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Séduire par les mots

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Jean Dumas

Troisième partie. Les conditions d'efficacité liées à l'image de l'entreprise

9. Restaurer l’impression quand elle se détériore

Texte intégral

1Votre entreprise s’est d’abord fait connaître au public (chapitre 7), de préférence sous son meilleur jour. Puis, elle a fait tout ce qu’il fallait pour entretenir cette bonne impression (chapitre 8).

2Pourtant, la situation peut basculer soudainement : un banal incident de parcours peut évoluer vers une crise interne ; mal prévu, mal géré, un embarras peut tourner à la débâcle. Cela peut créer un traumatisme durable au point de détruire l’image de la firme. Telles sont les choses dont il sera question dans ce chapitre.

3Pour le processus de rédaction de communications publiques, il s’agit d’un tournant décisif. En effet, il ne suffit plus qu’on sache bien écrire pour séduire le public, comme il était proposé dans les chapitres antérieurs, il faut maintenant qu’on puisse le faire d’instinct, sans filet... et vite.

SECTION 1 : LES PRINCIPES

4La relationniste type de ce livre a-t-elle déjà eu, au sein de son entreprise, à affronter cette expérience éprouvante que constitue une crise ? Si tel est le cas, elle pourra sans doute venir en aide à notre apprenti rédacteur, qui n’a probablement pas l’habitude d’écrire sous pression, comme il est pourtant requis de le faire en pareille situation. C’est dire que ce neuvième chapitre vous per mettra, à l’une et l’autre, de vérifier si vous avez bien intégré les données du livre. Vous aurez plus précisément l’occasion de juger jusqu’à quel point vous êtes en mesure d’appliquer, dans un moment de stress élevé, les connaissances acquises jusqu’à maintenant.

Les situations de crise

5La crise n’est pas l’urgence, même si la réponse à une crise exige souvent une intervention rapide. On est en crise quand on a provisoirement perdu le contrôle d’une situation qu’on devrait normalement avoir bien en main. On est en urgence quand on doit réagir vite. Ce qui donne trois cas de figures : crise urgente, crise non urgente, urgence sans crise.

6Un incendie dans les locaux de votre firme entraînera une véritable crise en même temps qu’il constituera une urgence. Mais pour les pompiers, si tout incendie est une urgence, seul un incendie dans leur caserne risque de provoquer une crise.

7Situation tout à fait différente : dans tout organisme de production, il est normal qu’une grève soit considérée comme une crise ; pourtant, il n’est pas nécessairement indiqué qu’on doive réagir rapidement, de façon urgente. Il vaudra mieux, parfois, laisser le conflit faire son temps, comme on dit d’une grippe. C’est ce que savent bien les spécialistes en relations industrielles, ces pompiers des conflits de travail, pour qui – faut-il ajouter cette précision ? – la grève ne constitue pas une crise, mais simplement l’occasion d’exercer leur métier, parfois dans l’urgence, parfois pas.

Prévoir le pire

8Relationniste ou rédacteur, souvenez-vous que vous apportez votre concours à des communications publiques visant à mettre en évidence une personnalité officielle, une vision du monde, un groupement politique, un organisme, un commerce. Quelle que soit la « cause » à laquelle vous consacrez vos énergies, vous cherchez à présenter la meilleure image possible de la personne ou de l’entreprise dont vous êtes le porte-parole, surtout si elle traverse des moments difficiles.

9Quand tout va bien, il n’y a pas lieu de pousser l’accélérateur à fond et de clamer très fort les hauts faits. Mais comment affronter un scandale qui éclabousse tout ? Comment réagir quand un incident apparemment sans conséquence entraîne des effets en chaîne ?

10Le public s’énerve : qu’allez-vous faire ? Vous auriez dû prévoir. Oui, il est un peu tard pour mettre vos idées en ordre : est-on en face d’une situation intrinsèquement dramatique à laquelle, pourtant, on aurait dû se préparer (car on savait qu’elle pouvait sur venir), ou vit-on plutôt un événement tout simple qui a dégénéré en crise parce qu’on a oublié d’apaiser le climat à temps ?

11Crise et/ou urgence, telle est la première distinction à faire. Mais il y en a une seconde. La réaction à une alarme ne sera pas la même selon le type de catastrophe qui donne lieu à une crise : désastre de cause naturelle ou impasse de source humaine. Pour le rédacteur, cette distinction n’est pas sans conséquence.

12La crise issue d’une cause naturelle réclame beaucoup de sang-froid de ceux qui doivent l’affronter du dedans, heure par heure. Si le toit de l’usine s’effondre sous le poids de la glace, on a surtout besoin de bras pour secourir les victimes.

13Dans ce type de crise, le rédacteur se tient en retrait, ayant mandat d’attendre les consignes de la direction pour nourrir la presse affamée. Cette attente est stressante, de sorte que le moment de rédiger vous semblera sans doute libérateur, car c’est alors seulement que vous vous sentirez un peu utile.

14La crise dont la source est humaine s’avère épuisante d’une autre manière. Qu’elle soit due à la malveillance, à un relâchement dans la gestion, à une prise de risque excessive ou à quelque contingence externe, elle porte spontanément à désigner des victimes et des coupables. Ce qui est de mauvais augure pour les nécessaires compromis par lesquels elle devra bien, un jour, se clore. Il s’agit, en somme, de la crise classique.

La crise classique
Il s’agira souvent d’un conflit entre la direction et les employés. Le désaccord aura été préparé (selon le cas, par des permanents syndicaux parachutés de la centrale ou par des agents patronaux embauchés d’office pour éliminer les grosses têtes), ou alors il sera spontané (par exemple, un mouvement collectif de type « Y’en a marre » à l’endroit d’un contremaître trop exigeant).

15À la différence de la crise naturelle, qu’on est en mesure de circonscrire dès qu’on connaît les lois physiques qui régissent le cataclysme (incendie, inondation, foudre, ouragan... verglas), la crise humaine, née d’un malentendu, puise couramment aux ressources de la mauvaise foi pour faire plier le vis-à-vis. L’orage ou la tornade cesse ; mais les conflits humains peuvent n’avoir jamais de fin. On en a vu qui ont duré des années, pourrissant le climat d’une entreprise au point où le gagnant en est sorti aussi anéanti que le perdant.

