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L'entrepreneuriat féminin au Québec

 | 
Francine Richer
, 
Louise St-Cyr
, 
Nicole Beaudoin

3. Dix études de cas

Texte intégral

1La recherche traditionnelle, qualitative ou quantitative, est importante, mais elle a des limites. Grâce à elle, on peut quantifier un phénomène, identifier et décrire les facteurs qui influencent une personne ou une situation, établir une relation de cause à effet entre ces facteurs et les résultats obtenus. Les pourcentages et les tableaux statistiques sont certes intéressants, mais ils ne sont pas nécessairement inspirants.

2L’étude de cas ou, plus modestement, l’histoire de vie sont des instruments de recherche et des outils pédagogiques qui abordent différemment une thématique. Plutôt que d’évaluer une situation ou la démarche d’une personne à partir de concepts et de théories, l’étude de cas décrit et raconte ce qui se passe dans la vie réelle, et incite l’apprenant à développer des habiletés d’analyse, de synthèse et d’action. Elle lui permet ainsi de réfléchir sur des réalités organisationnelles qui provoquent ses réactions et une réflexion sur lui-même et sur différents types de comportement et d’organisation.

3Notre démarche s’est inspirée de l’enseignement de deux professeurs inconditionnels de la méthode de cas, Laurent Lapierre et Francine Harel-Giasson, tous deux de HEC Montréal. Selon Laurent Lapierre, qui a consacré sa carrière à l’étude du leadership et à la promotion de l’enseignement par la méthode des cas, il existe une contradiction flagrante entre enseigner et enseigner par la méthode des cas. Cette contradiction réside essentiellement dans la nécessité de redevenir des apprenants naturels et spontanés et de faire confiance à notre façon de percevoir, de lire, d’entendre et d’interpréter les faits, de faire confiance à notre façon d’être.

4L’entrepreneuriat, comme la gestion, est un art qui s’apprend dans la pratique, s’inspirant de l’expérience observée chez ceux qui ont réussi ou échoué dans la vraie vie. C’est en réfléchissant à ces situations, en choisissant des modèles à suivre ou des situations que l’on veut personnellement éviter, que l’apprenant se connaît mieux et construit son identité de leader, de gestionnaire et d’entrepreneur. Il appartient à tous de choisir ce qui s’intégrera à leur pratique. L’apprentissage n’est pas constitué uniquement du savoir technique, mais intègre aussi le savoir-être et un ensemble de valeurs qui expliquent différentes façons de parvenir à un même résultat.

5Francine Harel-Giasson est l’une des fondatrices du Groupe Femmes, Gestion et Entreprises. Elle s’est intéressée au cheminement de carrière des femmes. Sa philosophie de professeure utilisant la méthode de cas est basée sur l’intérêt déclenché chez l’étudiant. C’est pourquoi les cas qu’elle rédige ou utilise doivent se lire comme une nouvelle. D’aucune façon, elle ne veut ennuyer ses étudiants et, d’instinct, elle choisit de raconter pour que l’histoire soit intéressante.

6Francine Harel-Giasson a contribué à la création et à la promotion du prix Alma-Lepage de HEC Montréal, lequel souligne l’excellence des cas rédigés sur des femmes qui se sont distinguées par leur leadership et leurs qualités entrepreneuriales. Cette contribution avait un objectif précis et correspondait à un besoin. Puisque la clientèle féminine était en nette progression à HEC Montréal, il fallait que les étudiantes trouvent des modèles féminins parmi les cas traités pendant les cours. La thèse de doctorat de Francine Harel-Giasson et sa recherche de cas au féminin dans les différentes banques de cas pour ses cours l’avaient amenée à conclure

[…] qu’il existait des schémas particuliers aux femmes, du moins pour un milieu et une époque donnés, et que les méthodologies comparatives traditionnelles, si elles étaient de nature à mettre en évidence en quoi les femmes étaient semblables aux hommes ou différentes d’eux, s’avéraient peu performantes pour faire ressortir leur dynamique propre. Il fallait donc donner la parole aux femmes elles-mêmes et pour ce faire, concevoir des instruments de recherche originaux. (Richer, 1990, p. 25)

7Francine Harel-Giasson était convaincue qu’il fallait écouter les femmes raconter leur expérience, car : « [...] elle a ceci de particulier qu’elle force à rendre explicites plusieurs aspects de la vie dans les organisations qui demeurent habituellement implicites » (ibid.). Francine Harel-Giasson attribuait aux femmes des qualités spécifiques, mais non exclusives en gestion et par conséquent en entrepreneuriat : « Une connaissance fine des personnes, un grand sens de l’organisation, une espèce d’aisance dans l’imprévu font partie de l’héritage dit féminin » (ibid., p. 27).

8Le cas rédigé sur une professeure de carrière précisait qu’elle-même avait reconnu chez sa belle-mère et chez ses grands-mères une habileté étonnante à faire plusieurs choses en même temps, des tâches de niveaux différents, avec un sens du juste à temps extraordinaire. Les femmes gestionnaires et entrepreneures ont hérité de cette capacité d’accomplir des tâches précises dans une perspective tellement plus vaste de soins et d’intérêts pour les personnes et pour la qualité du climat dans lequel ces personnes grandissent, travaillent et vivent tous les jours. Selon Francine Harel-Giasson, cette capacité requiert des habiletés de gestion particulières, la maîtrise de l’art de communiquer, la capacité de penser le quotidien dans la globalité de la vie.

  • 1 Les entrevues ayant servi de base à nos 10 études de cas ont été réalisées de janvier 2004 au print (...)

9Les femmes entrepreneures que nous avons choisies témoignent justement de cette globalité de la vie dans laquelle s’inscrit leur désir d’entreprendre et de réaliser leur projet. C’est pourquoi nous les avons laissées nous parler et nous les avons écoutées avec respect, attention et enthousiasme1.

L’INNOVATION

10Concrètement, pouvons-nous évaluer ce qu’on pourrait nommer le poids de l’histoire sur l’évolution de l’entrepreneuriat féminin au Québec ? À quel point les changements législatifs et l’accessibilité aux ressources de formation et de réseaux, de financement et de soutien, ont-ils transformé la vie des entrepreneures ?

11Le cas de Caroline Julien et celui de Lyse Boivin-Matton, toutes deux devenues entrepreneures à 30 ans d’intervalle, illustrent bien ces changements profonds. Les femmes n’ont pas tellement changé dans leurs talents, leur enthousiasme et leur goût de créer. Ce qui a changé, c’est la visibilité que la société canadienne et québécoise leur a permis de réclamer. Lorsqu’elle a mis au monde CRÉO, Caroline Julien, la plus jeune de notre galerie de portraits, avait presque 30 ans. Enceinte d’un premier enfant, elle avait choisi de créer l’entreprise qui lui permettrait de travailler exactement à sa manière dans le domaine qu’elle avait choisi. Lorsque Lyse Boivin-Matton, notre grand-mère, est devenue entrepreneure en acquérant un premier et modeste magasin de produits naturels, elle avait 35 ans et quatre enfants.

12Nous avons choisi de présenter ces deux portraits de femmes parce que plus de 30 ans les séparent, mais aussi parce que toutes les deux ont réussi à innover, et ce, de façon bien différente. Caroline Julien a démarré une entreprise dans le secteur des services qui se situe aux confins de la connaissance scientifique de pointe et des nouvelles technologies de communication. Quant à Lyse Boivin-Matton elle exploite un commerce de détail, également un des terrains privilégiés des entrepreneures. Elle aussi a innové, mais dans un secteur traditionnel, un peu à la manière des agricultrices qui ont envahi de nouveaux secteurs de production (élevage d’émeus, de lapins, de chèvres, production de fromages, etc.), les plus traditionnels étant déjà tous occupés par les hommes.

13Le temps qui les sépare amène son lot de différences, que ce soit sur le plan de la formation, de l’expérience préalable ou des sources d’aide. La formation de Lyse Boivin-Matton la destinait à devenir une excellente mère de famille ; Caroline Julien, elle, avait choisi la formation non traditionnelle d’ingénieur forestier par amour de la nature. Ni l’une ni l’autre n’avait de formation en gestion. Caroline Julien pouvait faire valoir une riche expérience de travail. Lyse Boivin-Matton n’avait jamais occupé d’emploi rémunéré avant de devenir mère de famille à temps plein. Caroline Julien est allée chercher l’aide d’organismes gouvernementaux au service des entrepreneurs. Dans le cas de Lyse Boivin-Matton, époque oblige, l’aide est venue majoritairement de l’appui et des conseils de son milieu familial.

14Mais si on peut souligner des différences entre ces deux cas, on constate aussi des ressemblances dans la manière, dans l’attention accordée à la famille, aux personnes, dans la détermination et l’énergie consacrée à leur projet. Ce qui montre bien que le bagage que l’on possède au début ne compte pas seul, il y a aussi la façon d’emprunter le chemin qui aura aussi sa part d’influence.

1er cas Caroline Julien (CREO inc.) : cibler un créneau et innover

Toujours des projets plein la tête ! Devenir entrepreneur, c’est décider de réaliser ses rêves plutôt que ceux d’un autre.

15En décembre 2001, Caroline Julien fonde CREO inc., une entreprise multimédia vouée à la vulgarisation scientifique. Enceinte de son premier enfant, elle vient de prendre une année pour réfléchir sur son métier :

Après dix années d’expérience en vulgarisation scientifique, dans le milieu de la télévision, du magazine et de la muséologie, j’ai eu envie de prendre un temps d’arrêt et d’explorer de nouveaux sentiers. Je m’intéressais particulièrement au multimédia. Nous étions, à l’époque, en pleine bulle technologique. Je sentais qu’il y aurait des besoins en communication scientifique multimédia, mais je ne connaissais presque rien dans ce secteur. Je suis donc retournée à l’université chercher la spécialisation en multimédia du baccalauréat en communication.

16Le nouveau diplôme en poche, Caroline Julien ne s’attendait pas à fonder si rapidement son entreprise. Elle souhaitait avoir des enfants et peut-être se lancer en affaires quand les enfants seraient plus âgés, mais une surprise l’attendait à la sortie de l’université :

Quand je me suis mise à explorer les emplois disponibles, je me suis rendu compte qu’aucune entreprise ne faisait exactement ce que je voulais faire, soit marier communication scientifique et multimédia. Alors, j’ai fondé mon entreprise, tout juste avant de donner naissance à mon premier bébé. J’ai parfois l’impression d’avoir eu des jumeaux !

17La jeune trentaine, Caroline Julien n’en était pas à sa première réorientation professionnelle. Originaire de Québec, fille d’un père conseiller en orientation – et lecteur assidu du journal Les Affaires – et d’une mère graphiste et illustratrice qui travaille à son compte, Caroline Julien a d’abord étudié en foresterie, à l’Université Laval. Elle est ingénieure forestière. Après quelques expériences sur le terrain, elle s’est rapidement rendu compte que si elle aimait les arbres, ce n’était pas pour les marquer en prévision de la coupe. Elle aimait la nature. Point à la ligne. Elle aimait aussi communiquer son enthousiasme pour la nature et pour les sciences.

18D’où le choix d’un programme en communication : « J’ai des idées plein la tête. J’ai toujours eu de l’intérêt pour la gestion, la gestion personnelle, la gestion de projets. Je n’ai jamais étudié en administration. Pourtant, à l’origine, ce que je voulais faire, c’était foresterie et ensuite les HEC. Je voulais faire de la gestion en foresterie. » Elle souligne en riant qu’elle est arrivée à la gestion, malgré tout : « L’information sur la finance, le droit, la gestion de projet, je l’ai acquise sur le tas au cours des trois dernières années. »

Le secret pour se faire connaître rapidement

19À la fin de sa première année de bac en communication, Caroline Julien a décroché la bourse Fernand-Seguin, assortie d’un stage de six mois à Radio-Canada et au magazine Les Débrouillards :

La bourse Fernand-Seguin, j’y tenais vraiment. Le monde des communications et du journalisme est assez fermé. Ce n’est pas facile d’y entrer. La bourse Fernand-Seguin m’a ouvert des portes. À Radio-Canada, j’ai côtoyé les équipes des émissions Découvertes, Les Années lumière, Les Débrouillards. Pour une petite jeune qui démarre, rencontrer les animateurs Charles Tisseyre et Yannick Villedieu, c’est impressionnant. C’est une très grande chance que de travailler avec des gens d’expérience. J’ai aussi senti qu’on me prenait par la main.

20Les prix ont constitué, pour Caroline Julien, une excellente façon de se faire connaître professionnellement et de percer. En juin 2003, elle a remporté six prix nationaux au Concours québécois en entrepreneurship, dont le premier prix national, catégorie Services, le prix Entrepreneurship féminin, le prix de l’Entreprise culturelle, le prix spécial Ingenio, une filiale de Loto-Québec, accordé à une entreprise travaillant dans le multimédia, le prix de l’Office franco-québécois pour la jeunesse et le prix de l’Office Québec-Amérique pour la jeunesse. Chacun était accompagné d’un chèque ou d’un voyage d’affaires. À l’automne 2004, au Gala annuel du Réseau des femmes d’affaires du Québec, elle est gagnante dans la catégorie Nouvelle entrepreneure. La jeune dirigeante de CREO explique :

Des portes s’ouvrent plus facilement et par la suite, je n’ai jamais manqué de travail. Cela est aussi valable quand on se lance en affaires. Quand on est une jeune entreprise, il faut que le nom circule, que les gens sachent qu’on existe. Les prix donnent de la visibilité et de la notoriété à l’entreprise. En trois ans, on n’a pas fait énormément de démarchage de vente, mais les contrats se sont succédé à un bon rythme.

Le plan d’affaires et l’aide du CLD

21Au début de l’automne 2001, Caroline Julien fait appel aux services du Centre local de développement (CLD) afin d’obtenir de l’information sur l’aide financière disponible pour le démarrage d’une entreprise : « Je pensais que mon projet se ferait démolir. Mais non ! Ils m’ont fait travailler pendant six mois sur mon plan d’affaires. J’exagère à peine. Il faut dire que la première version de ce projet était très littéraire. » Caroline Julien y décrivait, dans les moindres détails, non seulement la structure du projet, mais ses grandes orientations. « Une chose que j’ai apprise avec les gens du CLD, c’est d’y aller toc, toc, toc, vraiment point par point, de viser l’essentiel. Ils m’ont aidée dans la définition du projet lui-même. Ce que je voulais faire au départ, c’était énorme ! Eux me demandaient ce que je ferais concrètement, dans les trois prochaines années. » Une fois l’entreprise enregistrée, elle obtient, en septembre 2002, une subvention de démarrage de 8 000 $, destinée à l’achat d’équipement.

Une étude de marché plutôt succincte

22Par le biais d’une étude de marché, Caroline Julien avait exploré quelques créneaux : les besoins de communication de l’industrie forestière et des musées, par exemple. En fouillant sur Internet, elle regroupe l’information sur le multimédia et sur les jeux vidéo : « Des chiffres, des chiffres, des chiffres ! » Elle rédige un questionnaire et appelle des responsables du service des communications de l’industrie forestière et des musées : « Je me suis rendu compte que l’information était un peu trop générale. Ce n’est pas facile d’obtenir des données vraiment pertinentes. Quand j’abordais des questions plus pointues, les gens ne voulaient pas me répondre. Je sentais bien que je pénétrais dans leur chasse gardée. » Et le créneau choisi était tellement particulier qu’il n’existait pas de documents sur ce sujet précis. La fondatrice de CREO avait une façon bien à elle d’aborder le marché :

Beaucoup d’entreprises de production multimédia font des sites Web. Nous, nous voulions rejoindre des entreprises privées qui avaient des besoins très précis de vulgarisation de contenus scientifiques. Je trouvais des chiffres sur les besoins en communication des entreprises privées du secteur scientifique, mais ces chiffres englobent non seulement la vulgarisation scientifique, mais également les relations publiques, la publicité, la communication avec les actionnaires. Quelle proportion de ces montants correspond à la communication scientifique ? Comment extrapoler à partir de ces chiffres ?
En même temps, j’étais convaincue que l’idée d’affaires était bonne. Dans le monde de la communication scientifique, peu de gens avaient une spécialité en multimédia. J’y ai vu une opportunité, une niche. Il y avait un besoin. Le multimédia était en effervescence. L’étude de marché a permis de préciser ce qu’il était important de mettre de l’avant, ce que les clients considéraient important et quels étaient les principes que nous, dans l’entreprise, nous étions prêts à mettre de l’avant.

23Après de nombreux ajustements, le projet prend forme. Caroline Julien veut lancer une entreprise de production en communication scientifique qui utiliserait d’abord le multimédia, puis d’autres outils :

Je me disais que les clients apprécieraient la polyvalence et la diversité des moyens. J’ai donc restreint mon projet au multimédia scientifique pour faciliter le démarrage, mais je voulais garder la porte ouverte à d’autres outils de communication pour répondre plus globalement aux divers besoins de notre clientèle, afin de pouvoir grossir. Nous voulions montrer que, chez nous, c’est le contenu qui prime. La technologie est secondaire. Elle sert à appuyer le message. L’objectif n’est donc pas de pousser une technologie ou une autre, mais de pouvoir offrir au client l’outil de communication le mieux adapté à ses besoins, en considérant ses objectifs, son budget, la clientèle visée et les contenus à véhiculer. Grâce à une équipe polyvalente, je souhaitais que chez CREO la science en vienne à prendre mille et un visages : jeux en ligne, publications imprimées, jeux de table, DVD, cédéroms, etc.

24Caroline Julien conclut qu’il y a toujours eu un fil conducteur dans ses diverses expériences à titre de naturaliste dans les parcs ou de journaliste, puis d’entrepreneure, et que ce lien, c’est la vulgarisation scientifique :

Au fond, mon travail n’a pas beaucoup changé. Initialement, je travaillais à mon compte, comme journaliste, travailleuse autonome. Maintenant, chez CREO, je continue de vulgariser la science, mais au sein d’une solide équipe. Cela permet de réaliser des projets d’envergure que je n’aurais jamais pu réaliser seule. J’adore ça. C’est la force du travail d’équipe.

Le choix d’une stratégie

25Dès le départ, Caroline Julien a choisi une stratégie en répondant à cette question : « Comment une jeune entreprise peut-elle décrocher des contrats de plus de 150 000 $ quand elle ne s’est jamais frottée à des projets d’une telle envergure ? » Hydro-Québec correspond clairement au type de clients qu’elle recherche. Quelle est donc la meilleure stratégie pour conquérir cette clientèle ?

26La première des stratégies envisagées consistait à commencer par de petits projets, des sites Web, par exemple, et d’en faire de plus importants, jusqu’à ce que l’entreprise soit connue et quelque peu rentable. Mais Caroline Julien estime que la création de sites Web n’était pas suffisamment et directement reliée à la mission de vulgarisation scientifique de son entreprise.

27La deuxième stratégie était de collaborer à des projets d’envergure à titre de consultante. L’équipe de CREO pourrait se réserver le développement du contenu scientifique d’un projet pour une firme de production déjà bien connue qui traiterait avec un client important. Cette stratégie lui plaisait davantage :

C’est dans un tel cadre que nous avons collaboré à la réalisation d’un projet de Pointe-à-Callière, musée d’archéologie et d’histoire. La firme ZAQ Solutions interactives avait décroché le contrat pour réaliser un jeu en ligne, sur Internet, qui s’intitule Une épave raconte et qui porte sur l’archéologie subaquatique. Nous avons été embauchés par le musée pour prendre en charge pour eux la gestion du projet et collaborer à la conception du jeu. Ce premier projet, ce n’est pas CREO qui l’a réalisé, mais nous avons été suffisamment impliqués dans la conception pour pouvoir inclure la production dans notre portfolio. Cela nous a permis de décrocher d’autres projets.

28En juillet 2002, toujours avec le musée de Pointe-à-Callière, CREO conçoit et scénarise un site Web dont le thème est le château modélisé de Louis-Hector de Callière que les internautes sont invités à visiter. Ces expériences furent concluantes et satisfaisantes : « Nous avons acquis beaucoup de crédibilité. Un autre jeu a suivi rapidement, 2k40, que notre équipe, cette fois, a elle-même créé et réalisé. » Ce jeu en ligne est accessible par Internet sur le site du Centre des sciences de Montréal. Il s’inspire de l’exposition permanente du Centre et a pour objectif de faire découvrir aux jeunes de 9 à 12 ans divers sujets, tels la robotique, l’énergie électrique, la biologie de l’alimentation, l’exploration minière, la transmission des ondes radio et le langage binaire.

29Parallèlement, CREO visait une troisième stratégie d’affaires : le financement d’une production d’envergure qui apporterait de la crédibilité à l’entreprise.

Notre jeu, Les Débrouillards dans L’étrange disparition du Professeur Scientifix, est sorti en magasin, en décembre 2004. Il est disponible chez Bureau en Gros, Wal-Mart, Renaud-Bray et Archambault. En France, il est diffusé par Hachette. Quelqu’un est intéressé à le traduire. Scolastique en a pris plusieurs centaines d’exemplaires. Déjà, le rayonnement commence.

L’étrange disparition du Professeur Scientifix

30Les Débrouillards dans L’étrange disparition du Professeur Scientifix est un cédérom destiné aux 8 à 12 ans. Les enfants ont la périlleuse et amusante mission d’enrayer une épidémie bactérienne qui provoque le fou rire chez les personnes infectées. Ce jeu a une longue histoire. Avant de fonder CREO, Caroline Julien avait reçu une aide financière de 20 000 $ de Québec Multimédia Jeunesse.

Cet organisme visait à développer l’employabilité des jeunes dans le domaine du multimédia. L’objectif : permettre aux jeunes de développer un scénario et une démo afin d’intéresser un éditeur qui investirait dans la réalisation de leur projet. J’ai plutôt décidé de créer mon entreprise pour produire moi-même le titre. Il fallait pour cela rassembler un financement de 400 000 $, et cela ne se fait pas en criant ciseau ! Quand on est une jeune entreprise, ce n’est pas en développant un projet sur le coin de la table qu’on réussit à aller chercher du financement auprès de Téléfilm Canada, par exemple. L’aide de Multimédia Jeunesse m’a permis de développer un projet solide pour intéresser des partenaires financiers.

31Caroline Julien et son équipe ont réussi à réaliser le jeu en collaboration avec l’éditeur du magazine Les Débrouillards, qui a récemment fêté ses 20 ans. L’éditeur a soutenu généreusement l’équipe de CREO : « À nos débuts, nous n’avions pas de bureaux. Les employés travaillaient de leur résidence, mais Les Débrouillards nous ont ouvert les portes de leurs locaux où nous organisions nos réunions hebdomadaires. »

Le financement d’un projet

32« Lever du financement pour ce projet a été une tâche ardue », souligne Caroline Julien. Le premier financement de 143 000 $ provenant du Fonds Jeunesse Québec a été reçu en janvier 2003. Téléfilm Canada, sollicité en même temps que ce fonds, a rejeté la première demande de CREO. Bonne joueuse, Caroline Julien affirme :

Ce refus nous a permis d’apprendre. Un analyste de Téléfilm Canada a pris la peine de me téléphoner pour m’expliquer pourquoi le projet avait été refusé. Les Débrouillards, c’est un produit québécois, surtout connu au Québec, donc difficilement vendable à l’étranger. Par conséquent, le projet a peu de chances d’être rentable. Or, mon premier budget était très élevé. Je me suis donc retroussé les manches pour améliorer mon projet.

33Afin de convaincre les financiers que le produit était exportable, la jeune entrepreneure se rend à Los Angeles, puis en France. Elle rencontre une quinzaine d’éditeurs européens, dont cinq ou six en France. Elle revient de ce voyage avec des lettres d’intérêt signées par ces éditeurs. Des partenariats se sont tissés par la suite avec certains des éditeurs rencontrés :

Bayard France recommande le produit dans Images Doc, un magazine vendu à 90 000 exemplaires en France. Ils nous font de la publicité, gratuitement. En échange, nous faisons la promotion de leur magazine dans la boîte du jeu. C’est un échange de bons procédés. Puis, CREO a été ajouté à la liste de ceux à qui Sciences et Vie – Découverte donne des cadeaux de Noël.

34Jusqu’à maintenant, CREO ne s’est financé qu’à travers des projets spécifiques et ne souhaite pas tabler uniquement sur les subventions. En prévision des mauvais jours, Caroline Julien a obtenu un prêt équipement et une marge de crédit de la Caisse populaire, mais ce qu’elle tente de réaliser avec son équipe, c’est de n’utiliser que les profits tirés des projets précédents pour assurer la continuité de l’entreprise. Depuis sa création, le chiffre d’affaires de CREO est passé de 64 000 à 650 000 $ en quatre ans. Elle a confiance : « Déjà, 95 % des contrats sont liés directement à la mission de l’entreprise. Et c’est ce qu’on souhaite : se concentrer sur notre expertise, la vulgarisation scientifique. »

Une équipe polyvalente

35« Ici, on fait confiance aux talents de chaque membre de l’équipe, insiste fièrement Caroline Julien, si ça fonctionne, c’est que chacun arrive avec une expertise complémentaire et en même temps une certaine polyvalence. » Elle a recruté son équipe, constituée de sept employés dont une travaillant à temps partiel à travers son réseau personnel et d’affaires. CREO est membre de la Chambre de commerce de Laval et d’Alliance Numeriqc. Caroline est aussi membre de l’Association des communicateurs scientifiques dont elle a été présidente pendant trois ans :

Quand on est une jeune entreprise, on n’a pas les moyens de se payer des chasseurs de têtes. J’ai utilisé les réseaux que je connaissais. Il y a Emploi-Québec et Jobboom, mais, oui, je dirais que c’est beaucoup dans les réseaux, par le bouche-à-oreille. Généralement, je passe par un processus de sélection assez rigoureux. Je rédige une annonce et je rencontre les candidats qui se qualifient selon une liste de critères. Le fait que plusieurs membres de mon équipe aient travaillé ensemble dans d’autres projets et pour d’autres boîtes est un hasard, mais c’est intéressant.

36CREO a favorisé l’employabilité des moins de 30 ans et a déjà fourni un stage à trois jeunes diplômés. La plupart des employés sont dans l’entreprise depuis le début. C’est le cas d’Estel Grimard, la scénariste, qui a travaillé au scénario de L’étrange disparition du Professeur Scientifix, avant la naissance de CREO. En même temps qu’Estel, deux illustrateurs/animateurs ont été embauchés ainsi qu’un programmeur. En janvier 2004, un directeur du marketing s’est joint à l’équipe, puis un chargé de projets qui est aussi communicateur scientifique et qui participera aussi aux activités de vente. Un organigramme se dessine peu à peu et une équipe solide se forme : « Les multiples talents de ma gang me fascinent. Dans ce contexte, je n’ai pas envie de fonctionner en vase clos. Dernièrement, j’ai pris la décision d’impliquer une partie de mon équipe dans les réflexions stratégiques de l’entreprise. J’ai envie que les gens sentent que CREO, c’est aussi leur entreprise. »

Les hauts et les bas de l’entrepreneuriat

37Selon Caroline Julien, démarrer une entreprise n’est ni facile ni décourageant : « Je ne me décourage pas facilement. J’ai une tête de cochon. Bien sûr qu’il y a des difficultés. On affronte un nouveau défi toutes les semaines. »

Un de ces défis : je n’ai jamais travaillé dans une firme de production multimédia avant de lancer la mienne. Ainsi, je ne connaissais pas le fonctionnement des équipes de travail dans ce milieu. Cela m’a obligée parfois à inventer nos processus de production. Ce n’est pas nécessairement facile. J’ai donc lu plusieurs livres de gestion particulièrement inspirants et plusieurs personnes m’ont aidée : des coachs issus des incubateurs d’entreprises comme le Centre d’entreprises et d’innovation de Montréal (CEIM) et le Conseil local de développement (CLD) de Laval.

38Caroline Julien apprécie aussi le contact avec des leaders, avec d’autres entrepreneures, par exemple, qui l’inspirent :

Je trouve ça bien stimulant, ce contact avec des femmes qui ont vécu la même chose que moi. Je pense, par exemple, à ma marraine d’affaires, Claude Benoît, aujourd’hui présidente de la Société du Vieux-Port de Montréal. Elle avait fondé, il y a plusieurs années, les Productions Métamorphoses inc., une firme de muséologie qui s’est démarquée par la réalisation de plusieurs des grands projets de muséologie québécois. C’est un modèle. Elle a une façon d’être qui allie l’action et, en même temps, beaucoup d’humanité, d’intelligence et de sensibilité. Le partage de nos défis, de nos difficultés, de l’évolution de nos entreprises respectives, c’est bien enrichissant. Et puis le contact d’un mentor féminin est rafraîchissant quand on travaille dans des milieux d’hommes. J’ai étudié dans un domaine majoritairement masculin, la foresterie. Et aujourd’hui, je continue à évoluer dans un monde masculin. Les producteurs sont majoritairement des hommes, le multimédia attire encore davantage les hommes et mon équipe est constituée de cinq gars et de deux filles... dont moi-même !

