3. De Manic-Outardes à la Baie James
La gestion des choix techniques à Hydro-Québec1
p. 95-124
Texte intégral
1Ce chapitre traite des relations entre la mise en place d’un système technique et les institutions dominantes. L’étude des choix techniques à Hydro-Québec illustre comment les facteurs d’ordre social et politique interviennent dans le processus d’innovation.
2Les grands projets successifs de Manic-Outardes et de la Baie James mettent en évidence certaines manifestations du jeu politique. C’est ainsi qu’Hydro-Québec est passée d’une position dominante, où elle détenait la compétence exclusive et le pouvoir de décision sur le secteur, à une position de faiblesse institutionnelle, où son rôle est remis en question et où elle est confrontée à la contestation sociale.
3L’étude veut démontrer que le potentiel technologique associé au marché public1 et la position stratégique qu’occupe l’agence responsable du GP2 sont intimement liés à la reconnaissance ou au capital politique dont elle dispose3. Le capital politique apparaît central dans l’orientation de la dynamique institutionnelle et, par voie de conséquence, dans la détermination du lieu où prend place le jeu politique caractéristique des GP. Lorsque la collectivité ne se retrouve pas dans la représentation qui lui est donnée de ses intérêts, l’agence technique perd de sa légitimité. L’augmentation du risque politique qui en découle, couplée au risque économique, a pour conséquence la diminution du seuil de tolérance envers le risque de nature technologique. Cela se traduit concrètement par l’adoption d’une approche plus modérée et conservatrice face à l’innovation, voire par la privatisation des choix techniques. Pour chacun des GP retenus, dont l’histoire couvre plus de vingt ans de celle d’Hydro-Québec, on retrace d’abord le réseau des intervenants puis, une fois l’environnement institutionnel dessiné, l’attention se porte sur la place des facteurs techniques, économiques et politiques dans la gestion des choix techniques.
Manic-Outardes ou la gestion des choix techniques en situation de compétence exclusive
La consolidation du monopole public
4Le projet d’aménagement hydro-électrique Manic-Outardes, dont la réalisation s’étend de 1959 à 1978, avec une pointe d’activité entre 1962 et 1970, comprend sept centrales : quatre sur la rivière Manicouagan (Manie 5, Manie 1, Manie 2 et Manie 3) et trois sur la rivière aux Outardes (Outardes 3, Outardes 2 et Outardes 4), pour une puissance installée de 5 500 MW et un investissement initial prévu de 2 milliards de dollars. Il s’agit du premier véritable GP entrepris par Hydro-Québec après la nationalisation de 1963. La réalisation de Manie-Outardes est donc génératrice d’un nouveau savoir-faire au moment même où s’effectue la consolidation du monopole public.
5Hydro-Québec détient un monopole sectoriel pour la production, le transport et la distribution de l’électricité sur l’ensemble du territoire québécois4. C’est un monopole qu’elle s’est vu conférer quelque vingt ans après sa création (1944) afin d’unifier les réseaux, avec les avantages techniques et administratifs que cela comporte5, et d’assurer ainsi la centralisation dans le développement des ressources hydrauliques de la province.
6Après la nationalisation de l’électricité en 1963, le statut qu’acquiert Hydro-Québec suggère la consolidation d’une agence gouvernementale qui réunit, d’une part, des capacités technologiques liées à une forte demande publique et, d’autre part, les caractéristiques d’un environnement favorable à l’innovation.
7Hydro-Québec occupe une position stratégique dans le débat soulevé par les GP. Car son monopole en fait le centre des connaissances, des ressources et de l’information relatives à ce secteur et, par surcroît, le principal acheteur et utilisateur des équipements destinés à la production et au transport d’énergie sur le marché québécois.
8En conformité avec son mandat, Hydro-Québec a toute la latitude nécessaire à l’exercice de ses fonctions et libère l’entreprise des contraintes financières propres au secteur privé6. Ces avantages, doublés du monopole qu’elle détient, peuvent expliquer son appréciation particulière du risque à l’égard du changement technologique.
9Enfin, la position institutionnelle qu’occupe Hydro-Québec devient un avantage stratégique par l’exclusivité qu’elle lui confère dans l’élaboration de l’analyse prévisionnelle et, par voie de conséquence, dans la définition des moyens à prendre pour répondre à la demande prévue7.
10Ces trois avantages majeurs — que sont le monopole technologique, le mandat qui la libère des contraintes financières et de performance, et l’exclusivité de la prévision — constituent le capital institutionnel propre d’Hydro-Québec. Ce capital est d’autant plus étendu qu’Hydro-Québec ne fait pas l’objet d’un rigoureux contrôle de la part de l’État et qu’elle bénéficie de l’appui gouvernemental, en vertu d’une politique plus ou moins explicite d’industrialisation basée sur l’abondance d’énergie à bon prix.
11Au moment d’entreprendre le projet Manie-Outardes, Hydro-Québec est donc en situation de compétence exclusive. Le réseau d’intervenants associés au projet comprend l’entreprise, seule organisation concernée dans la définition des orientations, et différents agents externes engagés dans la réalisation, soit les firmes d’ingénieurs-conseils et les fournisseurs.
12Il est important de souligner, afin de mieux apprécier le contexte politique interne du processus de décision, que la mise en chantier du complexe Manie-Outardes correspond historiquement à la montée de jeunes ingénieurs francophones dans une structure de décision très centralisée. Depuis le début des années 1950, on avait commencé à engager une nouvelle génération d’ingénieurs parmi lesquels un nombre appréciable de francophones. Dans le contexte de la Révolution tranquille, le français langue de travail devient un enjeu prioritaire. Les cadres et les ingénieurs francophones commencent à occuper des postes d’importance et désirent que tout se passe en français. On se retrouve alors avec deux clans dans l’entreprise : d’un côté, il y a la haute direction largement occupée par des gens avancés en âge et anglophones8 et, de l’autre, de jeunes francophones9 qui commencent à avoir suffisamment d’expérience et qui, suivant l’expression de l’un d’entre eux, « veulent avoir les coudées franches ». La période est également marquée par l’arrivée d’un premier président francophone, Jean-Claude Lessard (1960-1969).
13La volonté de travailler en français se manifeste également dans les firmes d’ingénieurs-conseils associées au projet. À compter de 1960, Hydro-Québec opte pour une politique de sous-traitance au niveau de l’ingénierie. Elle réserve à son personnel les tâches de planification et de conception des avant-projets ainsi que l’ingénierie préliminaire, alors que l’ingénierie détaillée, les plans et devis sont confiés à la sous-traitance. Si avant Manic-Outardes la conception était faite par des ingénieurs de l’extérieur, dorénavant elle sera confiée en priorité à des firmes d’experts du Québec10.
14La fonction construction sera désormais assurée à l’interne. Pour la première fois, l’entreprise prend charge de la direction de l’ingénierie et des travaux. Alors que, pour les aménagements antérieurs, sa participation se limitait à la gérance de chantier, avec Manic-Outardes, Hydro-Québec devient entrepreneur général et assure toutes les étapes de la réalisation, de la conception à la mise en service des groupes installés. Manie-Outardes marque donc le passage du statut d’exploitant de réseau à celui de constructeur. Hydro-Québec se donne comme mission de concevoir les aménagements, de gérer les chantiers avec d’importantes équipes de construction, d’établir des relations suivies avec les fabricants et d’acquérir ou de développer les techniques appropriées. Cet accroissement de responsabilités signifie que ceux qui auparavant n’étaient concernés que par des fonctions de surveillance se retrouvent maintenant en charge de la réalisation des projets.
Gérer l’incertitude et innover : l’aventure technologique de Manie-Outardes
15Manie-Outardes est associé à la réalisation de plusieurs innovations et à l’évolution des matériaux utilisés dans la production, le transport et la distribution de l’électricité. Les avancées technologiques surviennent à deux niveaux : dans le transport et dans les composantes du système de production d’énergie.
Le changement technologique lié au transport de l’énergie
16La production d’une très grande quantité d’énergie à un même complexe (5 500 MW) et la distance à parcourir pour rejoindre les principaux centres de consommation (Manic-Outardes est situé à 640 km de Montréal) confèrent au problème du transport de l’énergie une place cruciale dans la réalisation de Manie-Outardes11.
17Trois solutions sont en concurrence pour résoudre le problème : (1) les lignes à 315 kV (kilovolt), déjà utilisées pour l’énergie générée à Bersimis, (z) celles à 5Z5 kV, en cours d’étude ou de réalisation dans plusieurs pays et au Canada et finalement (3) une tension plus élevée, d’abord fixée arbitrairement à 650 kV puis à 700/735 kV, soit plus du double de la tension des lignes traditionnelles.
18Les discussions et les études sur le transport de l’énergie débutent en 1958. Les ingénieurs d’Hydro-Québec élaborent différents scénarios et conçoivent des lignes selon chacune des options, de manière à pouvoir les évaluer du point de vue technique et économique. Avec une puissance installée de 5 500 MW, le transport de l’énergie générée à Manie-Outardes à une tension de 315 kV nécessite le montage de quelque 20 lignes de transmission. Le coût de construction de telles lignes, mais aussi de leur installation et de leur entretien, a tôt fait d’écarter cette solution. Hydro-Québec se retrouve devant une alternative : adopter le 5Z5 kV ou pousser les recherches plus loin sur le 735 kV.
19Parce que, pour un niveau de tension et une distance donnés, on ne peut transporter qu’une certaine quantité de mégawatts par ligne de transmission, la charge transportée sera multipliée par quatre si on double la tension. Ainsi, pour transporter les 5 500 MW produits par Manie-Outardes, le nombre de lignes nécessaires dépendra du niveau de tension adopté. Les études démontrent que le 525 kV, aussi bien que le 73 5 kV, peut rencontrer les exigences du réseau avec trois lignes (Baribeau, Archambault et Monty, 1963 : 1). Toutefois, pour pouvoir concurrencer le 73 5 kV sur le plan économique, le 525 kV nécessiterait l’adjonction de 50 % de compensation série, sans éliminer pour autant le recours à la compensation shunt12. Cette contrainte limiterait la flexibilité de ce palier de tension à moyen et à long terme et rendrait l’exploitation plus vulnérable aux bris. Les résultats préliminaires des études amènent les ingénieurs à recommander l’usage du niveau de tension supérieur. Le 735 kV offre la possibilité de transporter l’énergie du complexe Manic-Outardes avec des pertes beaucoup moindres (de l’ordre de 4,7 % en moyenne). En plus de répondre à des critères d’économie, de simplicité, de sûreté et de fiabilité, soit ceux retenus pour un bon système de transmission, le 735 kV qui n’exige pas de compensation série permet la connexion permanente des réactances shunt, ayant pour effet de réduire le nombre de disjoncteurs requis et, conséquemment, les risques de dysfonctionnement (Baribeau, Archambault et Monty, 1963 : 2).