La cellule de crise

16C’est précisément pour éviter d’avoir à en venir à une telle extrémité que les grandes sociétés implantent habituellement une cellule permanente dite de crise. Pour les crises de cause naturelle, ses membres seront surtout formés à la réaction d’urgence, entraînés à des procédures de sauvetage, dotés d’un équipement de premiers soins et de télécommunications. Pour celles d’origine humaine, on fera plutôt appel à des personnes formées à la psychologie sociale, à qui les fines tactiques et les gestes de réaction adaptés sont familiers.

La cellule de crise
La cellule de crise comprend des personnes de diverses disciplines. Pour les activités de communications qui y sont associées, il arrive qu’on embauche une firme externe de relations publiques. Celle-ci a le triple avantage d’être formée aux crises, d’être disponible en tout temps et d’être suffisamment éloignée des parties pour ne pas succomber aux tentations de réaction émotive. Hors les moments de crise, cette firme se tient constamment en lien avec les autres membres de la cellule, contribue à la mise au point d’hypothèses de stratégies et participe aux simulations.

17Quoi qu’il en soit de ces préparatifs, le jour où la crise surgit, c’est rarement de la manière prévue. Il faut donc avoir du nerf et se préparer à sacrifier sa prochaine fin de semaine. Alors que les membres de la cellule de crise seront rivés au problème lui-même, on s’attendra à ce que les ressources de soutien, comme vous, le rédacteur, soient disponibles en tout temps.

18Sans doute vous soumettra-t-on à d’interminables périodes d’attente entre deux interventions ; mais quand viendra le mo ment de rédiger un texte pour la presse, on le voudra prêt à publier tout de suite et dans les mots qu’il faut. Pas question, à ce moment-là, de chercher patiemment à tourner la phrase la plus harmonieuse ; si vous ne savez bien écrire déjà, vous risquez plutôt de perdre alors le peu de moyens dont vous disposez.

Urgentologue de la rédaction

19Si vous souhaitez devenir un urgentologue de la rédaction, il vous faudra appliquer les deux exigences principales qui se rattachent à cette fonction : en situation de crise, (1) il faut savoir distinguer, d’un coup d’œil, l’essentiel de l’accessoire et (2) il faut être capable de substituer prestement un outil à un autre. Cette double finesse vous sera précieuse si, évidemment, vous vous y êtes entraîné... avant que la crise éclate.

20En effet, lors d’une crise, on doit constamment faire face à des choix non seulement difficiles, mais aussi pour lesquels le temps de délibération est parfois presque nul (si la crise comporte une urgence). En outre, du fait même de la crise, on n’a souvent pas accès à ses outils et à son lieu de travail habituels. Il y a de quoi se sentir perdu.

21Imaginez la situation : l’aile où se situe votre bureau est envahie par la fumée ou occupée par des grévistes. Heureusement, les membres de la cellule de crise avaient prévu pour vous, depuis longtemps, un point de repli muni d’un téléphone, d’un ordinateur (et des logiciels requis), d’un dictionnaire, d’une imprimante... mais, ô ciel ! pas de lien Internet !

22Dans le cas d’une crise d’origine humaine, votre situation comme relationniste ou comme rédacteur peut devenir particulièrement délicate. En effet, si vous êtes vous-même syndiqué, vous serez aussitôt embrigadé par les chefs syndicaux pour la rédaction et la présentation de leurs communiqués. Si vous ne l’êtes pas, la direction vous demandera d’être disponible à toute heure du jour. Non seulement devrez-vous l’être physiquement, mais aussi mentalement. Votre fidélité à l’organisme sera alors mise à l’épreuve, car ce sont vos propres collègues que vous trouverez de l’autre côté de la barrière.

23Une telle loyauté n’est pourtant pas sans bénéfices professionnels ; en effet, vous évoluerez tout près des autorités... qui apprendront à vous mieux connaître et apprécier. Si l’on a confiance en vous, il n’est pas impossible qu’on vous invite même à participer à des réunions de stratégie. Votre aptitude à faire accepter vos idées – nous retrouvons ici le thème de la séduction – vous sera alors précieuse.

Les journalistes sont là !

24On les a beaucoup aimés. Maintenant, on préférerait bien ne plus les voir. Qui donc ? Les journalistes. Complaisants lors de votre dernier lancement, vous les teniez dans votre poche. Du moins, le croyiez-vous. Vous aviez oublié qu’ils ne servent qu’un seul maître : la nouvelle.

Une espèce redoutée : les journalistes
Quand surgit une crise, l’espèce la plus redoutée de toute entreprise est celle des journalistes. S’ils vous paraissent un peu trop fureteurs dans les situations courantes, on peut imaginer ce qu’ils sont capables de faire en cas de crise, alors qu’ils flairent le scoop.

25Fournissez-leur des nouvelles agréables, ils les publieront volontiers. Si les nouvelles sont catas trophiques pour votre organisme, ils s’empresseront encore d’en faire part dans leurs colonnes ! N’essayez jamais de dissimuler ces mauvaises nouvelles à leurs yeux de détective. L’attrait de leur signature sous une manchette à la une l’emportera sur toutes les camaraderies du monde. Vous ne pouvez leur en vouloir : c’est ça être un bon journaliste.

26Lors de la guerre du Golfe, par exemple, on a vu une équipe de télévision contourner tous les interdits pour se rendre à travers le désert jusqu’à la frontière irakienne, où elle fut capturée, puis relâchée. Ce qui lui valut une information inédite et des titres gros comme ça. Pauvre relationniste des forces américaines qui, tout ce temps-là, a eu la pénible tâche d’expliquer à l’opinion publique comment quatre civils avaient pu échapper à la vigie de la plus grande armée du monde.

La psychologie des journalistes

27Entraînez-vous donc à comprendre la psychologie des journalistes. Cela vous sera utile en temps de crise... et vous empêchera peut-être d’en provoquer une, comme le démontre un exemple où le manque de sensibilité d’une relationniste lui a valu ce propos sévère dans un grand quotidien.

28Rien n’est plus dévastateur qu’un article comme celui-là, surtout quand c’est la relationniste elle-même, gardienne de la bonne image de l’entreprise, qui en suscite une mauvaise. Et pourtant, il est possible qu’au sein de l’organisme en cause – que Lysiane Gagnon a eu la délicatesse de ne pas nommer –, on ait fait des gorges chaudes de la charge de la journaliste. Oui... c’est bien possible !