39Le conjoint de Caroline Julien est directeur scientifique dans une entreprise de biotechnologie, à Laval. Une collaboration serait certes intéressante : « Nous échangeons beaucoup sur la gestion de personnel. Les solutions à nos problèmes se trouvent souvent à l’interne, mais parfois, il est intéressant qu’elles proviennent d’une autre boîte dont les procédures sont déjà éprouvées parce qu’elle est en affaires depuis plus longtemps que nous. »

40L’équipe de CREO travaille actuellement à améliorer ses processus de production avec, notamment, la création d’un intranet pour faciliter le travail d’équipe et le suivi des projets. L’année dernière, Caroline Julien a mis de l’ordre dans la comptabilité et elle s’occupe maintenant, avec l’aide d’une pigiste, de la tenue de livres : « À mesure que l’entreprise grossit, il devient de plus en plus important d’être organisé et structuré. » De plus, elle a fait sienne cette obligation de questionner les façons de faire dans son entreprise :

Par exemple, les deux premières années, nous faisions des réunions de production chaque semaine. Tout le monde y était. On faisait le point sur ce qui s’était passé dans la semaine, ce qui allait se passer la semaine suivante. On suivait l’échéancier. À un moment donné, on s’est rendu compte que l’on perdait un temps fou. Tout le monde travaillait sur des projets différents et perdait son temps à écouter ce qui ne les concernait pas. On a arrêté pendant un certain temps de faire des réunions de production. Résultat : les gens se sentaient moins informés et moins impliqués. Il a fallu restructurer nos réunions de production.

41Caroline Julien espère que CREO figurera un jour sur la liste des meilleurs employeurs au Canada. Elle vient tout juste de lire un article sur ce sujet et quand elle rencontre des candidats en entrevue, elle leur demande souvent de préciser ce qu’est pour eux un bon employeur, « le patron de rêve », et trouve bien intéressante la variété des réponses obtenues. L’évaluation et la progression de ses employés la préoccupent actuellement. Elle s’intéresse aux systèmes d’évaluation à 360 º :

J’aimerais que les évaluations suivent l’évolution de la personne et aillent chercher ce qu’elle veut faire, ce qu’elle veut devenir dans l’entreprise. Quels sont ses objectifs ? Quelles sont ses ambitions ? Je voudrais essayer d’aider ces gens-là à relever leurs défis. Je me questionne beaucoup. Je ne sais pas si c’est la meilleure façon de procéder, mais quand je pense à ce qu’on veut faire dans la prochaine année, j’y pense en fonction de la mission, des objectifs à long terme et à moyen terme, mais aussi en fonction des gens de mon équipe. Comment puis-je les occuper dans la prochaine année et comment les garder ? Comment bâtir une équipe plutôt que d’aller chercher les gens dont j’ai besoin à gauche et à droite et de m’en séparer en fin de projet ? J’ai plutôt tendance à vouloir bâtir un esprit d’équipe, à mettre en œuvre des projets qui vont leur permettre d’avancer et d’évoluer.

42Existe-t-il un secret de réussite quand on démarre une affaire ? Selon Caroline Julien, il est trop tôt pour répondre à cette question, mais elle croit en la passion et la détermination : « Il ne faut pas lâcher. On a une idée en tête. Je pense qu’il faut tenir compte des avis et de l’aide qu’on a autour de nous, mais en même temps, il ne faut pas lâcher l’essence du projet qui nous habite au départ et faire preuve de détermination pour avancer. » Un autre secret qui n’est pas bien gardé et qu’il faut promouvoir, c’est la création et l’entretien d’un réseau :

Les réseaux sont extrêmement importants, dès le départ. On y acquiert des connaissances. Cela m’aide de participer à des activités comme le Sommet du jeu de Montréal. On s’informe sur ce qui existe dans le marché, mais surtout, les rencontres qu’on y fait sont essentielles. Il s’agit parfois de clients potentiels, de jeunes entrepreneurs avec lesquels partager nos défis, nos difficultés, des pistes de solutions. Des gens découvrent ce qu’on fait et nous mettent en contact avec des partenaires financiers. Je ne pense pas qu’on puisse se lancer dans des projets sans être vraiment campés dans le milieu.

43Il est aussi important d’investir dans la vente et le marketing :

Nos premiers contrats ne sont pas nécessairement issus des activités de vente. Actuellement, on travaille avec l’Office national du film, l’ONF. C’est un client que je voulais aller voir, mais il est venu de lui-même, adressé par un de nos partenaires. Un autre client, Hydro-Québec, est arrivé chez nous grâce à nos activités de réseautage. Les prix qu’on a gagnés ont aidé à nous faire connaître et à attirer les clients. C’est la force du marketing, qui doit être complémentaire aux activités de vente.

La conciliation de la famille et de l’entreprise… et vice-versa

44Caroline Julien est un employeur sensible aux réalités de la conciliation travail-famille. Peut-être y aura-t-il un jour une garderie dans ces locaux ? « Pas pour l’instant, et il a fallu s’organiser. » Caroline Julien a d’abord travaillé à la maison, comme la majorité de ses collaborateurs, pendant deux ans et demi. Ensuite, à la naissance de son bébé, de janvier à septembre, elle a engagé une aide familiale, une solution qui a plusieurs avantages :

Surtout, je me suis donné un congé de bouffe, de ménage, et de lavage et de repassage. En confiant ces tâches à quelqu’un d’autre, je me suis libérée et j’ai pu me concentrer sur ma famille et mon entreprise. Je n’ai pas pris de congé de maternité comme tel. Je ne pouvais pas dire : « Je reviens dans six mois. Bonjour la visite ! Organisez-vous ! Appelez-moi de temps en temps quand vous aurez besoin d’aide ! »

45Caroline Julien a appris à déléguer : la direction de production à des gens dans l’équipe, la tenue de livre à une pigiste : « Il y a des choses qu’on peut déléguer, d’autres qu’on ne peut pas déléguer. Cela a été un bon test. » Comme bien d’autres jeunes mères, elle se questionne sur la vie qu’elle mène :

Je travaille beaucoup. Énormément. Le matin, quand les enfants dorment encore, le soir, quand ils sont couchés. Ce que j’essaie au moins de faire, c’est d’être là, le matin, avec eux. Je pars du bureau à 17 h 30. Autant que possible, j’essaie d’éliminer les « 5 à 7 » et les déjeuners d’affaires. La fin de semaine, je travaille quand les enfants sont couchés. Ce n’est pas facile d’aménager une vie où l’on essaie de trouver un équilibre entre la vie de famille, la vie de couple, le travail, la vie intellectuelle, le sport, la vie affective, la création, mais c’est pourtant un objectif que je me donne.

46Cette réflexion sur la vie rejoint une réflexion sur les valeurs de son entreprise. Elle constate que ce qu’elle valorise, c’est la passion :

Ce que je fais me passionne. J’en mange. J’ai envie d’être entourée de gens qui ont cette passion-là pour ce qu’ils font et qui ne sont pas seulement motivés par un salaire. Il y a bien des gens qui sont ici pour la mission associée à la communication scientifique et pour la foulée éducative qui est derrière. Ce sont des gens passionnés par ce qu’ils font. C’est vraiment essentiel.

47La passion n’est toutefois pas la seule valeur corporative de l’entreprise : « CREO, c’est la créativité, la rigueur, le travail d’équipe et l’intégrité. »

Et l’avenir ?

48Depuis septembre 2004, Caroline Julien a installé son équipe dans de nouveaux locaux, à Montréal. Il s’agit d’une ancienne usine restaurée en lofts commerciaux, et qui loge des entreprises de divers secteurs créatifs : des architectes, des producteurs de télévision, des cinéastes et des producteurs multimédias. Dernièrement, l’équipe a réalisé plusieurs projets pour l’Agence spatiale canadienne et l’Office national du film pour qui elle a développé des trousses pédagogiques sur cédérom et DVD, destinées aux enseignants. Pour Hydro-Québec, CREO a produit une trousse de jeux sur l’environnement et l’électricité, destinée aux camps de jour. L’entreprise s’est aussi intéressée au marché scolaire. L’étrange disparition du Professeur Scientifix a été adapté pour les enseignants sous le titre Le manoir du Professeur Scientifix. Cette version est accompagnée de fiches scientifiques et suggère des activités pédagogiques complémentaires à réaliser en classe.

49Avec le Conseil de développement du loisir scientifique (CDLS), CREO élabore une production imprimée visant à inciter les parents et les grands-parents à réaliser des expériences avec les enfants :

Ce sont des outils, des suggestions de sortie en famille, des capsules d’information scientifique qui montrent que la science fait partie de notre quotidien. Il y a de la science dans notre maison, à la Ronde, chez le dentiste, dans la rue, partout. On veut montrer à quel point la science est présente. On veut piquer la curiosité des gens, leur donner le goût d’aller plus loin, de développer un intérêt. C’est passionnant !

50Ce projet, Science en famille, bénéficie de l’appui du ministère du Développement économique de l’Innovation et de l’Exportation ainsi que de Merck Frosst dans le cadre de son programme Têtes chercheuses.

51CREO est aussi sur le point de mettre en marché le deuxième titre de la collection de jeux d’aventures Débrouillards. Développé avec l’appui financier de Téléfilm Canada et de l’Agence canadienne de développement international (ACDI), le jeu aborde un thème très actuel : Eau secours, Professeur Scientifix traitera de la question de l’eau potable.

52Et puis, l’équipe ouvre un nouveau créneau : l’événement à saveur scientifique. En décembre 2005, CREO signe l’événement NOX destiné à un public adolescent : 70 spectacles multimédias interactifs de hip hop, visant à intéresser les ados à la science : « Ce type de projets complètement fous, originaux et créatifs nous séduisent totalement ! » conclut la jeune entrepreneure.

53Fernand Seguin, ce communicateur scientifique exceptionnel qui a contribué à inventer la télévision québécoise, a été une source d’inspiration pour Caroline Julien :

Quand j’ai commencé à explorer le secteur du multimédia, j’ai vu qu’il y avait de la place pour l’innovation. Comme Fernand Seguin qui a vécu les débuts de la télévision, nous apprenons à travailler avec un médium relativement jeune, le multimédia. C’est un domaine tellement en mouvement, en évolution, qu’il faut réinventer régulièrement la façon dont on fait les choses. Le multimédia nous permet d’explorer de nouveaux sentiers, de nouvelles façons de communiquer la science. C’est extrêmement stimulant !
À chaque projet, on se demande quel nouveau visage la science pourrait prendre pour demeurer attirante pour le public que l’on vise. S’agira-t-il d’un DVD, d’un jeu sur Internet, d’une trousse pédagogique papier, d’un CD-ROM ou même d’un événement ? La scénarisation va se bâtir autour du message. Nous accordons notre priorité au message scientifique à véhiculer.

54L’objectif ultime ? Il rejoint notre mission. Réaliser des produits de communication scientifique innovants et de haute qualité, où les contenus sont présentés de façon passionnante et captivante pour favoriser le goût de la découverte.

FICHE SYNTHÈSE. Caroline Julien et CREO

Entrepreneure et entreprise

• Entreprise multimédia consacrée à la

vulgarisation scientifique

• Employés : 7

• Année de création : 2001

Direction et propriété

• Fondatrice, présidente et directrice

générale

• 100 % des titres de propriété

Motivations, déclencheur

• Créer un emploi à sa mesure puisqu’il

n’existait pas

• Passion pour la science et la transmission

des connaissances

• Conviction de l’existence d’un besoin

non satisfait

Attitude

• Intérêt pour la gestion

RESSOURCES

Modèles entrepreneuriaux

• Mère, graphiste et illustratrice,

travailleuse autonome

• Père, conseiller en orientation ayant le

goût des affaires

• Fernand Seguin

• Claude Benoît, marraine d’affaires,

Les Productions Métamorphoses inc.

• Félix Maltais, magazine

Les Débrouillards

Formation et expérience

• Ingénieure forestière

• Bac en communication, option

multimédia

• Dix ans d’expérience à titre de

journaliste, de pigiste

• Stage de six mois à Radio-Canada (à la

suite de l’obtention de la bourse

Fernand-Seguin)

Ressources financières

• Démarrage : divers prix, bourses et subvention

d’équipement

• 1re étape : Multimédia Jeunesse

(Québec) et Fonds Jeunesse (Québec)

• Croissance : réinvestissement des

bénéfices, marge de crédit et prêt

d’équipement

Aide reçue

• Le CLD, pour l’information sur les

sources de financement disponibles et

pour l’élaboration du plan d’affaires

• Contacts avec les professionnels de

Radio-Canada

• Coachs d’incubateur – CEIM, CLD

DÉFIS

• Bâtir sa réputation dans le milieu de façon à décrocher des contrats d’envergure

• Équilibre travail-famille

STRATÉGIES PERSONNELLES

• Équilibre travail-famille : travailler quand les enfants sont couchés, éviter les « 5 à 7 »

STRATÉGIES ENTREPRENEURIALES

• Développement

- Se faire connaître avec de nombreux prix et bourses

- Commencer par de petits projets, puis participer à de gros projets comme consultante

- S’en tenir à un créneau spécifique et innover

- Exporter et acquérir la notoriété à l’extérieur

• Utilisation des réseaux

- Pour identifier des partenaires prestigieux, recruter des employés et rencontrer des

clients

• Ressources humaines

- Constituer une équipe complémentaire et voir au développement des membres

- Impliquer l’équipe dans les décisions stratégiques

• Qualité

- Exceller dans son domaine

RÉSULTATS

• Chiffre d’affaires de 650 000 $ après quatre ans (64 000 $, la première année)

• 95 % des contrats sont étroitement liés à la mission de l’entreprise

• Partenaires : Hydro-Québec, Téléfilm Canada, ONF, Agence spatiale canadienne, ACDI,

etc.

• Autres partenaires : Les Débrouillards et Bayard France

CONSEILS

Garder le cap sur l’objectif ultime : faire aimer la science.

J’ai appris à déléguer.

À la naissance de mon bébé, j’ai engagé une aide familiale. Je me suis donné congé de cuisine, de ménage, de lavage et de repassage, pour me concentrer sur ma famille et mon entreprise. Je ne pouvais prendre de congé de maternité comme tel.

2e cas. Lyse Boivin-Matton (Aliments de Santé Laurier) : innover dans un secteur traditionnel

J’ai été longtemps dans le silence.

55Lyse Boivin-Matton parle vite. Les idées et les mots se bousculent. Cette grand-mère – et deux fois arrière-grand-mère – est née le 17 mai 1936. C’est une dynamo, une véritable vitamine sur pied. Ses grands-parents, les Gauthier, du côté de sa mère, et les Boivin, du côté de son père, étaient des gens d’affaires. Leur petite-fille a de qui tenir car, dit-elle en parlant de sa grand-mère maternelle avec une fierté évidente : « Elle avait tellement de culot que son père l’envoyait, adolescente, faire la collecte des comptes non payés. Il était marchand de bois de chauffage et de charbon. C’est elle qui réussissait le mieux ces collectes. Cela fait partie de l’histoire des femmes qu’on ne raconte jamais. » Mais cette histoire, Lyse Boivin-Matton souhaite qu’aujourd’hui on la raconte, comme elle est heureuse de raconter la sienne :

Quand je suis arrivée dans mon commerce, j’ai senti que j’avais quelque chose à dire. C’est là que j’ai éclaté. Et depuis ce temps-là, je ne me suis jamais arrêtée. J’ai élevé mes enfants en même temps que je fondais mon entreprise. C’était la même pâte qui levait. Mes enfants et mon mari m’ont aidée comme ils le pouvaient, chacun leur tour, quand leurs études et leurs activités le permettaient.

56Depuis 1971, Lyse Boivin-Matton est la « présidente-mère » d’Aliments de Santé Laurier, une entreprise de Sainte-Foy, qui compte aujourd’hui tout près d’une centaine d’employés et dont le chiffre d’affaires dépassera bientôt 9 000 000 $. Elle est une pionnière reconnue de l’alimentation naturelle et de la santé, au Québec. La croissance de l’entreprise pourrait se mesurer en pieds carrés : en 1971, le magasin occupait 250 pieds carrés ; il est passé à 1 200 en 1985, à 2 000 en 1989, à 3 200 en 1993, à plus de 15 000 pieds carrés en 1997. Et ceci, pour le seul magasin de Place Laurier ! Il faut dorénavant ajouter les 17 000 pieds carrés du magasin de l’avenue Jules-Verne, inauguré en novembre 2005, et qui rejoint une clientèle différente : plus jeune, plus familiale et plus sportive. Le nouveau magasin est voisin d’un « centre-complexe » sportif et d’une animalerie.

Aliments de Santé Laurier

57En entrant dans ce magasin de Place Laurier, vous remarquez tout de suite les particularités de l’aménagement dans lequel Lyse Boivin-Matton a investi 1 000 000 $, en 1997, et 500 000 $, en 2002. Les allées portent des noms de rues et sont bordées de lampadaires. Les plafonds sont bleus comme le ciel. Il y a des bancs de parc pour que les clients puissent s’asseoir, une délicate attention de la propriétaire et de sa partenaire, sa fille Élaine :

Nous voulions créer l’atmosphère d’un jardin extérieur. Les bancs, c’était pour que les clients prennent leur temps. Nous voulions que la mère entre avec son carrosse, qu’elle puisse s’asseoir, allaiter son bébé, et c’est ce qui se passe. Les messieurs magasinent maintenant, mais ce n’était pas le cas avant. Les aliments naturels, c’était l’affaire des femmes. Monsieur attendait, il lisait, il n’était pas impatient.
La vente a beaucoup à voir avec les émotions des gens. Si vous ne comblez pas leurs besoins, leurs émotions, les clients ne seront pas satisfaits. Ils iront chercher le service ailleurs. Nous avons le goût que les clients partent de chez nous heureux. Pour le démontrer, des anecdotes, nous en avons plein !
Le secret de notre service, c’est de nous promener dans le magasin, de faire la conversation avec les gens. On s’informe de leur santé, de leur alimentation, de leurs difficultés... On leur fait des suggestions. On leur donne des recettes. Ils repartent le panier plein, pas parce que nous les y avons forcés, mais parce que nous avons comblé leurs besoins.

58Comme Lyse Boivin-Matton l’expliquait dans un article du Canadian Natural Health Retailer, au printemps 2003 :

Dans le commerce de détail, vous devez toujours ajouter votre touche personnelle. Ne laissez aucune place à l’erreur, donnez toujours plus, surprenez les gens, développez un sixième sens, soyez toujours original, persévérez et soyez patient. Dépassez constamment vos objectifs personnels et tentez toujours d’être le meilleur. Ne comptez pas vos heures. N’abandonnez jamais. Continuez d’avancer. Soyez vrais avec vos partenaires financiers et vos clients […] Et finalement, quoi que vous fassiez, faites-le par amour de la vie et du travail. (mars-avril 2003, p. 54)

59Il est étonnant, en effet, ce magasin de Place Laurier, plus profond que large, où le client peut se procurer des aliments naturels et biologiques ainsi que des produits de phytothérapie, d’homéopathie ou d’aromathérapie. Le visiteur peut consulter une nutritionniste ou une naturopathe au sujet de suppléments alimentaires ou recevoir les soins d’une esthéticienne ou d’une coiffeuse, pour ensuite s’attabler au restaurant, logé au centre du magasin, et qui offre des menus végétariens. En s’attardant au rayon de la musique, il trouvera des enregistrements de musique d’ambiance, de divertissement, et d’autres qui favorisent la détente et la méditation. Et pourquoi ne pas assister à une conférence qui se donne dans la salle, située à l’arrière du magasin ?

60Dès le début, Lyse Boivin-Matton a souhaité que son entreprise dépasse le simple cadre commercial. Elle veut promouvoir l’éducation de la population à une alimentation certifiée biologique en misant

[…] sur le slow food, c’est-à-dire des produits de qualité supérieure, faits avec amour, patience, science et savoir-faire afin de conserver un maximum de nutriments. Fortement inspirée de la pensée d’Hippocrate, notre philosophie œuvre avec la Nature en respectant ses lois et les êtres vivants qui la composent. J’ai voulu partager ma propre expérience de vie, exprimer comment j’ai refait mon énergie par une façon nouvelle et plus saine de manger et de prendre soin de ma santé.

L’héritage familial

61Née dans le défi, prématurée de deux mois, Lyse Boivin-Matton avait une santé très précaire. L’éducation qu’elle a reçue et les valeurs auxquelles elle adhère fermement ont été pour quelque chose dans sa réussite en affaires, dans sa vie, pour conserver la santé et transformer la vie des gens. Elle a été élevée par des parents très dynamiques, entourée de femmes de tête, autant du côté paternel que du côté maternel. Son père était commerçant, et la famille était à l’aise financièrement. Sa mère avait de l’aide pour les travaux ménagers. « C’était, dit-elle, le temps du dicton bien réel qui dit que derrière tout grand homme, il y a une femme. » Dans cette maison, l’expression « pas capable » était bannie. Les apprentissages devaient se faire rapidement : « Avec mon père, c’était : regarde-moi faire, et tu vas l’apprendre. » Les deux parents encourageaient également les initiatives de leurs enfants :

Je ne me souviens pas qu’on m’ait reproché de m’être trompée, ce qui a dû m’arriver certainement, en apprenant. Déjà, qu’on fasse quelque chose, c’était bien. Ce que ma mère nous a enseigné, surtout, c’était de tenir maison, de faire le ménage et d’être propre, de tenir notre chambre propre. Chez nous, il y avait de la discipline, même si nous étions dix enfants. À table, mes parents nous ont appris les bonnes manières.
Mes parents étaient membres de la Société des concerts, et dès l’âge de sept ans, avec ma sœur aînée, nous assistions aux concerts de musique classique. Quels souvenirs grandioses ! Ma mère était une musicienne qui a dû abandonner parce qu’elle est devenue enceinte tout de suite après son mariage, et que les grossesses se sont bousculées l’une après l’autre. Après quatre ans de mariage, elle avait déjà cinq enfants. Mon père disait en blaguant : « Moi, j’accroche mes pantalons, et ta mère part pour la famille. »

62Lyse Boivin-Matton a fait siennes les valeurs de cette éducation : « Quand tu as été élevée comme ça, tu comprends que ce n’est ni la rigidité, ni la rigueur qui sont à la base de l’éducation. C’est l’amour. Alors, l’autorité… Je n’ai pas vu, moi, quand j’ai demandé aux autres de m’aider, que j’étais en autorité. La vie me l’a appris. »

De belles manières à table

63Lorsqu’elle était petite, Lyse Boivin avait tendance à se mêler des affaires de tout un chacun. On la surnommait Busy Body : « J’avais été élevée à aider mes frères et sœurs. J’étais la deuxième de la famille. Alors, tu aides maman. »

Chez nous, on passait pour des snobs. La table était toujours bien dressée. Il y avait un beurrier avec son petit couteau, un pot à lait, la salière et la poivrière. Il n’y avait jamais de pot de ketchup ou de moutarde sur la table. On avait des plats à hors-d’œuvre avec les cuillères assorties. Chacun avait un couvert complet avec deux fourchettes et trois cuillères. Chacun avait son assiette à pain et sa serviette de table. Quand je racontais cela à l’école, on disait que je mentais.

64À table, chez les Gauthier-Boivin, tout le monde parlait, les enfants comme les adultes, ce qui surprenait toujours un peu les invités, des commerçants d’origine juive, entre autres, avec qui M. Boivin parlait affaires :

Ils trouvaient extraordinaire de voir dix enfants à table et de constater que les dix avaient droit de parole. Quand on était trop turbulents, que l’on criait ou que l’on parlait fort, mon père ne nous disait pas de nous taire, mais de fermer au moins les fenêtres, parce qu’on nous entendait de la rue. On parlait à nos parents. Nos amis étaient surpris. On ne manquait pas de politesse. On avait un droit de parole.

65La mère de Lyse Boivin-Matton était fière d’être une Gauthier. Elle transmettait à ses enfants le goût des belles manières et l’éducation bourgeoise qu’elle avait reçus de ses parents :

Ma mère a beaucoup influé sur mon père par ses connaissances artistiques. Mes parents avaient de grandes qualités. Ils étaient fonceurs. Ils avaient une éthique professionnelle naturelle et une grande volonté d’apprendre. Ils étaient ouverts aux arts. C’était un couple qui se présentait bien. En plus, c’était un beau couple ! Lui, cheveux noirs de jais, yeux bleu foncé et fossette au menton, et elle, châtaine aux yeux verts. Des beautés de mannequins. Ma mère enseignait bien des choses à mon père, mais elle ne le montrait pas. Nous autres, les enfants, on s’en apercevait.
Maman recevait ses journaux : le Figaro et les journaux de Paris pour connaître les nouvelles mondiales, Le Devoir et ce que mon père appelait les journaux à potins, le Paris Match par exemple, qui parlaient cependant autant des politiciens que des artistes. Elle lisait tout. Mais papa trouvait en riant que tous ces journaux coûtaient cher. Quand ce n’était pas lui qui décidait de la dépense, il vérifiait. Chez nous, quand est arrivée la télévision, toute la famille écoutait les nouvelles et quand on écoutait le hockey, on se serait cru au Colisée, tellement il y avait de l’ambiance. Ma mère était une véritable commentatrice sportive.

L’importance et l’intensité de la parole

66L’importance et l’intensité de la parole sont des constantes chez Lyse Boivin-Matton. Elle raconte que, lorsqu’elle avait 14 ou 15 ans, elle s’était disputée avec sa sœur pour décider laquelle aurait soin du bébé. Elle avait été impolie envers sa mère et cette dernière l’avait réprimandée sérieusement et sévèrement. Encore aujourd’hui, elle se voit en haut de l’escalier et s’entend dire à sa mère qu’elle la détestait :

Ma mère, je l’aimais tant ! Si vous saviez comme le souvenir de cette parole-là m’a aidée quand j’ai élevé mes enfants ! J’étais tellement peinée d’avoir dit cela ! Je ne voulais pas que ma mère le raconte, et elle ne l’a jamais dit à mon père, ni à personne. Elle a gardé le secret. Alors, quand mes enfants me disaient des choses que je n’aimais pas ou étaient impolis, je les reprenais, mais je savais que c’était une parole dite pour se libérer. Cela a été une soupape dans ma vie.

67Aujourd’hui, malgré ses 70 ans bien sonnés, sans être proche de la retraite, Lyse Boivin-Matton fait le bilan de sa vie et de sa carrière :

Certains ont pu penser que je n’étais pas « parlable », que j’avais mauvais caractère… Mais vous savez, j’étais toujours à la dernière minute, toujours pressée. J’avais quatre enfants et le commerce. Je prenais les commandes. Je travaillais la nuit. Je travaillais le jour. J’étudiais. Aujourd’hui, on me comprend plus. Ça fait du bien à l’âme.

Je fais attention à mon alimentation. Je fais attention à ma vie. Mais je n’ai pas toujours eu un rythme de vie qu’on pourrait dire de santé. Je l’ai plus maintenant. Mais ce qui me permet aussi d’être bien, ce sont des petites choses qui me reviennent, des pardons qui me libèrent.

Née avec une santé fragile

68Lyse Boivin-Matton a donc longtemps été de santé fragile, étant née prématurément, à la suite d’une intoxication sévère de sa mère, par la peinture à l’huile utilisée pour repeindre l’appartement. Atteinte de jaunisse, la petite Lyse en a subi les conséquences : des problèmes majeurs de digestion, des maux d’estomac, une allergie aux produits laitiers :

Papa a consulté les plus grands spécialistes. Il fallait les payer soi-même à l’époque. Il n’y avait pas d’assurance, comme aujourd’hui. Mes parents ont fait construire un mur en blocs de verre dans ma chambre pour que je puisse avoir plus de lumière. Maman ne m’allaitait pas parce qu’elle avait un autre bébé de dix mois quand je suis née. Elle était tout de suite redevenue enceinte après ma naissance. Je ne gardais pas une goutte de lait, de toute façon. Ils m’ont sauvée à l’eau de riz. Une infirmière privée avait soin de moi.
J’ai toujours été la petite fille frêle qu’on protégeait, mais je n’abusais pas de la situation. Je n’avais pas besoin d’attirer l’attention, je l’avais toute. Mes grands-parents Gauthier ont pris soin de ma sœur pour donner une chance à mes parents de s’occuper de moi. J’étais sensible aux orages. Dès qu’il tonnait, je vomissais. Mes parents accouraient. Ils n’ont jamais manifesté d’impatience envers moi. Je suis la seule enfant que mon père ait bercée. J’ai toujours été choyée. Alors, je trouve qu’aujourd’hui, c’est le retour du balancier. J’essaie de donner ce que j’ai reçu.