20Il convient de mentionner qu’à cette époque, seuls les Suédois exploitent des lignes à 420 kV et des recherches se poursuivent sur le 500 kV. Les experts internationaux estiment qu’un réseau de transport à très haute tension ne sera pas exploité avant 1970 (Cahill, 1967 : 39-47). L’option 735 kV se situe donc aux limites des possibilités techniques de l’époque, ce qui explique l’importance des enjeux soulevés par ce choix.
21À la suite des résultats des premières études, deux groupes prennent position dans l’entreprise. D’un côté, ceux qui sont contre un niveau de tension plus élevé que 525 kV, craignant les risques liés à l’utilisation des matériaux et des équipements à très haute tension — un groupe majoritairement représenté par des anglophones à l’emploi d’Hydro-Québec depuis un bon moment — et, de l’autre, ceux qui croient en la nécessité et en la faisabilité d’un niveau de tension supérieur — une idée véhiculée par de jeunes ingénieurs francophones.
22Les ingénieurs en faveur du 73 5 kV multiplient les arguments. Outre les avantages techniques d’un réseau comprenant moins d’appareillage auxiliaire et générant un minimum de pertes d’énergie, ils font valoir la rentabilité économique à plus long terme du 73 5 kV. Ils insistent sur le fait que le projet Manic-Outardes ne mettra pas fin au développement des ressources hydrauliques au Québec (Churchill Falls et la Baie James sont sur la table à dessin). Même si le 735 kV est plus coûteux à court terme (325 millions de dollars, soit environ 15 % de plus que le 525 kV), il apparaît plus rentable à long terme. Cela se confirme d’autant plus qu’il vaut mieux avoir un réseau 315735 kV qu’un réseau comprenant trois niveaux de tension (315-525-73 5 kV), car le nombre de postes de transformation augmente avec le nombre de niveaux de tension utilisés et, en conséquence, le coût de construction des lignes de transport augmente également13.
23En 1961, les ingénieurs qui font la promotion d’une tension plus élevée doivent essuyer un refus de la direction. Celle-ci annonce que l’énergie de la Manicouagan sera transportée à 525 kV et recommande la poursuite des études en ce sens14. Le dossier du 735 kV demeure tout de même actif. Les ingénieurs en faveur d’une tension supérieure continuent de croire en sa réalisation et, désirant voir la décision renversée, font campagne auprès de leurs opposants.
24La Conférence internationale des grands réseaux électriques (CIGRE) de 1962 marque un tournant important. Jean-Jacques Archambault, ingénieur adjoint du service de la Planification, rencontre le nouveau président d’Hydro-Québec, Jean-Claude Lessard, pour lui présenter les arguments en faveur d’une tension plus élevée et l’inviter à faire partie de la délégation québécoise au congrès du CIGRE à Paris. À travers les différentes communications techniques au sujet du transport de l’énergie, le président Lessard peut alors constater que des recherches sont en cours pour la conception et la mise au point des équipements requis par l’utilisation de tensions supérieures.
25Les défenseurs de l’option à 73 5 kV entreprennent de convaincre le président Lessard de revenir sur sa décision et conviennent de lui faire rencontrer des spécialistes reconnus dans le transport d’énergie, afin qu’ils lui fassent part de leur opinion. Les représentants d’Hydro-Québec discutent avec des planificateurs des réseaux américains et européens, des spécialistes reconnus mondialement tels Alexis Déjou, directeur des Études et recherches à Électricité de France (EDF) et Eugène Starr, ingénieur en chef du Bonneville Power aux États-Unis, qui « n’émettent pas de doute sérieux sur la possibilité et même l’avantage d’utiliser le 735 kV pour la liaison Manicouagan-Montréal (Cahill, 1967 : 41) »15. De retour au Québec, le président d’Hydro-Québec demande aux ingénieurs de préparer un rapport sur les discussions qu’ils ont eues, avec les fabricants d’équipement et sur la visite du réseau 420 kV suédois. Le rapport suggère de reconsidérer le choix du palier de tension des nouvelles lignes et fait l’objet d’une large diffusion au sein de l’entreprise. Archambault, qui faisait partie de la délégation, ne rate aucune chance de promouvoir la cause du 735 kV auprès de ceux qui se sont déjà prononcés contre une tension plus élevée que 525 kV (Cahill, 1967 : 42).
26Le 20 août 1962, peu de temps après le congrès du CIGRE, une assemblée spéciale du conseil est convoquée pour procéder à un nouveau vote sur le choix du palier de tension. Les ingénieurs associés au 735 kV ont réussi à convaincre le président Lessard de l’opportunité de renverser la décision prise antérieurement. Une vingtaine de personnes sont présentes au conseil et les deux options ont toujours leurs supporters. Le Directeur de la Planification est contre l’idée d’une tension supérieure à 525 kV. D’autres présentent des commentaires défavorables au 735 kV au début de l’assemblée, mais changent de camp en cours de réunion, comme l’indique le compte du vote à main levée accordant une nette majorité au 735 kV. Il s’agit d’une victoire de la nouvelle génération des ingénieurs francophones bien décidée à faire sa marque. De l’expression même d’un ingénieur associé au choix du 73 5 kV, il s’agit en fait d’un « résultat de conviction16 ».
27La décision en faveur du 735 kV est prise en août 1962 et, dès septembre 1965, la première ligne à 735 kV au monde est mise sous tension. Cette ligne représente une double première : la ligne Manicouagan-Montréal est à la fois la seule de ce niveau de tension et appartient au réseau de transport le plus long à l’échelle internationale. Pour mettre la première ligne en service à peine trois ans plus tard, il aura fallu mobiliser un nombre important d’ingénieurs et de techniciens, concevoir un nouveau type de ligne avec ses pylônes et ses accessoires, agencer les postes, réaliser les multiples études requises — dont le calcul de stabilité du réseau, de l’écoulement de puissance, etc. —, procéder aux essais électriques et mécaniques, passer les commandes puis arpenter et défricher les tracés. Bref, voir à tous les aspects, multiples et complexes, d’un réseau de transport à très haute tension.
28Les études de faisabilité terminées, il faut se tourner vers les fabricants pour s’assurer qu’ils sont en mesure de produire des équipements pouvant fonctionner à 735 kV et plus particulièrement ces composantes stratégiques que sont les transformateurs. Le groupe d’ingénieurs chargé du projet convoque tous les grands fabricants de matériel électrique du monde, afin de leur exposer le projet et de voir à l’étude des problèmes inhérents à la fabrication et à la livraison du matériel. Les capacités de production des fabricants pour les transformateurs, les disjoncteurs, les parafoudres, etc., sont examinées et les contrats octroyés. Quatre fabricants apparaissent plus avancés et capables de fabriquer les équipements nécessaires dont CGE (Compagnie Général Électrique) pour les transformateurs et ASEA pour les disjoncteurs. Pour les inciter à emboîter le pas, Hydro-Québec propose un partage des responsabilités sous forme de compensation financière au cas où les commandes seraient annulées ou que le projet n’aboutisse pas17.
29Afin d’assurer la normalisation du 735 kV, le projet s’accompagne de mesures destinées à diminuer l’incertitude et à donner des assurances supplémentaires quant à sa bonne réalisation. Pour garantir la mise sous tension à la date prévue (la prévision de la demande d’Hydro-Québec requiert les premières livraisons de Manic-Outardes pour 1965) et éviter des risques de dysfonctionnement pouvant entraîner des pannes importantes et coûteuses, les commandes sont systématiquement distribuées entre plusieurs fournisseurs. Deux fabricants sont choisis pour chacune des pièces maîtresses de l’équipement afin de pallier rapidement d’éventuelles erreurs de conception ou de fabrication. Ce critère de sauvegarde va rendre possible la mise sous tension de la première ligne dans les délais prévus18.
30Par ailleurs, le projet de lignes de transport donne lieu à la formation d’un comité d’experts composé de spécialistes suédois, anglais et français. Hydro-Québec assure la conception des lignes, mais aussi la spécification et l’expérimentation de tout l’appareillage nécessaire à la construction de lignes à très haute tension. Le comité d’experts a pour tâche de réviser les devis préparés par les ingénieurs de la planification de la société d’État, de faire des commentaires et de proposer des modifications. Le comité collabore avec les ingénieurs d’Hydro-Québec et voit aussi à l’examen des soumissions et des plans proposés par les fabricants19. En outre, ces experts, engagés pour leurs compétences techniques, donnent également une assurance aux bailleurs de fonds en cautionnant le projet20.
Le changement technologique lié à la production d’énergie
31Le projet Manie-Outardes donne lieu à d’autres percées technologiques et à l’utilisation de techniques peu éprouvées qui contribuent également à faire reculer l’horizon technologique. Le jeu politique n’apparaît pas ici aussi présent que pour une innovation majeure comme le 73 5 kV, où l’écart entre ce qui est connu et ce qui est souhaité est considérable. De fait, pour ce qui concerne la production d’énergie, les choix sont plus morcelés et n’impliquent pas une mobilisation aussi importante. Le changement technique survient le plus souvent au cours de la réalisation des travaux ou au moment de la conception des barrages et des centrales, dans la façon d’employer le matériau et d’ériger les structures et par l’utilisation de nouveaux équipements.
32Dans la production d’énergie hydraulique, deux possibilités s’offrent pour l’aménagement d’une rivière : le barrage en béton et celui en enrochement, chacun comportant plusieurs variantes. Ainsi à chaque rivière correspond son type de barrage, toujours unique bien qu’inspiré des réalisations antérieures. L’ampleur de la structure à ériger pour aménager le haut de la rivière Manicouagan amène à reconsidérer plus que de coutume les méthodes traditionnelles. Trois solutions font successivement l’objet d’études : (1) l’enrochement qui, étant donné les dimensions de l’ouvrage et l’absence de matériaux à proximité du site, nécessiterait le transport de 30 millions de verges cube (vc) de matériaux, (2) le barrage-poids en béton qui requiert 10 millions de vc de matériaux et (3) un barrage-voûtes avec 3 millions de vc de matériaux. C’est cette dernière solution qui est retenue. Manic 5, la centrale la plus puissante du complexe Manic-Outardes avec une puissance installée de 1 292 MW, s’appuie au plus grand barrage à voûtes multiples et contreforts au monde.
33Au début des études d’avant-projet, le barrage à voûtes multiples n’est pas envisagé, la perspective retenue est plutôt la construction d’un barrage en enrochement. Mais, compte tenu de la dimension de l’ouvrage et, par voie de conséquence, du transport d’une quantité imposante de matériaux meubles que nécessiterait la solution par enrochement, on en vient à opter pour la solution en béton. Cette solution offre en outre la possibilité d’avancer d’une année la mise en eau du barrage.
