Version classiqueVersion mobile

L'interaction professionnelle

 | 
Yves Saint-Arnaud

Annexe 1. Autoévaluation

Texte intégral

1Au terme de la présentation d’une méthode de praxéologie (première partie) et de cinq règles que se sont données des praxéologues pour établir et maintenir une relation de coopération (deuxième partie), le lecteur est invité à évaluer par une étude de cas son degré de compréhension du contenu de ce livre. Trois tableaux présentent successivement un problème pour lequel un groupe demande l’aide d’un consultant nommé Kim (tableau A1.1), le résumé de la préparation de Kim pour aider ce groupe à résoudre son problème (tableau A1.2) et le dialogue qui résume l’intervention elle-même (tableau A1.3). Après avoir pris connaissance de cette documentation, le lecteur est invité à évaluer l’intervention de Kim en répondant aux questions proposées au tableau A1.4. Un corrigé présenté à l’annexe 2 permettra au lecteur de comparer son évaluation du cas Kim avec celle qui lui est proposée.

TABLEAU A1.1. Le retard de Dominique

Le retard de Dominique
Dominique, Claude et Carole sont trois professionnels qui travaillent dans un centre de services sociaux. En plus de rencontrer individuellement des clients, les trois intervenants forment un comité de coordination.
Chaque lundi, le comité se réunit pour prendre connaissance de sept ou huit dossiers de nouveaux clients qui ont fait appel aux ressources du centre au cours de la semaine précédente. Les membres du comité doivent prendre des décisions concernant la façon de répondre à ces nouveaux clients. Par exemple, ils décident si on doit inscrire ces clients sur une liste d'attente, ou s’il y a lieu de diriger les clients vers d’autres professionnels exerçant en dehors du centre : médecin, psychiatre, conseiller en orientation, conseiller matrimonial, sexologue, etc. Pour mener à bien son travail, le comité dispose de rapports rédigés par d’autres professionnels qui, au cours de la semaine précédente, ont effectué des entrevues d’accueil avec ces clients potentiels.
Les trois membres du comité font des entrevues individuelles de 9 heures à 11 heures, le lundi matin ; ils se réunissent ensuite de 11 heures a midi ; après la réunion, ils ont d’autres activités, de sorte qu’ils doivent absolument partir à midi. Dominique arrive souvent en retard, d’environ 10 à 15 minutes. Par conséquent, le groupe doit ensuite travailler sous pression pour couvrir tous les dossiers. Aucun dossier ne peut être reporté à une réunion subséquente, en raison d’une politique du centre selon laquelle tout client doit recevoir une réponse dans la semaine qui suit l’entrevue d'accueil.
Dominique, Claude et Carole ont déjà discuté du problème à trois reprises. La première fois, Dominique a reconnu que ces retards causaient des inconvénients, elle s’est excusée et elle a annoncé qu’elle avait l’intention d’être ponctuelle. La semaine suivante, Dominique était à l’heure ; l’autre semaine, retard de 5 minutes ; la fois d’après, retard de 15 minutes. À son arrivée, Carole lui a dit avec impatience : « Dominique, as-tu l’intention de recommencer à nous faire attendre ? » Dominique a d’abord réagi en se mettant sur la défensive et en disant qu’il n’est pas toujours possible de finir à l’heure avec certains clients, mais cet échange a abouti à un nouvel engagement : « Je vous promets de faire l’impossible pour être à l’heure désormais. » La fois suivante, Dominique est à l’heure, mais Claude a cinq minutes de retard ; par la suite, les retards de Dominique recommencent. Lin mois plus tard, Dominique arrive avec 15 minutes de retard. Cette fois, Carole éclate et l’enguirlande. Dominique promet à nouveau de faire un effort, mais Carole répond : « Je ne te crois plus ! Tu nous as déjà fait des promesses et ça recommence tout le temps. »
Claude suggère alors de consulter un professionnel qui se rend dans leurs bureaux afin de participer à une autre activité. Les autres acceptent. Claude rencontre le consultant pour lui décrire la situation. On a convenu d’une rencontre d’autorégulation d’une demi-heure où les trois membres du comité, en compagnie du consultant, chercheront une solution à ce problème. La rencontre entre Claude et Kim, le consultant, a permis de définir les contraintes suivantes qu’il faudra respecter dans la recherche d’une solution :
• On ne peut diminuer le nombre de dossiers à traiter.
• Il n'est pas possible de changer le moment ni la durée des rencontres hebdomadaires.
• Au cours de la rencontre hebdomadaire, les décisions doivent être prises à trois dans chacun des dossiers, car la décision prise dans un dossier a des conséquences sur les décisions prises dans les autres dossiers.
• Il est impossible de modifier la charge de travail pour que des membres du groupe soient libérés des entrevues qu’ils réalisent de 9 heures à 11 heures.
• On ne peut changer la composition de l'équipe, car il existe une rotation selon laquelle les trois personnes qui font partie du comité actuellement doivent y rester pendant un an. Leur mandat a débuté il y a trois mois.
• On ne peut remettre en question le mandat du comité en déléguant, par exemple, la responsabilité des décisions à une ou deux personnes.