  • 1 Lysiane Gagnon, « Pas fous, les gens », La Presse, 6 juin 1995, p. B-3.

Un manque de sensibilité néfaste pour l’image
« L’administration publique est farcie d’agents d’information et de communicateurs de tout acabit, qui finissent en général par adopter la langue de bois du système et sont incapables de “communiquer” normalement avec des gens normaux. Ils consacrent tellement d’énergie à justifier leur job, qu’ils forment en fait un écran entre la population et les vrais patrons du système.
Je me rappelle avoir mené un combat épique, il y a quelques années, pour interviewer le fonctionnaire responsable du dossier des effectifs médicaux à la Régie de Montréal. Il aurait fallu que je soumette mes questions à l’“agente d’information”, laquelle se serait chargée de recueillir les réponses et de me les transmettre ! Elle ne voulait pas me donner le nom du responsable, encore moins son poste téléphonique ! J’ai fini par obtenir, après deux semaines d’épuisantes négociations, le “privilège” d’interviewer le responsable en question – mais en sa présence. Elle s’est assise là pendant deux heures, témoin muet, totalement inutile... mais confirmée dans sa propre importance !
Il y a en fait un double système de communication au sein des services de santé. Il y a les fonctionnaires-communicateurs, handicapés par leurs difficultés d’expression et la lenteur de leur rythme de travail, et il y a les consultants, embauchés à contrat. Pendant qu’on sabre dans les services aux malades, l’administration de l’appareil – MSS, CLSC, hôpitaux, etc. – a recours à des firmes de consultants, aux frais des contribuables of course1. »

29Comme si on n’avait pas de comptes à rendre au public, représenté par les médias. Comme si la transparence n’était pas une responsabilité foncière des organismes publics. Comme si une apparence de transparence n’était pas la moindre des attitudes à manifester, même dans les circonstances où il faut taire certains faits.

Quand il faut tout mettre en œuvre

  • 2 Profitons de l’occasion pour préciser que les formules lapidaires d’origine américaine, comme cell (...)

30Lors d’une crise, il faut être extrêmement attentif aux journalistes, car leur manière de rapporter les événements peut contribuer à éteindre le feu ou, au contraire, à l’attiser. C’est dire à quel point la crise est un temps fort des communications pour les relationnistes et les rédacteurs ; conformément à une expression empruntée au vocabulaire sportif, elle permet, comme rien d’autre, de trier experts et débutants2.

31Si la crise constitue une situation hautement dramatique, il ne manque pas d’analystes pour en décortiquer les facettes. Certains d’entre eux se sont attardés à répartir les crises en familles ; ils en ont trouvé cinq : économiques, informationnelles, technologiques, environnementales et psychologico-culturelles, chacune réclamant un type particulier d’intervention. D’autres ont plutôt porté leur attention vers les étapes d’une crise (avant, pendant, après), en décrivant la façon appropriée d’agir à chacun de ces moments.

32Il n’y a pas de règle pour la délimitation de ces catégories ; tout dépend de la façon de penser de celui qui les décrit. Dans un premier cas de procédure (mise au point par un grand organisme public), la présentation des étapes a, de toute évidence, été confiée à un fonctionnaire. Tout y semble prévu, sauf les sorties de secours !

Une procédure de gestion de crise
Étape 1 : L’analyse de la situation et la définition des problèmes et des objectifs de communication (6 sous-étapes, 5 sous-sous-étapes de la première sous-étape).
Étape 2 : La formation de l’équipe de communications et la répartition des responsabilités (7 sous-étapes).
Étape 3 : L’évaluation des auditoires cibles (7 sous-étapes).
Étape 4 : L’élaboration des messages et des véhicules (5 sous-étapes, 10 soussous-étapes de la cinquième sous-étape).
Étape 5 : La réponse aux médias (11 sous-étapes).
Étape 6 : L’examen et la modification des thèmes et des messages (4 sous étapes).
Étape 7 : L’établissement des dossiers et l’examen rétrospectif (7 sous-étapes).

33En langage bureaucratique, une telle structuration ne manque pas d’intérêt. C’est le vocabulaire des règlements, arrêtés, ordonnances et directives. Lors d’une crise réelle, il est peu probable toutefois qu’on ait le temps de faire l’inventaire des quarante-sept sous-étapes et quinze sous-sous-étapes dont elle est constituée.

34Une autre procédure, comportant, celle-là, treize étapes et soixante-cinq aspects, est toutefois différente de la précédente en ce qu’elle est axée sur des attitudes. C’est déjà un progrès.

Une autre procédure en situation de crise
A - Pour l’ensemble de l’organisme
1. Se doter d’une capacité autonome d’information (2 aspects).
2. Ouvrir la réflexion (5 aspects).
3. Ouvrir les réseaux (4 aspects).
4. Constituer une capacité de « décision-animation » (4 aspects).
5. Établir un groupe d’intelligence critique (2 aspects).
6. S’efforcer de dégager des logiques d’action (5 aspects).
B - Pour la haute direction
7. Se positionner (3 aspects).
8. Conduire l’ensemble de la réplique (8 aspects).
9. Piloter le système (8 aspects).
10. Maîtriser la question de l’expertise (6 aspects).
11. Conduire la communication (11 aspects).
12. Conduire la crise jusqu’à son terme (2 aspects).
13. Conduire l’après-crise (5 aspects).

35Sans nier l’intérêt de telles réflexions, nous les croyons plus utiles lors d’un cours théorique de formation à la gestion que dans le quotidien d’une entreprise. Pour notre part, nous préférons décor tiquer la mécanique de la crise au lieu de concentrer notre attention sur les procédures, faire appel au jugement plutôt qu’aux manuels, comme nous le montrerons maintenant.

L’évolution d’une crise

36En effet, si vous connaissez bien la structure typique d’une crise, comment les choses ont l’habitude de débuter, par quelles voies elles risquent d’évoluer, où une crise aboutit toujours, vous serez peut-être en mesure de prendre les actions qu’il faut au bon moment. Nous l’affirmons depuis le début de ce livre : quelle que soit la situation, ce n’est pas à vous qu’il faut d’abord penser (comment vous allez agir), mais à votre vis-à-vis (qui est à la source de la crise, quels en sont les acteurs, qu’arrive-t-il à chacun ?). C’est ainsi que vous restaurerez une image menacée.