69Lyse Boivin-Matton raconte qu’à l’âge de huit ans, elle était tellement habituée à la clinique privée – où elle recevait des injections de fer, quotidiennement, parce qu’elle faisait de l’anémie pernicieuse – et à l’hôpital – où elle s’installait elle-même pour les tubages d’estomac – qu’elle était devenue familièrement « la petite Lyse » pour les religieuses qu’elle trouvait extraordinaires : « J’ai toujours été petite, sauf à la puberté et au début de mon mariage où j’étais un peu plus grasse. Les odeurs me rendaient malade. Si mes parents faisaient du steak, il fallait que je m’en aille dans une pièce fermée parce que je vomissais. » Elle a donc toujours dû faire très attention à son alimentation.

Une femme accomplie

70Lyse Boivin-Matton a été formée à l’Institut familial, où pendant quatre ans, on préparait les jeunes filles à leur rôle d’épouse et de mère. L’objectif de ces instituts familiaux était justement de former des épouses accomplies dépareillées, capables de tenir maison, de coudre, de tricoter, de tisser, de tenir un budget, de cuisiner : « Avec ce diplôme, on pouvait aussi travailler pour des compagnies, donner des conférences, comme le font aujourd’hui les techniciennes en alimentation. On avait aussi des cours de psychologie et de pédagogie. »

71En dépit du fait que sa mère avait bien besoin d’elle, M. Boivin avait dit à sa fille : « Écoute, Lyse, des études, personne ne pourra te les offrir, mais pour te remplacer auprès de ta mère, je peux payer quelqu’un. » Sa mère insistait, elle aussi, parce qu’elle trouvait que sa fille était trop renfermée dans la maison et qu’elle l’aidait déjà trop :

À 11 ans, j’étais pensionnaire, et je l’ai été jusqu’à la fin de mon cours. Tout ce temps, j’avais une excellente santé, même de la chair sur les os. Je n’étais pas dérangée par les odeurs de cuisine et je n’avais pas non plus les charges familiales. Après mon mariage, je me suis installée à Sherbrooke, où mon mari travaillait.
J’ai failli être comme ma mère. Ses seules vacances, c’était d’être malade et d’aller à l’hôpital. La meilleure attention que mon père lui accordait, c’était quand elle était à l’hôpital. Le magasin était ouvert même le samedi soir et presque tous les soirs et les fins de semaine. Certains dimanches, c’était pour les mortalités. Pour les vêtements de deuil, il avait le droit de vendre le dimanche. Tout le monde devait porter du noir.

72Quand M. Boivin vendait des vêtements, selon sa fille, c’était un très bon conseiller. Il assistait à des défilés de mode à New York :

Sans faire d’essayage, papa nous achetait des vêtements qui nous allaient comme un gant, même pour maman. Il avait du goût. Le dimanche, quand il était avec nous, on allait faire un tour d’auto. C’était extraordinaire ! Mais comme mes parents fumaient tous les deux, moi, je vomissais. Ils ne pensaient pas à arrêter de fumer.

Jeune mariée

73Mariée à l’âge de 20 ans, elle a eu son premier bébé 14 mois plus tard. Dès le début de sa grossesse, Lyse Boivin-Matton et son mari déménagent à Chicoutimi. Elle est tellement malade qu’elle ne peut rester seule. Son mari n’a pas les moyens de payer de l’aide : « J’ai eu des enfants aux deux ans : une année, j’étais enceinte, et une année, j’étais bien. J’en ai eu quatre. » Elle fut hospitalisée pendant sa première grossesse. Elle était nourrie au sérum. Elle fut ensuite obligée d’aller vivre chez ses grands-parents : « Grand-maman Gauthier me faisait sucer des aliments pour que j’en tire le suc parce que je ne digérais rien. Mon état se replaçait vers le troisième ou quatrième mois. Pour ma dernière, j’ai été neuf mois sans énergie, et quand elle est venue au monde, elle pesait cinq livres. Je n’arrivais jamais à prendre le dessus, mais la maison était impeccable. »

74À la même période, Lyse Boivin-Matton fut victime d’une agression, une nuit qu’elle faisait sa lessive. Étant donné qu’elle ne commençait à se sentir bien que vers 21 heures, elle travaillait ensuite jusqu’aux petites heures du matin : « Un voyeur a surgi. Il a voulu m’étouffer. J’ai pensé mourir. J’étais enceinte de trois mois de ma dernière. J’ai été plusieurs jours avec une extinction de voix. »

Pendant ma dernière grossesse, je m’occupais de la charge familiale avec une aide. Les bottines étaient cirées et le linge était prêt sur le dossier de la chaise pour le lendemain. Je repassais tout. J’étais aussi perfectionniste que je le suis dans mon entreprise aujourd’hui. Aux repas, ce n’était pas des lunchs. Au souper, il y avait une variété de légumes. Je faisais attention à tout. Pour moi, la santé était précieuse.

75Lyse Boivin-Matton était très active. Elle recevait des amis et préparait des soupers gastronomiques avec son mari. Le couple cuisinait toute la journée du samedi. À Chicoutimi, elle faisait partie d’un cercle féminin d’études et de conférences et d’un cercle de tricot : « J’ai toujours eu des activités pour essayer de m’occuper. Je ne suis pas une personne qui lit. Je suis une personne qui est bien dans l’action. J’apprends en bougeant. Je me réalise en bougeant et je me repose en bougeant. Je gigote la nuit. J’ai un grand lit ! »

Un premier emploi

76Lorsque sa dernière eut cinq ans, Lyse Boivin-Matton prit une grande décision : « Je n’en pouvais plus d’être à la maison. J’étais toujours épuisée. Mon mari était un artiste ! Mes parents avaient beau nous aider financièrement, j’ai dû aller travailler. » C’est à la suite d’une discussion au sujet de leur situation financière que son mari lui dit : « Vas-y travailler, si tu le veux. Je t’aiderai à avoir soin des enfants. » Lyse Boivin-Matton s’en souvient comme si c’était hier : « Quand il est revenu du travail, ce soir-là, madame, je travaillais. » C’était un 9 décembre, à la Place Laurier, dans un magasin de cadeaux. On lui demande si elle a de l’expérience. Elle répond oui, qu’elle a travaillé longtemps dans des magasins :

Ce n’était pas tout à fait vrai, mais mon père était commerçant, et moi, j’étais toujours en arrière du comptoir... dans ma tête ! Il ne voulait pas que je travaille au magasin parce que ce n’était pas l’affaire des femmes de travailler. Les filles, chez nous, devaient rester à la maison ou étudier. Je me souviens que les gens attendaient aux portes de ce magasin de cadeaux. On était proche de Noël. Ils ne chialaient pas pour le service. Ils passaient à la caisse. Tout le monde était de bonne humeur. C’était plaisant. J’ai aimé cette expérience. En janvier, j’étais gérante de la boutique. J’y ai travaillé pendant trois ans. Depuis, je suis restée sur le marché du travail.

77Le changement avait été un peu brusque : « Je n’avais pas préparé les enfants, et je les avais laissés à mon mari bricoleur, qui cuisinait des soupers au retour du travail et entre les rénovations qu’il entreprenait... en permanence ! Les enfants devaient se faire leur propre discipline. Seul mon garçon, bricoleur lui aussi, n’est pas allé à l’école privée. » Les années passent et, dix ans plus tard, le couple se sépare pendant un an : « On était plus amoureux l’un de l’autre au cours de notre séparation que lorsque l’on vivait ensemble. En voyage, on était heureux, mais on se retrouvait moins dans le quotidien. Il avait de la difficulté à prendre des responsabilités. Je devais en prendre pour deux. »

Une bonne affaire

78Un petit magasin, Aliments de Santé Laurier, était situé à côté de la boutique de cadeaux où Lyse Boivin-Matton était gérante. Les propriétaires, un Français et son épouse d’origine algérienne, lui disent un jour que leur magasin est à vendre et lui proposent de l’acheter. Ils sont même prêts à la soutenir avec ce genre de commerce. La période des fêtes approchant, Lyse Boivin-Matton ne voulait pas laisser tomber son patron. Le couple accepte de l’attendre jusqu’à la fin janvier, après l’inventaire. Entre-temps, Lyse Boivin-Matton est invitée par son père à l’accompagner lors d’un voyage d’affaires en Espagne :

Il aimait beaucoup m’amener en voyage. Il trouvait que j’étais plaisante. Je ne rouspétais jamais. Tout était bien et beau. C’est vrai que je suis une nature heureuse. Mon père trouvait que je me présentais bien et qu’avec les gens, j’avais une belle conversation. Autant je suis directive dans mon commerce, autant je peux être seconde et me laisser faire.
Dans ce temps-là, il était propriétaire d’un commerce automobile GM, Boivin et fils auto. Il était un excellent vendeur. Il gagnait des prix. La ville de Chicoutimi était renommée pour ses grosses voitures. Ma mère n’avait plus la santé pour le suivre, depuis la naissance de son dixième enfant.

79Au cours du voyage, Lyse Boivin-Matton discute avec son père de son projet d’acheter un magasin. En quelques secondes, M. Boivin lui assure que cette boutique d’aliments naturels correspond bien à sa personnalité et qu’il est prêt à l’aider : « Je te connais, je sais que tu es capable. J’ai vu comment tu fonctionnes. Ça me fait plaisir de te l’offrir. » Mais une fois rentrée, Lyse Boivin-Matton ne lui demande rien : « À la maison, on était 10 enfants, et si chacun de nous s’était mis à faire cela, il aurait été obligé de dire oui à l’un et non à l’autre, et cela aurait été un cauchemar pour lui ! » Par contre, son frère Gilles, de deux ans son cadet, et déjà bien nanti puisqu’il était en affaires avec son père, d’où le nom de l’entreprise, Boivin et fils, a accepté de lui prêter une partie de l’argent et de l’endosser pour l’autre moitié : « Dans ce temps-là, nous, les femmes, on ne signait pas. Mon père en a eu de la peine. J’ai dû lui expliquer. La vie a démontré que j’avais eu raison d’agir ainsi. » Au bout de trois ans, elle rembourse son frère. Quand est venu le temps de calculer les intérêts, Gilles lui en a fait cadeau : « C’est ma participation dans ton entreprise », lui a-t-il dit.

Les apprentissages d’une femme d’affaires

80Quand Lyse Boivin-Matton était à la maison, ses livres de chevet étaient des livres de recettes, des livres de pédagogie,

des livres qui expliquent comment bien réussir ceci ou cela. Quand je suis arrivée dans mon commerce, cela a été une révélation ! J’ai commencé à suivre des cours. J’avais une mémoire que je ne me connaissais pas, madame ! Que je ne me connaissais pas ! Jeune fille, à l’école, je travaillais fort, et ce n’était pas facile. Dans mon commerce, c’était phénoménal ! Je me souvenais de tout ce que les clients voulaient. Et je les reconnaissais !

81Quand elle ne pouvait répondre immédiatement aux questions de ses clients, elle faisait des recherches et demandait de l’aide : « Au début, je ne savais même pas ce que j’avais dans mon magasin. L’ancienne propriétaire m’avait offert de m’aider par téléphone, pendant une semaine. »

J’ai toujours gardé le désir de satisfaire ma clientèle et d’évoluer avec elle. J’ai une clientèle de choix. Les demandes qu’on me faisait, ce n’était pas n’importe quoi. Je faisais de la recherche. Je vérifiais les informations. J’ai engagé des spécialistes. Pour offrir l’esthétique, il me fallait une esthéticienne. Pour l’homéopathie, il fallait une homéopathe. Je suivais les cours avec elles, et elles décrochaient leur diplôme. La même chose en phytothérapie.

82Lyse Boivin-Matton a pris en main sa propre formation. En 1971-1972, elle suit des cours à l’École de naturopathie de Montréal et, en 1973, des cours de comptabilité générale. En 1974, elle fait reconnaître les cours qu’elle a suivis pendant un an à l’Institut homéopathique Jean Schereurwegs et poursuit sa formation, en 1979, avec le Docteur Kémoun. En 1985, elle décroche un diplôme d’herboriste, décerné par la Fédération canadienne des herboristes. Elle poursuivra, de 1971 à 1997, des cours de phytothérapie.

83Depuis 1997, elle s’est perfectionnée en gestion, en participant à des ateliers ou séminaires en gestion, en administration et en coaching. Pour cette mère de quatre enfants, suivre des cours en plus de travailler à temps plein ne fut pas de tout repos. Plusieurs cours étaient donnés à Montréal, soit à 250 kilomètres de chez elle. Elle faisait le trajet par autobus, après avoir fermé boutique et revenait à la maison en fin de soirée. Elle dormait pendant le trajet, et le lendemain, elle était prête à recevoir les clients à son magasin.

84Encore mieux que les diplômes, ses compétences ont été reconnues par de nombreux prix qui lui ont été décernés depuis 1998 : un hommage de l’Ordre des gens d’affaires, un certificat décerné par l’Assemblée nationale en 1999 pour souligner son rôle de pionnière dans l’alimentation, le Mérite commercial Desjardins (Entreprise du mois en mai 1999), le trophée de bronze au concours régional PME de la Banque Nationale en 2002, gagnante aux Stellaris, catégorie Commerce de détail de la Chambre de commerce de Québec, finaliste pour d’autres concours et enfin, en 2004, elle obtient le prix du Réseau des femmes d’affaires du Québec dans la catégorie Cadre ou Professionnelle – Entreprise privée. Et cette liste n’est pas exhaustive.

85Puisque l’apprentissage continu est une de ses principales sources de motivation, Lyse Boivin-Matton reconnaît l’importance de la formation de son personnel. Elle investit dans le développement des compétences de ses employés, de différentes façons. Elle leur transmet des valeurs, des connaissances et des attitudes très personnelles : « Mes employés en sont conscients parce qu’on écrit beaucoup. Si vous voyiez le cahier destiné aux employés ! Toutes les politiques et procédures sont écrites. On rédige des mémos. » Elle a contribué à former des employées qui sont devenues des références nationales dans leur domaine. L’entreprise leur a offert des cours. D’autres entreprises viennent maintenant les consulter. Certaines sont des chroniqueurs en santé reconnues dans les médias, une autre belle réussite d’un investissement dans la formation dont Lyse Boivin-Matton est fière :

Nous accordons souvent l’horaire demandé pour respecter les heures de cours. Les expériences permettant de faire de la télévision se multiplient. Dans nos publicités télévisuelles, conçues et réalisées par ma fille Élaine, ce ne sont pas des artistes qui nous représentent, mais nos employés, des membres de la famille, des amis et des clients de chez nous. Même que, dans la dernière pub, la ligne mélodique de piano fut composée par Élaine. Elles sont un franc succès pour l’entreprise.

La relève

86Ses enfants, même très jeunes, et son mari l’ont aidée, dès le début, dit-elle : « Denis, entre autres, avec un grand dévouement, au transport de la marchandise et aux réparations diverses. Caroline participait aux compétitions d’estampillage des circulaires. »

Élaine organisait des concours de mise en sacs avec des amies. Avec l’une d’entre elles, les jours de congé du collège, Élaine me remplaçait dans l’entreprise et je pouvais aller suivre mes cours. Elles étaient fières d’échanger avec la clientèle au sujet de ce qu’elles avaient appris lors de leur dernier cours de biologie humaine qui portait sur les vitamines.

L’entrepôt était dans ma maison. La ville m’a avertie que je n’avais pas le droit d’opérer à partir de chez nous. J’ai plaidé coupable, mais je leur ai dit que je n’étais pas capable d’obtenir un local à Place Laurier, et c’était vrai. Ils m’ont donné trois mois pour me trouver un local.
Ma fille Josée, qui a travaillé dans l’entreprise de 1985 jusqu’en 1995, a cumulé plusieurs diplômes. Elle a fait des recherches en médecines alternatives ou complémentaires. Elle a aidé à développer l’homéopathie, la cosmétologie, l’ésotérisme, la musique, les livres et idées-cadeaux. Elle m’a fait évoluer.

87Lyse Boivin-Matton a longtemps espéré que ses deux filles, Élaine et Josée, prendraient un jour, ensemble, la relève de l’entreprise, mais elles ont fait d’autres choix. Avec le retour d’Élaine dans l’entreprise, depuis 1995, la relève est assurée. Élaine a étudié dans différentes universités et facultés, entre autres en sciences sociales et en administration. Elle s’est spécialisée dans le loisir scientifique (Cercles des jeunes naturalistes, Mouvement d’agriculture biologique, étude des plantes médicinales du Québec et découvertes en haute technologie). Grâce à ses études en cinéma, elle fait profiter l’entreprise de ses expériences de travail dans ce domaine et celui des communications, en développant des volets nouveaux dans l’entreprise. Elle s’occupe des communications organisationnelles et informatiques, de la publicité, du marketing et des relations avec les médias. C’est elle qui a présenté la candidature de sa mère et de l’entreprise à divers concours. Elle a pris en main les productions télévisuelles et, récemment, elle a lancé la distribution exclusive de produits innovateurs écologiques dans les magasins d’alimentation naturelle du Québec. « La relève actuellement, c’est Élaine, conclut Lyse Boivin-Matton, et je suis heureuse de me sentir soutenue jusque dans les moindres détails, dans cette entreprise mère-fille. »

Nos énergies se ressemblent malgré nos personnalités distinctes. Elle m’apprend à mettre de l’humour dans mon travail. Même dans sa démarche, elle est tellement moi, que de dos, on ne sait pas qui est laquelle. Elle a participé à la création des deux concepts de grande surface avec l’architecte et moi. D’ailleurs, en 1995, je lui avais dit que si elle revenait dans l’entreprise, on agrandirait !

88C’est ainsi que dès 1997, Aliments de Santé Laurier est devenu le plus grand magasin du monde, spécialisé exclusivement en produits naturels et biologiques, puisque les autres concepts existant ailleurs sont mixtes, car ils offrent, à la fois, l’alimentation conventionnelle et l’alimentation naturelle. Sa relève assurée, c’est maintenant à ses petits-enfants et arrière-petits-enfants que Lyse Boivin-Matton songe à léguer le plus bel héritage, en facilitant leurs études. Mais tout ne leur est pas donné sans effort. Une belle leçon de vie.

Laisser aller ses désirs dans l’univers

89L’art de vivre et la philosophie de Lyse Boivin-Matton ont quelques accents d’ésotérisme :

Je me suis souvent rendu compte que j’avais obtenu beaucoup de choses dans la vie, en les désirant intensément, tout en les laissant aller. J’ai désiré ces choses et j’ai lancé ces désirs dans l’univers. Je me disais que, si ces désirs me revenaient, c’est qu’ils m’appartenaient. Je suis comblée par la vie. J’ai maintenant une énergie et une santé sans pareil. J’ai plus que ce que j’aurais voulu ou imaginé. Je veux vivre jusqu’à plus de 100 ans, du moins tant que je serai en forme.

90Lyse Boivin-Matton a toujours de grands projets et cette arrière-grand-mère ne refuserait pas le grand amour. Après le décès de son mari, en 1984, elle a eu un bon copain pendant 10 ans. Elle est seule depuis. Récemment, conseillée par sa fille Josée, elle a consulté un cartomancien parce qu’elle nourrissait de grands projets et qu’elle était inquiète :

J’avoue que je suis un peu superstitieuse. Ce cartomancien m’a dit : « Madame, je voudrais vous dire autre chose, que je n’en serais pas capable. Toutes les planètes disent que vous êtes dans la récolte et la réussite pour l’année qui s’en vient et quelques années qui suivront. »
Les ailes m’ont poussé ! Ce projet d’affaires qui m’inquiétait, il y avait déjà deux ans que j’y travaillais, mais il n’aboutissait pas. Le cartomancien m’a dit qu’il se réaliserait cette année-là. Et le temps de le dire, c’est vrai que tout s’est mis en place. Il m’a aussi dit qu’à 70 ans, je rencontrerais l’amour, que ce serait une relation enfin égalitaire, et qu’elle durerait jusqu’à la fin de ma vie. J’ai les cassettes pour les réécouter, mais je ne l’ai encore jamais fait. Déjà, il se produit des événements...

91Lyse Boivin-Matton travaillait intensément avec l’architecte choisi avec Élaine pour construire le bâtiment qui logerait le futur magasin. Elle voit dans cette situation une étrange coïncidence : « Ensemble, on a de belles complicités. L’autre jour, il était en train de faire le plan d’un chalet. Je le regarde et je lui décris le plan du beau chalet qui me plairait. Je lui ai tout chambardé son plan. Ce n’était qu’un rêve. » Le projet d’affaires, dont il était alors question, s’est concrétisé. Un bâtiment de 30 000 pieds carrés a été érigé avenue Jules-Verne, dans lequel Aliments de Santé Laurier occupe 17 000 pieds carrés. Des espaces commerciaux sont disponibles pour de futurs locataires.

92Ce nouveau magasin est très différent du premier. C’est un espace moderne, de style entrepôt, ouvert, équipé à la fine pointe de la technologie en réfrigération, pour assurer la qualité et la fraîcheur des produits. Un système inspiré d’un concept écologique récupère la chaleur des compresseurs pour le chauffage filtré de la bâtisse. Lyse Boivin-Matton est fière de ces contrôles informatisés qui avertissent à la moindre défaillance du système. Encore une fois, elle a vu grand :

Il nous fallait ce bâtiment. Il fallait nous donner des assises. C’est comme lorsque j’ai agrandi mon premier magasin, en prenant 1 200 pieds carrés – ce qui était cinq fois sa surface initiale –, j’ai misé le tout pour le tout. Quand je dis tout, je parle de mes avoirs. Dans ce temps-là, mes lacets de bottines appartenaient à la banque !

Des secrets pour convaincre un banquier

93Lyse Boivin-Matton demeure les deux pieds bien ancrés dans la réalité, particulièrement quand elle s’adresse à son banquier.

J’emprunte et je pense que j’ai des secrets pour convaincre les banquiers. La première des choses, je leur présente mon projet avec tout mon cœur et tout mon amour, et avec la certitude de réussir. Il n’y a pas de failles dans le projet. Ils me posent des questions et je ne leur donne pas la chance d’en trouver, des failles. Je n’ai aucun doute. Les doutes viennent quand les choses n’aboutissent pas. Ces moments sont toujours un peu difficiles pour moi, mais maintenant, je ne fais plus d’angoisse. J’en ai fait la première fois. Maintenant, je me sécurise. C’est la passion qui m’emporte.

94Payer ses comptes à temps a toujours été dans ses priorités : « Quand j’ai acheté mon commerce, pour respecter mes termes, Madame, je ne me payais pas un sou de salaire. » Malgré cela, lors du deuxième agrandissement de son magasin, Lyse Boivin-Matton a dû se plier aux exigences de certains fournisseurs qui lui demandaient de payer comptant, car ils avaient entendu dire qu’elle allait faire faillite. Elle leur disait d’appeler la banque.

Les banques et les caisses ? Elles m’ont fait confiance. J’ai fait mes preuves ! J’ai toujours respecté mes termes et cela, partout, dans mes cartes de crédit, dans toute affaire de finance, je n’ai jamais payé d’intérêts supplémentaires. J’ai eu une carte de crédit quand j’ai eu les moyens de payer le solde entier, à la fin du mois. Mes comptes d’électricité n’ont jamais traîné. Mes comptes de téléphone non plus. Ma cote de crédit était de 100 %. Quand je suis arrivée à la banque pour mes premiers prêts, ils cherchaient des emprunts à mon nom et des failles. La réputation de ma famille y était certainement pour quelque chose. C’est sûr que, si ma famille n’avait pas eu de l’argent, cela aurait été différent, mais par après, j’aurais bien pu le gaspiller.
Moi, maintenant, je négocie avec tous les fournisseurs. Les assurances, on peut les payer tant par mois, mais je demande de bénéficier d’un rabais en payant en entier, tout de suite. Même pour mon système antivol à la maison, ils m’ont donné un mois gratuit en payant tout de suite.

95Pour Lyse Boivin-Matton, aucune économie n’est négligeable ; elle gère « à la cenne près ». À ceux et celles qui lui demandaient pourquoi elle ménageait des cennes et dépensait si allègrement des piastres, elle répondait : « Je dépensais la piastre quand je l’avais, mais je la ramassais cenne par cenne. »

Si je vois un sou par terre, je le ramasse. Ça fait partie de ma vie. Jeune mariée, j’ai toujours économisé en alimentation. Je faisais des bouillons avec les os, la peau. Tout était utilisé. Je récupérais les sacs de plastique, les sacs de lait. Le papier d’aluminium, je le lavais, je le pliais, je le rangeais. Je reprisais les bas. Je suis une économe née. Quand j’avais cinq ans, je disais à ma mère de ne pas jeter les feuilles de céleri. Quand j’étais pensionnaire, j’étais toujours au-dessus dans mon budget. D’autres m’empruntaient de l’argent. Et il a fallu que j’apprenne à dire non. Cela m’a coûté très cher pour apprendre à dire non.

96Tout au long de sa carrière, Lyse Boivin-Matton a constamment réinvesti. Elle ne se garde que le minimum pour vivre : « J’ai gardé ma voiture 10 ans ! Je dépense peu. Mon entreprise évolue. Mon inventaire grossit. À Place Laurier, quand je leur ai demandé un espace supplémentaire, ils ont pris quatre ans pour me le donner. Ils ne croyaient pas qu’un magasin d’aliments naturels puisse réussir. Avec Place Laurier, j’ai dû m’affirmer. »

Huit conseils d’une pionnière

97Selon Lyse Boivin-Matton, la situation des femmes en affaires a beaucoup changé depuis ses débuts : « Aujourd’hui, madame, ils nous attendent dans un bureau de la banque. Ils attendent les femmes parce que les présentations des femmes sont plus performantes, du moins celles qui sont dynamiques. » Et elle a, bien sûr, quelques conseils à prodiguer à celles qui sont actuellement en affaires ou que l’expérience attire.

1er conseil : commencez par vous réaliser vous-même !

Il faut arriver chez son banquier avec des réalisations personnelles. Quand même ce serait juste d’avoir organisé un camp de guides ou des expositions de peinture ou de faire partie des Jeunesses musicales ou d’être bénévole dans les affaires sociales. J’ai toujours été un leader, même jeune mariée. Je m’occupais des Jeunesses musicales. Ah ! madame, que j’étais fière ! Je me sentais comme une princesse quand je réalisais des choses. Quand on me demandait d’aller parler à la radio pour les Jeunesses musicales, je me sentais toujours portée, en extase. Quand mon patron m’a envoyée faire mon premier dépôt à la banque, je pensais qu’on lançait des fleurs sur mon chemin. J’étais portée. Il m’avait fait confiance pour aller déposer ! C’était la gloire totale ! C’était extraordinaire ! C’était un bonheur total !

2e conseil : montrez que vous pouvez traverser les rivières

En quelque part, prouvez que vous êtes capable de traverser une rivière. Donnez des exemples de vos réussites, même le plus petit exemple. Montrez votre détermination. Montrez que vous n’abandonnez pas, quand même ce serait simplement de faire face à une difficulté avec un enfant. Quand même ce serait une maladie que vous avez traversée, quand même ce serait l’aide que vous avez apportée à vos parents, le bénévolat que vous faites.

3e conseil : sachez demander de l’aide et sachez la recevoir

Au magasin, quand il n’y avait personne, et que la vadrouille n’avait pas été passée, je la passais. Il y en avait dix autour de moi pour me dire que ce n’était pas à moi de faire cela. Je leur répondais que je le faisais cette fois, mais que ce serait à leur tour, la prochaine fois. Ne jouez pas à la grande dame. On ne joue pas celle qui se fait servir. Quand on demande à quelqu’un de faire quelque chose, on se préoccupe s’il est capable de le faire ou s’il l’a déjà fait. Si j’ai un employé qui trouve une nouvelle méthode pour faire les choses, je vais l’accepter. C’est mon école. Montre-moi que tu es capable. Il faut faire confiance aux autres.

4e conseil : sachez choisir

Diriger une entreprise n’est pas une sinécure. Celle qui doit s’arrêter à 11 heures, pour aller dîner longuement, et qui tient à son heure de souper, je regrette, mais il va lui manquer de quoi, quelque part. Il faut mettre des choses de côté.