34Deux groupes d’ingénieurs-conseils proposent chacun un aménagement différent : ABBDL, responsable de la construction de la centrale, suggère un barrage en enrochement, alors que SNC, engagée pour l’étude du barrage et la surveillance de la construction, fait la promotion de l’option du barrage en béton à voûtes multiples. Les deux solutions ont chacune leurs promoteurs au sein d’Hydro-Québec.
35Forte de l’appui du bureau d’études français Coyne et Bellier, qui a eu l’occasion de développer une expertise pour ce genre d’ouvrage, SNC obtient gain de cause et reçoit le mandat de construire un barrage à voûtes multiples en s’associant au concepteur français21. Ce barrage se distingue notamment par son ampleur : 13 voûtes, 1,3 km de longueur à la crête et 215 mètres de hauteur, ce qui en fait une première mondiale. La portée de la voûte centrale et l’orientation de ses deux contreforts sont particuliers à l’ouvrage. Il s’agit alors d’une technique du béton très avancée. Son extrapolation pour Manic 5 va à la limite des possibilités en raison des risques d’affaissement que représente la mise en place d’une quantité aussi importante de matériaux.
36Le nouveau barrage, baptisé Daniel-Johnson (Manie 5), est une réalisation significative dans l’évolution de l’industrie de la construction. Les spécifications particulières pour un béton de haute qualité, fabriqué à partir d’un ciment à basse température — requis pour minimiser les effets de fissure — ont une influence importante sur le développement des produits des fabricants de ciment auxquels Hydro-Québec prête son concours.
37La réalisation de ce barrage contribue à la renommée d’Hydro-Québec au cours des années 1960 et sert de vitrine à la firme d’ingénieur-conseil SNC. Cependant, le comportement de l’ouvrage depuis lors révèle que ce type de barrage n’est pas approprié au site et aux conditions climatiques de la région. Au cours du remplissage du réservoir, avant même que la construction soit achevée, on relève des fissures importantes au bas de la plupart des voûtes, qui sont attribuables à la géométrie de ces dernières. D’autres fissures apparaissent au fil des ans dont les premières sur la face aval du barrage dès 1968 et jusqu’en 1981. Des abris chauffés sont installés en permanence au bas des voûtes de l’ouvrage afin de pallier ces problèmes de structure et le rehaussement du niveau du réservoir est contrôlé de manière à ce qu’il s’effectue graduellement. On en vient même à considérer en 1985 la possibilité de procéder à un confortement généralisé de l’ouvrage à l’aide de butées massives en béton. On songe à remplir les voûtes pour lesquelles on avait opté afin d’économiser le béton. Le travail est alors considéré comme urgent et estimé à environ 350 millions de dollars (Tahmszian, 1989 : 3-5). Après de multiples études, cette solution est écartée. On s’oriente plutôt vers un confortement thermique permanent du barrage.
38Le choix d’un barrage-voûte n’apparaît donc pas avoir été la meilleure solution pour l’aménagement de Manic 5. Des ingénieurs, associés aux travaux, abondent dans ce sens et considèrent que l’enrochement aurait été préférable22. Joseph Bourbeau23 soutient notamment : « Si Manic 5 était réalisé aujourd’hui, ce ne serait sans doute pas en béton. À la Baie James aucun barrage n’est en béton, l’enrochement est d’ailleurs plus adapté aux possibilités de tremblement de terre. » On relève d’autres innovations associées au projet Manie-Outardes. À Manie 2, notamment, se dresse derrière la centrale le barrage-poids à joints évidés le plus grand au monde (692 mètres de longueur et 94 mètres de hauteur)24. Ce barrage s’apparente à celui de Bersimis 2, construit quelque 10 ans plus tôt, mais s’en distingue par son ampleur et deux traits particuliers. À chacun des joints du barrage du déversoir et des sections, les coffrages sont placés de façon à créer des vides où l’on ne coule pas de béton. Ce qui représente une économie de 15 % du matériau nécessaire. De plus, chaque turbine de la centrale a sa propre conduite d’amenée, ou prise d’eau, et ces conduites sont à même le barrage (Entre Nous, 1962 : 18). L’usage de cette technique pour un très grand barrage va à la limite de ce qui est techniquement possible et représente également un avancement dans les méthodes de construction25.
39Les travaux d’aménagement de la centrale Manie 1 présentent eux aussi un profil particulier avec l’élaboration d’une nouvelle technique pour la construction des barrages-poids en béton. On met à l’essai des blocs de béton de manière à diminuer les coûts de construction des barrages-poids. Il s’agit d’un barrage avec noyau dont la stabilité et l’étanchéité sont assurées par une paroi étanche en amont et en l’aval. L’avantage de ce nouveau procédé réside dans la réduction de la quantité de béton contenue dans le noyau du barrage, ce qui a pour conséquence de réduire la chaleur totale générée et de permettre l’érection complète de l’ouvrage dans de meilleurs délais. Les travaux de la centrale Manie 1 permettent la réalisation de deux prototypes de barrage recourant à cette technique (Wallingford, 1970 : 439-452)26.
40La centrale de Manie 3 est particulière sous plusieurs aspects : elle comporte la galerie de dérivation la plus longue au monde, elle utilise la vanne motorisée la plus puissante ayant existé jusqu’alors et possède les pieux jointifs en béton les plus profonds.
41Un problème majeur se pose à l’emplacement du barrage principal : la présence d’un sillon rempli d’alluvions perméables sous le lit de la rivière (gravier, argile, etc.). L’étude de projet de Manic 3 suscite la formation d’un comité de quatre experts américains, chargé d’étudier les possibilités que présente le site quant au type de barrage, soit en enrochement ou en béton à voûte unique (Novel, 1967). Compte tenu de la présence des alluvions, la solution adoptée consiste en un barrage en terre et en enrochement avec noyau incliné, pentes extérieures douces et coupures par membranes de béton pour en garantir la stabilité. Pour assurer l’étanchéité du sous-sol et empêcher l’eau de s’infiltrer dans le sol alluvionnaire, ce qui pourrait provoquer l’écroulement de l’ouvrage, on opte pour la construction d’un double mur de béton de 122 mètres de profondeur traversant toute l’épaisseur des alluvions du sillon. C’est la première fois que l’on rencontre ce genre de problème à Hydro-Québec et sa résolution mène à l’adaptation d’une technique nouvelle développée en Italie et qui connaît alors un essor important en Europe : les parois moulées dans le sol (Génie construction, 1963 : 34-36). Avec la réalisation du mur d’étanchéité en béton le plus profond au monde, les travaux de Manie 3 permettent d’éprouver une technique aujourd’hui très répandue dans l’industrie de la construction.
42La centrale Outardes 3 se distingue quant à elle par la présence de vannes de type fourreau dans une centrale souterraine excavée dans la roche. Dans une centrale, les vannes servent à la protection et à l’entretien des turbines hydrauliques. Lors de son adoption pour la centrale Outardes 3, la vanne fourreau n’a pas atteint le stade de développement des vannes couramment utilisées à l’époque, soit les vannes sphériques et les vannes papillon dont la conception est bien définie et l’entretien et le coût bien connus. L’importance des coûts d’installation de vannes papillon sous une chute de 144,7 m et de ceux relatifs aux travaux de génie civil et mécanique a poussé la recherche d’une solution plus économique. Par l’entremise de ses hydrauliciens, Hydro-Québec participe avec le fabricant (Dominion Engineering Works de Lachine) au développement de cet équipement27. Les résultats obtenus sont positifs puisque, sans compter la réduction de l’espace nécessaire pour la machinerie (passage de 6,71 à 3,66 m) et, par conséquent, celle des frais d’excavation et de bétonnage, l’économie réalisée est de deux millions de dollars et cette solution permet le perfectionnement d’un type de vanne aux applications prometteuses (Levesque, 1971). L’utilisation de telles vannes avec des turbines aussi puissantes que celles d’Outardes 3 représente une première en hydro-électricité (Hydro-Québec, 1984 : 19).
43De manière à prévenir tout risque de dysfonctionnement, on installe des vannes fourreau en mettant tout de même une vanne de garde par mesure de sécurité. Dans la poursuite des travaux, des vannes du même type, mais d’un gabarit supérieur, sont installées à la centrale de Manic 3 mais, cette fois, sans vanne de garde.
44Toutes les tentatives d’innovation ne donnent pas lieu à des réussites. L’aménagement d’Outardes 4 comprend huit barrages en enrochement qui ont nécessité l’extraction et le transport d’importantes quantités de matériaux. L’élément qui ressort de ces travaux est la mise au point d’une nouvelle méthode pour la fermeture du tunnel de la galerie de dérivation. La méthode habituelle consiste à mettre en place des vannes d’acier qui, dans la plupart des cas, s’avèrent économiquement irrécupérables une fois l’obstruction permanente de la galerie effectuée (Sentennes, 1968 : 24). À Outardes 4, un calendrier de travail serré et la présence d’une topographie appropriée favorisent le développement et la réalisation d’un nouveau procédé. La méthode d’obstruction retenue pour la galerie de dérivation consiste à fermer le tunnel par le dynamitage d’un bouchon de roc devant obstruer le fond de la galerie et provenir du plafond de celle-ci (Sentennes, 1968 : 27). Ainsi, au lieu d’aménager une structure en béton qui doit servir de support et de glissière aux vannes métalliques traditionnelles à l’entrée de la galerie, on taille plutôt à même le roc de la voûte un bouchon qui doit tomber en place de façon à obstruer l’entrée du tunnel. Une fois le bouchon en place, il s’agit d’ajouter différents matériaux de la carrière située à proximité pour en assurer l’étanchéité. L’idée est mise de l’avant dès Manic 2 (1961) et plusieurs essais sont effectués mais c’est avec Outardes 4 (1964-1969) qu’elle est vraiment mise en œuvre. Mais l’opération se solde par un échec et la nécessité d’excaver et d’employer la méthode traditionnelle entraîne alors une augmentation considérable des coûts.
45Le rythme des innovations marquant la réalisation du projet Manie-Outardes et qui surviennent, soit de la nécessité de trouver une réponse à des problèmes particuliers, soit de l’expérience acquise, fait ressortir une propension marquée au changement technique et, simultanément, la présence de moyens qui permettent de composer avec le risque et qui influent positivement sur les chances de réussite de l’innovation.