37Si vous avez bien saisi les mécanismes psychologiques et sociaux qui transforment un événement (d’origine naturelle ou humaine) en crise, vous serez en mesure de vous adapter à n’importe quelle situation. Observez la figure 9.1. Voyez les deux types de crise évoluer en parallèle.

  • 3 Comme nous l’avons dit précédemment, n’hésitez pas à recourir au dictionnaire si le sens d’un mot (...)

38Pour chacune de ces crises, l’organisme part d’un état normal (étape 1) pour évoluer, de façon diffuse, vers une situation précaire dont la menace échappe au plus grand nombre (étape 2). C’est à ce moment-là qu’il faudrait intervenir, mais comme on fait figure de Cassandre3 quand on avertit du danger, l’étape 3 ne manque pas de survenir, un jour ou l’autre. Pour la plupart, c’est le choc de l’inattendu.

FIGURE 9.1. L’évolution d’une crise

39Pourtant, la crise peut encore être évitée si on s’est entraîné à réagir prestement. Dans le cas contraire, toute démarche devient provisoirement inefficace, étant bourrée de contradictions dues à la perte de maîtrise de la situation (étape 4). La perturbation peut alors prendre deux directions (c’est la dernière étape) : ou bien on réussit à s’ajuster aux événements, et la crise se résorbe ; ou bien on n’y arrive pas et elle se transforme en véritable cancer.

L’adrénaline au rendez-vous

40Lors d’une crise, c’est l’adrénaline qui commande. Relationniste ou rédacteur, ce ne sera pas le moment d’inventorier ce que vous devriez faire, mais celui de faire, d’instinct, les gestes auxquels vous vous serez déjà entraîné. Tout comme on n’apprend pas la réanimation quand on a un noyé devant soi... les cours de secourisme, c’est avant qu’on les prend.

41La simulation de crise sera donc votre meilleur maître. Quand on vous aura soumis, deux ou trois fois, avec réalisme, des incidents pour lesquels vous n’aurez pu trouver à temps un plan d’action valable, alors seulement vous aurez véritablement appris ce qu’est une crise.

42Vous saisirez de quelle façon intervenir, à quel rythme communiquer, avec quels instruments. Vous aurez le savoir-faire pour prendre les moyens qui conviennent le mieux selon telle ou telle circonstance. L’important n’est pas d’apprendre (et d’exécuter les yeux fermés), mais de comprendre (et d’être en mesure d’adapter son savoir à toute situation).

La réaction devant l’urgence

43Vous venez de voir à quel point les modalités de réaction à une crise sont complexes. Cela, vous l’avez compris en théorie. Mais s’il est un domaine où la théorie est insuffisante, c’est bien en matière d’urgence, car la théorie n’enseigne pas à réfléchir vite. Voilà pourquoi les services de sécurité des immeubles à bureaux ne se satisfont pas d’indiquer comment il faudrait quitter le bâti ment en cas d’urgence ; ils imposent périodique ment des exercices d’évacuation imitant, le plus possible, des faits réelle ment survenus ailleurs.

Réfléchir vite
L’urgence comporte un défi particulier à l’esprit du fait qu’elle impose de réfléchir vite. Réfléchir et vite, voilà une contradiction dans les termes. La réflexion n’exige-t-elle pas qu’on y mette le temps ? Pourtant, certains vainquent cette dichotomie.

44Voilà pourquoi il faut insister sur l’importance majeure de réaliser des simulations. Dans une simulation, on a le loisir de s’arrêter, de se reprendre, de modifier l’action. La personne qu’on a laissée « mourir » parce qu’on n’avait pas su intervenir adéquatement, on peut la « ressusciter » et reprendre l’exercice.

45Mais les bureaux n’aiment guère les simulations. Ça dérange tout le monde, ça casse le rythme du travail, ça provoque un peu d’indiscipline. Certains patrons n’apprécient pas de se retrouver dans la rue, au coude à coude démocratique avec leurs employés, les uns et les autres soumis comme des enfants de maternelle aux directives du Service de sécurité.

Les simulations en matière de rédaction
Peu appréciées, en général, les simulations semblent encore moins appropriées pour des activités aussi nébuleuses que la rédaction. On simulera bien un incendie... l’alarme sonne, c’est du concret. Mais comment simuler une situation dramatique complexe pour laquelle on vous demandera de rédiger un communiqué fictif ?

46Puisque, donc, on hésite à réaliser ce genre de simulation, faites-en une de votre propre chef, vous la relationniste, vous le rédacteur, qui lisez ces lignes. Imaginez quelque bouleversement et rédigez des documents de réaction.

47Allez à l’annexe A de cet ouvrage. Nous y présentons une simulation où vous pouvez jouer quatre rôles différents en matière de communication écrite. Choisissez l’un des quatre. Vous n’en avez que pour vingt minutes, le temps fixé par ce jeu de rôles pour la rédaction de votre texte d’urgence. Profitez-en ensuite pour voir comment d’autres apprentis ont réalisé l’exercice et pour porter votre propre jugement sur leur performance.

Le stress

48Toute crise comporte son stress. Vous connaissez sans doute déjà le « syndrome d’adaptation », cet ensemble de symptomes révélés par Hans Selye. Vous savez alors qu’il comporte trois phases : (1) la réaction d’alarme (choc, puis défense contre le choc), (2) le stade de résistance (adaptation et croissance des défenses), (3) le stade d’épuisement, dont la médecine dit qu’il peut aboutir à la mort si l’agression persiste avec intensité.

49La crise marquée par une situation d’urgence est particulièrement propice à la formation du syndrome d’adaptation. C’est pourquoi on fait intervenir des psychologues pour venir en aide aux victimes d’un accident ou d’un crime, ainsi qu’à leur proches. Les cas de prise d’otage, de chute d’avion, de tueur fou sont les plus célèbres ; mais bien des petits drames de bureau ont un impact aussi délétère.

Le harcèlement

50Pensons en particulier au harcèlement moral. Peu d’entreprises y échappent. Il s’agit parfois d’agressions entre collègues, mais, le plus souvent, du comportement dominateur d’un chef de service. Simple abus de pouvoir ou manœuvre perverse d’un individu qui ne peut se valoriser qu’en écrasant quelqu’un d’autre, le harcèlement moral grignote peu à peu sa victime.