5e conseil : ne dépensez pas l’argent que vous n’avez pas

C’est une règle d’or en affaires. Il y en a qui partent en affaires, qui s’achètent une grosse voiture… J’ai vu des commerçants qui n’étaient pas capables de faire face à la moindre augmentation de coûts ; 25 $ de plus par semaine, c’est 100 $ par mois.

6e conseil : encouragez la prospérité à s’exprimer

J’ai toutes sortes d’habitudes pour encourager la prospérité à s’exprimer, à se réaliser. Je ne stationne pas ma voiture vers l’avant de la maison, mais à reculons. Ainsi, je ne vais jamais travailler à reculons. J’y vais de l’avant. Mon sac à main, je ne le pose jamais par terre. Je mets toujours mon argent à bonne hauteur pour que l’économie soit à bonne hauteur, justement. Dans mon porte-monnaie, l’argent, je le respecte. Il est bien en ordre. Si tu mets ton argent tout chiffonné dans tes poches, cela signifie que tu n’as pas de respect pour lui et il n’aura pas de respect pour toi.

7e conseil : n’abandonnez jamais

Un grand secret, c’est la persistance ! Il faut penser que dans la nature, quand le jour est gris, qu’il y a de gros nuages, que l’orage est dans l’air, qu’il tonne, qu’il y a des éclairs, que c’est la grosse tempête, ce qui suit, c’est le beau soleil ! Dans mes désarrois, je me disais que j’étais à la veille du soleil, que j’étais à la veille que la vie me donne ce dont j’avais besoin. Je me suis dit cela dans mes grosses difficultés de couple, de mère, de femme d’affaires, de femme qui avait des problèmes de santé. Certains disent qu’il y a toujours une lumière au bout du tunnel, mais pour moi, le tunnel, c’était encore trop long. C’est plus vite dans la nature que dans un tunnel que tu peux creuser toute ta vie. Dans la même journée, tout peut changer dans un coup de vent ! Moi-même, je suis un coup de vent. Je suis très émotive. Je le dis. Et je passe à autre chose. Si un soir, vous me voyez bien tranquille, sachez que le lendemain, il y aura un coup de vent.

8e conseil : remerciez le Seigneur de ce que vous avez

Tous les matins, je me lève et je remercie le Seigneur de me donner la santé. Et quand je me couche, je le remercie pour la belle journée que j’ai passée. Ce sont mes prières : bonne nuit, Seigneur, Alléluia ! Ma vie est offerte. Si je fais du mal à quelqu’un, ce n’est pas volontaire. C’est sûr qu’à des moments donnés, on déplaît, mais je m’excuse.

L’heure de la retraite

98« La retraite ? Pour qui ? Quand ? Je n’y pense pas ! » La réponse ne peut être plus directe. Son attitude devant l’âge demeure très positive, et Lyse Boivin-Matton n’est pas prête de s’arrêter :

Ce nouveau magasin m’a fait réaliser que j’ai la même énergie que j’avais il y a 35 ans, quand j’ai acheté mon commerce. J’ai la même énergie, j’ai le même désir de réussite, la même fougue. Je ne vois pas de différences. Des fois, je commençais à ranger de la marchandise à cinq heures le soir et je pouvais travailler jusqu’à cinq heures du matin parce que je voulais montrer à mes employés ce que je voulais. Je m’ambitionne : une heure de plus, encore. Je fais de mon sommeil ce que je veux. Je récupère plus vite que la plupart des gens. Mon sommeil est la première chose que je surveille après mon alimentation. Au lever, je prends un bon déjeuner. Je réponds au téléphone quand je suis prête à le faire.
À 65 ans, je me suis dit que j’étais dans les premières années de mon autre vie. À 70 ans, je suis à l’adolescence du troisième âge. Cette étape n’est pas moindre que les autres. Ce n’est pas vrai que c’est l’âge de se mettre en arrière. Je prends des vitamines. Je ne pourrais pas faire ma vie sans prendre de suppléments alimentaires.
En affaires, tous les jours, on est aux olympiques. Les athlètes ont besoin d’une vie particulière, d’une alimentation saine et de suppléments. Je suis de cette école-là. Je me prépare toujours à mes propres olympiques. Les médailles, les prix, les hommages en font partie. C’est un accent qu’on vient mettre sur nos réalisations. Cela nous dit que c’est bien ce que l’on a fait, et la vie nous dit : « Continue ! »

99Pour se ressourcer, Lyse Boivin-Matton ne lit pas, elle écoute ! Elle écoute les nouvelles du monde, surtout à la radio quand elle est en auto ou à la télévision : « Je veux savoir ce qui se vit autour de moi. J’ai besoin d’être connectée. J’ai besoin de savoir où s’en va l’économie, ce que le gouvernement décide, où il s’enligne pour que moi, je m’enligne ! C’est cela ma formation. C’est cela, ma science. C’est ainsi que je me nourris. »

100Dernièrement, une de ses petites-filles lui a fait un grand plaisir. Elle a fait de sa grand-mère le sujet d’un travail scolaire, un projet sur les entrepreneures. Lyse Boivin-Matton est fière d’avoir été prise comme modèle et pour remercier sa petite-fille, elle lui a donné un beau cahier pour présenter son travail, ce beau cahier en bois, fait à la main, un travail d’artisan, qu’elle avait reçu du Réseau des femmes d’affaires du Québec. Elle lui a dit : « Regarde, je l’ai reçu en cadeau pour toi. »

FICHE SYNTHÈSE. Lyse Boivin-Matton et les Aliments de Santé Laurier

Entrepreneure et entreprise

• Magasins d’alimentation naturelle avec services connexes

• Achat en 1971 d’un commerce de six ans d’existence

• Employés : plus de 100

Direction et propriété

• Présidente, directrice générale

• 80 % des titres de propriété

• Partenaire

Motivations, déclencheur

• Une occasion : une proposition de vente par les propriétaires d’un commerce voisin de celui où elle travaille

• Passion pour le domaine de l’alimentation, désir d’informer la population

• Rêve de petite fille (d’être derrière le comptoir du commerce de son père)

Attitude

• Un besoin viscéral de s’exprimer

• La nécessité de faire la preuve de ses

capacités

RESSOURCES

Modèles entrepreneuriaux

• Père, commerçant, bon vendeur, fonceur, qui l’appuie dans son projet

• Mère, musicienne, fonceuse, ouverte sur

le monde

• Grands-parents dans les affaires

Formation et expérience

• Initiation aux affaires dans l’entreprise familiale

• Études à l’Institut familial

• Trois années d’expérience à titre de vendeuse et gérante d’une boutique de cadeaux

Ressources financières

• Démarrage : prêt sans intérêt du frère aîné et endossement à la banque

• Croissance : prêts et marges de crédit, négociations serrées avec les fournisseurs, réinvestissement des bénéfices

Aide reçue

• Soutien des anciens propriétaires

• Soutien de la famille immédiate : mari et enfants dans le quotidien à la mesure de leurs compétences et de leur disponibilité

DÉFIS

• Réussir, convaincre les banquiers, les fournisseurs du potentiel d’un magasin d’alimentation naturelle

• Concilier le travail et la famille

STRATÉGIES PERSONNELLES

• Valoriser ses expériences de vie pour acquérir la confiance en soi

• Se perfectionner sur une base continuelle : naturopathie, homéopathie, herboristerie, phytothérapie, comptabilité générale, gestion

• Travailler, s’investir sans compter les heures ; maximiser l’emploi du temps

STRATÉGIES ENTREPRENEURIALES

Développement

- Se faire connaître, accroître sa visibilité en participant à des concours

- Développer un créneau spécifique dans un secteur traditionnel, l’alimentation

- Innover continuellement

- Satisfaire sa clientèle et évoluer avec elle, surprendre les gens avec de nouveaux produits

Ressources humaines

- Former son personnel ; embaucher des spécialistes ou, s’ils ne sont pas disponibles, contribuer à leur avancement

Gestion

- Négocier avec les fournisseurs ; maintenir une excellente cote de crédit ; gérer serré

Qualité

- Miser sur l’excellence, la perfection ; être la meilleure

RÉSULTATS

• Être la pionnière dans le secteur de l’alimentation naturelle

• Posséder les plus grands magasins spécialisés exclusivement en produits naturels et

biologiques : de 250 pi2 en 1971 à 32 000 pi2 en 2005

• Entreprise de près de 9 000 000 $ de chiffre d’affaires et de plus de 100 employés

CONSEILS

Le contrôle sur les finances est essentiel : « Il faut gérer à la cenne. »

Mettre l’accent sur le service à la clientèle : « La vente a beaucoup à voir avec les émotions des gens. Si vous ne comblez pas leurs besoins, leurs émotions, les clients ne seront pas satisfaits. Ils iront chercher le service ailleurs. »

« Dans le commerce de détail, vous devez toujours ajouter votre touche personnelle. »

RELÈVE

• Le processus de relève est amorcé. L’entrepreneure transmet graduellement l’entreprise à sa fille.

LA RELÈVE

101On peut devenir entrepreneure de plusieurs façons : en créant sa propre entreprise, en assumant les responsabilités d’un héritage, ou bien en acquérant une entreprise qui a du potentiel ou qui aurait grand besoin de redressement. Les deux études de cas qui suivent présentent le parcours de deux femmes qui ont saisi l’occasion d’entreprendre sans avoir à tout mettre en place. Mélanie Kau a choisi de relever le défi de succéder à son père à la tête de l’entreprise familiale, tandis que Rina Poirier-McGuire a couronné une carrière déjà bien remplie en acquérant deux usines dont elle connaissait bien les possibilités et dans un secteur qui lui était familier, quoique non traditionnel pour une femme.

La relève familiale

102La problématique de la transmission d’entreprise est d’une grande actualité. Au Canada comme aux États-Unis, l’âge de la retraite est arrivé pour les premiers baby-boomers. Comme tout changement, le passage d’une génération à l’autre à la tête de l’entreprise marque un moment de fragilité pour cette dernière et la réussite de la transition présente un défi. Peut-on envisager la relève familiale en tenant compte des filles autant que des fils ? Si les jeunes femmes d’aujourd’hui possèdent autant les attributs nécessaires au succès que les jeunes hommes, elles sont encore peu nombreuses à assumer la relève de l’entreprise familiale.

103Colette Dumas, une Américaine d’origine française, qui a soutenu en 1989 la première thèse de doctorat sur les filles dans les entreprises familiales (Dumas, 1989), a été la première à dire tout haut que dans les entreprises familiales les filles étaient des successeurs invisibles. Sa recherche l’avait amenée à réaliser des entrevues en profondeur auprès de 18 filles actives à la tête de l’entreprise familiale. Au moment d’enclencher le processus de relève, aucune d’elles n’avait été pressentie pour succéder à leur père et, dans tous les cas, la vente de l’entreprise avait été envisagée avant que le père perçoive en sa fille un successeur crédible.

104Les filles sont-elles encore des successeurs invisibles au Québec ? Probablement que oui. En 1995, une recherche a été menée dans le secteur agricole afin de déterminer les défis et les stratégies des enfants qui prennent la relève de l’exploitation agricole familiale. Il s’agit d’une étude comparative : 126 jeunes femmes et 126 jeunes hommes ayant assumé la relève en constituaient l’échantillon. L’identification des 126 femmes a constitué tout un défi. Il y avait facilement plus de 10 hommes pour une femme (St-Cyr et Richer, 1995). Plus récemment, en 2002, l’échantillon d’une autre recherche sur le même thème, mais dans des secteurs d’activité autres qu’agricoles comprenait 14 cas de relève par les filles et 101 cas de relève par les garçons (St-Cyr et Richer, 2003). L’échantillon avait été sélectionné de façon aléatoire !

105Pour sortir de l’invisibilité, il faut que ceux qui doivent céder l’entreprise fassent l’effort d’examiner toutes les options de relève, et y incluent les filles. Mais il faut aussi que la relève se manifeste. Mélanie Kau est un bon exemple de relève qui prend sa place. Comme elle le dit elle-même : « La présidence, je l’ai choisie, je l’ai voulue… et j’ai fait ce qu’il fallait faire. » Elle a pris la relève chez Mobilia dans des conditions quasi idéales, avec l’appui de son père qui s’était trouvé un autre centre d’intérêt avant d’amorcer sa retraite. Les défis et la performance ne lui font pas peur. Nous espérons que son cheminement, qu’elle nous raconte avec enthousiasme et dynamisme, en incitera d’autres à se manifester.

L’achat d’une entreprise existante

106On peut être entrepreneure à tout âge et il existe d’autres avenues à l’entrepreneuriat que la création d’une nouvelle entreprise. Les Français appellent « reprise » le processus par lequel une entreprise existante est cédée et reprise par un membre externe à la famille. C’est le cas de Rina Poirier-McGuire qui, à 56 ans, était parvenue au sommet d’une belle carrière et cherchait un nouveau défi. Elle fait partie des baby-boomers qui forment au Canada et au Québec la première génération qui a de l’expérience, de l’argent, des contacts, la santé et de l’énergie à revendre. La retraite à 55 ans ? Très peu pour beaucoup d’entre eux.

107Selon Statistique Canada, les 40-60 ans comptent aujourd’hui pour le tiers de la population canadienne. Dans la seule région du Grand Montréal, ils seraient plus de 1 000 000. Rina Poirier-McGuire dirait à certaines femmes qui approchent de la retraite officielle qu’il est plus que temps de réaliser leurs rêves.

108Ce cas témoigne du fait que la reprise a tout d’une aventure entrepreneuriale, particulièrement lorsqu’il s’agit du financement de l’acquisition d’une entreprise ayant atteint un certain niveau de maturité. Est-ce possible et comment s’y prendre ? Les résultats de la démarche de Rina Poirier-McGuire qui ont étonné son conjoint, lui-même en affaires, recèlent quelques secrets.

3e cas. Mélanie Kau, pdg de Mobilia : prendre la relève de l’entreprise familiale

La présidence, je l’ai choisie, je l’ai voulue… et j’ai fait ce qu’il fallait faire.

109Mélanie Kau, présidente de Mobilia, a le même âge que l’entreprise familiale qu’elle dirige depuis 1995 et qui fait, depuis 1962, le bonheur des amateurs de meubles de qualité, au design original, de cuirs fins en provenance d’Italie, de bois durs importés d’Europe ou des États-Unis, sans oublier les productions d’artisans et de designers du Québec. À l’occasion, Mobilia accepte des commandes spéciales pour répondre aux besoins d’une clientèle exigeante, qui a du goût et qui désire vivre dans un environnement personnalisé. « Votre style, à votre portée » est le slogan de Mobilia et Mélanie Kau l’a fait sien.

110Mélanie Kau a succédé à son père, Hans Kau, à la direction de l’entreprise qu’il avait fondée avec son frère. Fils de boulanger, Hans Kau est originaire de Cologne, en Allemagne. Arrivé au Québec à la fin des années 1950, c’est accidentellement qu’il s’est fait importateur. Sa femme qui, selon Mélanie Kau, a toujours été à la fine pointe de la mode et des tendances, refusait de meubler sa maison avec des meubles fabriqués en Amérique. Hans Kau commença donc à importer des lits, des canapés, des chaises, des meubles de rangement provenant du Danemark.

111Le teck et le style scandinave représentaient la tendance de l’heure. Des parents, des amis lui confièrent des commandes. Puis, en 1962, avec son frère, il ouvrit une première boutique rue Sommerled, dans le quartier Notre-Dame-de-Grâce, à Montréal. Dès les années 1970, Mobilia s’installe dans plusieurs centres commerciaux du Québec et de l’Ontario. Aujourd’hui, le siège social de Mobilia, un édifice moderne, bien éclairé et sobrement élégant, est situé boulevard des Sources, à Pointe-Claire, dans l’ouest de Montréal.

112À la suite du décès prématuré de l’un de ses frères et devant les réticences de l’autre à continuer d’investir au Québec, Hans Kau se retrouve seul propriétaire de l’entreprise en 1976 : « Mon père était moins conservateur que son frère, précise Mélanie Kau, et les deux frères ont suivi chacun leur chemin. » Aujourd’hui, Mobilia représente 15 magasins œuvrant sous deux bannières : Mobilia et Thomasville : huit à Montréal, un à Ottawa, six dans la grande région de Toronto et un autre à Burlington. Mélanie Kau estime que, pour le moment, la clientèle du Québec est bien desservie : « À moins d’une explosion spectaculaire de population due aux grands froids, blague-t-elle, on ne compte pas sur l’accroissement naturel de la clientèle ; les magasins existants seront cependant mieux développés. »

Une entreprise familiale

113Mobilia est une entreprise familiale qui embauche près de 200 personnes. Monsieur Kau tient mordicus à garder confidentiel à la fois son âge et le chiffre d’affaires de l’entreprise, mais disons qu’au « Top 100-2003 » des Women Business Owners du Canada, publié par Roynat Capital, sa fille et le groupe qu’elle représente figuraient au 9e rang. Le caractère familial de l’entreprise n’a pas toujours été si clairement défini pour cette dernière :

Quand l’entreprise est-elle devenue familiale ? C’est une bonne question ! Il faudrait qu’on la pose à mon père. Je suis certaine que sa relation avec l’entreprise a évolué au cours des années. Il l’a créée d’abord pour subvenir aux besoins de sa jeune famille. En premier. Pour faire de l’argent. Pour bien vivre.
Une fois que l’entreprise a pris de l’envergure, il a compris qu’il créait vraiment quelque chose. C’est un autre stade. Je ne pense pas qu’il se soit réveillé un matin en se disant qu’il devait convaincre sa fille de venir travailler dans l’entreprise parce qu’il ne faudrait jamais que ce business passe à quelqu’un d’autre… Mais je pense qu’au fur et à mesure qu’il a vu grandir mon intérêt, il s’est dit qu’il y avait peut-être quelque chose à faire. Cette décision-là, il doit l’avoir mijotée tout seul. Il a dû en parler à ma mère, sûrement.
Je n’ai jamais senti de pression de sa part. Il était très content de « runner sa business ». Tout allait bien. Il s’amusait. Je n’ai jamais senti qu’il avait réellement besoin de moi, et que ça pressait. Il était d’ailleurs encore dans la cinquantaine quand je suis arrivée dans l’entreprise. Lorsque mon frère est venu travailler avec nous, il a vu cela d’un très bon œil. Il était à la fin de la soixantaine. Et beaucoup d’eau avait coulé.

L’arrivée dans l’entreprise

114Durant les vacances, pourtant, la jeune élève des sœurs de Sainte-Anne, au couvent de Lachine, accompagnait son père aux grandes foires annuelles du meuble, à Milan. Sans plus. Ce n’est qu’après un baccalauréat en communications à l’Université McGill et une maîtrise en journalisme à l’Université North Western de Chicago, que Mélanie Kau, déçue des quelques contrats à la pige obtenus d’une station de télévision – rien de bien passionnant – et de la multitude de curriculum vitæ expédiés, mais laissés sans réponse – plutôt décourageant –, revient à Montréal.

115Aux États-Unis, elle s’était vaguement intéressée à l’architecture et au design intérieur. Elle qualifie d’ailleurs son entrée dans l’entreprise familiale de « très pratico-pratique » : « Je cherchais un emploi. Mon père m’a proposé de travailler dans un de ses magasins en attendant de retourner aux études ou de faire autre chose. » Ici ou bien ailleurs, quelle différence cela faisait-il ? Elle travaille d’abord comme vendeuse :

J’ai beaucoup aimé cela. Lorsque j’ai commencé à avoir une clientèle qui m’était fidèle, que je pouvais conseiller, mon intérêt pour ce travail s’est développé pour vrai. Mais j’écrivais quand même encore des lettres à des stations de télévision pour décrocher une entrevue ; c’est difficile de percer dans ce métier. Un mois est passé puis un deuxième et un troisième.
J’ai travaillé en publicité, et au moment où la coordonnatrice nous a annoncé qu’elle se mariait et qu’elle partait, je suis allée voir mon père et je lui ai dit que je pouvais la remplacer. La vie est comme ça. Il faut être capable de saisir les opportunités quand elles se présentent.

116Son père lui confie ensuite la gérance d’un magasin : « Au début, il avait embauché quelqu’un d’autre parce que je n’avais pas d’expérience. Puis, j’ai géré notre magasin du centre-ville, à Montréal. Puis un deuxième à Québec et un troisième à Ottawa. » Mélanie Kau revient pour un temps au siège social et s’occupe des achats. Elle touche à la comptabilité : « J’ai compris comment le bureau de Montréal fonctionnait. »

Lorsque j’ai pris en main les magasins de Québec et d’Ottawa, ces derniers fonctionnaient un peu moins bien que les autres parce qu’ils étaient moins en contact avec le siège social. Alors, j’ai essayé de mousser les ventes, j’ai encouragé l’équipe, j’ai restructuré certaines choses. J’ai tenté de communiquer aux employés notre façon de penser.
Lorsque je me suis occupée des achats, sous la direction de mon père, il fallait décider à quel prix vendre un meuble. Et ensuite, combien en a-t-on vendu ? Est-ce qu’on avait acheté le bon produit ? Y en a-t-il assez en stock ?
Si tu joues bien ton rôle, tu le vois dans les chiffres et tu sais que tu as un impact sur le succès de l’entreprise, cette année-là. Si ça n’a pas fonctionné, tu dois comprendre qu’il faut corriger la situation rapidement. Il faut te rattraper. Personne ne le fera à ta place.

117Ensuite, Hans Kau conseille à sa fille d’aller à Toronto pour apprendre comment fonctionne ce marché : « Nous y avions déjà trois magasins. » Selon Mélanie Kau, Toronto est une ville très différente de Montréal. Le shopping y est axé beaucoup plus sur le voisinage. Il est fractionné selon les groupes culturels, un peu comme à New York :

Tous les Italiens vivent ensemble et magasinent à un endroit précis. Les Chinois magasinent aussi ensemble, mais dans un autre quartier. Il faut comprendre la ville et savoir où sont situés les quartiers ethniques. Qui va où ? Où sont les nœuds de concentration ? Si on ajoutait d’autres magasins, où les mettrait-on ? Les Italiens prendraient bien l’automobile pour se rendre dans telle partie de la ville, mais pas dans une autre. Pour comprendre la carte géographique d’une ville, il faut y habiter. C’est indispensable pour bien desservir la clientèle. J’y suis restée deux ans.

Coaches et mentors

118Le rôle de son père dans sa formation a été discret autant qu’efficace :

119C’était impossible de travailler étroitement avec lui et de ne pas apprendre. Il n’est pas du style à organiser des rencontres pour revoir les leçons de la semaine. Il me confiait plutôt des mandats. Il me mettait dans des situations où il fallait que je trouve des solutions, que je me débrouille, et c’est comme ça que j’ai appris. Maintenant, avec du recul, je comprends et j’essaie d’entraîner mon frère de la même façon.

120Je pense que le processus d’apprentissage, c’est un test pour voir si on est apte à prendre la présidence. Dans une entreprise de détail, la chose qui est importante, c’est d’être capable de comprendre ce que le client veut. La seule façon de faire croître l’entreprise, c’est de subvenir à plus de besoins, à servir plus de consommateurs que tu l’as fait l’année précédente. Cela veut dire faire plus de ventes.

121Sa formation en journalisme lui est-elle encore utile ?

122Une entreprise demeure une chose vivante et la communication reste un élément-clé dans la bonne gérance. J’aime communiquer avec mes employés. J’aime les mots. J’aime les paroles. J’aime discuter. La bonne communication suscite l’engagement et la fidélité de tous envers l’entreprise. De plus, j’ai écrit une chronique mensuelle dans le magazine Chez soi. C’est intéressant !

123Dans son cheminement, Mélanie Kau a bénéficié de l’aide de deux personnes en particulier. La première était au fait de ce qui se tramait dans l’industrie du meuble et la seconde a orienté ses études :

L’une de ces personnes était un directeur de ventes d’un de nos fournisseurs. Cette personne m’a aidée à comprendre quel rôle je pouvais jouer dans l’entreprise. Parce que je me questionnais. Je lui avais fait des confidences. Je me demandais si j’étais capable de gérer l’entreprise, et si je devais le faire.
Il était au courant de diverses autres entreprises où les enfants prenaient la relève. Comment le faisaient-ils ? Est-ce que je le demande à mon père ? Comment ça se passe quand un enfant prend la relève de son père ? Est-ce que j’achète ? Est-ce que je vais chercher par moi-même du financement ?

124La deuxième l’a encouragée à s’inscrire au programme MBA pour cadres de l’Université Concordia : « Mon père, qui a un baccalauréat en commerce de Sir George Williams, n’était pas convaincu que c’était nécessaire. Il voulait tout m’apprendre lui-même, mais moi, je voulais aussi une formation plus formelle. Je pensais que ce serait un élément additionnel très important. » Et elle n’a pas regretté ce choix :

J’ai appris à résoudre des problèmes d’affaires. J’ai appris comment me servir d’un réseau d’affaires, comment obtenir de l’information auprès de personnes d’expérience et améliorer ainsi mon processus de décision. Les gens inscrits à ce programme avaient en moyenne 10 ans d’expérience en affaires. Ils provenaient de tous les secteurs.
Les discussions étaient intéressantes. D’ailleurs, le groupe d’études dont je faisais partie au cours des deux ans du programme se réunit encore souvent. On va manger ensemble. Cette relation est très importante pour moi, presque plus que le contenu des cours. Être capable de consulter, de demander une information, de discuter de problèmes entre gens d’affaires, c’est important.

Une retraite active

125Retiré des opérations de Mobilia, Monsieur Kau en est toujours actionnaire. Sa fille le décrit ainsi : « C’est quelqu’un de très énergique et plein de vie. Il ne se voit pas prendre sa retraite dans un an ou deux. Mon arrivée à la direction n’a pas été un prétexte pour sortir de l’entreprise. Il siège toujours au conseil d’administration et vient encore faire son tour dans l’entreprise. » Une bonne stratégie, plutôt qu’un hasard de circonstances, a fait en sorte qu’il s’est retiré de Mobilia pour investir dans l’immobilier :

Nous changions l’environnement des magasins et nous devions nous installer sur de plus grandes surfaces. Nous avons décidé de ne plus être locataires et de devenir locateurs. Mon père a construit son premier petit centre commercial et nous y avons installé une de nos boutiques. Depuis, nous avons construit nos propres bâtiments dans de petits centres commerciaux et nous louons les autres locaux. C’est ainsi qu’il s’est retiré… en créant une toute nouvelle entreprise. Une nouvelle carrière, assumée à 100 %.

126Mélanie Kau avait dès lors les coudées franches : « Il m’a laissé œuvrer toute seule, si on peut dire. Il regardait quand même les ventes, les états financiers, mais il n’avait pas le temps de s’occuper de Mobilia. Il ne pouvait pas être à deux endroits à la fois, et je ne demandais pas mieux ! »

L’équité entre les enfants

127Depuis trois ans, le frère cadet de Mélanie Kau, travaille aussi dans l’entreprise : « Il n’est pas encore prêt à jouer un rôle au conseil d’administration, mais le poste d’acheteur qu’il occupe présentement est un poste-clé. Il a d’ailleurs pris de l’expérience dans diverses fonctions. En informatique, par exemple. L’entreprise s’est informatisée il y a deux ans. Il a relevé cet énorme défi avec nous. » Pour Mélanie Kau, être la patronne de son frère ne lui cause pas de difficultés particulières. Peut-être bien qu’elle investit plus de temps et de patience dans sa formation qu’avec un autre employé, mais, dit-elle :

Je veux qu’il comprenne bien et qu’il apprenne vite. Je prends le temps de lui expliquer tout le contexte. De quelqu’un d’autre, je m’attendrais qu’il ait appris par sa propre expérience tout au long des années, mais quand on veut que quelqu’un apprenne vite, il faut le mettre en situation et lui expliquer en même temps. Il est clair entre nous que la fonction d’acheteur se rapporte toujours directement à moi. Il n’a pas à décider, dans le moment, des grandes orientations de l’entreprise. Ni de décider si on va aux États-Unis.
Je pense qu’il peut exister une certaine tension dans une entreprise familiale parce qu’on est à la fois actionnaire et employé. Ce sont deux statuts différents. Des fois, il faut mettre son chapeau d’employé et des fois son chapeau d’actionnaire. Il peut y avoir conflit entre les deux rôles. Il faut que les choses soient très claires. Pour moi, si un membre de la famille travaille dans l’entreprise comme employé, il doit jouer ce rôle en ajoutant une plus-value. C’est valable pour moi aussi.