46L’exemple du 735 kV montre comment le jeu politique contribue à gérer l’incertitude de manière à rendre aux différents acteurs les décisions acceptables et à distribuer le risque. Le jeu politique se manifeste par la production d’un discours favorable à l’option technique privilégiée et intervient dans le processus de socialisation de l’incertitude associée aux choix technologiques, au moyen de la caution des spécialistes étrangers. Ce processus aboutit à une diffusion de la responsabilité. Le cadre institutionnel participe ainsi directement à la détermination des choix techniques. La médiation politique entourant le choix du palier de tension pour le transport de l’énergie en est révélateur. Les impératifs techniques et économiques ne sont certainement pas les seules barrières à l’innovation. Lorsqu’aucun intervenant ne dispose d’un avantage absolu, la dissension donne lieu à une stratégie de coalition destinée à soutenir l’innovation. Le jeu politique est d’autant plus intense que l’incertitude gagne en importance.
47De la même façon que le jeu politique gagne en importance suivant l’ampleur du saut technologique à effectuer et sa participation à la gestion des choix technologiques, le capital institutionnel contribue directement à la gestion du risque et au changement technologique. Ainsi l’avantage institutionnel donne à Hydro-Québec la possibilité d’agir sur les dimensions techniques et économiques de l’innovation. Les dispositions qu’elle prend pour inciter les fabricants à répondre à sa demande par un partage de la responsabilité et sa participation à ces nouveaux développements, contribuent en effet à faire reculer les barrières à l’innovation. De même, les ressources financières dont elle dispose lui permettent de diminuer les risques de dysfonctionnement ou d’échec provenant des nouveaux équipements et procédés.
48Dans le cas du 73 5 kV, on peut constater l’interaction entre les déterminants techniques et économiques de l’innovation. La construction des lignes à très haute tension exige tout un arsenal d’appareils et d’équipements nouveaux. Des recherches sont en cours pour l’extension et le développement de ces équipements chez les fabricants, mais ces équipements ne sont pas disponibles sur le marché au moment où Hydro-Québec fait son choix. Ce sont alors la demande d’Hydro-Québec et les garanties de marché qui lui sont associées qui stimulent la production des équipements nécessaires. Ainsi la demande créée participe au changement technologique puisqu’elle s’accompagne d’un partage des premières responsabilités et qu’elle contribue à diminuer le risque pour le fabricant appelé à développer des prototypes.
49La très forte légitimité et les ressources politiques dont dispose Hydro-Québec contribuent également à rendre tolérable un niveau de risque technique supérieur. Manic-Outardes est entreprise à une époque où l’on observe une forte montée du nationalisme québécois. La nouvelle société d’État jouit alors d’un très large appui populaire à la suite des résultats de l’élection référendaire de 1962. Manic-Outardes prend forme dans un contexte politique très favorable, développé et entretenu par le gouvernement Lesage avec des formules telles : « L’électricité : clé qui nous rendra maîtres chez nous. » La configuration des choix technologiques de Manie-Outardes témoigne d’une préférence pour ce qui est technologiquement plus avancé, ce qui a pour effet d’accroître le risque technique du projet. Cette préférence apparaît relever de deux facteurs : la présence d’une culture d’ingénieur qui se manifeste par une forte tolérance au risque technique, et la subordination de la rentabilité économique à la performance technique28.
50L’importance que prend le développement technologique résulte ainsi de l’appréciation différenciée du risque que peut faire Hydro-Québec et de la marge de manœuvre dont elle dispose dans la gestion de l’incertitude. L’environnement politique et le niveau de risque économique participent également à la définition de cette latitude.
51L’effet conjoint du capital politique et du risque économique sur le dynamisme technique d’un grand projet s’affirme clairement lorsqu’on considère le projet de la Baie James, là où les risques politiques et économiques prennent de l’ampleur dans un contexte marqué par la contestation sociale et des préoccupations financières contraignantes.
La Baie James ou la gestion des choix techniques en situation de dispersion institutionnelle
52Mis en chantier avant même que Manie-Outardes ne soit complété, le projet Baie James marque un renversement de la dynamique institutionnelle caractéristique des années 1960. Deux facteurs donnent à la période du projet de la Baie James une configuration différente : l’augmentation de la dispersion institutionnelle et de la sensibilité au risque économique. Hydro-Québec est doublement ébranlée, d’abord par la création de la Société d’énergie de la Baie James (SEBJ), avec laquelle on tente de redéfinir son rôle, puis par la montée de la contestation sociale. Ce nouvel environnement traduit l’affaiblissement institutionnel de la société d’État. Le jeu politique ne se déroule désormais plus seulement à l’intérieur de l’entreprise mais s’étend sur la scène publique. Ce bouleversement de la dynamique de réalisation du projet, couplé au risque économique, se traduit par une réduction considérable de la tolérance envers le risque technique. Le débat porte d’abord sur Hydro-Québec plutôt que sur le projet, puis l’attention est orientée vers le contrôle et la planification des coûts plutôt que sur la recherche de défis techniques à relever.
53L’environnement de réalisation du projet de la Baie James sera caractérisé par : (1) une dispersion de la responsabilité du projet et, par conséquent, une redéfinition du rôle d’Hydro-Québec, (2) l’augmentation du risque de nature économique, (3) la présence du risque politique associé à la montée de la contestation sociale, porteuse d’une dispersion institutionnelle.
54L’effet conjugué de ces trois dimensions ne permet pas que se manifeste pleinement l’avantage institutionnel dont jouissait Hydro-Québec lors du projet Manic-Outardes. La réalisation du projet de la Baie James illustre une autre dimension de l’influence sur l’innovation du cadre institutionnel : son intensité relève à la fois des rapports dominants lors de la mise en place du système technique et de la présence ou non de facteurs de risque particuliers.
Un nouvel acteur dans le paysage et la privatisation des choix techniques
55Avant même que les études de faisabilité soient terminées, le gouvernement du Québec annonce en 1971 le projet de loi 50 qui prévoit l’aménagement de la Baie James et la création de deux nouvelles sociétés publiques : la Société de développement de la Baie James (SDBJ), responsable de l’aménagement, et sa filiale, la Société d’énergie de la Baie James (SEBJ), qui doit voir à la réalisation du complexe hydro-électrique.
56Cet aménagement accompagnant la mise en œuvre du projet de la Baie James est justifié par l’ampleur et la complexité du projet, par la puissance électrique à générer et les investissements envisagés. Mais ce changement de structure a une portée beaucoup plus large en ce qu’il marque le début d’une perte d’autonomie institutionnelle pour Hydro-Québec qui va culminer, en 1978, avec l’assujettissement de la société d’État à la politique énergétique québécoise.
57La décision du gouvernement de confier l’aménagement de la Baie James à une autre agence provoque une vive confrontation entre l’État et son entreprise. La direction d’Hydro-Québec entreprend de défendre sa position, de faire valoir ses réalisations et la nécessité de son savoir-faire dans l’exploitation du potentiel hydraulique de la Baie James. Dans cette tâche, elle profite de l’appui de l’Opposition officielle à l’Assemblée nationale29.
58La création de la SEBJ s’inscrit en rupture avec la dynamique mise en place par la consolidation d’Hydro-Québec lors de Manic-Outardes. Alors que la nationalisation de 1963 répondait à un objectif de centralisation du développement des ressources énergétiques, la loi 50 vient disperser la responsabilité du projet Baie James. La nouvelle structure de gestion horizontale regroupe les responsabilités d’ordre technique, économique et écologique associées au projet. Le mandat confié à la SEBJ est conçu pour pallier le manque de planification ayant caractérisé le projet Manic-Outardes, qui était alors doté d’une structure de gestion verticale et centralisée. L’ampleur du projet de la Baie James exige une planification d’ensemble qui tienne compte de l’incidence entre les diverses interventions. Le Premier ministre Robert Bourassa s’exprime à ce sujet de la manière suivante :
[...] la société (SEBJ) ne doit pas seulement planifier. Elle doit être investie des pouvoirs nécessaires pour mettre ses plans à exécution. Pour le développement de la Baie James, on ne peut se permettre de planifier sans agir ou d’agir sans planifier. De dures leçons nous ont appris le gaspillage qui résulte du manque de planification intégrée. Nous voulons lier en un seul projet régional toutes les activités et les facteurs de développement (Commission parlementaire des Richesses naturelles, 1971 : 3124).
59Malgré la vive réaction d’Hydro-Québec, la loi 50 répond à une demande de partage de la responsabilité, qu’elle a paradoxalement elle-même exprimée quelques années auparavant en Commission parlementaire. Mais peut-être le remède imposé va-t-il plus loin que ce qu’envisageait alors la direction d’Hydro-Québec :
Le projet de la Baie James ne devrait pas peser sur le seul dos de l’Hydro-Québec. Il y a des centaines de milles de route à faire pour se rendre aux barrages. Il y a des forêts à inonder, il y a des mines à protéger, tout cela ne devrait pas tomber sur le dos d’Hydro-Québec et influencer nos tarifs. C’est un programme d’ensemble qui devrait être entrepris (Commission parlementaire des Richesses naturelles, 1969 : 42.75).
60Ce que voulait Hydro-Québec, c’était un partage de la responsabilité afin de diminuer le poids économique et l’impact environnemental d’un projet qui, outre les aménagements et les installations directement reliés à la production d’énergie, nécessiterait la réalisation de nombreuses infrastructures et travaux connexes.
61La confrontation entre l’État et son agence se résout à l’avantage de cette dernière. Le gouvernement cède finalement aux pressions d’Hydro-Québec et de l’Opposition. Alors que le gouvernement Bourassa désirait confier l’aménagement de la Baie James à la seule SDBJ30, la loi révisée prévoit la création de deux sociétés qui seront distinctes par leur mandat, leur direction et la provenance de leur capital social. La SEBJ devient une filiale dont l’actionnaire majoritaire est Hydro-Québec.
62Même si Hydro-Québec conserve son plein monopole sur la gestion et la réalisation des aménagements hydrauliques de la province, la création de la SEBJ vient tout de même réduire sa responsabilité économique et sociale et permet d’introduire un nouveau mode de gestion qui met désormais l’accent sur le contrôle des coûts laissant à l’arrière-plan la volonté d’innover (Hafsi et Demers, 1989 : 107).
Le transfert de la fonction de construction au secteur privé
63Au moment de sa conception, le projet Baie James est l’un des plus importants projets d’investissement au monde (14 milliards de dollars, comparativement aux 2 milliards de dollars de Manic-Outardes)31, après celui de la NASA pour la conquête de la lune (23 milliards de dollars canadiens). Le nouveau mode de gestion, introduit après la création de la SEBJ, met en évidence la place centrale accordée au risque économique.
64De fait, comme dans la plupart des grands projets entrepris au Canada depuis le début des années 1970, l’enjeu économique devient plus important et exige un changement organisationnel, afin que s’exerce un contrôle des coûts plus serré. La culture d’entreprise qui prévalait jusqu’alors ne correspond plus aux impératifs financiers désormais plus contraignants. Ce changement se traduit par l’introduction de deux nouveaux principes de gestion qui auront un effet direct sur les choix techniques du projet Baie James : le contrôle des coûts comme élément central de gestion et le transfert de la fonction de construction au secteur privé.