  • 4 On lira à ce propos l’excellent ouvrage de Marie-France Hirigoyen, Le harcèlement moral, Paris, La (...)

Le harcèlement moral
Le harceleur agit d’autant plus impunément que ses supérieurs choisissent de fermer les yeux... tant qu’il n’y a pas de révolte. Et il n’y a pas de révolte parce que les collègues détournent le regard, de peur de devenir la prochaine cible. La victime est donc abandonnée à elle-même, dans une sorte de cachot moral, constamment surveillée, chronométrée, raillée4.

51On lui reproche des fautes vagues, sans jamais lui laisser le loisir de s’expliquer. On la diminue devant les autres... qui souscrivent d’un sourire gêné. On l’isole psychologiquement (humiliations, brimades), puis physiquement (bureau sans fenêtres au sous-sol).

  • 5 Amélie Nothomb a décrit cette situation avec humour dans son roman autobiographique Stupeur et tre (...)

52On la stresse jusqu’à ce qu’elle commette des erreurs. Puis, on ne lui donne plus aucune tâche à exécuter, tout en exigeant qu’elle se présente au travail à l’heure5. Dans certains cas, le harcèlement devient sexuel : « Si tu m’accordes tes faveurs, tu vas voir que ça ira mieux au travail. »

53La victime ne comprend pas ce qui lui arrive. Comment le pourrai-t-elle ? Elle n’est qu’un accessoire dans l’affaire. Le but du harceleur est d’occuper une position de pouvoir et la victime n’est qu’un des moyens qu’il a pris pour y parvenir. Il crée la peur pour engendrer la soumission.

54Le moment vient, pourtant, où la crise éclate au grand jour. Un « sauveur » décide de voler au secours de la victime en affrontant publiquement le harceleur. Un duel s’engage. Miné depuis longtemps, l’esprit du service se dégrade d’un coup. Les services voisins sont affectés. La conflagration gagne l’ensemble de l’entreprise.

55Et vous, la relationniste, personne prudente s’il en est et que le p. -d. g. consulte quand il a besoin d’un avis non partisan, comment allez-vous réagir ? Quels conseils allez-vous donner ? Et s’il y a une mise au point à rédiger, quels mots allez-vous trouver, vous, le rédacteur discret, pour favoriser le retour au calme tout en assurant l’équité envers les personnes, au premier chef à l’égard de la victime ?

56Vous saisissez maintenant jusqu’à quelles limites votre compétence peut être engagée dans les situations de crise. Un rédacteur, une relationniste, ne font pas que mettre des phrases les unes à la suite des autres. Ils sont un peu les équilibristes de la firme. Au cœur du péril. Mais toujours invisibles. Il y a de l’ombudsman en vous.

Pour conclure cette section

57Une crise surgit quand la vie perd ses balises habituelles. Or, il existe deux catégories bien distinctes de crises, celles qui sont provoquées par la nature (inondation, séisme, ouragan) et celles qui ont leur source dans l’intervention humaine (erreur, haine, conflit, démence).

58Cause différente, façon différente de régler la crise. Un cataclysme, si violent soit-il, obéit à des lois fixes et passives, alors que le comportement humain est actif, rusé, vite à s’adapter. Il en résulte qu’un « créateur de crises » peut vous lancer dans toutes les directions en contournant les moyens que vous avez choisis pour ramener le calme. L’incendiaire est plus dangereux que la défectuosité électrique.

59L’homme est plus souvent que la nature à la source d’une crise qui dure. L’erreur humaine l’emporte sur la défaillance mécanique. Même le journaliste, qui se veut pourtant simple témoin d’une crise et informateur du public inquiet, se transformera souvent en « accélérant » de la panique, l’attisant par ses reportages.

60C’est en pareil contexte que la compétence du relationniste-rédacteur se manifeste. Il doit être capable d’écrire convenablement, malgré l’urgence de produire un texte ; il doit trouver les mots qui, sans nier la gravité de la situation, éviteront de semer l’agitation. Il doit satisfaire à la fois ses patrons, qui veulent en dire le moins possible, et les médias qui cherchent à tout savoir.

61Comme nous l’avons indiqué tant et tant depuis le début de cet ouvrage, rédiger pour les communications publiques exige une double aptitude : professionnelle (bien écrire), humaine (être diplomate). C’est particulièrement vrai dans les situations de crise.

QUESTION PIÈGE
Des incidents suivants, quels sont ceux qui vous paraissent susceptibles de conduire à une crise (1) de cause naturelle, (2) d’origine humaine ?
- Accusation anonyme
- Citation hors contexte
- Déversement chimique
- Krach boursier
- Rationalisation des activités
- Alcoolisme chez le personnel
- Déréglementation soudaine
- Échec d’un nouveau produit
- Mort suspecte d’un employé
- Sabotage de contenants
Voyez la réponse à la toute fin de ce chapitre.

SECTION 2 : DES APPLICATIONS

62Les trois outils présentés dans ce chapitre sont largement utilisés dans les situations de crise ; c’est pourquoi nous les avons groupés ici. Par ailleurs, chacun d’eux s’adresse à l’un des trois publics considérés dans ce livre (revoir le chapitre 4).

63Le texte du point de presse vise le grand public par le biais des médias, le commentaire confidentiel cible les décideurs, alors que le message au personnel, comme son nom l’indique, est orienté vers le public interne.

64Il peut être utile de rappeler – une fois de plus – que, du chapitre 4 au chapitre 12, nous faisons l’inventaire de vingt-sept outils courants de communications publiques. Relationniste ou rédacteur, vous devez bien les connaître de façon à utiliser chacun d’eux dans la situation qui convient. S’il y a lieu, revoyez notre « cube des outils de rédaction », au chapitre 3.

1er outil : le texte du point de presse

65L’activité de relations publiques la plus exploitée, lors d’une crise, c’est le point de presse. On y recourt particulièrement dans le cas d’une crise qui provoque une situation d’urgence.

66En effet, par inquiétude réelle ou curiosité malsaine, les gens veulent savoir ce qui arrive. Si on ne les informe pas, il ne faudra pas se surprendre que naissent les rumeurs les plus incongrues. Le point de presse a pour but de faire état de l’évolution de la situation. Le p. -d. g. s’y fera généralement représenter par un porte-parole, ce qui lui évitera d’avoir à répondre personnellement à des questions embarrassantes.