128Mélanie Kau a une sœur avocate à New York, actionnaire elle aussi de l’entreprise, mais qui n’y travaille pas. « Lorsque mes parents ne seront plus là, mon frère et moi détiendrons la majorité des actions. Ma sœur, elle, aura quand même des parts, mais une portion plus petite que chacun de nous. » Ni l’un ni l’autre des enfants n’a eu à lever de financement pour acquérir l’entreprise. Hans Kau étant toujours actif dans l’immobilier, ses revenus de retraite ne sont pas limités à ceux d’un actionnaire minoritaire de la compagnie qu’il a fondée.

Je pense que mon père a voulu être équitable avec ses enfants. Idéalement, il aurait tranché la poire en trois. Mais quand on fait face à une situation où des enfants investissent plus d’années que d’autres dans l’entreprise et qu’il y a un enfant qui – très probablement – ne viendra jamais travailler dans l’entreprise, je pense qu’il faut tenir compte d’autres critères.
Il a certainement été difficile pour mon père de faire ces choix. En tant que parent, on ne veut pas avoir des favoris, on ne veut pas avoir l’air d’encourager l’un plus que l’autre. C’est contraire à l’esprit de la famille où tout le monde est égal. On aime tout le monde également et tous sont sur le même pied d’égalité. Vous êtes tous mes enfants. Vous comptez tous.
Pour le moment, je n’ai pas de pouvoir majoritaire. Au conseil d’administration, quand mes parents ne seront plus là, je devrai avoir l’accord de mon frère et de ma sœur pour des décisions importantes. C’est pourquoi j’essaie d’entamer les discussions sur le sujet, dès maintenant.
C’est une conversation délicate et je ne veux pas avoir l’air de trop les presser. Je ne veux pas que ma sœur se sente diminuée ou forcée de prendre des décisions. À long terme, je pense que ce serait mieux pour elle que son argent ne soit pas gelé dans une entreprise où elle n’est pas présente. Je pense que c’est mieux pour elle et pour nous. Si ce n’est pas une action que l’on peut vendre, quand on a besoin d’argent, on est un peu coincé.
Personnellement, je pense qu’un propriétaire doit être directement impliqué dans l’entreprise. Autrement, il y a contradiction. On prend l’argent de l’entreprise, mais on ne prend pas nécessairement les décisions qui vont influencer le retour sur cet argent-là. Mais c’est la volonté de mon père. Je respecte son vœu. Je pense qu’on va continuer d’en parler parce que je voudrais une solution qui serait acceptable pour tout le monde et acceptée par tous.

129En cas de conflit, Mélanie Kau estime que « tout s’envisage. Je prends une attitude très terre à terre. S’il y a un problème, c’est parce qu’ils ne sont pas d’accord avec une décision importante que je voudrais prendre concernant l’entreprise qui, en partie, leur appartient. »

J’aurais l’instinct d’écouter parce que, s’il y a de la chicane, c’est que je n’ai pas su les convaincre avec les arguments que j’ai employés. J’aurais tendance à refaire le tour de la question, à réaffirmer mes positions, et à leur revenir en disant qu’ils avaient de bons points, mais… C’est dans le relationnel que l’on peut régler des choses.
Les valeurs sentimentales n’ont pas de place dans l’entreprise. Si c’était une business publique, est-ce qu’on se chicanerait à savoir qui aurait le bureau de papa ? Si notre but est de faire croître l’entreprise et de la pousser vers l’avant, ces sentiments-là ne font pas partie de la discussion. Pour moi, l’entreprise aurait priorité sur tout événement familial.

130Mobilia est administrée par deux conseils : un conseil de direction qui réunit tous les directeurs de département, ceux qui s’occupent du quotidien de l’entreprise, et un conseil de famille qui réunit les actionnaires, soit les cinq membres de la famille : « Le conseil de famille est une formalité pour nous, présentement, parce que les décisions se prennent au conseil de direction où se discutent les vraies affaires. »

131Il est entendu que les conjoints ne seront pas actionnaires de l’entreprise ; seulement les enfants en ligne directe auront ce privilège. Plusieurs aspects de la planification de la relève ont été discutés, surtout en famille, et avec l’aide d’un avocat fiscaliste et d’un comptable agréé qui apportent leur aide au conseil de famille. Un gel successoral a été fait.

Du sang neuf chez Mobilia

132Sous l’impulsion de la dynamique successeur, l’entreprise familiale a récemment négocié des virages importants. Le premier est l’adoption d’un créneau spécifique, le meuble traditionnel, et l’association avec Thomasville, « ce manufacturier très important, le plus grand en Amérique du Nord, précise la PDG très enthousiaste, afin de développer pour lui le marché de Montréal et de Toronto. On a maintenant quatre magasins Thomasville entre Montréal et Toronto. » Le deuxième virage a coïncidé avec la tendance suscitée par les magasins à grande surface :

Cela faisait un bout de temps que le processus mijotait dans notre tête. Avec la première vague de consommateurs qui aiment magasiner dans un magasin de 80 000, 100 000, 120 000 pieds carrés et acheter tout au même endroit, les magasins à grande surface, comme les Costco et les Price Club, ont imposé leur approche dans le secteur du détail. Cette approche se caractérise par une vaste sélection de produits et une meilleure valeur, à un même endroit. Jusqu’alors, les magasins Mobilia s’apparentaient aux boutiques occupant des surfaces de 5 000 à 7 000 pieds carrés. Les derniers magasins occupent maintenant de 30 000 à 40 000 pieds carrés, ce qui permet un plus grand déploiement de nos produits, plus de meubles en place, plus de choix pour le consommateur.

133Cette tendance est incontournable, selon Mélanie Kau :

Le consommateur lui-même, une fois habitué à faire du shopping dans un tel environnement, l’exige de tous les secteurs. Il y a de bonnes raisons à cela. La denrée la plus rare, aujourd’hui, c’est le temps. L’expérience de shopping doit être efficace. La première composante est le choix. La seconde composante, c’est le prix.

134Mais ce n’est pas tout d’agrandir et de réaménager les magasins. Toute l’approche client et le fonctionnement même de l’entreprise subissent les contrecoups de cette stratégie :

Il faut avoir un entrepôt plus vaste et des conteneurs en plus grand nombre. Il faut un programme de marchandisage très bien planifié. Il nous a fallu quelques années pour bien intégrer ces changements.
Le défi, maintenant, c’est de conserver l’âme de l’entreprise, partout. Cela veut dire être capable de répondre à ces questions : pourquoi est-on en affaires ? Qu’est-ce qui est spécial chez nous ? Pourquoi le client devrait-il venir chez nous ? Il faut que tout le monde dans l’entreprise le sache et le comprenne. Si vous me demandez quels sont les défis que je me suis fixés pour cette année, je pourrai vous dire que c’en est un.

135Comme son père, Mélanie Kau se définit comme une entrepreneure : « Un entrepreneur, c’est quelqu’un qui scrute continuellement l’horizon à la recherche d’opportunités d’affaires. C’est quelqu’un qui peut évaluer le potentiel d’un produit et, effectivement, prendre les risques nécessaires pour que l’entreprise croisse. » Citant l’exemple de l’alliance avec Thomasville, Mélanie Kau explique :

Ce n’était pas évident qu’on serait capable d’exploiter ce créneau de prix. Il fallait construire des magasins rapidement. Il fallait s’éduquer pour bien comprendre le marché du mobilier traditionnel. Il fallait changer le marchandisage et la présentation de nos boutiques. Des changements majeurs. Je trouve que ce sont les gestes d’un entrepreneur, et non ceux d’un administrateur.

136Mélanie Kau admet qu’elle ressemble à son père, de caractère et dans sa façon d’aborder les problèmes. Quand Hans Kau voit une belle occasion d’affaires, il peut, semble-t-il, prendre très vite une décision ou vraiment prendre son temps et la mijoter. Il collecte de l’information auprès de nombreuses personnes. Il prendra la bonne décision quand il sera certain d’avoir toutes les données en main. « C’est une grande qualité, affirme sa fille, et j’espère que je lui ressemble de ce côté-là. Il est capable de reculer. Il est prudent. Il travaille toujours sur deux paliers, le macro et le micro. Et ça, c’est la marque d’un grand entrepreneur. »

137C’est dans la façon de gérer l’entreprise au quotidien que Mélanie Kau perçoit quelques différences. Le chiffre d’affaires de l’entreprise que son père présidait était plus modeste qu’actuellement ; il a plus que triplé depuis qu’elle a accédé à la présidence. Les employés étaient moins nombreux, les boutiques plus petites. Toutes les opérations se faisaient manuellement. « Les inventaires, c’était quelque chose ! » s’exclame-t-elle.

On s’est informatisé il y a trois ans. Le système que nous avons choisi vient de Californie. Il est utilisé par le top 100 des plus grands magasins américains. On peut prendre de l’expansion pendant des années, et il sera toujours efficace. L’information qu’on peut extraire de ce système nous procure un avantage compétitif, selon moi. Ce système nous permet de bien connaître notre entreprise, de mieux la gérer et de mieux investir.
Ce ne sont pas seulement les chiffres de base qu’il nous procure. Il nous permet de comprendre de façon plus subtile comment différents facteurs peuvent être reliés. Par exemple, quelle relation un prix de vente a-t-il avec le volume vendu ? Avec les efforts promotionnels investis ? Avec le niveau d’inventaire ?
Ces informations nous permettent de prendre de bonnes décisions et d’aider – je trouve cela pas mal important –, d’aider donc nos conseillers à s’améliorer et à mieux jouer leur rôle à l’intérieur de nos magasins. On peut leur dire : « Le mois dernier, tu n’as pas vendu assez de cuir comparativement à tes collègues dans le même magasin. Pourquoi ? Est-ce que c’est une question de formation ? » L’information, c’est la clé.

138Hans Kau avait pour objectif d’ouvrir toujours plus de magasins ; ses efforts visaient l’expansion, des magasins toujours plus nombreux. Sa fille lui donne raison. « Pour ce qui est de l’informatique, ajoute-t-elle, il était plus ou moins d’accord, mais moi, je jugeais qu’on était rendu à un point où il était crucial de faire cet investissement lourd, mais nécessaire pour continuer de progresser. »

139Mélanie Kau, en tant qu’entrepreneure, a-t-elle hérité de quelque attribut de sa mère ? Quoique cette dernière n’ait jamais été active dans l’entreprise familiale, sa fille partage avec elle « un désir et un goût de toujours être à l’affût des tendances, de connaître les modes. Cela fait partie de notre business. On offre un produit qui plaît ou qui ne plaît pas au client et… We have to live or die with that! »

Réussir, c’est performer

140La mesure de son succès à titre de nouvelle présidente de Mobilia, c’est la performance de l’entreprise qui se traduit par la croissance « La croissance des ventes, la croissance des profits, la croissance de notre capacité à bien servir notre clientèle, la croissance de la satisfaction du client. »

Si les chiffres le démontrent, c’est parce qu’on connaît son métier et qu’on est apte à être présidente. Je n’ai jamais eu de problèmes avec cela. J’ai toujours été très à l’aise d’être jugée sur mes performances.
La performance a une capacité de convaincre que les paroles n’ont pas. C’est dans la performance qu’est le vrai test d’un président. Il ne faut pas parler et discuter bien longtemps. Nous voulons demeurer le détaillant de choix pour la clientèle qu’on vise dans les marchés où nous sommes présents. Pour moi, oui, c’est très important de dominer ce créneau-là.

141Même si elle admet que gérer une entreprise, c’est beaucoup de pression, beaucoup de stress, « c’est surtout un gros cadeau ». Pour expliquer ce qui pourrait être perçu comme une ambiguïté ou de l’ambivalence, elle aime bien faire une comparaison avec son expérience de marathonienne :

J’aime faire des courses de marathon. J’en ai fait trois ou quatre, et si vous me demandez au 27e ou au 32e kilomètre si j’aime ça, je vais peut-être avoir une réponse différente qu’au 5e kilomètre. Il y a des moments plus difficiles dans une course comme dans une entreprise où il y a des problèmes de personnel, des problèmes de vente, de produits… toutes sortes de problèmes… et à un moment donné, on peut trouver ça un peu difficile.
Mais jamais cela n’a été difficile au point de ne plus vouloir de la présidence. Moi, ma frustration provenait plutôt du fait que je voulais pousser l’entreprise et qu’elle ne poussait pas aussi vite et aussi fort que je le voulais. C’était frustrant. Je voulais aller plus vite que l’on pouvait aller. Peut-être. Tant d’efforts ! Sans le retour espéré ni même un début de retour. Sans obtenir le maximum de ce qu’on a investi en temps et en énergie. C’est démotivant comme situation, mais après, ça débloque, et on va beaucoup plus vite qu’on aurait pensé. On ne peut pas s’imaginer qu’on contrôle tout.

La présidence : entre choisir et vouloir

142Une chose est claire : la présidence, Mélanie Kau proclame haut et fort qu’elle l’a choisie ! Elle en est venue progressivement à la vouloir :

Je pense que ça m’a pris quatre ou cinq années… au fur et à mesure que j’ai connu l’entreprise. J’y ai vu un potentiel fou et cela m’a excitée, motivée, animée. J’étais convaincue qu’on pouvait faire encore plus et je voulais avoir un impact certain sur cette entreprise, l’aider à grandir. Je pense que j’étais prête à devenir présidente, bien avant que mon père ne soit arrivé à la même conclusion. C’est à ce moment que j’ai décidé de faire un MBA. Dès lors, je pouvais mieux argumenter avec lui. J’avais un background mieux adapté. Mon père m’a mise dans les situations où il a jugé ma capacité de résoudre un problème, d’agir avec les gens, d’affronter les situations. Il observait comment je me débrouillais. Il a regardé si j’avais la ténacité, la persistance et la vision pour gérer une entreprise.

143Son accession à la présidence s’est faite naturellement. Père et fille travaillaient simplement ensemble :

On n’a pas mis trop de formalité, mais moi je le savais et lui, il le savait. Les employés s’en doutaient. Ils se rapportaient plus souvent à moi, à l’exception du contrôleur qui, pendant un petit bout de temps, a continué de se rapporter à mon père. C’est la dernière fonction que j’ai récupérée.
J’ai assumé les fonctions une à la fois. En premier, les ventes, ensuite le marketing, puis les achats, après ça les opérations, l’entreposage. Un an et demi après, le contrôleur se rapportait aussi à moi. À ce moment-là, j’étais vraiment la présidente, avec tout le package.

144Parmi les facteurs qui ont facilité la transition de l’entreprise à la génération actuelle, il y a bien sûr l’engagement d’Hans Kau dans une nouvelle carrière en immobilier :

Cela m’a certainement aidée que mon père ait développé une autre entreprise dans laquelle il était tellement occupé, mais il a surtout eu la sagesse de préparer sa relève une pièce à la fois, une fonction à la fois, pour que je me construise une sorte de sandwich de responsabilités. Quand il m’a nommée présidente, c’était voulu. Il l’avait planifié depuis un an ou deux.

145Mélanie Kau insiste cependant sur la communication constante et indispensable qui doit être à la base de ce que l’on désigne maintenant comme un processus :

Il faut faire bien attention parce qu’il peut y avoir trop d’émotion et trop de volonté de plaire du côté du candidat. Ce n’était pas mon cas. Je voulais la présidence. Si le processus est trop formel et trop étroit, si les gens ne s’écoutent pas, les gens se sentent contraints. Moi, je suis certaine, même si mon père ne l’avouera jamais, qu’il avait un plan B, C, D et qu’il jouait avec cela dans sa tête. C’est stupide de penser qu’un entrepreneur n’a qu’une carte à jouer, et qu’il attend.
Mon père ne m’a pas dit qu’il fallait que je sois persistante, capable de prendre des coups, de rester sur la machine parce qu’il faut que ça marche et blablabla… il m’a montré cela à travers tous ses actes, tous ses gestes, tout ce qu’il disait, et tout ce qu’il ne disait pas, surtout. Il le faisait.
Mon père n’est pas du genre professeur. Il m’a mise dans des environnements ou des situations où j’ai compris qu’il me testait. Pourquoi ? Parce que gérer une entreprise, ce n’est pas facile. Et il ne voulait pas me confier des responsabilités au-delà de ce que je pouvais prendre. C’est comme promouvoir un employé qui n’est pas capable d’assumer son nouveau poste. Tout le monde est désolé de cela. Ce n’est pas la faute de l’employé ni de celui qui l’a promu, mais il faut éviter ces situations.
Prendre la relève, c’est un processus qui zigzague parfois. Le cheminement du candidat, c’est une éducation qui vise un certain aboutissement, mais cela pourrait aussi bien se défaire si le candidat n’est pas capable ou parce que le patron ne veut pas lui donner la possibilité de gérer comme il l’entrevoit en se faisant dire : « Je vais te dire quand respirer ou tourner. » Si le candidat est un entrepreneur, ça ne marchera pas.

146Tout au long de ce cheminement, les deux parties peuvent se retirer pour une raison ou pour une autre, mais il y a toujours un moment déclencheur : « Pour nous, il y a eu un moment déclencheur dans ma tête avant que mon père arrive à la même conclusion que moi et que je dise oui, c’est ça que je veux. Après, c’est facile, il s’agit seulement de trouver la façon de le concrétiser. » Mélanie Kau compare cette dynamique à celle d’une demande en mariage : « Si on demande trop tôt ou trop tard… Il y a un timing. Il y a un point de maturité. Dans une entreprise familiale, il y a plusieurs rôles à jouer. On peut être employé. On peut être actionnaire. On peut être actionnaire sans être employé. Il faut choisir. Moi, je me suis sentie libre à 100 %. »

147Mélanie Kau est bien consciente du fait que les filles sont peu nombreuses à succéder à leur père et pense que cette situation peut s’expliquer de diverses façons :

Les filles ne sont peut-être pas aussi agressives que les garçons. C’est une réalité. Ce ne sont pas toutes les femmes qui sont femmes de carrière. Il y a peu de femmes dans les conseils d’administration. Mais à celles qui le veulent, j’aurais un message pour elles : misez sur la performance, c’est le test en affaires. Que vous soyez un homme, une femme, ou que vous soyez une grenouille, cela n’a pas d’importance. La performance, c’est ce qui compte, et ensuite, il faut avoir un plan. Moi, j’ai fait mon MBA, j’avais un plan en tête, je savais ce que je voulais faire avec l’entreprise. J’avais des idées concrètes que j’ai mises sur papier pour moi-même.
C’est beau vouloir être présidente, mais qu’est-ce que tu fais avec l’entreprise ? Où veux-tu aller ? Comment veux-tu y parvenir ? Avec quels outils ? Quelle est ta stratégie ? Cela ne nous vient pas au cours d’une fin de semaine avec un verre de Chardonnay ! Ce plan, on le développe. Ne pas planifier, c’est une erreur monumentale ! Un plan détaillé concrétise les idées.
On vérifie si l’on a les compétences et le torque pour livrer la marchandise. Cela nous aide aussi dans nos arguments auprès du fondateur. Si j’ai un plan concret, je sais où je m’en vais. Il faut être clair avec soi-même avant de présenter son plan à quelqu’un d’autre.

Une femme engagée

148Si Mélanie Kau est une femme active et engagée dans les réseaux d’affaires, dont la Chambre de commerce du Montréal métropolitain, les enjeux sociaux qui concernent les femmes la préoccupent, comme en fait foi le soutien qu’elle apporte à la Herstreet Foundation, connue, en français, sous le nom de Fondation La rue des femmes, qui a été créée en 2001. Cette fondation a pour objectif d’accumuler le capital nécessaire à la construction et au maintien à long terme de la Maison Olga, un foyer chaleureux et accueillant pour les femmes sans domicile ou en difficulté.

149Cette maison est située à l’angle des rues Jeanne-Mance et De la Gauchetière. Une vingtaine de femmes peuvent y être accueillies et bénéficier d’une chambre individuelle avec salle de bain privée, d’une cuisine moderne, d’ateliers et de salles de thérapie, d’une buanderie et d’une friperie. De plus, la Maison Olga est un centre de jour qui reçoit des participantes non résidentes dans le cadre d’une démarche structurée vers l’autonomie. Elles ont accès à des services de counselling individuel, à des thérapies corporelles axées sur la gestion du stress, à des massages, afin de retrouver un sain équilibre physique, émotionnel et créateur.

150En collaboration avec le YMCA Guy-Favreau, des cartes d’accès leur sont accessibles afin de profiter des installations sportives et des sessions de mise en forme du Y. Des activités culturelles (arts visuels, musique) sont organisées et, chaque année, La rue des femmes présente une exposition de leurs œuvres. Enfin, puisque ces femmes sont sans abri, la Maison Olga suscite des partenariats afin de les aider à trouver un logement convenable et rompre avec l’insécurité et la violence de la rue, et à s’insérer en milieu de travail.

151Mariée à un spécialiste en marketing et mère d’un tout jeune enfant, Mélanie Kau est une sportive accomplie et une grande voyageuse, autant pour le plaisir que pour les affaires. Son nom est souvent mentionné parmi les « 40 ans prometteurs et performants ». Si elle mentionne souvent que la vie est « un théâtre », elle y joue certainement un magnifique premier rôle.

FICHE SYNTHÈSE. Mélanie Kau et Mobilia

Entrepreneure et entreprise

• Détaillant de meubles et designer d’intérieur

• PDG de Mobilia depuis 1995

Direction et propriété

• Présidente directrice générale

• Actionnariat partagé entre les membres de la famille

Motivations, déclencheur

• Déception du volume de travail comme pigiste

• Offre de son père de se joindre à l’entreprise familiale, en attendant mieux

Attitude

• Capable de risquer, de foncer

• Accepte d’être jugée sur sa performance

• Considère l’entreprise

RESSOURCES

Modèles entrepreneuriaux

• Père entrepreneur, devenu importateur par accident – bonne relation pendant l’apprentissage dans l’entreprise

• Mère, non impliquée dans l’entreprise familiale, mais à la fine pointe de la mode et des tendances

Formation et expérience

• Initiation aux affaires dans l’entreprise familiale

• Bac en communication

• Maîtrise en journalisme aux États-Unis

• MBA exécutif à Montréal

• Expérience comme pigiste en communication

• Intégration graduelle dans l’entreprise avec mandats précis

Ressources financières

• Démarrage : héritage familial

Aide reçue

• Deux conseillers. Un premier, fournisseur de l’entreprise, qui l’aide dans le processus de relève et lui confirme son potentiel ; un autre, qui l’encourage à faire son MBA

DÉFIS

• Faire croître l’entreprise, lui faire prendre les nouvelles tendances tout en en conservant l’âme

• Assurer un partage équitable de la propriété entre les enfants et maintenir l’harmonie familiale

STRATÉGIES PERSONNELLES

• Multiplier les stratégies pour assurer sa formation : travailler comme vendeuse et ensuite passer aux achats, à la comptabilité, à l’informatique, etc. ; remplacer une employée en congé pour prendre de l’expérience dans un domaine précis ; accepter la gérance de divers magasins dans différentes villes

• Discuter avec les membres de la famille pour que les choses soient claires ; y aller

graduellement

STRATÉGIES ENTREPRENEURIALES

Développement

- Développer une clientèle et la fidéliser, ce qui nécessite la compréhension profonde des exigences des clients

- Développer un créneau nouveau et faire sa marque

- Saisir les opportunités quand elles se présentent

Utilisation des réseaux

- Investir dans les réseaux. Utiliser les contacts bâtis au cours des études pour consulter, échanger

• Ressources humaines

- Communiquer avec les employés – la communication est un élément clé de la bonne gérance

Gestion

- Recueillir l’information pertinente, l’organiser, car c’est la clé du succès

- Avoir des idées claires, concrètes et les mettre sur papier

- Mettre l’accent sur la performance

RÉSULTATS

• Plus de 200 employés et un chiffre d’affaires qui a triplé depuis la venue de la relève

• 15 magasins, regroupés sous 2 bannières

CONSEILS

• « Ne pas planifier, c’est une erreur fondamentale ! Un plan détaillé concrétise les idées. »

• « Si tu joues bien ton rôle, tu le vois dans les chiffres et tu sais que tu as un impact sur le succès de l’entreprise cette année-là. Si ça n’a pas fonctionné, tu dois comprendre qu’il faut corriger la situation rapidement. Il faut te rattraper. Personne ne le fera à ta place. »

• Il faut être capable de reculer, si nécessaire

RELÈVE

« Prendre la relève, c’est un processus qui zigzague parfois. Le cheminement du candidat, c’est une éducation qui vise un certain aboutissement, mais cela pourrait aussi bien se défaire si le candidat n’est pas capable ou parce que le patron ne veut pas lui donner la possibilité de gérer comme il l’entrevoit en se faisaint dire : je vais te dire quand respirer ou tourner. Si le candidat est un entrepreneur, ça ne marchera pas. »

4e cas. Rina Poirier-McGuire (Matériaux spécialisés Louiseville) : reprendre une entreprise et la garder sous contrôle québécois

Pour cheminer, il faut se programmer.

152Qu’elle vous parle de financement ou du secteur de la récupération dans l’industrie des pâtes et papiers, Rina Poirier-McGuire raconte avec passion des événements qui relèvent de la saga ou du thriller. Devenue chef d’entreprise en mai 2004, à l’âge de 56 ans, après avoir acquis deux usines du Groupe Cascades, Rina Poirier-McGuire réalisait un rêve qu’elle caressait et mûrissait depuis bien longtemps, en gravissant les échelons d’une carrière intéressante et stimulante, dans un secteur économique, essentiellement masculin.

Les ventes, surtout, dans lesquelles j’ai beaucoup d’expérience, et la gestion d’usine, c’est mon métier. J’ai tout fait dans les pâtes et papiers, incluant les relations publiques, en dernier, un poste très glamour, mais qui ne correspondait pas à ce que je voulais faire. J’en avais fini avec les enfants. Je n’étais pas indépendante financièrement, mais je pouvais me permettre de prendre des risques. J’ai dit aux frères Lemaire que je voulais partir en affaires. Je les avais vus aller. Je savais ce qui les animait et je voulais vivre cette expérience d’avoir ma propre entreprise. Ils ont compris.

153Depuis cinq ou six ans, Rina Poirier-McGuire avait entendu parler de la possibilité que soit mise en vente une usine de production de Louise-ville, Matériaux Cascades, et sa division, Convermat, toutes deux propriétés du Groupe Cascades :

L’usine de production était bien organisée. Elle avait un certain lien avec les pâtes et papiers, puisqu’elle utilisait le bois, mais elle était surtout une usine de matériaux de construction et n’était pas véritablement en synergie avec l’ensemble des activités du Groupe centrées sur l’emballage, les tissus et papiers fins. « L’usine et sa division faisaient de l’argent, mais chez Cascades, personne n’avait vraiment le temps de les optimiser. Je connaissais bien les chiffres de cette usine et de sa division. »

154C’est en juin 2003, alors qu’elle souhaite quitter son poste à la vice-présidence, Relations publiques et culture de l’entreprise, que Rina Poirier-McGuire demande directement à Alain Lemaire si Matériaux Cascades et Convermat étaient à vendre.

Il m’a répondu que Cascades n’aimait pas vendre, mais que des pressions s’exerçaient dans ce sens, au conseil d’administration. C’était cher. Ce n’était pas donné, mais c’était un très beau défi. Il fallait bien sûr que je prouve que je pouvais obtenir le financement. J’ai dit aux frères Lemaire que j’examinerais les rapports financiers des cinq dernières années, que j’allais faire une étude de marché et que je sonderais les possibilités de financement. Je devais présenter une offre ferme à la fin de décembre 2003.

155Depuis mai 2004, Matériaux Cascades et Convermat sont connues sous le nom de Matériaux spécialisés Louiseville, et Rina Poirier-McGuire a poursuivi ses acquisitions en devenant, en 2005, propriétaire à hauteur de 60 % d’une troisième usine située, celle-là, à Trois-Rivières : « Je n’ai jamais regretté ma décision de devenir présidente et directrice générale de mon entreprise. J’ai atteint mes objectifs. Tous les jours, j’ai du plaisir à faire ce que je fais. »

Entreprendre par l’acquisition d’un créneau spécialisé

156Matériaux spécialisés Louiseville est une entreprise située entre Québec et Montréal. Elle procure de l’emploi à plus de 80 personnes. On y fabrique, annuellement, 120 000 000 de pieds carrés de revêtements extérieurs et intérieurs, sous forme de panneaux et d’autres produits spécialisés, isolants, insonorisants et ignifuges, connus sous les noms de Sonopan, Sonobase et Securpan. En Amérique du Nord, Matériaux spécialisés Louiseville est une des seules entreprises à produire des panneaux de fibres de bois ignifuges et insonorisants. Elle produit 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, et génère un chiffre d’affaires annuel d’environ 20 000 000 $. De plus, précise Rina Poirier-McGuire :

C’est une entreprise verte, car nos produits sont fabriqués à partir de matières recyclées. Ces produits sont peu coûteux et non toxiques. Ils sont brevetés au Canada et aux États-Unis. Ils surpassent les normes de construction les plus sévères. L’usine possède aussi un système de production à circuit fermé, ce qui signifie qu’il n’y a aucun rejet d’effluents ou d’eaux usées rattachés à sa production.