65Alors que pour Manic-Outardes le contrôle s’était exercé sur chaque chantier — ce qui résulta en un dépassement des coûts d’environ 15 % sur les 2 milliards estimés initialement (en dollars de 1960) —, pour la Baie James, le contrôle porte de façon globale sur l’ensemble du projet. La vigilance de la SEBJ se concentre sur quatre fonctions principales : ingénierie, achats, planification et contrôle des coûts et construction32.
66Au moment d’entreprendre la construction du barrage et de la centrale de Manic 3, les considérations d’ordre économique avaient commencé à faire l’objet d’un débat avant même que Manie-Outardes ne soit terminé. Devant la Commission parlementaire des Richesses naturelles de 1969, Roland Giroux d’Hydro-Québec déclare :
[...] en construisant plusieurs de nos projets nous avons eu des dépassements [...] nous devons à tout prix trouver les moyens de réduire nos coûts de construction. [...] au fur et à mesure, il y a des changements de spécifications dans le but d’améliorer, des changements dans les plans et devis qui ont toujours coûté excessivement cher [...]. Nous étudions la possibilité de confier des contrats à l’entreprise privée dans une proportion différente de celle utilisée dans le passé afin de déterminer si nous pouvons réaliser des économies en construisant Manie 3 selon une nouvelle formule (p. 4206).
67Mais à l’époque, l’entreprise n’imaginait pas que le gouvernement allait lui imposer, par la création de la SEBJ, une solution qui allait faire ombrage à la société mère (Hafsi et Demers, 1989 : 121).
68C’est dans cet esprit que la SEBJ adopte une politique de sous-traitance. Plutôt que d’entreprendre l’ingénierie et la construction à l’interne, elle opte pour le transfert des tâches de construction à l’entreprise privée. La privatisation doit répondre à divers objectifs, dont ceux de mettre l’accent sur le contrôle de la qualité, de respecter le calendrier de réalisation, d’assurer l’analyse du contrôle des coûts et de créer un environnement similaire à celui de l’entreprise privée, à savoir un processus de décision rapide et efficace (Prévost, 1987 : 44-45). Ainsi libérée des tâches relatives à la construction, la SEBJ veille au respect des plans et devis octroyés par contrats aux entrepreneurs33.
69Les impératifs de gestion se reflètent également lors de l’embauche des ingénieurs-conseils. Dans le prolongement de Manic-Outardes, Hydro-Québec poursuit sa politique de partage des tâches de génie avec les firmes privées. Toutefois, alors que pour Manie-Outardes le génie-conseil québécois a bénéficié de la politique de sous-traitance d’Hydro-Québec en faveur des firmes provinciales, on fait appel, pour le projet de la Baie James, à la société américaine Bechtel. Au nombre des raisons invoquées pour expliquer ce changement, c’est l’aspect économique qui domine. Les firmes de génie-conseil québécoises ont les connaissances nécessaires pour assurer l’ingénierie, mais aucune ne possède l’expérience en gestion de projet requise par la SEBJ qui doit veiller au contrôle des coûts. L’engagement de Bechtel permet non seulement d’appliquer un tel mode de gestion, mais donne également l’occasion à la SEBJ de profiter d’une solide expérience dans les négociations des devis avec les fournisseurs. Enfin, tout comme l’embauche de comités d’experts avait pour fonction de rassurer les bailleurs de fonds quant à la justesse de l’orientation technique, celle d’une firme reconnue pour la rigueur de sa gestion répond à des exigences de garanties sur la gestion du projet34.
La montée de la contestation sociale
70Bien qu’Hydro-Québec conserve et entretienne, par ses réalisations techniques pour le moins spectaculaires, un large appui populaire tout au long du projet de Manie-Outardes, au moment d’entreprendre le projet de la Baie James, elle n’échappe pas à la montée de la contestation sociale qui s’affirme de plus en plus au Canada comme un peu partout dans le monde à l’endroit de tels projets (Sewell, 1987 : 497-530). Elle doit faire face à l’importance grandissante des considérations environnementales. L’enthousiasme face à la réalisation des grands travaux de construction, que commande la croissance d’après-guerre, fait place à une conscience plus grande de l’effet de ces travaux et des impacts de la croissance sur l’environnement. De phénomène contingent et ponctuel, la contestation devient un élément récurrent et inévitable des GP. Elle concerne aussi bien les travaux liés à la production d’énergie que les infrastructures nécessaires à son transport.
71La construction des premières lignes de transport à 735 kV pour l’énergie produite à Manie-Outardes, dont le tracé prévoit traverser l’île d’Orléans, laisse poindre dès ce moment les premiers jalons de la contestation. L’opposition de la population de l’île d’Orléans donne lieu à des modifications du tracé qui entraînent des déboursés additionnels — étant donné l’achat de nouveaux pylônes expressément fabriqués pour cette portion de la ligne. Mais la ligne traverse tout de même l’autre versant de l’île. Quant à l’opposition de la population de la ville de Québec qui critique l’aspect visuel des nouvelles installations, elle n’obtient pas gain de cause. Hydro-Québec s’emploie à convaincre les opposants des raisons du choix de ce tracé et de ses avantages35. Reconsidérer le parcours des lignes aurait entraîné un retard dans leur mise sous tension et des coûts additionnels. Il était accepté à l’époque que le tracé devait emprunter le chemin le plus court entre les points de production et de livraison, indépendamment des autres considérations, et c’est justement ce que l’entreprise fait valoir. La reconnaissance populaire dont jouit Hydro-Québec dans les années 1960 lui permet de circonscrire la contestation et d’imposer ses priorités.
72À la fin des années 1960, la société d’État doit faire face à un mouvement de contestation beaucoup plus sérieux. Afin de répondre aux variations de la demande aux heures de pointe, Hydro-Québec envisage un projet de réserve pompée pour la production d’énergie sur la rivière Jacques-Cartier dans la région de Québec. Mais, contrairement à ce qui a prévalu pour Manic-Outardes, la définition du projet ne peut plus se faire en fonction du seul critère de la rentabilité économique. Le projet fait l’objet d’une Commission parlementaire où les arguments évoqués par Hydro-Québec ne font pas le poids devant les opinions présentées par les experts et les groupes sociaux qui se prononcent contre cet aménagement (Hogue, Bolduc et Larouche, 1984 : 389). C’est la première fois qu’Hydro-Québec fait face à une contestation systématique et organisée qui l’oblige à reculer.
73Par la suite, l’opposition au projet de la Baie James inscrit la dimension environnementale au cœur des débats qui entourent sa mise en œuvre. Hydro-Québec doit faire face à une contestation qui émerge de partout. Celle-ci est véhiculée par des groupes à la fois plus structurés et moins éphémères, qui possèdent l’information et les compétences nécessaires pour fonder leurs revendications36. Dès lors, Hydro-Québec perd l’exclusivité dans la définition des perspectives de développement et des modalités de réalisation des projets.
74La contestation s’engage sur un double front : les populations autochtones interviennent au sujet des infrastructures de production d’énergie, alors que les citoyens des régions touchées contestent le tracé des différentes lignes de transport qui se multiplient avec la production de quelque 10 200 nouveaux MW de puissance.
75Ainsi l’annonce du projet de la Baie James s’accompagne non seulement de vives discussions sur la gérance du projet et sur son financement, mais elle est également marquée par un tollé de la part des communautés de Cris et d’Inuits habitant le territoire. Ces dernières auront tôt fait de rallier l’opinion publique à leur cause et de trouver des appuis parmi les groupes environnementaux naissants (Hogue, Bolduc et Larouche, 1984 : 370). Forts de la contribution financière du gouvernement fédéral, les autochtones sont en mesure d’assumer les coûts engendrés par l’embauche de spécialistes pour défendre leur point de vue. Il s’ensuit une longue guérilla judiciaire qui n’aboutira que quelques années plus tard avec la signature de la fameuse Convention de la Baie James et du Nord québécois.
76Dès mai 1972, les communautés autochtones intentent une action en Cour supérieure du Québec pour que la loi créant la SDBJ soit déclarée inconstitutionnelle et que les travaux soient arrêtés. Une injonction interlocutoire (octobre 1972) suit cette requête, afin que cessent les travaux pendant l’examen de la poursuite par les tribunaux (Hogue, Bolduc et Larouche, 1984 : 371). L’injonction est accordée aux Cris et aux Inuits en novembre 1973. L’arrêt des travaux est toutefois de courte durée car une semaine plus tard la Cour d’appel fait droit à la requête pour suspension exprimée par Hydro-Québec, la SEBJ et la SDBJ, jusqu’au prononcé du jugement. Les procédures judiciaires ne pouvant pas résoudre la controverse, le gouvernement entreprend la négociation d’un règlement. Les négociations se déroulent l’année suivante et aboutissent en 1975 à la signature de la Convention de la Baie James et du Nord québécois entre le Grand Conseil des Cris, l’Association des Inuits du Nord du Québec, Hydro-Québec, la SDBJ, la SEBJ et les gouvernements du Québec et du Canada. En signant cette convention, les autochtones renoncent à leurs droits sur l’ensemble du territoire de la Baie James, en échange de certaines terres et du droit d’occuper d’autres parties du territoire. Ils obtiennent également que des modifications soient apportées au projet et reçoivent une compensation de 225 millions de dollars dont une partie sera versée sous forme de redevances énergétiques sur une période de vingt ans (Hogue, Bolduc et Larouche, 1984 : 374). De plus, ils obtiennent le droit de siéger au Comité de l’environnement de la SEBJ37 et à la création de la Société des travaux de correction du complexe La Grande (SOTRAC). Cette société doit permettre des échanges continus entre la Société d’énergie de la Baie James et les Cris et son conseil d’administration doit se composer d’un nombre égal de membres votants de la SEBJ et de la communauté crie.
77En ce qui concerne les tracés des lignes de transport, le caractère circonscrit de la contestation fait place à un mouvement de protestation beaucoup plus vaste. Durant la construction de Manic-Outardes, aucune étude n’avait été jugée utile pour anticiper les manifestations sociales et environnementales liées à la construction des lignes de transport. Cette fois-ci, la plupart des lignes de la ceinture du réseau de transport de Montréal (735 kV) sont contestées et font l’objet d’audiences devant la Commission permanente des Richesses naturelles et des Terres et forêts38.