TABLEAU A1.2. La préparation de Kim

Solutions
Sur le plan du contenu, je voyais trois solutions :
1) Dominique modifie son comportement et convainc les autres que désormais elle arrivera à l’heure aux réunions du comité.
• Pour ma part, je ne crois pas à cette solution, car l’expérience a démontré qu’il était irréaliste d’espérer qu’un changement durable se produise chez Dominique (changement de premier ordre selon Watzlawick, qui dirait sans doute que dans ce cas la solution devient le problème, more of the same).
2) Dominique lit les dossiers avant la réunion, de sorte que son retard n’affecte plus le travail de l'équipe.
• Objectivement, c’est la solution qui me semble découler logiquement de ce que nous apprend l’expérience (nombreuses tentatives infructueuses pour obtenir que Dominique fasse preuve de ponctualité), mais cela suppose que tous les membres, y compris Dominique, acceptent de déroger à une norme culturelle courante que Dominique enfreint en arrivant en retard.
3) Le groupe reconnaît que les changements de comportement requis ne sont pas réalistes et il décide de s'en tenir au statu quo : retard périodique de Dominique, colère périodique de Carole et travail sous pression quand Dominique arrivera en retard. Même si on accepte que logiquement la solution n° 2 est la meilleure, est-ce que Carole pourra accepter que Dominique déroge à la norme sociale de la ponctualité ? Est-ce que Carole acceptera d’aller contre ses principes ? Si « chacun a le droit d’être ce qu’il est », cela devrait valoir pour Carole aussi bien que pour Dominique.
• C’est la solution du moindre mal, mais si les traits de caractère empêchent de choisir la solution n° 2, on aura quand même amélioré la situation si on reconnaît et accepte qu’il n’y a pas de solution. J’amorcerai la rencontre en soulignant que je ne peux fournir aucune assurance quant à la solution et surtout qu’elle ne relève pas de ma seule expertise.
Si aucune de ces trois solutions n’est retenue, je considérerai cette interaction comme un échec, à moins que les protagonistes ne trouvent eux-mêmes une autre solution à laquelle je n’ai pas pensé et qui nous paraîtrait réaliste.
OBJECTIF : L'effet que je veux obtenir est que les trois membres de l’équipe et moi-même exprimions notre satisfaction par rapport à la solution que nous aurons apportée au problème.
STRATÉGIE : J’essaierai d’abord de recadrer le problème pour éviter de centrer l’attention sur le « retard de Dominique ». Le problème vient de ce que « le groupe travaille sous pression lorsqu’un de ses membres est en retard ». Si nécessaire, je présenterai la solution qui me paraît la plus satisfaisante, je les aiderai à s’approprier cette solution ou à en choisir une autre. Je commencerai par les mettre sur la piste de cette solution en faisant la description de la situation et du problème lui-même.

TABLEAU A1.3. Le cas de Kim

TABLEAU A1.3. Le cas de Kim

TABLEAU A1.4. Analyse du cas de Kim

1. Kim a-t-il été efficace (selon le test d’efficacité et les informations qu’il a transmises à propos de ses visées) ?
• Réponse :
2. Kim a-t-il appliqué la règle du partenariat qui consiste à chercher un intérêt commun ? Si oui indiquer le numéro d’une répartie qui fournit un indice.
• Réponse :
3. Kim a-t-il fait une bonne entrée (règle de la concertation) ?
• Réponse :
4. Indiquer dans la dernière colonne, à droite du dialogue, les procédés utilisés par Kim et calculer le pourcentage d’alternance (règle de l’alternance). Procéder aussi au décodage empathique des répliques du groupe en utilisant l’avant-dernière colonne à droite du dialogue.
• Réponses : utiliser le tableau AI.3
5. Est-ce que Kim a fait de l’ingérence ? Si oui, indiquer quels sont le ou les passages qui contiennent les indices.
• Réponse :
6. Citer un passage où Kim montre qu’il applique la règle de la responsabilisation.
• Réponse :

Table des illustrations

Titre TABLEAU A1.3. Le cas de Kim
URL http://books.openedition.org/pum/docannexe/image/10809/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 112k
URL http://books.openedition.org/pum/docannexe/image/10809/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 128k
URL http://books.openedition.org/pum/docannexe/image/10809/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 110k
URL http://books.openedition.org/pum/docannexe/image/10809/img-4.jpg
Fichier image/jpeg, 109k

© Presses de l’Université de Montréal, 2003

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

Cette publication numérique est issue d’un traitement automatique par reconnaissance optique de caractères.
Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search