157Convermat, division de Matériaux Cascades, est une entreprise spécialisée dans le laminage et la coupe de produits de panneaux de particules. Elle a été fondée en 1999 et son chiffre d’affaires actuel de 2 500 000 $, est appelé à tripler d’ici trois ans.

158Certifiée ISO 9001-2000, par l’Office des normes générales du Canada, l’entreprise a été soumise au processus d’évaluation de cet organisme, reconnu mondialement, qui n’accorde son sceau qu’après un contrôle rigoureux du système qui assure la qualité des services et l’efficience des opérations : « Cela signifie que nos services sont d’abord orientés vers la qualité du service et la satisfaction du client. Ce que l’étiquette dit, c’est vraiment ce que le client achète. L’objectif de ce processus est la qualité, mais il nous permet aussi de réviser nos processus pour éviter le gaspillage de temps et d’énergie. »

159Matériaux spécialisés Louiseville a obtenu plusieurs prix d’excellence, dont un premier prix d’innovation au concours de l’Association provinciale des constructeurs d’habitations du Québec (APCHQ), en 2000, pour un panneau insonorisant, Sonobase, composé de fibres de bois de haute densité et d’une membrane qui absorbe les bruits d’impact, comme les bruits de talons. Sonopan, un produit semblable, s’installe sur les murs et les plafonds pour absorber les bruits aériens. Ces produits sont utilisés dans les résidences, les condominiums, les salles de musique, là où l’on installe un cinéma-maison, dans les salles de lavage, les commerces et, enfin, dans les bureaux où l’on a besoin d’intimité. La fibre de bois de haute densité contrôle les bruits aériens de moyenne et haute fréquence, tandis que la membrane absorbe les bruits de basse fréquence. Les panneaux Sonobase s’installent directement sur les planchers de bois ou de béton, qu’il s’agisse de constructions neuves ou de bâtiments en rénovation.

160Si Rina Poirier-McGuire a décidé d’acquérir ces usines spécialisées, c’était premièrement, bien sûr, pour réaliser un rêve, mais aussi pour conserver des emplois en région. D’ailleurs, elle se désole que tant d’entreprises québécoises soient vendues à des intérêts étrangers et que le taux d’entrepreneuriat des pays francophones, incluant le Québec, soit si bas :

Je représentais Cascades au conseil d’administration de la Fondation de l’Entrepreneurship lorsque HEC a réalisé une étude sur l’entrepreneuriat, ici. Ce sont les pays francophones qui ont le taux d’entrepreneuriat le plus bas au monde ! C’est incroyable ! Cela n’a pas de bon sens ! Tout au long de mon parcours, faire en sorte que les entreprises québécoises demeurent entre les mains des gens d’ici m’a fortement stimulée.

161Comme elle l’a expliqué dans son dossier de mise en candidature, soumis en 2004 pour le gala du Réseau des femmes d’affaires du Québec, une autre motivation justifie ce choix : « Je veux donner aux femmes le goût de devenir entrepreneures et, surtout, laisser le message qu’il n’est jamais trop tard. » Lors de ce gala, Rina Poirier-McGuire a été lauréate dans la catégorie Entrepreneure, grande entreprise.

Se tailler une place dans un monde d’hommes

162Rina Poirier-McGuire est née en Gaspésie, à Caplan plus précisément, et elle a fait ses études secondaires au pays de René Lévesque, à New Carlisle, où elle était pensionnaire :

Le bord de la mer me manque toujours d’ailleurs. C’est la seule chose qui me manque de la Gaspésie. Il faut dire qu’il n’y avait pas d’université. Et quand on choisissait une carrière, c’était simple. On devenait soit enseignante, soit infirmière, soit bonne. Moi, j’ai toujours pensé que j’irais dans les affaires. Alors, je me suis dirigée vers le secrétariat. Au secondaire, à l’Académie Notre-Dame, il y avait le cours commercial, où l’on pouvait choisir l’option comptabilité. J’ai obtenu mon diplôme en 1965, et je suis rentrée tout de suite à la Bathurst, une usine de pâtes et papiers, en Gaspésie, comme secrétaire au service du personnel avant de devenir commis puis adjointe au service des achats. J’avais une formation en informatique. Dans ce temps-là, c’était le key punch.
Bien vite je me suis demandé s’il y avait une différence entre bonne et secrétaire. Il fallait faire les courses et le café. Toutes des petites choses. J’étais déçue. Je suis restée à la Bathurst – qui est devenue ensuite la Consolidated Bathurst, propriété de M. Desmarais – la Consol, comme on l’appelait familièrement, de 1970 jusqu’en 1989, et j’y ai occupé différents postes.
À un moment donné, j’ai tracé mon bilan et défini mes objectifs. La seule façon d’avancer dans les pâtes et papiers, c’était d’aller en comptabilité. J’ai suivi des cours en administration, option sciences comptables. Je prenais mes cours par blocs. Pour avoir un cheminement, il faut se programmer.

163Dès qu’elle eut cumulé suffisamment de crédits, Rina Poirier-McGuire pose sa candidature à un poste de commis en comptabilité : « J’étais bilingue et j’avais plus de crédits que bien des collègues, des gars en comptabilité. Ils m’ont dit qu’ils cherchaient un homme. Je leur ai répondu que je leur signerais un papier comme quoi, si jamais ça ne fonctionnait pas, je n’aurais aucun recours. C’était très compliqué pour eux. » Non, elle n’en a pas fait un cas de droits de la personne : « J’en ai fait une affaire de droit personnel ! Si un gars était capable de faire ce travail, je ne voyais pas pourquoi je ne serais pas capable de le faire. » Deux mois plus tard, la décision tombe en sa faveur… parce que personne ne voulait travailler avec ce superviseur :

C’était un Allemand, un homme très dur. Il avait vécu la guerre. Son père et son oncle avaient été tués dans les camps de concentration. Lui-même, à l’âge de 16 ans, avait traversé les montagnes et abouti à l’île d’Anticosti. Ici, il avait pour mission de refaire la fortune familiale. Il était dur, renfermé, et personne ne voulait travailler avec lui. Donc, j’ai eu le poste ! Et ce fut extraordinaire de travailler avec lui. C’était toute une école ! J’ai su ce qu’il avait vécu. Quand on comprend une situation, elle ne nous pèse pas. J’ai travaillé avec lui pendant longtemps. Ils ont bien vu qu’une femme pouvait être bonne en comptabilité.

164Bien qu’elle ne se soit jamais plainte du traitement qu’elle recevait – « parce que les salaires étaient tout de même intéressants dans les pâtes et papiers », ajoute-t-elle –, Rina Poirier-McGuire ne recevait cependant pas le même salaire que ses collègues masculins :

J’ai été commis en comptabilité dans tous les secteurs. Ensuite, j’ai été comptable adjoint, aussi dans tous les secteurs. Des fois, j’avais des patrons qui réalisaient que j’étais moins bien traitée, moins favorisée que les hommes sur le plan de la rémunération. Parfois, j’avais des augmentations tous les trois mois et d’autres fois, j’en avais moins, mais ce n’était pas ce qui me dérangeait. Ensuite, j’ai été comptable dans tous les produits : le papier Kraft, les cartons ondulés, les doublures, les boîtes, le papier journal. À un moment donné, on était presque uniquement des femmes comptables dans le service.

165Rina Poirier-McGuire ne manifeste cependant pas trop d’enthousiasme envers les programmes d’équité : « Ces programmes ne fonctionnent pas tant que cela, à cause des frictions qu’ils créent. Nous, on a bâti un département. Nous étions toutes des femmes comptables et les hommes ont adoré travailler avec nous. Nous étions bonnes, mais pas à peu près ! On était le meilleur service de comptabilité. On formait des équipes fantastiques ! » En 1976, elle vient travailler à Montréal, toujours pour la Consolidated-Bathurst. Elle poursuit ses études à McGill, en 1976-1977, et à l’Université du Québec à Montréal, de 1978 à 1986, toujours en administration, option comptabilité.

L’expérience internationale

166Après être devenue superviseure du service de la comptabilité pour les ventes, dans les années 1980, Rina Poirier-McGuire voyage partout au Québec, en Ontario et aux États-Unis, à titre de représentante des ventes. En 1985, elle accepte d’aller travailler en Angleterre, à la suite de l’acquisition d’une usine, la Bridge Water, par la Consol. Il fallait réorganiser le bureau des ventes à Londres, et celui qui avait reçu ce mandat, un contrôleur à la retraite, était tombé malade :

J’ai été là pendant plus de huit mois. À cause des enfants, et pour les fins de mois, je partais deux à trois semaines à la fois et je revenais ici pour une ou deux semaines. J’ai toujours eu des gardiennes dévouées. C’est lorsque je suis revenue à Montréal, que je suis devenue superviseure du service de la comptabilité des ventes de tous les produits de papier journal, les pâtes, le papier kraft, les cartons, les doublures, le carton ondulé et les boîtes.
Cette expérience fut extraordinaire par l’ouverture sur l’international qu’elle m’a donnée. Je suis devenue plus confiante. En me familiarisant avec les questions de change, les lettres de crédit, j’ai démystifié l’international. Il y a des gens dans ces pays, et ils sont là pour nous aider. Cette expérience internationale fut un véritable tremplin.

La vente, un fief masculin

167À 40 ans, Rina Poirier-McGuire se prépare à franchir une nouvelle étape : « J’avais fait le tour du jardin en comptabilité, et je me suis dit que mon employeur était maintenant prêt pour une femme dans les ventes. Moi, j’étais prête mentalement et physiquement. » Elle rédige une petite note destinée au président marketing de la compagnie, dont le bureau est à New York, et sollicite une rencontre pour discuter de son avenir au sein de l’entreprise :

Quand il s’est informé pour savoir qui le dérangeait dans sa grande tour, il est venu à Montréal. C’était la période pendant laquelle les entreprises recherchaient un peu d’exotisme, en embauchant quelques femmes pour ne pas paraître trop macho. Donc, j’ai bénéficié d’un moment propice. Je me suis dit que, si j’arrivais à lui vendre mon idée, je n’aurais pas besoin d’étudier en marketing. Je serais capable de vendre une tonne de papier ! Il a aimé l’idée.

168Tous les postes dans les ventes étaient occupés exclusivement par des hommes et n’étaient jamais affichés. Les vendeurs devaient bénéficier d’une bonne visibilité dans le marché, être avantageusement connus et avoir des contacts : « Finalement, le président marketing avait trouvé l’idée tellement intéressante qu’ils ont affiché un poste qui était un petit peu à la mesure de ce que j’avais comme bagage et formation. J’ai eu le poste, ce qui a créé tout un choc dans l’équipe de vente. »

Il y en avait de gentils… Mais d’autres… Ce n’était pas qu’ils n’étaient pas gentils, mais ils n’étaient pas prêts à voir une femme dans l’équipe. Ces hommes-là voyageaient beaucoup, allaient prendre un verre avec des clients. C’était gênant devant une femme. D’ailleurs, quand j’étais dans les ventes à Consol, je n’ai jamais été invitée à un seul party de Noël. Jamais ! Par contre, ils étaient corrects avec moi.
Ce n’était pas grave. J’étais rendue à un niveau où je pouvais bien vivre, faire vivre mes enfants. J’avais l’auto de la compagnie. J’avais un compte de dépenses qui m’était souvent retourné parce que je ne dépensais pas assez ! Moi, quand je sortais un client, ça ne me coûtait pas cher. Bien souvent, le client était trop gêné pour me faire payer, et il prenait la facture. Mais ce dont je suis le plus fière, c’est que j’ai fait baisser les plaintes considérablement : quelque chose comme 400 000 $ sur un seul produit.

De la Consol au royaume des Lemaire

169C’est à l’invitation de Paul Banneman, un ancien vice-président de la Consolidated-Bathurst que Rina Poirier-McGuire passera chez Cascades, pour travailler au sein d’Etcan International, un agent des ventes de Cascades : « C’était maintenant ou jamais. Les enfants avaient grandi, et je ne prenais jamais une décision sans qu’ils soient d’accord et sentent qu’ils avaient pu exprimer leur idée. Ils savaient qu’il y aurait toujours une amélioration pour eux aussi. »

Chez Consol, les payes étaient aux deux semaines. J’ai fini cette période. J’avais prévu prendre des vacances à Noël, entraîner quelqu’un en janvier et ne rentrer chez Cascades que le 1er février. Le jour de mon départ, il faisait une tempête épouvantable. J’avais emporté toutes mes affaires et rapporté l’auto à la compagnie. La Consol a été vendue cette journée-là. Certains pensaient que j’étais au courant des secrets. Ils ont presque tous perdu leur job. J’ai toujours eu une bonne étoile.

170Rina Poirier-McGuire est entrée chez Etcan International, le 1er février 1989, comme directrice des ventes :

J’ai mis sur pied des réseaux de vente pour l’exportation en Europe, en Australie et aux États-Unis. J’ai eu l’occasion de beaucoup voyager : à Abu Dabi, dans les Émirats Arabes en 1993, au Caire en 1994, en Espagne, aussi en 1994. Plus récemment, en 2002, j’ai fait partie d’une délégation du Québec à Londres, avec le premier ministre Bernard Landry. Par ces voyages, j’ai élargi mon réseau d’affaires.

171Puis, en 1995, prête pour un nouveau défi, elle manifeste son intérêt pour un poste de directrice générale qui vient de s’ouvrir dans le secteur de la récupération.

Le secteur de la récupération

172Cette fois, elle téléphone aux dirigeants de Cascades pour leur dire qu’elle se voyait bien dans ce poste et qu’elle pensait y réussir :

Ils cherchaient quelqu’un qui avait de l’expérience dans le secteur de la récupération. Ils avaient créé un comité pour choisir le directeur général. Ils étaient un peu sceptiques que quelqu’un dans les ventes y réussisse, mais je suis allée les rencontrer et je leur ai dit comment je m’y prendrais, et que je savais compter. Je connaissais aussi le secteur. C’est un secteur difficile. Ici, comme aux États-Unis, il y avait eu du blanchiment d’argent, des scandales.

173C’était en 1995, Cascades connaissait des moments difficiles et la direction était prête à abandonner ce secteur. En présentant son plan d’action, Rina Poirier-McGuire demande aux dirigeants de Cascades de lui laisser carte blanche pendant deux ans :

Pour moi, c’était impensable que Cascades sorte du secteur de la récupération. C’était le plus important recycleur, non seulement au Québec, mais au Canada ! Il leur fallait s’intégrer plutôt que d’abandonner. J’ai fait du ménage. Cela m’a pris plus d’un an avant d’être capable de concilier les inventaires. Beaucoup de ces employés étaient des immigrants qui ne parlaient ni français ni anglais. Il y avait de la drogue dans l’usine et, dans l’une d’elles, les employés jouaient aux cartes le soir.

174Attentive à certains employés défavorisés ou présentant des déficiences, elle met en place des programmes adaptés à leurs besoins : « Je crois qu’on a aidé plusieurs personnes, et personnellement, j’essaie toujours de garder du temps pour écouter les gens qui ont besoin d’aide, que ce soit sur le plan personnel ou professionnel. Je veux que le milieu de travail soit motivant et agréable pour tous. »

175Rina Poirier-McGuire souhaite qu’un jour, dans le secteur de la récupération, une volonté politique se manifeste, que ce soit sur le plan municipal ou provincial, pour voir clair dans ce secteur. Il faudrait des ententes avec les compagnies qui recyclent : « Recycler le verre, dit-elle, ce n’est pas payant, mais pour le papier et le carton, c’est différent. Il est prouvé que les collectes sélectives pourraient se payer juste par les revenus du papier et du carton recyclés. Malgré les coûts du transport, le secteur de la récupération est intéressant. Il y a beaucoup d’avenir. »

176Quatre ans ont suffi à Rina Poirier-McGuire pour démontrer la viabilité et la nécessité de ce secteur. Elle a réussi à former un groupe d’achats corporatifs doté d’un personnel qualifié. Grâce à des fusions et des ententes, son équipe a pu contrôler un volume de fibres recyclées qui dépasse les besoins de matières premières. En 1997, Cascades lui avait confié l’usine de désencrage du Cap-de-la-Madeleine : « Plusieurs directeurs avaient éprouvé des difficultés à cette usine et avaient demandé à être mutés. J’ai réussi à régler les problèmes de cette usine et j’ai restructuré l’équipe de gestion en place. L’usine a retrouvé un second souffle, malgré un contexte économique très difficile pour la pâte débarrassée de son encre. » Celle qui connaît le papier vous rappellera volontiers qu’une tonne de papier ou de carton, c’est l’équivalent de 17 arbres :

Nos arbres, nos forêts sont la seule ressource naturelle qui se renouvelle sans fin, si elle est bien gérée, si on prend le temps de reboiser… Mais il faut une conscience sociale élevée, plus élevée que maintenant, et partout, que ce soit sur le plan de certaines compagnies, des municipalités, des gouvernements, du citoyen.
Le citoyen, il veut bien recycler, mais il ne faut pas que ce soit trop difficile ni trop compliqué. Mais chaque génération a ses défis et celui du respect de l’environnement pourrait bien être celui de notre génération. Malheureusement, on attend d’être mal pris pour agir.

Au contact des hommes

177Rina Poirier-McGuire a toujours travaillé dans un monde d’hommes. Au contact de certains, elle a acquis au moins ( !) un certain sens de l’humour, mais dans l’ensemble, le bilan est positif : « J’ai eu des collègues fantastiques ! J’ai eu beaucoup plus de collègues extraordinaires que de collègues qui étaient mal à l’aise de travailler avec des femmes. Je dois dire que quand j’ai été plus à l’aise dans ce monde masculin des pâtes et papiers – je pense que sans m’en rendre compte, j’avais pris ma place –, ils ont appris à me respecter. »

178Elle cite Paul Banneman, ce jeune vice-président qui lui avait offert un poste de directrice des ventes chez Cascades et, bien sûr, les frères Lemaire :

Paul Banneman avait quitté la Consol pour démarrer son entreprise, une agence de vente, parce qu’il ne se plaisait plus dans une entreprise de si grande taille. Il trouvait que le protocole alourdissait les relations entre les personnes. L’entreprise manquait de dynamisme. C’est un des premiers, sinon le seul anglophone, à avoir cru dans une entreprise comme Cascades qui fabriquait des produits à base de fibres recyclées. Chez Cascades, il était le plus gros investisseur à part les frères Lemaire. Il a été une inspiration pour moi et d’un grand support.
Les frères Lemaire, surtout Laurent et Alain, ont été des modèles extraordinaires : ce fut une grâce de travailler avec eux ! S’il y a des gens qui sont grands et petits à la fois, ce sont bien les frères Lemaire. Ils sont toujours proches de leurs employés et aujourd’hui, avec 14 500 employés, ils sont les premiers à souffrir d’être moins connus de ces derniers. Les frères Lemaire aimaient beaucoup travailler avec des femmes. Ils sont toujours prêts à rendre service. Ce sont des gens d’une transparence désarmante.

Une belle fin de carrière

179Après cinq années passées dans le secteur de la récupération, Rina Poirier-McGuire s’intéresse aux activités de désencrage. Cinq années correspondent chez elle à une nouvelle étape à franchir et à une période de réflexion et de mise à jour de ses objectifs :

Je trouvais important de ne pas rester engourdie. Je vivais dans mes bagages depuis bientôt 20 ans. Il fallait que je diminue le rythme. Je n’avais jamais pris de longs congés, même pas pour mes congés de maternité. Au dernier, mes patrons m’avaient rappelée, me disant que je prendrais mon congé de maternité plus tard. Je voulais me réorienter. J’ai pris congé pour l’été, mais je leur avais promis de leur donner le premier droit de refus, que je n’accepterais aucune offre sans leur en parler.

180À la même période, une de ses sœurs tombe malade. Puisque la famille possède toujours un chalet en Gaspésie, Rina Poirier-McGuire décide d’aller y rejoindre sa sœur : « Elle avait le cancer. Au lieu de me regarder le nombril et de m’écouter, j’ai passé beaucoup de temps avec elle et cela m’a apporté beaucoup. Elle est un exemple extraordinaire. Elle s’est prise en main. Elle a dit qu’il fallait qu’elle voie ce qu’elle avait à vivre dans cette maladie. Elle est très bien maintenant. »

181À la fin de l’été, Rina Poirier-McGuire revient chez Cascades en se disant que le temps était venu de faire quelque chose pour elle, partir enfin en affaires, par exemple. Elle sollicite une rencontre, mais les frères Lemaire devaient être à Paris au début septembre :

Ils m’ont envoyé un billet. Ils avaient une offre à me faire. Paris, ce n’est pas une mauvaise place pour finir des vacances ! J’étais allée souvent à Paris, mais je n’avais jamais eu le temps de visiter ! Je suis arrivée à Paris le 11 septembre 2001 ! Les frères Lemaire n’avaient pas réussi à s’y rendre. Trouver une chambre était difficile. Plus rien ne bougeait. Cascades a une maison d’hôte dans les Alpes, j’y ai séjourné avec quelques personnes qui avaient réussi à se rendre à la réunion prévue.

182La rencontre est donc remise au début du mois d’octobre, mais Laurent Lemaire, un grand bricoleur, a été blessé lors d’une mini-tornade qui avait fait s’effondrer un toit. Quelques semaines plus tard, on parle d’une autre rencontrer à Kingsley, mais c’est le branle-bas de combat dans l’entreprise : la personne chargée des communications a démissionné. Le rapport annuel est en retard. On lui suggère de travailler à ce dossier.

J’ai toujours l’auto de la compagnie, mais je suis en congé sans solde. Comme je ne peux pas rester éternellement sans solde, j’accepte. Je connais quand même bien la compagnie. Peu de temps après, on me propose la vice-présidence des relations publiques et de la culture d’entreprise. Je leur ai demandé s’ils pensaient que j’allais aimer cela. Ils m’ont dit que j’étais bonne et de l’essayer. C’est la job la plus glamour de ma vie ! La plus glamour !

183Rina Poirier-McGuire participe à un voyage d’affaires organisé par le premier ministre. Elle visite des usines. Elle se retrouve en Europe.

Je suis allée partout. Mais pour moi, qui étais dans les ventes et la production, ces activités n’allaient pas du tout avec mon tempérament. J’avais l’impression d’être une parure. Le politique, la grande vie sociale ne collaient pas du tout à ma personnalité. Je l’ai quand même fait pendant deux ans. À la fin de la deuxième année, j’avais pris ma décision.
J’ai appelé Laurent Lemaire et je lui ai dit que ce n’était pas pour moi. Je n’avais rien à critiquer. C’était un beau poste. Mais je m’ennuyais ! Le politique, c’est tellement de petites choses ! Moi, j’étais habituée de régler tous mes contrats, avec mes employés, les clients. Chez Cascades, on est habitué à une grande autonomie, mais là, il fallait que je fasse attention aux actionnaires, aux employés, au conseil d’administration, au comité de direction. Je n’avais aucune liberté.

184C’est à ce moment-là que Rina Poirier-McGuire décide que la seule véritable prochaine étape ne peut être que celle de partir en affaires, comme elle l’entendait, en acquérant les deux usines de Louiseville, à condition d’obtenir le financement nécessaire.

La saga du financement

185Ni chez Consolidated Bathurst ni chez Cascades, Rina Poirier-McGuire n’avait eu l’occasion de traiter des problèmes de financement, car dans ces grandes entreprises, le financement se fait à un autre niveau que celui des opérations : « C’était un domaine où j’étais un peu moins à l’aise. » Elle achète tous les livres qu’elle peut trouver sur le sujet. Elle veut tout savoir sur les débentures et les modes de prêt. Elle monte un dossier et le teste auprès de financiers : « J’ai commencé par faire des genres de sondages ou de pitch, des présentations auprès de certains financiers, des financiers étrangers, un peu pour me faire les griffes. Cela ne me dérangeait pas s’ils n’embarquaient pas. Je voulais connaître leurs réactions et les questions que mon projet suscitait. Tout le monde était intéressé. »

Si j’avais choisi d’être entrepreneure, je n’étais cependant pas autonome financièrement. Je me suis dit que je ne pouvais pas tout garder ce que j’avais et demander à des gens d’investir. Il fallait que je me départisse de tout : du condo de Saint-Lambert sur le bord du fleuve, des deux terrains de tennis, de la piscine, etc. Je savais que, si je m’embarquais, je risquais de tout perdre.
Élaborer des dossiers pour les banquiers, cela peut coûter 10 000, 15 000, 20 000 $. Il faut travailler avec des avocats, avec des consultants. Par contre, je me suis dit qu’à 65 ans, je regretterais moins d’avoir perdu quelques centaines de milliers de dollars que de ne pas avoir essayé.
Et si je perdais tout, c’était quoi le pire scénario ? À l’âge que j’avais, j’avais fait vivre deux enfants, alors pourquoi est-ce que je ne pourrais pas me faire vivre ? Je pourrais vendre des bananes sur une île et être heureuse ! J’ai atteint cette sérénité. J’avais envisagé d’aller travailler à l’étranger pour quelqu’un d’autre, pour un autre cinq ans, si ce projet ne réussissait pas, afin de me refaire financièrement. Ma phrase fétiche, c’est : « Petit sacrifice, petite récompense ; gros sacrifice, grosse récompense. »
J’ai écrit sur un bout de papier ce que je voulais et ce que j’étais prête à faire comme sacrifice. C’était réglé. Je n’avais plus peur. Je ne perdais pas le sommeil, mais ça me coûtait 10 000 $ par semaine !

186Au mois de juin, avant de commencer ses présentations auprès des financiers, elle s’entend sur un prix, avec les frères Lemaire, et leur demande l’exclusivité de l’entente jusqu’à la fin de l’année, car des Américains s’étaient montrés intéressés aux usines : « J’avais suffisamment confiance en moi pour obtenir le financement et ce qui m’animait aussi, c’était de garder l’entreprise au Québec. Cascades m’a donné jusqu’au 31 décembre pour faire une offre d’achat ferme et prouver que j’aurais le financement requis. »

187Rina Poirier-McGuire poursuit ses démarches, mais elle sent tout à coup le besoin d’une pause, car elle n’est pas tout à fait à l’aise avec le consultant qui travaille avec elle : « Ce n’était pas tout à fait la bonne personne. Il doit y avoir du chimique pour travailler avec quelqu’un. Et dans ce cas-là, ça ne fonctionnait pas du tout. » Elle fixe son nouveau choix sur Lucie Rousseau :

Une femme unique, aussi en conseil, et avec qui j’ai adoré travailler. Elle avait été dans les banques, dans les financements, les gros financements. En regardant mon plan d’affaires, elle m’a recommandé un consultant spécialisé dans les plans d’affaires, et on a ciblé pour vrai. On a fait un plan d’action et bien identifié les financiers qu’on allait approcher. On leur a présenté un plan d’affaires étoffé.
Je me pratiquais avec ces deux consultants et souvent, je leur demandais s’ils travaillaient pour moi ou contre moi. Ils me challengeaient souvent. Parfois, on remettait tout en question, et on continuait. Cela a été fantastique !

188Pour ces consultants, devant le montage financier que nécessitait cette acquisition, il fallait trouver des partenaires pour partager le risque :

Je ne savais pas trop. J’ai fait une liste. J’ai commencé à faire des présentations et encore une fois, je me suis arrêtée. J’ai pensé à mon affaire. Je m’embarquais dans un projet où j’allais me défoncer. C’était mon projet. Je vendais ma maison. L’argent que je mettais, pour moi, cela valait plus que pour ceux qui investiraient 1 000 000 $. J’ai tout arrêté. J’ai décidé que je ne laisserais pas aller mon projet, mais que j’aurais au minimum 50 % des parts et que le partenaire, qui aurait des débentures, aurait au maximum 45 % des parts.

À cette époque, beaucoup de financiers avaient perdu de l’argent avec des compagnies high tech, tandis que mon projet, c’était du concret. Je suis une personne concrète. Je ne peux pas travailler dans de l’abstrait. Dans les entreprises de services, je n’aurais pas été très à l’aise. C’est pour cette raison que je voulais des usines et des produits. Avec n’importe quelle usine qui a des produits, je sais que je suis capable de les vendre, ces produits.