67Le cœur du point de presse, c’est le communiqué de crise, appelé ici texte du point de presse. À la différence des communiqués étudiés au chapitre 4, celui-ci sera bref, factuel, sans aucun apparat. Ce n’est pas le moment de mousser l’image de l’organisme : il faut savoir être plus subtil. Il suffit que le lecteur puisse discerner, au-delà du texte, une entreprise hautement responsable, pour que l’image menacée ou déjà ternie se restaure d’elle-même.

Des matrices de textes de point de presse
La firme devrait avoir constamment sous la main, pour fins de dépannage, un certain nombre de matrices de textes de point de presse déjà approuvées – chacune appliquée à un type particulier de crise –, auxquelles ne manqueraient que la date et les précisions sur les particularités de l’événement.

68C’est pourquoi le vocabulaire sera toujours le plus simple possible, les faits seront décrits sans emphase, les sources d’information additionnelles seront claire ment identifiées. Quant aux mots à caractère émotif, ils auront été préalablement sélectionnés, lors des simulations, pour éviter, alors qu’il y a autre chose à faire, qu’on se perde en discussions pointilleuses sur l’expression à privilégier dans les circonstances.

69On pourra émettre plusieurs de ces textes en quelques jours ou même en quelques heures. Chacun des communiqués reprendra l’essentiel du précédent, soit pour en confirmer l’information, soit pour apporter des additifs.

70Si des renseignements nouveaux tardent à venir, on tiendra quand même un point de presse pour faire patienter le public. On reprendra alors le communiqué précédent, y insérant quelques variantes dans les mots. Les points de presse et leur communiqué de crise se succéderont ainsi tant que la tension n’aura pas commencé à tomber. Tout ce temps-là, le rédacteur demeurera de service.

FIGURE 9.2. Séquence de points de presse

71Voyez, à la figure 9.2, à quoi peut ressembler le texte d’une suite de quatre communiqués émis en deux heures, comme soutien à autant de points de presse. On ne sera pas sans observer que le nom des personnes en cause n’est révélé qu’à la toute fin, quand leur sort est connu et que l’inquiétude peut donc s’effacer.

72Même si, pour les besoins de cette présentation, nous n’avons retenu que l’information brute, il n’est peut-être pas inutile de rappeler que ces textes-là appartiennent bien à la catégorie des communiqués. C’est dire que les règles techniques exposées au chapitre 4, qui donnent au communiqué sa structure si typique (nom de l’entreprise, titre, mention « communiqué », date – et heure, dans ce cas-ci), ne cessent pas de s’appliquer parce qu’on est en situation d’urgence. Au contraire, on a besoin plus que jamais de ces balises.

Un titre accrocheur

73Le communiqué du point de presse en situation de crise exige un titre bien adapté, parfois percutant, parfois sobre. Le titre, c’est le meilleur moyen d’orienter spontanément le lecteur vers le message qu’on veut laisser filtrer. Non seulement l’accroche-t-il, mais encore l’accroche-t-il à votre option. Pour mieux saisir ce que nous voulons dire par là, imaginez le titre que vous pourriez donner à un communiqué fictif.

À la recherche d’un titre
Un reportage dévastateur, publié par un quotidien, a montré que les techniciens du Garage Joyal & Fils avaient commis de graves erreurs dans l’évaluation des réparations à effectuer sur une voiture. L’image de la firme ayant été rudement malmenée, celle-ci envoie donc un communiqué dans lequel elle s’excuse et s’explique. Choisissez, parmi les nombreux titres qui ont été proposés par des étudiants, celui qui vous paraît le plus susceptible d’attirer la sympathie du public pour le garage fautif.
Quand une mise au point s’impose
Joyal & Fils se confond en excuses
Joyal & Fils dans le droit chemin
Joyal & Fils gagne du terrain
Joyal & Fils à l’écoute du public
Revirement prometteur chez Joyal & Fils
Tournant majeur chez Joyal & Fils
Joyal & Fils prend la bonne route
Joyal & Fils roule vers le succès
Rectification de Joyal & Fils
Remue-ménage chez Joyal & Fils
La riposte de Joyal & Fils
À tous nos clients : faites-nous confiance !
Avis à notre clientèle Les automobilistes peuvent avoir confiance Changements majeurs pour du service
Joyal & Fils, encore plus pour votre véhicule !
Joyal & Fils, nouvelle philosophie
Joyal & Fils prend le taureau par les cornes

74Nous espérons que vous aurez fait mieux que les étudiants appelés à réaliser cet exercice. En effet, seuls les deux titres les plus sobres (Rectification de Joyal & et Fils et Avis à notre clientèle) nous paraissent respecter l’humilité réclamée pour l’acte de contrition d’une firme prise en flagrant délit de pratiques douteuses. Quant aux jeux de mots autour de mise au point, de droit chemin ou de prend la bonne route, on les trouverait sans doute réussis dans un autre contexte ; mais surtout pas dans celui-ci.

2e outil : le commentaire confidentiel

75Nous appelons commentaire confidentiel ce document qu’une personne en autorité envoie à une autre, de rang égal ou plus élevé, pour lui faire part d’une information sensible qu’elles ont intérêt à partager tout en la gardant secrète aux tiers. Il peut s’agir de simples renseignements, mais parfois aussi de sérieuses divergences qu’elles doivent régler discrètement, sans les laisser « couler » dans le public.

76À titre d’exemple, imaginons l’état délabré d’un pont routier. Plusieurs personnes se sont plaintes au Ministère. Des journalistes se sont emparés de l’affaire. On a demandé à deux firmes d’ingénieurs des avis professionnels qui se sont avérés divergents. Une analyse minutieuse n’a révélé aucune faille majeure, ce que le Ministère a mis de l’avant dans trois communiqués successifs. Néanmoins, un doute persiste dans l’opinion. D’autant que l’opposition est inter venue en Chambre pour répercuter les inquiétudes.

77Où est la vérité ? Quel est le véritable état du pont ? Le conseiller politique du ministre veut le savoir pour déterminer (1) s’il faudrait dégager un budget spécial au plus tôt (et montrer par là la sollicitude du gouvernement), ou bien (2) s’il faudrait, au contraire, justifier la confiance que le ministre a en la solidité du pont (et montrer, par là, le sens des responsabilités du gouvernement).

