les premières observations et les témoignages recensés par notre équipe de recherche présentent un portrait différent de l’impact des groupes informels sur l’efficacité et le bien-être individuel.

8En effet, les membres affirment souvent que l’adhésion à leur groupe a été une étape décisive dans leur intégration sociale au travail, de sorte qu’ils ont pu s’y sentir davantage « chez eux ». Désormais, ils ont accès à la « réalité informelle » de l’organisation, en ce sens qu’ils sont en mesure de comprendre et de prévoir les événements qui s’y déroulent, de saisir les non-dits et d’être au fait des quelques règles informelles à respecter au travail (ex. : toujours tutoyer ses collègues ou son supérieur immédiat, mais jamais les cadres supérieurs de l’organisation). Par-dessus tout, les membres se tournent toujours vers leur groupe pour valider leurs perceptions ou demander un conseil lorsqu’ils éprouvent de la difficulté à composer avec des situations complexes, ambiguës ou stressantes au travail. Les membres de groupes informels disent avoir confiance en leurs pairs, ces personnes disponibles qui savent et comprennent mieux que quiconque la réalité quotidienne de leur travail : ce sont pour eux de véritables amis qui les aident à composer avec les exigences de leur travail.

9Qui plus est, la part informelle des organisations et les groupes informels constituent des phénomènes organisationnels dont les incidences sur le fonctionnement organisationnel, nommément la productivité et le changement, ont déjà été observées par Roethlisberger et Dickson (1939/1967) et Trist et Bamforth (1951).

10Dès lors, on comprend mal que la part informelle de l’organisation et le groupe informel en particulier aient fait l’objet de si peu de recherches empiriques. Présumé connu, le groupe informel a essentiellement suscité des écrits théoriques et, dans quelques cas, des observations qui relèvent davantage du domaine de l’anecdote que d’une démarche scientifique intégrée. Cette rareté empirique présente toutefois le danger de généraliser des faits anecdotiques et de reléguer dans l’ombre d’autres éléments de compréhension pertinents à l’étude des phénomènes informels. Ainsi, à l’instar de Miles et Huberman (1984), nous croyons que les connaissances actuelles sur les groupes informels se fondent sur des recherches populaires peut-être peu représentatives de l’ensemble du phénomène.

VISÉES DE CET OUVRAGE

11Ce livre constitue l’aboutissement de maintes études empiriques qui ont nécessité le concours de nombreux travailleurs et gestionnaires. C’est donc animés du désir de leur exprimer notre gratitude, de leur rendre les fruits de leur précieuse collaboration, et surtout de mettre notre science au service de la praxis que nous avons écrit ce livre (une phase essentielle de la recherche trop souvent reléguée au second plan à notre avis).

  • 1 ERGI : Équipe de recherche sur les groupes informels, Département de psychologie, Université de Mo (...)

12Par conséquent, si cette monographie présente une synthèse des connaissances empiriques acquises par l’entremise de l’effervescente activité de notre équipe — l’Équipe de recherche sur les groupes informels (ergi)1 —, elle n’en demeure pas moins aussi destinée aux gestionnaires de tous horizons, aux individus œuvrant en ressources humaines, aux consultants en développement organisationnel, bref, aux praticiens. Nous pensons aussi que cet ouvrage interpellera et intéressera tout autant les universitaires, chercheurs comme étudiants.

13Cet ouvrage se veut un apport original dans l’état des connaissances et de la recherche sur les groupes informels, mais aussi sur la part informelle de l’organisation et sur les groupes restreints. En effet, en dégageant la culture et les processus dynamiques des groupes informels, nous avons l’espoir d’aider à saisir la signification de certains comportements organisationnels posés par des membres qui nous apparaîtraient autrement difficiles, voire impossibles à comprendre. De plus, nous croyons que nos recherches sauront intéresser ceux qui étudient les groupes restreints ou interviennent auprès d’eux. En effet, nous nous comptons parmi les rares équipes de recherche à avoir étudié des groupes restreints dans leur environnement, de sorte que nous croyons répondre en partie à l’appel lancé par Simone Landry en 1988, selon qui « la recherche [auprès des groupes restreints] sera d’autant plus fructueuse qu’elle permettra d’intégrer les phénomènes et les processus groupaux en une vision globale, nécessairement systémique ».

Notes

1 ERGI : Équipe de recherche sur les groupes informels, Département de psychologie, Université de Montréal.

© Presses de l’Université de Montréal, 2003

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