189Certainement à l’occasion d’un autre bilan personnel, Rina Poirier-McGuire table sur le fait qu’elle a travaillé pendant 15 ans pour Cascades, que les frères Lemaire lui ont fait confiance en lui donnant l’occasion d’acheter ces usines. De plus, elle a été membre de plusieurs conseils d’administration, elle avait été présidente de l’Association des papetières, elle a établi des contacts aussi intéressants que nombreux, « sans éclats et sans changer le monde entier », conclut-elle.

Des fois, c’est important de faire partie d’associations, de groupes. Cela aide à connaître autre chose que l’entreprise dans laquelle on travaille et à se faire connaître aussi. La confiance était là. J’étais sur le marché depuis longtemps et j’avais une expérience variée. Cela aide aussi. Quand tu veux acheter une compagnie, plus tu es généraliste, mieux c’est. Donc, un petit vent favorable… Naturellement, étant dans les ventes, et j’aime la vente, je pense que mon message passait bien.

190Finalement, Rina Poirier-McGuire prend rendez-vous à la Banque de Montréal avec Christine Marchildon, que lui a recommandé un avocat, en l’occurrence son beau-frère. Christine Marchildon organise immédiatement un déjeuner de travail avec des collègues. Le lendemain matin, l’un d’eux est au bureau de Rina Poirier-McGuire pour donner suite à ce déjeuner-rencontre. Le projet est présenté devant un groupe de spécialistes, dont un représentant de Toronto : « Ils ont été dynamiques jusqu’au bout. De vrais entrepreneurs ! J’ai été bien impressionnée. Et tout de suite, ils se sont montrés intéressés par le projet. Je ne voulais pas faire travailler tout ce monde pour rien. Des fois, on court plusieurs lièvres à la fois… J’ai décidé de donner une chance au coureur. Je leur ai dit que, s’ils étaient intéressés, je n’irais pas voir ailleurs. »

191Rina Poirier-McGuire avait déjà présenté son projet à la Scotia, à Desjardins, à la Banque de développement du Canada :

Certains n’étaient pas très chauds à l’idée ou ce n’était pas leur créneau. Il y en a avec qui cela prenait trop de temps ou qui ne réagissaient pas. La Banque de Montréal a réagi immédiatement. Il faut dire qu’un de mes consultants connaissait très bien les gens de cette banque et que ces derniers avaient une grande confiance en lui. Nous étions au début de décembre, et il me fallait déposer une offre d’achat ferme le 31 décembre, appuyée sur un financement solide. Moi, je commençais avec la dette senior, l’hypothèque sur les actifs.
Le syndicat de l’usine était affilié à la FTQ et le Fonds des travailleurs était intéressé : ils étaient dynamiques, mais la procédure était très lourde. Le Fonds a déposé une offre le 21 décembre pour les débentures et un partenariat. De la Banque de Montréal, le 23 décembre à 15 heures, je n’avais encore rien reçu. On tombait la fin de semaine de Noël. Là, je me suis dit que j’allais joindre l’utile à l’agréable en allant me faire coiffer. Ça remonte le moral !

192Il est maintenant 16 h 30, et le cellulaire sonne :

C’est le vice-président de la Banque de Montréal qui m’annonce que ses mandataires sont prêts à me présenter l’offre de la banque. Où peuvent-ils me rencontrer ? Chez le coiffeur, est-ce que cela se dit ? Je réponds que je suis sur la Rive-Sud et que je serai chez moi vers 18 heures. Je leur donne mon adresse. J’ai un souper à 19 heures. Nous avons donc une heure devant nous.
Les trois directeurs de la Banque de Montréal sont venus chez moi à 18 heures, le 23 décembre, pour me présenter une offre fantastique ! Mon chum, qui est un homme d’affaires aguerri, m’a dit qu’il n’avait jamais vu ça. Moi non plus. Ce fut mon plus beau cadeau de Noël. Je les ai remerciés. Le 27 décembre, je déposais mon offre ferme chez Cascades.

193Avec le Fonds des travailleurs et travailleuses du Québec, les discussions se sont poursuivies jusqu’à la mi-février sur l’offre préliminaire que ses représentants avaient faite, mais rien ne débouchait vraiment : « Des études, un comité par ci, un comité par là. J’aurais été obligée de demander une extension à Cascades. Et leur offre était trop éloignée de ce que je souhaitais. On n’était pas encore fiancés et on ne s’entendait déjà pas trop bien ! » Desjardins était intéressé pour une partie des débentures. La Banque de Montréal était prête à patienter jusqu’au 30 avril. D’autres investisseurs étaient intéressés par les débentures. Desjardins Capital de risque est finalement devenu partenaire par l’intermédiaire de son fonds régional pour la Mauricie et de Capital régional et coopératif Desjardins : « Le 1er mai 2004, j’ai pris possession des usines. »

Une situation qui donne des ailes

194Rina Poirier-McGuire estime que ce qui a fait sa réussite ce sont ses compétences, la formation qu’elle est allée chercher, ses contacts d’affaires… et son vécu de femme, de mère, de citoyenne et de professionnelle. Elle raconte que, en 1976, quand elle est venue travailler à Montréal, elle était alors encore mariée au père de ses deux fils, mais le mariage se détériorait :

Cette situation m’a donné des ailes. Je me suis dit que je ne paierais pas en double. J’ai continué mes études. J’ai toujours travaillé. Je prenais un cours, et de temps à autre, j’en prenais deux. J’avais un enfant à ce moment-là. J’ai fréquenté l’université pendant sept ans. J’ai toujours avancé un petit peu. Je me préparais à assumer seule, toutes les responsabilités de la famille.

195Une séparation – suivie d’une réconciliation, d’une naissance, d’une nouvelle séparation et, finalement, d’un divorce – la pousse à aller de l’avant. Devenue chef de famille, son plus jeune fils a alors deux ans.

J’étudiais toujours comme je pouvais. En autant que je respectais toutes mes échéances, c’était correct. J’allais à mes cours, et parfois, je revenais travailler au bureau. Si les enfants voulaient me voir, j’allais les chercher, j’apportais un sac de couchage, et ils dormaient au bureau. Je sortais avec les enfants vers minuit, une heure. Il faut dire que j’ai toujours eu une santé de fer. Cela ne m’a jamais dérangée de ne dormir que trois ou quatre heures par nuit.

196Après le divorce, elle a gardé son nom de femme mariée :

D’abord parce que j’avais une belle-mère que j’adorais. Ensuite, pour moi, parce que je ne pouvais changer le nom de mes enfants et que je ne me voyais pas porter un autre nom que le leur. Mes fils sont les deux seuls McGuire de la famille. Je voulais que mes enfants conservent cette appartenance. Quand je signais leur bulletin, je ne voulais pas qu’on leur demande si c’était la gardienne ou un tuteur qui avait signé.

Ensuite, parce que ma belle-mère a toujours été là pour moi et mes enfants, même après le divorce. Elle ne m’a jamais jugée. Elle aussi avait connu des difficultés. Elle a vécu jusqu’à 87 ans, solide comme un roc. Je l’admirais beaucoup. J’ai toujours porté le nom McGuire par fierté envers elle.

197Rina Poirier-McGuire avait eu une enfance heureuse. Chez les Poirier, il n’y avait jamais eu de barrières :

C’est vrai qu’on était cinq filles et un garçon, mais il n’y a jamais eu de différences entre le garçon et les filles. Je n’ai senti les différences que sur le marché du travail. Mes parents ne nous ont jamais imposé beaucoup de limites. Je savais bien qu’il pouvait y avoir une petite punition au bout de certaines choses que je voulais faire, mais je préférais les faire, et subir la punition, ensuite.

198Monsieur Poirier était constructeur de routes et faisait du déneigement. La famille vivait dans une ferme : « Ma mère a toujours énormément travaillé et ne s’est jamais plainte. Nous, les enfants, on s’organisait. Si je décidais d’aller pêcher, je prenais ma canne à pêche le matin et je revenais le midi. Personne ne s’inquiétait pour moi. Je faisais mon petit bonhomme de chemin. »

Le soutien des femmes et de la communauté

199Une fois divorcée, Rina Poirier-McGuire avait cherché à se loger convenablement. À Longueuil, des maisons de ville dont le propriétaire, le troisième en fait, venait de faire faillite, étaient disponibles. Elle y habitait déjà et voulait garder son logement. La Centrale d’hypothèque et de logement voulait s’en départir. Avec d’autres locataires, dont plusieurs familles monoparentales, elle envisage de former une coopérative d’habitations et d’acquérir les 103 logements :

On s’est fait un plan d’affaires. Nous étions prêts à aller en cour, mais sans payer des avocats. Nous avons élaboré un plan d’action qui prévoyait tout. Tout était calculé. On a expliqué comment cela se ferait. Nous sommes allés présenter notre projet. On a loué un autobus et on s’est présenté au palais de justice. On a ramassé tous ceux qui voulaient venir. Des hommes s’étaient joints à nous. Eux aussi craignaient que ces logements soient vendus.
On a gagné ! On a formé une des premières coopératives d’habitation au Québec. On a fait faire des réparations pour plus de 1 500 000 $. Habiter là nous coûtait une chanson. On avait des maisons de deux étages, une cour en arrière, une en avant. On a eu du plaisir ! C’était extraordinaire !

200Rina Poirier-McGuire a été membre du conseil d’administration de cette coopérative pendant 10 ans. Elle en a tenu les livres et veillé à ses finances pendant 7 ans. Elle a vécu dans cette maison de Longueuil jusqu’à ce que son fils aîné parte étudier à Toronto.

Le rôle et le pouvoir des femmes

201Dans les changements et les défis sociaux, Rina Poirier-McGuire estime que les femmes ont un rôle décisif. Contrairement aux avantages que semble leur offrir la vie moderne et trépidante qu’elles mènent, les femmes auraient perdu leur pouvoir :

Je pense que oui, les femmes ont déjà eu beaucoup de pouvoir. Il y a eu des sociétés matriarcales. J’ai connu des mères qui avaient beaucoup de leadership dans le couple et dans la famille. Elles géraient le budget et inculquaient des valeurs à leurs enfants. Cette influence n’a jamais été prônée ni valorisée. C’est incroyable comme on gaspille ! Si on regarde seulement la décoration, les vêtements, c’est épouvantable ! C’est gênant. Les femmes ont un grand rôle à jouer dans la société. Au lieu d’investir dans les cosmétiques et les face-lift, si elles mettaient autant d’argent dans leur bien-être intérieur, si on montrait à nos enfants à être bien dans leur peau, je pense qu’on pourrait regagner énormément de pouvoir.
Si j’éprouve de la déception devant ces femmes qui sont à la course d’une beauté artificielle, c’est parce que je pense qu’il y a un grand malaise dans notre société à cause de cette consommation. Si on veut reconnaître notre pouvoir, il faut reconnaître notre responsabilité dans la société. On peut bien paraître sans être à la course de tout ce qui est artificiel et refait, mais il faut investir à l’intérieur de nous.
Nous sommes responsables.
Nous avons la chance de vivre la maternité. Je pense qu’il faut prendre ce rôle-là au sérieux. Sans être toujours à la maison. Je pense qu’il faut inculquer des valeurs à la société. Et reprendre le pouvoir. Je pense aussi que les religions ont écrasé énormément les femmes. Quand on voit tous ces misogynes qui prennent des décisions qui ne leur appartiennent pas ! Je trouve cela d’une grande tristesse. Pourtant, je ne suis pas contre la religion. Je fais partie d’un groupe de silence et prière, mais je ne me laisserai pas guider par un pape.

202Rina Poirier-McGuire en est convaincue : « Quand on veut changer une société, il faut s’occuper des femmes et des enfants. » Elle est sensible à la situation des femmes qui vivent dans l’insécurité et la violence : « Les femmes acceptent la violence, bien souvent par insécurité, par peur de ne pas être capables de faire vivre leurs enfants et de se faire vivre elles-mêmes. Il faut donner aux femmes une qualité de vie et une place importante, si on veut que la société se prenne en main et grandisse. » Elle soutient d’ailleurs deux organismes qui se sont donné pour mission d’aider les plus démunies d’entre elles.

203Rina Poirier-McGuire contribue actuellement à la campagne de financement 2005-2008 de la Maison Marguerite, un centre d’hébergement à court terme pour des femmes en difficulté dont 43 % sont victimes de la désinstitutionalisation des patients, victimes de maladies mentales. Le centre est ouvert 24 heures sur 24, 365 jours par année. Située boulevard de Maisonneuve, à Montréal, la Maison Marguerite, fondée en 1977 par un comité soutenu par les Sœurs Grises de Montréal, qui a fourni des ressources personnelles et matérielles, doit déménager, car l’immeuble que l’organisme occupe va être vendu. D’ailleurs, avec ses 12 places, il ne répond plus depuis longtemps aux besoins des femmes en difficulté dont le nombre ne cesse de s’accroître ; la Maison Marguerite doit, en effet, refuser 10 fois plus de femmes qu’elle n’en peut accueillir. Rina Poirier-McGuire est vice-présidente du comité organisateur de la campagne qui s’adresse aux entreprises. Andrée Simard-Bourassa et André Caillé président conjointement la campagne de financement.

204Rina Poirier-McGuire soutient aussi la Fondation Diva, un organisme sans but lucratif, dont la mission est de contribuer au bien-être des femmes par l’éducation, la recherche, les initiatives communautaires et la défense de leurs droits et de leurs intérêts. Les moyens que la Fondation Diva privilégie sont la santé et le bien-être des femmes dans une société vieillissante, la promotion de l’entrepreneuriat féminin et la participation accrue des femmes au monde des affaires.

Une relève déjà amorcée

205Les deux fils de Rina Poirier-McGuire sont bien différents l’un de l’autre. Les deux ont fréquenté un collège privé. L’aîné a étudié l’administration et un peu le droit à Toronto, où il a voulu y apprendre l’anglais. C’est un autodidacte. Il occupe maintenant un poste dans les ventes et l’administration de Matériaux spécialisés Louiseville inc. : « Il n’a pas fini l’université. Je ne l’ai pas poussé. Ce n’était pas pour lui. » Le cadet a fini son cégep à Brébeuf et fréquenté l’université : « Il n’a jamais raté un cours. Il a obtenu son diplôme. À 26 ans, il a sa maison et son auto. Il est bon en musique. Il enseigne. » Son fils aîné s’inscrit donc dans une relève possible :

Il est une partie de la relève de l’entreprise. Ensemble, nous avons établi un mécanisme. Nous nous sommes assis tous les deux et nous avons parlé. Où se voyait-il dans deux ans, dans cinq ans, dans dix ans ? Pourquoi viendrait-il dans l’entreprise ? Comment le ferait-il ? Est-ce qu’il pourrait me voir, non pas comme une maman, mais comme un patron ? Comment réglerait-on nos litiges ? On a tout mis cela par écrit, dans un premier temps, chacun de notre côté et, ensuite, on l’a fait ensemble. Il sait que, si jamais il n’est plus intéressé, il pourra partir et commencer autre chose, et qu’il ne commencera pas au bas de l’échelle. S’il souhaite un partenariat, il en aura l’opportunité, mais les modalités sont à définir. Dans le moment, il est employé.

L’essence de l’entrepreneuriat

206Selon Rina Poirier-McGuire :

L’essence de l’entrepreneuriat, c’est, premièrement, d’être généraliste et de maîtriser certaines habiletés. Il faut savoir calculer, lire et comprendre des rapports financiers, avoir un certain leadership, être capable de vendre un produit et de gérer du personnel. Il faut se rallier les employés. Il faut faire la tournée des clients. À ces tâches, il faut se préparer.
Deuxièmement, il faut développer sa confiance en soi et en la vie.
Troisièmement, il faut toujours avoir un plan de match de rechange. Surtout, il ne faut jamais regretter de s’être embarqué. Il faut se dire que, si ça marche, ça va être fantastique, mais que, si ça ne marche pas, je vais faire cela et cela et cela. Il ne faut pas perdre le sommeil. Il faut s’amuser dans cette expérience. À chaque jour. Advienne que pourra ! Il faut y aller, et prendre la responsabilité de nos décisions. Quand on est convaincu et qu’on s’écoute, quand on a confiance, ça ne se peut pas que ça ne marche pas. Moi, en tout cas, depuis que je suis devenue entrepreneure, tout est au-delà de toutes mes espérances.

207Rina Poirier-McGuire estime qu’à 56 ans, il était temps pour elle de réaliser son rêve : « Je ne suis jamais restée à la maison, et je n’ai aucun intérêt pour le macramé. J’ai mis toutes mes billes dans ce projet. Il a fallu que je remette en question pas mal de choses. » Elle vit, actuellement, dans un petit quatre et demi ; elle essaie de convaincre son fils aîné de s’acheter une maison et de la prendre comme colocataire : « Jusqu’à ce que je me remplume. » À l’entendre, rien ne serait meilleur pour la santé mentale que ce type de défi : « Oui, ça nous déprogramme et ça nous reprogramme. Ça nous réactive et ça nous rafraîchit. »

Ah ! Que je voudrais que les femmes se fassent confiance ! Qu’elles n’attendent pas d’être parfaites avant de se lancer dans un projet. J’aimerais que les femmes réalisent à quel point elles sont bonnes. Nous avons des enfants, et ils nous font grandir. Je suis devenue une meilleure personne à cause des enfants. Et nous avons un ego plus facile à combler que celui des hommes parce qu’on n’a jamais été considérées comme les pourvoyeurs de la famille. Donc, ça nous en prend moins, naturellement. Nous, on va plus loin avec un dollar.
Chez les hommes, qui se perçoivent comme des pourvoyeurs, l’image du succès passe beaucoup par le matériel. J’ai connu de jeunes entrepreneurs, et il leur fallait la grosse voiture, tout de suite. Je ne les blâme pas parce que ces hommes ont aussi été élevés par des femmes.

208La façon de gérer des femmes, apprise souvent dans l’exercice et le respect du budget familial, est inspirée par la prudence, par l’équilibre à maintenir, par les exigences des enfants et de la famille : « On ne change pas tant que ça quand on va en affaires. D’ailleurs, le taux de succès des entrepreneures est plus élevé que celui des hommes. Il y a moins de faillite. Notre style de gestion est d’actualité. On est à l’écoute. On bâtit une équipe de gestion. On ne veut pas détenir toutes les réponses. On partage. On travaille plus en équipe. » Les femmes tireraient de grands avantages de ce choix de carrière :

Je dirais même que l’entrepreneuriat convient plus aux femmes qu’aux hommes. En créant leur entreprise, avec un ordinateur à la maison, elles peuvent travailler à leur rythme, avec des horaires plus flexibles, pendant qu’elles ont leurs enfants, tout en développant une carrière et un futur intéressant. Les femmes pourraient se trouver de petites niches dans la société.
Je souhaiterais que la société fasse une place beaucoup plus grande aux jeunes entrepreneures parce que, pour les jeunes femmes très qualifiées, c’est tout un sacrifice que d’avoir des enfants. Donc, si elles pouvaient développer une entreprise tout en élevant leurs enfants, le sacrifice d’avoir des enfants serait un peu moins grand.
L’entrepreneuriat, c’est taillé sur mesure pour les femmes. Il ne faut pas essayer de copier les hommes parce qu’on a notre style. Personnellement, je suis bien contente de vivre dans cette génération-ci, pour être capable de prendre ces risques-là. C’est une grande récompense de la vie de vivre dans une génération où, finalement, je n’ai pas de limites. Les limites, c’est un peu nous qui nous les imposons.

FICHE SYNTHÈSE. Rina Poirier-McGuire et Matériaux spécialisés Louiseville

Entrepreneure et entreprise

• Entreprise de matériaux de construction

• Acquisition de deux usines d’un grand

groupe en 2004

Direction et propriété

• Présidente directrice générale

• Propriétaire majoritaire (avec une société

de capital-risque comme partenaire

financier)

Motivations, déclencheur

• Réalisation d’un rêve et sentiment d’urgence

• Opportunité qui se présente à un bon moment

• Préoccupation sociale : maintien des emplois

Attitude

• Prête à prendre des risques « calculés » en se disant que le rendement sera fonction du risque

• Foncièrement optimiste

RESSOURCES

Modèles entrepreneuriaux

• Milieu familial égalitaire qui encourage l’initiative et l’autonomie

• Père, entrepreneur, constructeur de routes

• Un jeune vice-président qui, à un moment donné, lui a donné sa chance

• Ses employeurs, les frères Lemaire

Formation et expérience

• Formation en comptabilité acquise pendant sept ans

• Longue carrière dans les pâtes et papiers secrétaire, représentante, puis viceprésidente

• Importante expérience à l’international

• Présidente de l’Association des papetières

• Mise sur pied d’une coopérative d’habitation

Ressources financières

• À l’acquisition : investissement de la totalité de son avoir, une hypothèque sur les actifs (dette senior) et une débenture convertible d’une firme de capital-risque

Aide reçue

• Une belle-mère toujours présente, même

après un divorce

DÉFIS

• Financer l’acquisition de la transaction

• Développer l’entreprise, optimiser sa rentabilité, assurer sa continuité

STRATÉGIES PERSONNELLES

• Se former, acquérir des connaissances et trouver le temps pour le faire

• Développer la confiance en soi

• Prendre soin de soi puisqu’il faut une santé de fer pour réussir

STRATÉGIES ENTREPRENEURIALES

Financement de l’acquisition

- Au départ, apprendre tout ce qui se peut sur les modes d’acquisition d’une entreprise

- Monter son dossier avec le plus grand soin et le tester auprès de financiers

- Recruter un consultant spécialisé dans les plans d’affaires et capable de cibler les bons financiers

- Magasiner les institutions financières

Utilisation des réseaux

- Faire partie d’associations, de groupes pour apprendre et aussi établir des contacts, se faire connaître

Ressources humaines

- Bien s’entourer, se constituer une équipe solide et accorder beaucoup d’importance aux personnes

- Gérer avec un style participatif

Gestion

- Exercer la prudence dans la gestion

RÉSULTATS

• Sentiment de réussite professionnelle, d’avoir réalisé un rêve : « Les finances personnelles sont serrées mais c’est le bonheur total. »

• L’acquisition récente d’une troisième usine

CONSEILS

• Il faut bien connaître l’entreprise que l’on acquiert

• Il faut avoir confiance en soi et en la vie – si on le veut vraiment, c’est impossible de ne pas réussir

• Il faut faire preuve de leadership et ne pas hésiter à se remettre en question

• Il faut toujours avoir un plan de match de rechange

RELÈVE

• Le fils aîné occupe un poste dans les ventes et l’administration

• Des discussions sérieuses sont amorcées sur sa place dans le processus de relève et sur

son déroulement

LES MOTIVATIONS À L’ENTREPRENEURIAT

209Ce qui distingue la femme ou l’homme entrepreneur de celui ou celle qui rêve, c’est l’attitude devant la nouveauté d’une idée, d’un produit, d’un service, de ce que les anglophones ont appelé bien avant nous une opportunité. L’opportunity, que nous traduisons par « bonne occasion » en français, est un terme associé à la saisie de quelque chose qu’il ne faut pas laisser passer, à un lien avec l’or et, enfin, à une perspective. Pour ceux et celles qui aiment jouer avec les mots, on trouve, au centre de ce mot, un port ou une porte. En français, l’opportunité devenue l’occasion est une chance qui se présente, qui ne reviendra peut-être pas une seconde fois, et qui s’envole. Il faut sauter dessus et la saisir au vol. Tous ces usages des deux mots réfèrent à la nécessité d’une action. Et entreprendre, c’est justement passer à l’action.

210Dans les deux prochaines études de cas, nous retrouvons deux femmes qui ont eu, à un moment donné, un rêve qui prenait lui-même sa source dans une passion pour une région donnée, passion pour les personnes, leur bien-être. Ces deux entrepreneures, l’une en Gaspésie, l’autre dans les Cantons de l’Est, plongées dans des réalités tout aussi différentes, ont chacune à leur manière réussi ce passage à l’action.

  • 2 Voir, entre autres, les sites du Service d’aide au démarrage d’une entreprise (SADE) du Gouvernemen (...)

211Comment faire pour concrétiser le rêve, ce qui, dans certains cas, constitue un exploit ? Les experts nous disent qu’il faut d’abord rédiger un bon plan d’affaires. Et les conseils ne manquent pas à cet égard2. Dresser un plan d’affaires est exigeant. Pour ce faire, l’entrepreneur doit réfléchir de façon structurée à une multitude de facettes entourant son projet. Entre autres, il lui faudra mettre sur papier les grandes lignes de son projet, identifier le plus clairement possible les caractéristiques du marché du produit ou service visé, déterminer la part de ce marché qu’il pense s’approprier, détailler les ressources qui lui seront nécessaires, que ce soit en terme d’actifs ou de ressources humaines, faire des prévisions budgétaires et identifier les sources de financement qui seront sollicitées.

212Rédiger un bon plan d’affaires, cependant, ne constitue qu’une partie du travail. Comme le dit Louis Jacques Filion, « [...] la préparation, c’est beaucoup le plan d’affaires. Mais attention, il existe un hic, la préparation, ce n’est pas seulement le plan d’affaires ! » (Filion, dans St-Cyr et Richer, 2005, p. 191). Il faut aussi bien « définir ce qu’on aime faire, ses motivations profondes, afin de mieux enraciner ses points d’ancrage et ne pas être balayé par le premier coup de vent ou difficulté rencontrée, […] bien se définir comme entrepreneur et réfléchir aux conséquences d’un démarrage d’entreprise sur notre qualité de vie » (ibid., p. 192). Il faut également avoir un bon plan de démarrage et savoir bien s’entourer. Surtout, il faut pouvoir s’adapter puisqu’il n’est pas toujours possible de faire tout ce que dicte le manuel du parfait démarrage. La capacité de réagir, d’attendre le bon moment, de reculer si nécessaire, et la détermination, la persévérance sont quelques-uns des atouts qui permettent de concrétiser et de réussir son projet d’affaires.

213Les histoires de Jocelyna Dubuc et de Marjolaine Castonguay sont fascinantes. Dans les pages qui suivent, elles nous racontent le chemin qu’elles ont, chacune à leur façon, emprunté pour passer du rêve, de la vision, de l’occasion d’affaire à la réalisation.

5e cas. Jocelyna Dubuc (Spa Eastman) : entreprendre pour contribuer au bien-être des gens

J’avais une curiosité naturelle pour le « plus » de la vie et le goût de ce « plus » dans ma propre vie.

214En 2001, Jocelyna Dubuc, une grande voyageuse, se rend en Italie pour participer au congrès de l’International Spa Association. Elle est bien informée des plus récents − et très nombreux − développements dans son domaine où l’Europe fait figure de pionnier puisque la thalassothérapie et le thermalisme y sont populaires depuis l’Antiquité. Dans le cadre du congrès de l’ISPA, Jocelyna Dubuc rencontre un Américain qui la questionne sur son entreprise :

Je lui ai décrit l’endroit. Je lui ai expliqué que les gens séjournent ici de trois à cinq jours avec le besoin de se reposer, de se ressourcer et de se faire plaisir. Ils profitent d’une atmosphère de qualité, de soins thérapeutiques de haut calibre et d’ateliers axés sur l’amélioration de la qualité de vie. Nous leur offrons un menu gastronomique basé sur les principes de l’alimentation saine et naturelle et ils ont accès à des activités et équipements sportifs pour favoriser la mise en forme, et ce, en présence d’entraîneurs sportifs professionnels.
Finalement, je conclus ma petite présentation du Spa Eastman en lui disant que notre mission, c’est vraiment d’aider les gens à améliorer leur qualité de vie. L’Américain me regarde et me demande : « Et si je n’aime pas votre nourriture ? Puis-je demander un steak frites ? » Ma réponse a été spontanée : « Of course, no ! » Avec un immense sourire, il a alors dit : « Well, then, you really are a destination spa. » Le Spa Eastman était un destination spa. J’entendais cette expression pour la première fois.
Pour la première fois depuis 25 ans, je pouvais enfin affirmer que notre spa avait quelque chose de plus, était quelque chose d’autre qu’une auberge avec un spa, et surtout, je pouvais y mettre un nom. Depuis toujours, nous savions ce que nous n’étions pas : nous n’étions pas un spa d’hôtel ; nous n’étions pas un centre de repos ou de convalescence ; nous n’étions pas un spa qui misait exclusivement sur l’esthétique ; pas non plus un centre de méditation… Nous savions tout ce que nous n’étions pas, mais nous n’avions pas su nommer ce que nous étions parce que nous n’avions pas de point de comparaison. Enfin, je pouvais mettre un nom sur ce que nous avions créé et répondre à ceux qui me demandaient pourquoi ici, c’était si spécial.
À mon retour d’Italie, j’ai fait une demande officielle pour que le Spa Eastman soit accrédité par le Destination Spa Group. Au terme de sa visite de contrôle, l’inspecteur américain venu à Eastman m’a dit : « Well, you do even better than we do. » Je ne comprenais pas pourquoi il disait cela. Devant mon étonnement, il a précisé son commentaire. D’abord, il était impressionné par notre cuisine. Une cuisine santé, oui, mais en même temps une cuisine très gastronomique et extrêmement savoureuse qui ne sacrifie en rien le plaisir de bien manger.