78Vous devez donc informer correctement le conseiller politique. Or, vous êtes relationniste pour le Ministère, c’est-à-dire pour le sous-ministre, qui occupe un poste non politique, mais administratif. Si le pont est dangereux, le ministre lui reprochera d’avoir tardé à le faire réparer. S’il ne l’est pas, il lui reprochera également de ne pas avoir fourni plus tôt les armes dont il avait besoin pour rétorquer aux médias et à l’opposition.

79Vous voyez le dilemme ? Vous comprenez que la séduction est nécessaire ? Voilà pourquoi le commentaire confidentiel peut être considéré comme un outil de relations publiques, mais un outil très « pointu ». Utilisé principalement en situation de crise (réelle ou potentielle), il vise un public précis : celui des décideurs.

Les décideurs économiques
Les décideurs sont le plus souvent politiques, mais ils peuvent également être économiques. Ainsi, quand les médias dissèquent un bilan ou multiplient les prévisions à propos de la santé d’une entreprise, lançant toutes sortes de rumeurs dans l’espoir qu’à travers ses démentis celle-ci laissera filtrer un peu d’information supplémentaire, il est important que quelqu’un, l’officier principal, responsable ultime au sommet de la pyramide (qui d’autre ?), puisse donner l’heure juste aux actionnaires.

80Le commentaire confidentiel peut lui-même s’alourdir de sous-entendus et d’équivoques, de manière à lancer vers de fausses pistes le journaliste trop curieux qui aurait réussi à mettre la main dessus. Avant toute chose – on l’aura compris –, il doit faire passer un message sans blesser, tout en parant d’avance les contrecoups possibles.

81Voilà un type d’écrit où le rédacteur joue son va-tout. Il doit connaître parfaitement le dossier, cela va de soi. Mais il doit aussi savoir en présenter les pièces suivant un ordre qui rendra l’ensemble inattaquable, sur le plan des faits, et irrésistible, sur le plan de la séduction.

De l’usage des synonymes

82Dans cette littérature de crise qui a pour objectif majeur de faire tomber la pression, la première chose à faire est d’employer un vocabulaire apaisant. En effet, plus la situation est dramatique, plus le ton monte ; c’est bien naturel. Il faut pourtant qu’il redescende, un jour, si l’on veut rétablir les liens de confiance et, ainsi, restaurer l’image de l’organisme.

83Une façon d’y parvenir sans perdre la face consiste à glisser, peu à peu, dans son vocabulaire, d’un synonyme vers un autre, puis vers un troisième... dont le sens ira s’affaiblissant. Ainsi, les angles, les teintes, les arètes, les nuances se trouveront-ils atténués. C’est une question de ruse.

Ruser par l’emploi de synonymes
Comme pour tout ce qui touche les relations publiques, il est possible de ruser avec la vérité en déformant les synonymes au point de créer des contresens volontaires. À cet égard, avez-vous remarqué que la mauvaise foi de certaines personnalités politiques va, dans certains cas, jusqu’à prêter à l’adversaire des mots qu’il n’a pas dits en prétendant, pour s’excuser ensuite de l’erreur, avoir simplement employé un synonyme ?
« Quoi ? Il n’a pas dit qu’il tenait à prendre le pouvoir absolument ? Il a dit véritable ment ? Absolument, véritablement, c’est la même chose, allons ! » Vous savez bien, vous, que ce ne sont pas des synonymes : tenir à prendre le pouvoir « absolument » est antidémocratique, ce qui n’est pas le cas si l’on n’y tient que « véritablement ». Mais tel est le risque des relations publiques : nous vous en avions prévenus (au chapitre 6).

84Quand vous voulez amortir une secousse ou, au contraire, provoquer un choc, vous n’avez qu’à passer subrepticement d’un synonyme à un autre. Les médias le font tous les jours. Ainsi certaines vedettes évoluent-elles, en vieil lissant, de ravissantes à simplement jolies. Quant aux fauteurs de troubles, s’ils sont d’abord déclarés disgracieux, ils deviennent rapidement vilains.

85Tenez ! Entraînez-vous à la « mauvaise foi » en constituant, à partir du qualificatif superbe, une chaîne de synonymes qui, par glissement insensible, le feront dévier peu à peu, jusqu’à ce qu’il transmute en son antonyme, l’adjectif répugnant.

Un glissement insensible
Superbe, enchanteur, ravissant, séduisant, gracieux, élégant, beau, joli, chic, chouette, mignon, gentillet, coquet, plaisant, propre, net, correct, convenable, présentable, sortable, passable, tolérable, supportable, défraîchi, déplaisant, disgracieux, malséant, laid, tourmenté, vilain, atroce, hideux, horrible, affreux, répugnant.

3e outil : le message au personnel

86Nous avons déjà amplement distingué les crises de cause naturelle et celles de source humaine. Dans le premier cas, on est en mesure de prédire l’évolution de la situation ; mais dans le second, si un individu – ou un groupe – a volontairement provoqué une crise et s’il a intérêt à ce que cette crise s’amplifie jusqu’à ce qu’il ait obtenu ce qu’il réclamait à travers cet incident, il est plus difficile de savoir quand et comment la crise se dénouera.

87Ainsi, la prise d’otages « innocents » (c’est-à-dire étrangers au problème) n’a d’autre motif que d’attirer notre attention sur une cause que nous aurions tendance à tenir pour mineure. Les communiqués et contre-communiqués deviennent alors une arme dont usent les deux parties ; ils n’ont pas tant pour but d’informer que de canaliser l’opinion. Le message au personnel poursuit sensiblement les mêmes objectifs.

En quoi consiste le « message au personnel »
Lorsqu’un conflit éclate dans une entreprise, le rédacteur pourra être appelé, par la direction ou par le syndicat, à préparer des messages destinés au personnel immédiatement concerné par la tension. Ces messages seront parfois affichés, à la manière d’une note de service (chapitre 4). Ils pourront aussi être présentés oralement, en vue d’y ajouter cet élément supplémentaire d’efficacité qu’apporte le contact direct. On leur donnera alors le nom de messages au personnel.

88Prenons l’exemple du débrayage sur le tas d’un petit groupe de travailleurs à la suite de la suspension de l’un d’eux. Les autres employés de l’entreprise ont à prendre rapidement position : ou bien ils débraieront à leur tour, amplifiant la crise, ou bien, ils demeureront à leur poste, indice de leur volonté d’empêcher qu’elle ne s’étende.