78Le nouveau règlement de la loi sur la qualité de l’environnement, adopté en août 1975, vient répondre aux pressions exercées par les populations affectées par les travaux d’Hydro-Québec : la société d’État doit dorénavant obtenir l’approbation des services de protection de l’environnement du Québec (SPEQ) pour les lignes de plus de 315 kV (Hogue, Bolduc et Larouche, 1984 : 390).
79Après l’adoption de ce nouveau réglement, la lune de miel entre Hydro-Québec et les populations affectées par ses travaux est de courte durée, car le projet de construction d’une ligne de transport, destinée à l’interconnexion des réseaux québécois et new-yorkais à partir de Châteauguay, ravive la controverse. Les groupes créés pour contester les lignes de la Baie James se mobilisent pour dénoncer ce projet conçu expressément pour exporter les surplus de la Baie James aux États-Unis. L’Office national de l’énergie (ONE) tient des audiences publiques sur cette question en 1976 et donne finalement raison à Hydro-Québec (Hogue, Bodluc et Larouche, 1984 : 390).
80L’opposition à l’égard de ce premier contrat d’exportation d’énergie donne le ton à un mouvement de protestation généralisé contre les grands travaux de construction d’Hydro-Québec dont la mise en chantier exige, dans les années 1980, que les surplus soient exportés.
Les choix techniques de la Baie James : conservatisme et demande environnementale
81Le complexe hydro-électrique aménagé à la Baie James retient l’attention par le très grand nombre d’ouvrages de taille imposante et variés, faisant appel à plusieurs techniques de construction et à des équipements à la fine pointe de la technologie. Il s’agit cependant pour l’essentiel de techniques conventionnelles, connues et éprouvées. L’effet combiné de la présence de facteurs de risque politique et économique élevés marque un renversement du dynamisme technologique observé pour Manic-Outardes et se traduit par une approche plus pondérée face au changement. Hydro-Québec n’est plus en situation de compétence exclusive et ne détient plus le monopole du pouvoir décisionnel pour le secteur. Alors que les choix techniques liés à la production d’énergie illustrent davantage l’impact de l’accroissement du risque de nature économique, les choix relatifs au transport d’énergie révèlent de leur côté l’effet de la contestation sociale et de la perte par Hydro-Québec de son capital politique. Le nouveau contexte a pour effet de limiter la propension à innover de l’entreprise.
82La place centrale que prennent la planification et le contrôle des coûts avec la Baie James, du fait de l’ampleur de l’investissement et des garanties qu’exigent les bailleurs de fonds, nécessite que l’on se donne des moyens efficaces pour les exercer. Le transfert de responsabilités au secteur privé par la sous-traitance répond à cet objectif. Le risque économique limite l’expression institutionnelle de la culture d’ingénieurs florissante pendant Manie-Outardes. À la Baie James, les entrepreneurs privés sont responsables des travaux et doivent de manière impérative, sous peine de pénalités, respecter la soumission d’origine. Dans ces conditions, un sous-traitant sera plus réticent à employer de nouvelles technologies si le client n’offre pas de compensation financière selon une formule de partage de la responsabilité. Cette façon de faire introduit un changement qualitatif qui s’inscrit en rupture par rapport à la situation antérieure. C’était justement au moment de la réalisation, alors prise en charge par Hydro-Québec, que plusieurs innovations avaient été introduites39. La transformation des modalités de réalisation a entraîné la perte d’autonomie de l’agence spécialisée qui, à son tour, a entraîné une diminution du nombre d’innovations.
83Les études visant à la protection de l’environnement ont un impact significatif sur l’exécution des travaux. L’aboutissement des discussions sur le transport de l’énergie témoigne de l’adoption d’un comportement plus timoré face à l’innovation et d’un ralentissement des initiatives. En effet, alors que les études d’avant-projet laissent croire à la possibilité et même à l’avantage d’aller plus loin dans le transport d’énergie et de faire le bond à 1 100 kV (Benoit, 1971 ; Lépine, 1974), la décision finale favorise le maintien de la tension 735 kV.
84Quatre solutions sont alors à l’étude : le 735 kV, le 1 100 kV, le courant continu et un réseau hybride (courant alternatif et continu). Compte tenu de l’expérience d’Hydro-Québec avec le courant alternatif, ce sont le 735 kV et le 1 100 kV qui retiennent davantage l’attention. Bien que le 73 5 kV fasse partie des évaluations initiales, il n’apparaît pas d’abord comme la solution optimale. En fonction de l’expérience acquise et des nouveaux développements dans le domaine, l’attention se porte plutôt vers une tension plus élevée qui doit permettre de transporter davantage d’énergie de manière plus efficace et à meilleur coût40.
85Dans le même sens, des deux rapports commandés par Hydro-Québec à des firmes-conseils, celui de la firme Rousseau, Sauvé, Warren recommande l’installation d’une tension de 1 100 kV. En raison du bloc de puissance que peut transporter un réseau à 1 100 kV, celui-ci nécessiterait moins de lignes que le 735 kV. Cependant le 1 100 kV est moins flexible, car il requiert la construction d’une ligne de réserve. Cette ligne additionnelle n’est pas nécessaire pour assurer le transport de l’énergie mais est jugée essentielle du point de vue de la sécurité pour parer aux possibilités de bris. Les coûts engendrés par le montage de cette ligne supplémentaire porteraient la valeur actualisée d’un tel réseau à 25 % de plus que celle d’un réseau à 73 5 kV, ce qui nécessiterait un investissement additionnel de l’ordre de 40 %, compte tenu des coûts d’emprunt (Lépine, 1974 : 34). Dans la mesure où le réseau de transport de Manie-Outardes aurait pu fonctionner à 525 kV, on peut en conclure que le critère économique est devenu déterminant dans le débat sur le transport de l’énergie.
86Le dénouement de l’affaire ne laisse pas de place à l’ambition des ingénieurs car, même si Hydro-Québec dispose alors des installations nécessaires à la poursuite d’un tel développement, l’enjeu économique et la contestation ne lui permettent pas de maintenir sa position d’innovateur dans le transport d’énergie. Le choix est arrêté sur le 735 kV en raison du degré d’incertitude associé à la tension plus élevée et pour des raisons économiques, techniques et environnementales. On retrouve ici mot pour mot les justifications invoquées, au début des années 1960, par ceux qui s’opposaient à « l’aventure du 735 » :
[...] en choisissant le réseau à 735 kV [...] pour transporter l’électricité de la Baie James, Hydro-Québec a retenu le plus économique de tous les modes étudiés. Compte tenu de la puissance à transporter, le rendement des lignes sera optimal et c’est le réseau qui permettra le mieux de faciliter le développement du territoire traversé [...] La tension 73 5 kV est déjà bien connue du personnel de l’Hydro-Québec et n’exigera pas l’intégration de techniques complètement nouvelles (Lépine, 1974 : 34).
87Cette insistance sur le caractère économique et familier de la technologie, pour justifier le choix d’un réseau à 735 kV, marque une rupture avec la dynamique ayant mené à la normalisation du 73 5 kV au début des années 1960. À l’époque, les incertitudes étaient beaucoup plus importantes, compte tenu du niveau de développement des techniques et de l’expérience somme toute limitée du personnel d’Hydro-Québec.
88Par ailleurs, la multiplication des oppositions à l’endroit du parcours des lignes de transport de la Baie James contribue également à expliquer le comportement plus conservateur d’Hydro-Québec. Parce qu’un réseau à 1 100 kV comprend moins de lignes mais suppose des infrastructures plus imposantes41, Hydro-Québec n’a pas le choix et doit considérer la pression de l’opinion publique. Son monopole dans la définition des intérêts de la collectivité est contesté et l’élargissement du débat sur la scène publique contraint l’expression de son expertise technique42.
89Pour la Baie James, l’objection environnementale donne lieu à des travaux correcteurs qui passent par l’optimisation de certaines composantes et divers aménagements de protection de l’environnement. Le coût du complexe augmente de 1,25 milliard de dollars à la suite de la prise en compte de facteurs additionnels d’ordre écologique, social et technique, entraînant des modifications aux ouvrages (types de barrage, implantation de structures). De même, les mesures adoptées pour la protection de l’environnement et la Convention signée avec les autochtones entraînent des dépenses supplémentaires de l’ordre de 245 millions de dollars.
90Il paraît évident qu’au moment d’entreprendre les travaux de la Baie James, Hydro-Québec cherche à poursuivre son développement dans la foulée de Manic-Outardes et que, malgré le mouvement qui se dessine alors dans la société, elle ne voit pas venir la contestation. Confiante en elle-même et devenue trop importante, elle omet d’entretenir le préjugé favorable de la population à son égard et de faire siennes les préoccupations qui s’affirment alors dans la société. L’environnement deviendra certes un facteur central dans l’élaboration des projets pour Hydro-Québec, mais dans un contexte caractérisé par la perte de légitimité.
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91Ce chapitre voulait montrer comment le développement technologique est influencé par le cadre institutionnel dans lequel il se produit. L’étude illustre deux contextes institutionnels successifs dans l’évolution d’Hydro-Québec : le changement technique en situation de compétence exclusive et le changement technique en situation de dispersion institutionnelle. Le passage d’un grand projet à un autre a permis d’identifier un renversement dans les facteurs déterminants et dans l’ampleur du changement technique envisagé.
92En situation de compétence exclusive et de faible risque économique, le mouvement technologique ne doit tenir compte que des considérations d’efficacité, de performance ou de rentabilité du système technique à mettre en place. La décennie 1960 ouvre une période de croissance importante pour l’industrie de la production d’énergie hydro-électrique, qui autorise un niveau élevé de changement technologique. Le GP doit répondre à la prévision de la demande et sa contribution au changement technologique s’exprime soit par des innovations en réponse aux problèmes particuliers que soulève l’aménagement, soit par des percées technologiques et l’utilisation de techniques peu éprouvées pour la recherche d’une plus grande performance des équipements.
93Cette configuration de la dynamique des choix techniques qualifie par ailleurs l’origine du changement. C’est la demande qui vient justifier l’investissement dans la recherche. L’examen du dossier du transport de l’énergie a fait ressortir la place du jeu politique dans la détermination des choix techniques.
94Le saut technologique réalisé à l’occasion de Manic-Outardes permet de voir comment se succèdent les générations de technologie. La comparaison des projets indique qu’il n’y a pas nécessairement changement technologique à chaque projet. Le projet de la Baie James est moins innovateur, il se réalise au cours d’une période de consolidation sur le plan technique où l’on exploite le capital technologique acquis antérieurement et à l’occasion duquel l’apprentissage se fait au niveau de la gestion de projet.
95On constate ici que l’acquisition de technologie et l’innovation dans les grandes organisations ont tendance à se faire par sauts et, une fois un certain seuil atteint, on s’en tient à la simple consommation du capital technologique. Cette dynamique s’observe au sein des organisations qui utilisent et élaborent la technologie. Ce n’est pas le développement des connaissances mais l’innovation qui s’effectue par paliers. Lorsque la conjoncture l’exige, l’organisation vit de ses rentes technologiques.