89Si vous, dans votre fonction de rédacteur, avez le mandat de rédiger un texte au nom des leaders syndicaux, vous inciterez peut-être les travailleurs à débrayer en invoquant une longue liste de griefs. Si vous écrivez plutôt pour la direction, vous appellerez sans doute au calme, sans paternalisme. Ce que vous avez appris au cours des chapitres précédents devrait suffire à vous faire trouver les mots efficaces.

La façon de livrer votre message

90Toutefois – et telle est la fonction particulière de cet outil –, le succès du message au personnel ne tiendra pas seulement au texte lui-même, mais plus encore à la façon dont il sera livré. Parole chaleureuse apaise plus qu’arguments frappants. Malheureusement, vous avez été souvent à même d’observer qu’en temps de crise, la plupart de nos personnages publics – maires, chefs de police, entrepreneurs, commentateurs – s’expriment plus mal que d’habitude (ce qui n’est pas peu dire...).

91Si mal même qu’ils en viennent à entretenir dans la population l’affolement qu’ils cherchaient précisément à juguler. Quand on parle par onomatopées et monosyllabes, en multipliant les « heu ! », les « j’pense » et les « c’est comme », on ne projette pas l’image d’une autorité sûre d’elle, capable de régler avec compétence un problème complexe : on laisse la panique dominer sa parole.

Quand la panique domine la parole
Il faudra sans doute soumettre, un jour, à l’analyse de quelque linguiste psychologue cette habitude que nous avons de mettre fautivement tant de substantifs masculins au féminin, surtout ceux qui commencent par une voyelle, chaque fois que nous prenons la parole sous le choc de l’émotion... « Je vous donne un(e) avertissement solennel(le) ! »
Nous ne pensons pas ici à ces vocables – autobus, avion, etc. – dont la structure même pourrait porter à confusion. Mais à des termes aussi clairement identifiés comme masculins que les substantifs ascenseur ou objet, par exemple. Lors du Grand Verglas, qui nous a souvent servi de source d’inspiration dans ces pages, combien de fois n’avons-nous pas entendu des administrateurs chevronnés se proposer de donner une avis ?
Comment expliquer cette défiguration de la langue autrement que par la panique associée à la crise ? Trahirions-nous par là une peur enfouie qui nous précipiterait mentalement dans les bras protecteurs de notre mère ? !

92Ainsi donc, quand vous rédigez un message destiné à être prononcé lors d’une situation de crise, n’oubliez pas de tenir compte non seulement de l’ambiance, mais de la personne qui dira votre texte. Nous consacrerons un chapitre entier (chapitre 11) à la présentation orale. En attendant, pour faciliter à votre patron la tâche de prendre la parole en public, évitez-lui tout au moins les mots rares sur lesquels il risquerait de buter. Vous ne pouvez pas vous tromper en optant pour la simplicité.

***

93Avec ces réflexions s’achève la troisième partie de notre ouvrage. Vous devriez y avoir saisi les contraintes qu’entraîne, pour la rédaction d’un texte, le type d’image que veut dégager une organisation aux yeux du public. Si on ne la connaît pas, il faut créer une image (chapitre 7) ; si on la connaît, il faut l’entretenir (chapitre 8) ; si une situation de crise risque de la ternir, il faut s’assurer de la restaurer (le présent chapitre).

94Toute crise provoque une commotion. C’est donc quand elle survient qu’on apprend le mieux à déceler les professionnels authentiques. En effet, vous aurez beau tout faire pour prévoir une crise, elle vous prendra toujours momentanément au dépourvu. La cellule de crise s’avérera alors d’une profonde utilité, si l’on a déjà pris l’habitude des simulations... et à la condition que l’interférence inopportune des journalistes ne vienne pas perturber les plans d’action.

95Pour ce qui est du rédacteur, la crise, en haussant son niveau de stress, lui donne des ressources pour écrire plus finement ou, au contraire, lui fait perdre ses moyens. Comment savoir ? Nous vous avons proposé un jeu de rôles en situation de crise (Annexe A). À vous de juger comment vous avez réagi.

96Quoi qu’il en soit, les crises finissent toujours par se résorber, ce qui donne lieu à une rencontre rétrospective où chacun apprend comment il pourra parvenir à mieux gérer la prochaine. À cette ultime étape, vous, la relationniste, vous, le rédacteur, ne manquerez pas de soumettre d’opportunes suggestions.

RÉPONSE À LA QUESTION PIÈGE
Toutes ces situations sont d’origine humaine. Mais de façons souvent fort différentes. Deux résultent de la malveillance : accusation anonyme, sabotage de contenants. Deux sont le fait d’un certain relâchement dans la gestion : alcoolisme chez le personnel, déversement chimique. Une autre dépend d’une volontaire prise de risque de la direction : rationalisation des activités. Quatre constituent des contingences hors de portée de l’entreprise, mais néanmoins de source humaine : citation hors contexte, déréglementation, mort suspecte d’un employé, krach boursier.

Notes

1 Lysiane Gagnon, « Pas fous, les gens », La Presse, 6 juin 1995, p. B-3.

2 Profitons de l’occasion pour préciser que les formules lapidaires d’origine américaine, comme celle-ci, ont leur place en français dans la mesure où la traduction respecte le génie de la langue. Ce serait évidemment une faute de sens de traduire to part men from boys par le calque séparer les hommes des garçons.

3 Comme nous l’avons dit précédemment, n’hésitez pas à recourir au dictionnaire si le sens d’un mot vous échappe ; c’est de cette façon qu’on enrichit son vocabulaire.

4 On lira à ce propos l’excellent ouvrage de Marie-France Hirigoyen, Le harcèlement moral, Paris, La Découverte, 1998.

5 Amélie Nothomb a décrit cette situation avec humour dans son roman autobiographique Stupeur et tremblements, Paris, Albin Michel, 1999. Le réalisateur Alain Corneau en tira un film en 2005.

Table des illustrations

Légende FIGURE 9.1. L’évolution d’une crise
URL http://books.openedition.org/pum/docannexe/image/10214/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 259k
Légende FIGURE 9.2. Séquence de points de presse
URL http://books.openedition.org/pum/docannexe/image/10214/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 249k

© Presses de l’Université de Montréal, 2007

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