96Dans le cas qui nous occupe, deux facteurs contribuent plus que d’autres à définir la conjoncture : la montée dans l’organisation d’une nouvelle génération d’ingénieurs et la dimension structurante de l’investissement public.
97On a vu comment la montée d’une nouvelle génération d’ingénieurs avait contribué à l’adoption du 735 kV. Cette dimension est d’autant plus significative qu’elle correspond à la montée du nationalisme québécois et à l’intégration des ingénieurs de langue française aux différents postes de commande de l’entreprise, jusqu’alors occupés majoritairement par des anglophones.
98L’aspect structurant associé à l’investissement public participe également à l’explication de l’orientation que prend le changement technologique. Comme Hydro-Québec est le principal acheteur de l’industrie, les fournisseurs sont étroitement associés à ses choix techniques. La normalisation du 735 kV crée un système technique contraignant. Ce choix introduit des spécifications techniques précises qui uniformisent les produits et leur utilisation. L’imposition d’une nouvelle norme a un effet structurant sur le système de production et rend la poursuite de l’innovation difficile. La résistance au changement est d’autant plus importante que le marché pour des équipements devant fonctionner à des tensions supérieures à 735 kV est plutôt restreint.
99Par ailleurs, la prise en considération du risque technique est d’autant plus grande que les risques de nature économique et politique prennent de l’importance. Le risque économique s’avère un facteur important dans l’explication du dynamisme technologique. Dans les situations de risque économique élevé, on constate que le critère de familiarité tend à jouer davantage dans les choix techniques. Le caractère moins innovateur de la Baie James et l’importance des ressources engagées permettent d’apprécier l’incidence, sur les choix techniques, de la contrainte économique face à laquelle les intérêts qui soutiennent l’option technologique plus risquée ne font pas le poids. La place de la contrainte économique permet de voir également que le jeu politique n’a pas toujours la même incidence et qu’il est d’autant plus limité que le risque économique prend de l’ampleur. Par l’introduction d’un nouvel acteur, en l’occurrence la SEBJ, et le transfert de la fonction de construction au secteur privé, le gouvernement redistribue le risque économique et évite qu’un débat ne s’ouvre sur les choix techniques relatifs à la réalisation de la Baie James.
100On a constaté également que le risque politique peut freiner l’innovation. Alors que Manic-Outardes jouit d’une grande légitimité dans la société, le projet Baie James est marqué par la contestation. La société d’État ne dispose plus du capital politique nécessaire pour défendre son intérêt et imposer ses priorités. La perte du monopole d’Hydro-Québec dans la définition des intérêts de la société québécoise tend à se figer et la possibilité d’y faire obstacle s’en trouve réduite d’autant. Les enjeux économiques et politiques sont tels qu’ils ne permettent plus à Hydro-Québec de façonner de manière exclusive les intérêts des Québécois en matière d’énergie.
101Les mêmes facteurs, qui ont fait d’Hydro-Québec un agent du changement technique dans un cas, ont contribué dans l’autre à l’érosion de sa capacité d’innovation. Aujourd’hui, la dynamique du changement technologique a changé. La société d’État a perdu une grande partie de son capital politique et, en conséquence, le contrôle du débat sur ses projets. Par contre, les activités de recherche se poursuivent et les innovations produites indiquent que le développement technologique est toujours au centre de ses préoccupations. Ses avantages techniques et économiques lui permettent de répondre aux impératifs qu’impose le nouveau rapport institutionnel qui domine désormais dans la société.
Notes de bas de page
1 Dans ces marchés, l’État est le principal acheteur et utilisateur du produit ou du procédé. Cette situation donne à l’acheteur une marge de manœuvre sur le plan de la rentabilité et stimule la poursuite des activités de R&D.
2 Cette position stratégique se manifeste par le monopole reconnu à l’agence pour ce qui touche aux choix technologiques, aux engagements financiers et à la détermination des prévisions de demande qui sont cruciales pour justifier les investissements.
3 Nous nous référons ici à la définition de Pierre Bourdieu (1981 : 14) : « Le capital politique est une forme de capital symbolique, crédit fondé sur la croyance et la reconnaissance ou, plus précisément, sur les innombrables opérations de crédit par lesquelles les agents confèrent à une personne (ou à un objet) les pouvoirs mêmes qu’ils lui reconnaissent. »
4 À la suite de cette prise en charge de l’ensemble de la production et de la distribution de l’énergie électrique au Québec en 1963 n’ont subsisté que certains autoproducteurs qui possèdent des installations génératrices d’énergie pour leur propre usage, principalement dans les secteurs des pâtes et papiers et de la première transformation des métaux. Depuis 1987, la société privée Hydroméga produit de l’électricité pour le grand public, mais elle ne touche que des microprojets. Sa production actuelle est de 5000 kw. Il s’agit de la première expérience privée depuis la nationalisation de l’électricité en 1963.
5 Pour une synthèse des arguments techniques et économiques en faveur de la nationalisation, voir Hogue, Larouche et Bolduc (1984 : 261-269).
6 Pour la période 1960-1978, Hydro-Québec est gérée selon la loi constitutive de 1944 où est également défini son mandat : « La Commission a pour objet de fournir l’énergie aux municipalités, aux entreprises industrielles et aux citoyens de cette province aux taux les plus bas compatibles avec une saine administration financière. » Loi d’Hydro-Québec, art. 22, 1944.
Hydro-Québec n’a donc pas à accumuler de profits ni à atteindre un niveau de rentabilité élevé, du moment qu’elle peut maintenir l’équilibre entre les revenus et les dépenses de manière à satisfaire aux exigences des prêteurs. Elle doit trouver le financement nécessaire à la réalisation de son programme de développement sur les marchés financiers canadiens et étrangers (majoritairement aux États-Unis), mais ces emprunts à long terme sont inconditionnellement garantis par le gouvernement du Québec.
Ce n’est qu’en 1978 que des réformes seront entreprises avec la refonte de la Loi d’Hydro-Québec, qui assujettit la société d’État à la politique énergétique.
7 Ph. Faucher et J. Bergeron (1986 : 81) soutiennent que depuis la fin des années 1960, les prévisions de la demande interne ne constituent pas le facteur déterminant principal dans l’élaboration du programme de développement d’Hydro-Québec. La libéralisation de la politique fédérale en matière d’exportation d’électricité en 1962 encourageait les exportations à long terme dans tous les cas où la production d’un aménagement ne pouvait être absorbée par le marché canadien. Il s’agit d’une tendance généralisée à l’ensemble canadien aujourd’hui, car on accorde maintenant davantage d’importance aux projets de « production anticipée d’électricité », soit avant que la demande canadienne se manifeste concrètement, et cette production est dirigée vers les marchés d’exportation (Énergie, Mines et Ressources Canada, 1987 : 33). La réalisation du programme de développement d’Hydro-Québec pour la décennie 1990 dépend presque exclusivement de la poursuite de ses activités d’exportation. En entrevue, un cadre à l’emploi d’Hydro-Québec depuis plus de 30 ans insista : « Nous avons eu des changements dans nos priorités. Nos priorités maintenant sont : exporter, exporter, exporter ! Tout le réseau est dessiné pour l’exportation. C’est la politique du gouvernement Bourassa. C’est une bonne chose pour nous parce que nous pouvons construire un complexe même si nos besoins ne requièrent pas toute la puissance car nous pouvons vendre les surplus. L’exportation, c’est une priorité maintenant. »
8 Notamment H. W. Haberl, D. M. Farnham, J. R. Hango et R. W. Farmer.
9 Les plus en vue sont Lionel Cahill, directeur des Projets électrotechniques, Jean-Jacques Archambault, ingénieur adjoint du service de la Planification, Guy Monty, ingénieur en chef adjoint du Service des projets techniques et Joseph Bourbeau, directeur de la Planification.
10 Surveyer, Nenniger & Chênevert (SNC) participera aux études préliminaires du complexe et sera associée à la réalisation du barrage Daniel-Johnson à Manic 5 ; Asselin, Benoît, Boucher, Ducharme, Lapointe (ABBDL) est associée à Manic 2, Manie 3, Manie 3 et Outardes 2 ; Georges Demers, à Outardes 3 et 4, et H. G. Acres, à la réalisation de Manie 2. La firme H. G. Acres est torontoise mais avec la politique d’Hydro-Québec en faveur des firmes québécoises embauchant des ingénieurs francophones, des gens de Acres forment Rousseau, Sauvé Warren (RSW) qui sera associée à la réalisation de Manie 1.
11 L’échelon de tension à considérer varie suivant le bloc de puissance à transporter et la distance à parcourir car, plus le voltage est élevé, moins grandes sont les pertes entre les points de production et de livraison.
12 Le compensateur est un dispositif utilisé pour permettre l’expansion de l’huile ou de la matière d’imprégnation dans les extrémités de câbles. Il sert également à maintenir le volume d’huile en cas de fuite servant à maintenir le niveau de tension dans la ligne de transport. Un niveau de tension plus élevé permet de réduire le nombre de compensateurs installés en série sur une même ligne. La compensation « shunt » est un ensemble d’appareils (compensateurs synchrones ou statiques) dont la fonction est de maintenir la tension à un niveau acceptable tant du point de vue de la stabilité que de l’exploitation en régime normal. En cas de perte subite d’une ligne, ces appareils permettent d’accroître la capacité de transport des autres lignes et d’assurer ainsi la continuité du service aux consommateurs.
13 Entrevue avec Joseph Bourbeau, directeur de la Planification à Manic-Outardes.
14 Hydro-Québec, Rapport Annuel 1962, p. 20.
15 Entrevue avec Lionel Cahill, directeur des Projets électrotechniques à Manic-Outardes.
16 Ibid.
17 Entrevue avec Robert A. Boyd, directeur général à Manic-Outardes.
18 « Une part de risque oui, et justement dans les commandes aux fabricants il y avait toujours une pièce d’appareillage en surplus : disjoncteur, transformateur, etc., gardée en réserve dans le poste en cas de bris, car on ne pouvait attendre six mois pour rétablir le courant. On a eu des malchances mais ça n’a pas trop paru car on avait une réserve. Il suffisait de commander un peu plus que ce qu’il fallait. » Entrevue avec Guy Monty.
19 « Hydro-Québec était consciente du danger, d’où le comité d’experts pour se donner une assurance. » Ibid.
20 L’engagement d’experts, afin de distribuer l’incertitude, de disposer des informations manquantes et d’obtenir des cautions qui donnent du crédit à l’option technologique retenue, est un aspect récurrent dans la réalisation des GP. Michel Callon, notamment, fait la même observation au sujet du projet de véhicule électrique d’Électricité de France (EDF) : « Afin de palier leurs manquements, ils (les ingénieurs d’EDF) signèrent des ententes avec des laboratoires spécialisés de recherche dans le but d’acquérir le savoir et l’expertise qui leur faisaient défaut (Callon, 1987 : 90). »
21 Le barrage de Grandval sur la rivière Truyère en France, bien que de moindre dimension (ce dernier ne comporte que six voûtes alors que Manie 5 en possède treize), a été réalisé entre 1955 et 1958 selon ce procédé. « France’s Newest Dam has Novel Features », Engineering News-Record, 1959, p. 48-50.
Le mandat confié à SNC exige l’engagement du concepteur français dont le coût sera assuré par Hydro-Québec. Entrevue avec Berge Tahmazian, ingénieur de projet à Manie-Outardes.
22 Entrevues avec Robert A. Boyd et Joseph Bourbeau.
23 Entrevue avec Joseph Bourbeau.
24 Il s’agit d’un barrage en matériaux liés qui résiste à la force de l’eau par sa masse.
25 Entrevue avec Joseph Bourbeau.
26 Cette technique, considérée comme exceptionnelle à l’époque, a été développée par V. M. Wallingford, ingénieur à Hydro-Québec, qui avait fortement insisté pour qu’elle soit utilisée. Elle ne sera pas appliquée par la suite à Hydro-Québec, mais son utilisation aux États-Unis et en Europe en a permis l’évolution. Entrevue avec Paul C. Nadeau, ingénieur de chantier à Manic-Outardes.
27 Entrevue avec Philippe Reid, ingénieur des travaux à Manic-Outardes.
28 Dans leur étude sur les changements organisationnels effectués au sein d’Hydro-Québec en 1982, T. Hafsi et C. Demers soulignent l’importance de la fonction construction et la virtuosité technologique de l’entreprise : « [...] la demande avait fait de la construction de nouvelles installations la raison d’être de toute l’entreprise. La logique d’action du groupe Équipement et donc sa culture s’imposait à l’ensemble d’Hydro-Québec. La spécialisation et l’expertise techniques y jouaient un rôle très important. La spécialisation, la technologie la plus avancée et les réalisations de pointe avaient la primeur et la faveur des ingénieurs. Au groupe Équipement, puisque l’ingénierie dominait, on mettait l’accent sur la conception d’ouvrages uniques, aux frontières des connaissances actuelles. La réalisation de projets de plus en plus sophistiqués et imposants, comportant de nombreux défis technologiques, était privilégiée (Hafsi et Demers, 1989 : 20). »
29 T. Hafsi et C. Demers (1989 : 92) précisent dans quel esprit la direction d’Hydro-Québec a accueilli la décision du gouvernement : « L’annonce arriva comme un coup de tonnerre dans un ciel sans nuage et contribuera, par les attitudes qui se développeront ensuite dans l’entreprise, à une focalisation encore plus poussée de l’entreprise sur la construction, au détriment [...] de l’exploitation. Les cadres et dirigeants d’Hydro-Québec ne supportaient pas qu’une autre organisation puisse être identifiée au programme de développement du Grand Nord. » On ne peut manquer de lier la réaction d’Hydro-Québec à ce que soutient D. Finon (1989 : 9) à propos des agences techniques : « la grande agence technologique a un rôle clé dans l’initiative et la mise en œuvre des GR Lors de sa création justifiée par la nouveauté du domaine et l’importance des enjeux politiques ou militaires, une grande autonomie lui est concédée par souci d’efficacité. Elle prend coutume de réaliser les projets dont elle est l’initiatrice. C’est elle qui définit la politique technologique dont elle est censée n’être que l’exécutante, se comportant à sa guise grâce à un blanc-seing auto-attribué. »
30 La SDBJ devait être une société d’État avec pour mandat de coordonner les activités de filiales chargées des différents aspects du développement du territoire de la Baie James, à laquelle était subordonnée la SEBJ pour le développement hydro-électrique.
31 La comparaison des coûts des deux projets en dollars actualisés (1988) est frappante, soit 15 300 milliards pour la Baie James et 8500 milliards pour Manie-Outardes. Le complexe de la Baie James représente presque une première mondiale avec la production de 10 282 MW. Il comprend 3 centrales (LG-2, LG-3 et LG-4) qui regroupent trente-sept groupes turbines-alternateurs. Les centrales sont toutes construites sur la Grande Rivière qui reçoit, par adductions, les débits de la rivière Eastmain au sud et de la rivière Caniapiscau à l’extrémité est du bassin versant de la Grande. À elle seule la centrale LG-2, la centrale souterraine la plus puissante du monde, est responsable de plus de la moitié de la production du complexe et produit presque la même puissance que le complexe Manic-Outardes en entier, soit 5328 MW contre 5500 MW. Les centrales LG-3 et LG-4 sont construites en surface. Le complexe compte un total de 170 digues et barrages.
32 Gérard Prévost, à l’emploi de la SEBJ de 1972 à 1983, insiste sur la place centrale occupée par la planification et le contrôle des coûts : « De ces fonctions, le contrôle et la planification des coûts ont été celles qui ont reçu le plus d’attention à toutes les phases de la réalisation » (1987 : 45.) »
33 « L’équipe de gestion de l’entreprise n’exécute pas les projets, elle supervise les activités depuis les études préliminaires jusqu’à la livraison des unités de génération à Hydro-Québec. Cela signifie que l’activité de la SEBJ se consacre au contrôle des coûts et au délais de construction. » Ibid.
34 Le président de la SEBJ soutient à ce moment : « On avait besoin de l’expérience que détenait Bechtel dans le contrôle et la réduction des coûts. » Entrevue avec Robert Boyd.
35 Robert Boyd souligne au sujet de la contestation des lignes de l’île d’Orléans : « [...] on a fait en sorte de convaincre les gens que ce n’était pas un problème sauf pour les gens de l’île. » Sur cette question, on peut lire dans le compte rendu de la réunion du comité Haute tension d’octobre 1963 : « La Division génie devrait obtenir l’appui du public intéressé en présentant clairement les raisons pour lesquelles il est nécessaire de faire passer deux circuits de 700kV sur l’île d’Orléans. [...] la Commission et le ministre doivent obtenir un résumé de la position de la Division génie de manière à être en mesure de défendre celle-ci (Hydro-Québec, EHV Project Group, Minute of meeting 53, 19 octobre 1963). »
36 « [..] les groupes écologiques sont devenus de plus en plus compétents dans leur traitement des enjeux politiques. Au lieu d’attaquer sur tous les fronts avec des ressources limitées et peu d’expertise technique, ils forment des coalitions, n’interviennent que sur un nombre limité de questions et font appel à des personnes qui possèdent un niveau de connaissance comparable à celui des responsables. Dans les trois cas des fronts unis se sont constitués capables de mobiliser les avis d’ingénieurs, d’économistes, de biologistes et autres. Ils défendirent leur point de vue de manière articulée et convaincante (Sewell, 1987 : 527). »
37 Le nouveau mode de gestion appliqué au projet de la Baie James regroupe les considérations d’ordre technique, économique et écologique. À cette fin, une équipe environnementale est créée pour effectuer des relevés écologiques et évaluer les répercussions des aménagements sur l’environnement. Cette équipe participe à la définition et à la réalisation de travaux correcteurs, à l’optimisation des composantes techniques ayant une incidence sur le milieu et doit voir à la protection de l’environnement lors de l’exécution des travaux. Après la signature de la Convention de la Baie James, le comité d’experts chargé d’étudier les actions du groupe environnemental est composé de membres qui proviennent de firmes de consultants, du personnel d’Hydro-Québec et de ses filiales et des communautés crie et inuite.
38 Hogue, Bolduc et Larouche (1984 : 389) soulignent : « Le choix des tracés des lignes de transport d’énergie de la Baie James, à 733 kV, dans la région voisine de Montréal, fournit à Hydro-Québec une nouvelle occasion de constater à quel point il devient nécessaire d’établir un dialogue systématique avec les populations dont l’environnement est susceptible d’être modifié par ses activités. »
39 Philippe Reid, ingénieur des travaux, confirme ce changement : « [...] la technologie a moins évolué d’une certaine façon mais l’équipement était plus sophistiqué. On a utilisé des conceptions qui avaient fait leurs preuves et déjà intégrées au savoir-faire d’Hydro-Québec. L’essai de nouvelles techniques comme à Manic-Outardes n’aurait pas été possible à la Baie James. Le propriétaire entrepreneur donnait plus de souplesse au développement et à l’essai de nouvelles techniques. À la Baie James, on ne fait que de la gérance de projet et ce sont des entrepreneurs privés qui exécutent les travaux. »
40 On peut lire par exemple dans une livraison de la revue Forces de 1971 : « La ligne 73 5 kV ayant déjà fait ses preuves de rentabilité, on s’est d’abord demandé s’il ne serait pas plus économique d’en faire encore l’usage, pour le transport de l’énergie entre la Baie James et les centres urbains, plutôt que d’entreprendre un autre développement coûteux. Sur ce point, M. Cavallius (directeur scientifique du laboratoire Haute Tension de l’IREQ) est d’avis que la ligne à 735 kV serait plus coûteuse qu’une autre tension plus élevée. Selon lui, Hydro-Québec, qui fut la première du monde à développer les lignes à 735 kV, ne doit pas hésiter à travailler au développement d’une tension plus élevée. Les installations de l’IREQ, dit-il, ont été conçues pour un tel développement (Benoit, 1971 : 32). »
41 Guy Monty, directeur du Service des projets techniques, souligne : « On s’est fait dire que rendu à 1100 kV, la dimension de l’appareillage, son poids et l’encombrement physique étaient très imposants. »
42 « Il y a un phénomène d’essoufflement après Manic-Outardes. La décennie 1960 se caractérise par un contexte d’emballement, c’est une période euphorique où on prend plus de risques. La décennie 1970 est marquée par la contestation, on prend peut-être alors moins de risques, on ne prend pas la chance de se faire prendre en défaut, de commettre une bévue. » Entrevue avec Joseph Bourbeau.
Notes de fin
1 Ce texte est basé sur le mémoire de maîtrise « Grands projets et innovation technologique ; le projet de Manie-Outardes de la société d’État Hydro-Québec » présenté à l’Université de Montréal en 1990.
Auteur
-
Carl Caron
Obtenu un doctorat en science politique de l’Université de Montréal en 1997. Depuis 1996, il est à l’emploi du Conseil national de recherches du Canada, d’abord à titre de conseiller aux relations internationales auprès de la haute direction, puis comme agent de planification au bureau du vice-président à la recherche.
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