Aussi, bien que nous ayons développé un programme très complet d’ateliers et d’animations, nous avions intégré une grande variété de soins corporels et de massages, principalement pour leurs effets thérapeutiques, ce que les destinations spas américains commençaient seulement à faire. Nous avions su lier détente, ressourcement et plaisir, sans tomber dans la mise en forme à tout prix.

215Le spa de destination, axé sur la reconquête de la bonne forme physique et le ressourcement, se distingue nettement des spas que l’on trouve dans les auberges et les hôtels où sont offerts des soins ponctuels et complémentaires à l’hébergement pour attirer la clientèle. Le spa de destination est né de la vision nord-américaine qui se préoccupe énormément de l’impact de l’alimentation saine et de l’activité physique sur la santé. À ce jour, il existerait environ une trentaine de spas de destination sur la planète, la plupart en Amérique du Nord et quelques-uns en Asie.

216« Étonnamment, en Europe, explique Jocelyna Dubuc, ils ne font pas encore nécessairement le lien entre l’alimentation, le mieux-être et la santé. » Il faut dire à leur défense que jusqu’à présent, ils ont été un peu plus à l’abri des méfaits de la malbouffe, contrairement à ce que nous avons connu en Amérique du Nord. Aussi, depuis des siècles, les Européens ont surtout concentré leurs efforts sur le développement de spas médicaux − plus récemment d’esthétique médicale − alors qu’ici, au Spa Eastman, le questionnement sur l’alimentation s’est imposé dès le début. Par ailleurs, la richesse géographique de certains lieux crée d’elle-même son type de spa. Les sources thermales, les bains minéraux, chauds ou froids, ont donc fait partie des mœurs de différentes nations. Aujourd’hui cependant, les bains scandinaves, turcs ou japonais inspirent l’offre de services des spas partout dans le monde.

217Pour Jocelyna Dubuc, dans cette industrie en pleine expansion, il est maintenant indispensable d’être à l’affût des différentes approches et tendances pour demeurer toujours à l’avant-garde. En 2003, l’International Spa Association estimait que 820 000 Québécois avaient fréquenté un établissement prodiguant ce type de soins au cours de l’année, générant des revenus de 60 000 000 $ ; 1 670 personnes travaillent dans ce secteur. En 2005, au Québec, ces revenus se chiffrent à 214 000 000 $. Au Canada, les revenus de cette industrie avaient dépassé les 600 000 000 $ en 2003 et sont évalués à 2 000 000 000 $ en 2005.

218Dans l’histoire de l’industrie, le Spa Eastman est reconnu comme ayant été le premier spa de destination au Canada et le troisième en Amérique du Nord, précédé par Rancho la Puerta au Mexique et Golden Door en Californie. Le Spa Eastman est certifié Destination Spa par le Destination Spa Group depuis 2001. La reconnaissance du Destination Spa Group passe par un processus d’accréditation extrêmement rigoureux, ce qui restreint l’accès à la bannière et explique qu’il n’y a que 25 membres reconnus à travers le monde, dont seulement 3 au Canada ; les 2 autres sont situés en Colombie-Britannique. Il faut cependant savoir aussi que le créneau des spas de destination représente moins de 1 % de l’industrie.

Au Spa Eastman, nous avons réussi à nous distinguer au sein des spas de destination, notamment grâce au caractère gastronomique de notre cuisine santé. Contrairement aux spas de destination américains, nous n’avons jamais privilégié une cuisine axée sur le nombre de calories ingérées et encore moins sur la privation. Notre priorité a toujours été l’utilisation de produits aussi frais et naturels que possible, aussi près de la nature que nous le pouvons.
Le choix d’huiles biologiques de première pression à froid, l’utilisation de farines complètes moulues sur pierre, la préférence aux aliments biologiques frais, nous permettent d’offrir une gastronomie savoureuse, gourmande, et absolument bonne pour la santé !
Si vous veniez manger ici, ce soir, oui, il y aurait un buffet à salades et de petits canapés, mais il pourrait aussi y avoir du caribou, du canard, des poissons frais, des pains complets, des desserts et pâtisseries maison de qualité. Vous pourriez même choisir d’accompagner votre repas d’un sublime vin naturel biologique ! En d’autres mots, nous nous efforçons de faire connaître l’importance de bien manger, sans pour autant sacrifier les plaisirs de la table. Nous avons créé une gastronomie unique alliant le meilleur des deux mondes : comme les Américains, un questionnement et des choix rigoureux quant à la qualité de l’alimentation ; comme les Européens, inspirés d’un contexte un peu plus latin, une importante priorité consacrée au plaisir de bien manger.

219À titre d’exemple, le vin était absolument proscrit dans les spas de destination puisque les Américains n’avaient pas fait la distinction entre les produits fermentés naturellement (comme le vin) et les produits distillés (comme les spiritueux). Pour eux, tout ça n’était que de l’alcool, alors que l’alcool né de produits fermentés peut avoir des effets bénéfiques, contrairement aux produits de la distillation :

Depuis notre arrivée au sein du Destination Spa Group, les perceptions ont commencé à changer puisque nous avons partagé notre vision et, surtout, notre savoir avec eux. Le Spa Eastman possède en effet une impressionnante cave à vin, bien pourvue en vins naturels. Nos ateliers d’information, prodigués par notre sommelier et basés sur les travaux les plus récents en la matière, réhabilitent le goût du vin en faisant valoir ses propriétés thérapeutiques, comme en Europe d’ailleurs, où l’on n’hésite pas à donner un verre de champagne à un dépressif en séjour à l’hôpital ! Notre approche a, bien sûr, surpris les Américains. Ils ont cependant intégré cette nuance, partageant maintenant notre désir de ne pas encourager la privation, mais plutôt, dans le cas du vin, la qualité et la modération !

De quel bois les entrepreneurs sont-ils faits ?

220« Pour moi, être entrepreneure, c’est le plus beau métier du monde », proclame Jocelyna Dubuc, en ajoutant qu’il est important de se donner des outils de gestion solides :

Mes parents m’ont légué, peut-être presque à leur insu, les qualités et l’instinct d’un gestionnaire. Ma mère, par la force des choses, était une gestionnaire de famille hors pair. Comme bien des mères de l’époque, elle avait l’instinct nécessaire pour gérer le budget de la famille, s’occuper de la planification et de l’organisation et voir au bien-être d’une équipe de ressources humaines pas toujours coopérante, c’est-à-dire nous, les quatre enfants ! Les mères n’avaient évidemment aucune formation pour supporter leurs nombreux rôles. Pourtant, elles y parvenaient merveilleusement bien.
Ce qui me donne envie de croire que la femme aurait des capacités innées pour être une bonne entrepreneure. Des capacités basées sur l’instinct, l’intuition, mais surtout sur une sensibilité qui lui permet d’écouter ses intuitions. Si j’avais vraiment étudié la gestion d’entreprise − plutôt que la pédagogie − avant de me lancer en affaires, j’aurais sans doute évité quelques pièges. Mais est-ce que le Spa Eastman aurait nécessairement grandi plus rapidement ? Aurais-je laissé une place assez grande à mon rêve pour me laisser guider aussi loin ? J’ai pris tellement de décisions qui n’allaient pas dans le sens de la logique des affaires, j’ai si souvent suivi mon instinct même si mes choix semblaient parfois irréalisables… J’aurais sûrement eu beaucoup de problèmes de conscience entre la gestion et la réalisation de mes rêves ! J’aurais probablement passé plusieurs nuits blanches !

221Pour Jocelyna Dubuc, la croissance du nombre de femmes chefs d’entreprise n’est qu’une question de temps et de chance. Point à la ligne. Il suffirait de continuer sur la lancée :

C’est parti pour qu’il y ait des femmes qui deviennent de grandes gestionnaires, de grandes chefs d’entreprise. La femme a tout ce qu’il faut pour le devenir et réussir au moins aussi bien que les hommes. Je dirais que c’est vraiment à cause de notre éducation que cela ne s’est pas fait dans le passé. Mais le talent était là. Les capacités, aussi. Le goût et l’art de juger et d’évaluer le risque se développent par la pratique. C’est comme courir le marathon. C’est un muscle qui se développe.

222Mais de quel ingrédient particulier les entrepreneurs sont-ils faits ? Selon Jocelyna Dubuc, ce serait le propre de l’humain d’être entrepreneur, qu’il s’agisse d’un homme ou d’une femme :

Si on accepte d’écouter notre instinct, tout à coup, on sent qu’on flaire les choses. On sent le courant. Certains auront choisi de faire des études, de consulter des experts, d’étudier les marchés… mais au moment de prendre la décision, à la lumière de toute l’information recueillie, ceux qui réussissent sont, je crois, ceux qui finissent tout de même par tenir aussi compte de leur instinct, de leurs tripes, de leur feeling. Les gens d’affaires qui réussissent sont branchés sur ce courant. Ils acceptent de se laisser guider par leur passion, vers leur rêve, en se servant d’un bon dosage de connaissances, d’instinct et de sensibilité.
Peut-être que les femmes ont naturellement développé une écoute plus importante à l’expression de leur instinct. Peut-être. J’aurais le goût d’ajouter que pour moi, il faut que l’opportunité qui se présente soit profondément ancrée dans le sens de mes valeurs. Sinon, ça me passe cent pieds par-dessus la tête !

Les racines nourricières d’un projet

223Le projet de créer un centre de santé est né des préoccupations personnelles de Jocelyna Dubuc : « Enfant, j’avais une santé assez fragile. » Tout en vivant ses propres apprentissages dans sa vie de jeune adulte, Jocelyna Dubuc doit soudainement s’occuper de ses quatre frères et sœurs, sa mère étant décédée subitement.

Déjà à 17 ou 18 ans, j’avais une curiosité, une soif d’apprendre, de découvrir, un goût de dépassement. Alors que la plupart des jeunes de l’époque exploraient plutôt la musique et la fête dans des soirées enfumées, moi, j’ai commencé à explorer les effets… des aliments sur ma santé ! Tout en m’occupant de mes frères et sœurs, j’ai commencé à faire des cures et j’ai enfin réalisé que je pouvais être bien dans mon corps, bien dans ma vie, avoir des moments de bien-être dans ma tête et dans mon cœur. J’avais un pouvoir sur mon bonheur ; j’en étais, jusqu’à un certain point, l’artisane. Ce fut ma première découverte.
La seconde découverte, c’est le yoga et la méditation qui m’ont permis d’atteindre des espaces intérieurs insoupçonnés. Je ressentais vraiment qu’il y avait « plus » dans la vie que ce que je vivais, et je voulais garder ce « plus » dans ma vie. Je faisais des cures, des choses simples, qui me faisaient du bien et qui amélioraient mon énergie. J’ai eu le goût de me donner des outils pour prendre ma santé, et surtout ma vie, en mains.

224Sa formation et son expérience d’enseignante en histoire au secondaire lui ont été utiles dans cette démarche qui allait finir par la mener à son rêve :

Oui, j’ai un certain « sens de l’histoire », en ce sens que je tends à garder une vision plus large de chaque événement pour garder conscience de « sa place » dans l’histoire. Pas dans l’Histoire de l’humanité, mais dans cette histoire que l’on se crée soi-même ; l’histoire de ma vie, l’histoire de mon entreprise, l’histoire de mon industrie …
La plupart du temps, on regarde les choses d’un peu trop près, à très court terme. Pourtant, il suffit de garder une vision large sur notre entreprise, sur notre industrie, pour accepter d’évoluer progressivement, un pas à la fois, comme l’Histoire. Cette vision plus large peut nous aider à accepter que tout ne bouge pas toujours comme on le souhaiterait : on accepte alors de se donner du temps comme entrepreneur, de donner du temps à l’entreprise, de donner du temps à l’équipe qui nous entoure. De toute façon, la plus grande valeur d’une entreprise, c’est les gens qui la composent. C’est donc notre devoir de prendre soin de nous à travers l’histoire de notre entreprise.
Dans le cas du Spa Eastman, mon rêve exigeait que je crée une demande pour un besoin que les gens ne ressentaient pas ! L’expression « vacances santé » n’existait même pas ! Heureusement que j’ai su m’accrocher à mon bon vieux « sens de l’histoire », sinon j’aurais souvent été bien découragée ! On ne peut pas changer une société, une façon de vivre, un style, du jour au lendemain. Le changement a besoin de s’installer et de prendre son temps. Cela demande de la patience. Comme entrepreneure, c’est du long terme que je crée ; ce n’est pas parce que ce n’est pas rentable cette année, ni l’année prochaine, ni l’année d’après, que cela va m’empêcher d’être convaincue que cette direction est la bonne. Heureusement que j’y ai cru de cette façon : cela m’a pris 12 ans avant d’y parvenir.

225Quand on lui parle d’études préparatoires au démarrage de son entreprise ou d’études de marché, Jocelyna Dubuc sourit :

Au tout début, je n’en ai fait aucune. J’aurais voulu en faire une que j’aurais été complètement démunie. Comment faisait-on une étude de marché sur le kiwi, dans les années 1960 ? Ce petit fruit velu et vert était trop exotique pour les amateurs de pommes, de pêches et de poires. Dans les années 1970, dans mon domaine, le terreau était trop vierge. Comment évaluer quelque chose que les gens ne connaissaient même pas, qu’ils n’avaient jamais vue ? J’avais mes connaissances, mes convictions et un rêve d’aider les gens à améliorer leur qualité de vie. J’y croyais et j’y tenais. Je me suis accrochée à mon rêve.
Ce que j’avais le goût de faire rejoignait une valeur profonde, une valeur de fond. Ça ne pouvait que marcher. Bien sûr, j’ai parfois accepté de faire certains choix dans mes urgences, dans mes priorités. Au début, j’avais le goût de rattacher des activités artistiques au centre, mais j’ai dû laisser tomber ce créneau... jusqu’à la prochaine fois. J’ai ressorti l’idée de temps en temps, mais le momentum n’y était pas. Maintenant, ça y est.
Sur la route de son trentième anniversaire, le Spa Eastman intègre à sa programmation de nouveaux week-ends thématiques « Arts, plaisirs et bien-être. » Le chant, la danse et la musique y sont explorés comme outils de détente et de créativité. De la même manière, je rêvais depuis une bonne dizaine d’années de publier un livre avec des recettes du Spa Eastman. En 2003, nous avons d’abord livré une partie de nos « secrets » santé et détente dans le livre L’univers d’un spa chez soi. Et en 2005, nous avons enfin publié notre premier livre de recettes : Le Spa Eastman à votre table qui a gagné la médaille d’or de la cuisine francophone, attribuée par le Canada et l’Université de Guelph. À force d’y rêver et d’y croire, j’ai fini par y arriver !

226En 1970, Jocelyna Dubuc avait entrepris la lecture d’un livre de Satprem, Sri Aurobindo ou l’aventure de la conscience (1932), un livre qui a littéralement bouleversé sa vie.

J’avais 23 ans. Ce livre m’a fait découvrir ce qui se développait à Pondichéry et à Auroville. C’était vraiment un projet pilote, quelque chose d’unique dans l’histoire : une ville basée sur le développement du potentiel humain. Les gens qui y vivent s’investissent dans une démarche qui leur permet d’explorer profondément qui ils sont. Cette démarche nous aide à nous débarrasser des héritages millénaires qui ne nous appartiennent pas.
Il faut faire le ménage pour permettre à l’humain, dans toute sa fibre, de jaillir de toute sa beauté. De même, je réalisais que l’être humain avait un pouvoir direct sur sa santé et sur son bien-être. Toutes ces notions se sont installées en moi et ont eu l’effet d’une bombe dans ma vie : il fallait que je partage ce que je venais d’apprendre.
Essentiellement, cette lecture m’ouvrait à mon propre pouvoir. Devant soi, le terrain est à défricher. Tu iras jusqu’à tes propres limites, selon le degré d’ouverture pour lequel tu es prêt. Ni plus ni moins. À la hauteur, à la grandeur du moment où je suis. Mes limites, mes forces, mes contraintes extérieures ne seront que le reflet de mes propres contraintes intérieures, celles que je m’impose moi-même ou qui sont nées de ma génétique, de mon contexte social. Toute personne a la responsabilité de défaire ou de dépoussiérer ce vieil héritage pour atteindre le cœur de l’humain. Dans ma vie, avec le métier que je fais, je me suis créé un contexte qui me permet de demeurer dans cet esprit. Et c’est toujours à partir d’un feeling, jamais à partir d’une démarche intellectuelle, que j’évolue.

227Dès la lecture du livre, et avant même d’arriver en Inde, cette vision s’était installée en elle. À l’ashram de Sri Aurobindo à Pondichéry, Jocelyna Dubuc a trouvé l’occasion de permettre à son grand rêve de s’installer, de se concrétiser en elle. Un premier séjour de quatre mois l’encourage à poursuivre son exploration intérieure. Elle y retournera à nouveau, un an plus tard, afin de continuer l’apprentissage d’autres outils. Pendant plus d’une année, elle étudiera la naturopathie, expérimentera des cures alimentaires et développera des techniques de méditation. Ce séjour est l’occasion de vivre dans un endroit magnifique, le Golconde, créé par l’architecte Frank Lloyd Wright. La beauté et la sobriété très inspirantes de ce lieu lui ont permis d’y vivre avec la conviction que « la beauté nourrit, grandit ».

228C’est là que naît son rêve de créer, à son tour, un lieu beau, simple et sain, où les gens pourraient venir se ressourcer en ayant recours à diverses techniques de relaxation corporelle et à des pratiques de médecine douce : « Ce n’était pas parce que j’étais très jet set à l’époque, ni tellement à l’affût des nouvelles tendances rattachées à ce domaine. Mais j’avais une curiosité naturelle pour le plus dans la vie et le goût de ce plus dans ma propre vie. Le bon livre est arrivé dans ma vie au bon moment. »

229De retour à Montréal, c’est au restaurant O-pti-zoizo, situé dans le quartier latin, que Jocelyna Dubuc fait ses premières armes, en 1972 : « Mon patron était un ascète, et je ne l’étais pas. J’aimais le confort. Pas nécessairement le luxe, mais je recherchais la simplicité dans le beau ; un luxe sobre. Dormir dans un lit confortable. Ouvrir les yeux et voir quelque chose de beau, la tranquillité. » Pendant son emploi au restaurant O-pti-zoizo, elle est logée et nourrie. Elle reçoit un salaire de 5 $ par semaine. Elle participe à la création de repas santé exclusifs et originaux.

230J’avais zéro besoin. C’est ce qui arrive quand votre vie intérieure est bien nourrie. Vous n’avez même pas le goût de vous distraire et de vous éparpiller. J’ai été pendant des années sans voyager. J’en avais déjà plein les mains avec mes voyages intérieurs. Chaque fois que je suivais un cours, une nouvelle cure, c’était comme si je trouvais un nouveau chemin à explorer.

Un premier investissement personnel

231En 1975, elle tombe amoureuse de la corniche d’une maison du Plateau Mont-Royal. Elle achète cette maison avec une amie et demande un peu d’aide financière à son père. Elle rembourse cette dette en moins de trois ans. À même les 100 $ de son salaire, elle rembourse 85 $ par semaine à son père. Aujourd’hui, elle l’affirme : « L’argent ne doit jamais t’empêcher de réaliser tes rêves. Le contraire signifierait que ton rêve n’est pas assez fort. » Son secret ? La vente de biscuits qu’elle confectionne chez elle sur un poêle de 24 pouces et qu’elle distribue elle-même en louant la camionnette d’un ami. « Comme mon grand-père, dit-elle, j’ai toujours eu un petit côté marchand général. »

232Poursuivant ses cures et diverses formations en massothérapie, psychosynthèse, médecines douces et visualisation, elle accepte de rencontrer, par l’intermédiaire d’une amie, un chiropraticien-kinésiologue qui deviendra son partenaire en affaires et son amoureux dans la vie. Elle s’installe avec lui et devient réceptionniste de sa clinique. Il possède une maison de campagne à Eastman, l’endroit parfait pour créer ce lieu dont elle rêve. Jocelyna Dubuc investit la somme de 32 000 $, tirée de la vente de sa maison du Plateau Mont-Royal et rachète ce qui deviendra le premier pavillon du Centre de santé d’Eastman, qui naîtra officiellement le 21 mars 1977. La maison n’a que cinq chambres et ne reçoit la clientèle que l’été, au cours des week-ends, du jeudi soir au lundi midi.

233À la grange, on crée une annexe qui sera aménagée en salle à manger et un local où seront offerts des ateliers. Jocelyna Dubuc acquiert ensuite une maison voisine, ce qui permet d’ajouter cinq chambres destinées à la clientèle qui provient surtout de la clinique du thérapeute et des groupes à qui Jocelyna Dubuc enseigne à Montréal. Les deux partenaires ont en commun une approche holistique de la santé et du bien-être. Un autre pavillon est réaménagé ; il est destiné aux massages et aux soins corporels ; un sauna et un bain à remous s’ajoutent aux équipements déjà en place.

234Au cours de ces années, le Centre de santé d’Eastman est loin d’être rentable, malgré les efforts de Jocelyna Dubuc qui soutient à peu près seule l’organisation et la logistique de l’entreprise, son compagnon se consacrant surtout au soin et à l’animation. La semaine, elle travaille surtout à partir de la clinique de son conjoint, mais en 1983, elle déménage seule à Eastman et décide d’ouvrir le centre 12 mois par année. Elle embauche du personnel : une personne à la réception et une autre à la comptabilité. Elle met à jour la formation et le contenu des ateliers qui seront axés dorénavant sur le bien-être. Elle fait de la publicité. Elle se consacre au développement du produit qu’elle sent de plus en plus unique et différent.

235Un voyage en Europe la convainc encore davantage de la valeur ajoutée du centre de santé. L’approche européenne cependant, inspirée surtout d’une approche clinique et médicale, ne ressemble en rien à l’atmosphère qu’elle souhaite créer à Eastman. Elle poursuit donc le développement du centre en ajoutant des soins et des appareils uniques au Canada. Elle multiplie les formules de forfait. Enfin, elle crée le poste de directrice générale afin de structurer l’entreprise en fonction de pratiques modernes et professionnelles :

Jocelyne Veillette avait été cliente et était tombée amoureuse du Spa. Elle était en réorientation de carrière, m’a proposé ses services et je l’ai embauchée. Cette gestionnaire soutenait mes valeurs professionnelles et me donnait en même temps des outils pour faire grandir l’entreprise. Elle venait de terminer un mandat de redressement de centres de conditionnement physique. Elle s’était inscrite à une maîtrise en gestion hôtelière. C’était la première vraie gestionnaire que je rencontrais.

236À cette époque, le Centre de santé d’Eastman (le premier nom du Spa Eastman) est doté d’une piscine extérieure et des sentiers pédestres sont aménagés. Au début de 1991, Jocelyna Dubuc se sépare de son conjoint et rachète ses parts dans l’entreprise. Elle est maintenant l’unique propriétaire et doit faire face aux obligations financières qui ont été contractées pour l’expansion du Centre : « C’était clair pour lui et pour moi que j’allais poursuivre seule les activités de l’entreprise. »

Se résigner à rencontrer des banquiers

237L’argent ne semble pas être un obstacle à ses réalisations. Il y eut beaucoup de love money tout au long du parcours de Jocelyna Dubuc. Encore peu de membres de sa famille travaillent dans l’entreprise. Seul un frère est actionnaire : « Il est très précieux dans l’entreprise. Disons qu’il a donné un bon coup de main à sa sœur. » Jocelyna Dubuc a pris du temps avant de recourir aux banquiers pour financer ses projets ; elle ne s’y est résignée qu’au moment de planifier l’agrandissement du Centre en 1996-1997.

Je pense que cette réticence me vient de ma mère. Chez nous, c’était elle, le chef d’entreprise. Pourtant, quand c’était le temps d’aller chercher de l’argent, elle disait à mon père : « Vas-y donc. » Et avec raison. Légalement, comme toutes les femmes mariées de l’époque, elle ne pouvait pas signer les hypothèques, même si c’était elle qui initiait les projets, elle qui gérait et prenait les décisions au sujet des achats pour la famille. Mon père suivait, tout simplement.
Et moi, quand je suis devenue actionnaire ici, au début, je disais à mon conjoint : « Ah ! Ils aiment tellement mieux la tête d’un homme, les banquiers, que la tête d’une femme. » Sauf que, lorsque je suis devenue actionnaire unique, en 1991, et que j’ai eu besoin de renégocier les emprunts, ce ne fut pas une mince affaire. Ils ne voulaient effectivement pas me voir dans le dossier !

238En 1996, Jocelyna Dubuc acquiert le Centre Aqua Cité, au centre-ville de Montréal, afin que sa clientèle poursuive les cures entreprises à Eastman. Cette acquisition exige que la directrice générale soit à Montréal trois jours par semaine pour restructurer la nouvelle entreprise et la mettre au diapason du Centre d’Eastman. Au cours des six dernières années, le nombre d’employés du Centre a doublé et la clientèle continue de s’accroître et d’exprimer des besoins de plus en plus diversifiés.

239Le Centre manque de chambres. Des chambres plus luxueuses répondraient aux besoins d’une clientèle de plus en plus exigeante. Les bâtiments en place et l’environnement devraient être adaptés à une clientèle plus âgée qui circule moins aisément entre les chalets et les locaux où sont offerts les soins et les ateliers. Jocelyna Dubuc est débordée et Jocelyne Veillette s’épuise au point de cesser ses activités pour un certain temps. Une directrice des opérations est embauchée à Eastman.

240En 1997, le contexte économique était alors favorable au développement de l’entreprise. Jocelyna Dubuc se présente donc à une institution financière avec un projet d’agrandissement longuement mûri et bien ficelé. Elle avait pu compter sur l’aide de son nouveau conjoint, Gérard Marinovich, un économiste de formation qui avait enseigné à l’Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue, puis qui avait été directeur des services administratifs de Rouyn-Noranda et directeur général du Centre hospitalier de la même ville :

C’était un beau montage financier. La première institution que nous avons contactée… et que je ne nommerai pas… a demandé que Gérard Marinovich se porte garant de la transaction. J’ai insisté sur le fait qu’il était nouveau dans l’entreprise et qu’il n’était pas actionnaire. Rien à faire. Il y avait un homme avec un beau curriculum. […] Pourquoi ne pas l’attacher à l’entreprise, sans se soucier de l’historique de l’entreprise ! Je venais de comprendre ce que les femmes vivaient lorsqu’elles cherchaient du financement. Ça ne faisait évidemment pas partie du discours officiel des banques, mais c’était la réalité.
Cette démarche d’endossement n’était rien de moins qu’une demande en mariage forcée. Je trouvais cela humiliant pour mon chum et pour moi. Ce n’était pas valorisant pour moi, et pour lui, cela voulait dire que sans son engagement, c’était sa faute si le projet ne passait pas. Imaginons que j’aurais fait faillite, lui, il perdait tout. Alors, on a recommencé tout le montage financier et cela a pris encore deux ans avant que l’on puisse arriver à nos fins.

241Voyant que ces banquiers ne bronchaient pas, tandis que d’autres partenaires manifestaient de l’intérêt, Jocelyna Dubuc s’adresse à la Banque de développement du Canada (BDC) qui, après plusieurs négociations, accepte de ne pas exiger d’endosseur : « C’est le représentant de la BDC qui a permis que toutes les portes s’ouvrent. Point à la ligne. La BDC laisse une marge de manœuvre, à condition que tu fasses tes devoirs. Ce sont de bons partenaires. La BDC a cru au projet et c’est grâce à un banquier qui a mis sa tête sur le billot que le projet d’agrandissement a obtenu les 3 000 000 $ nécessaires à l’expansion du Centre. »

Il faut avoir la bonne personne au bon moment. Quand on est dans les marchés hors circuit, ce qui était mon cas à l’époque, il faut que le banquier soit capable de bien évaluer les risques, mais aussi les tendances. Dans le cas de la première institution, il y avait un manque de compétences et de flair, je dirais. D’autre part, dans la région, plusieurs banques avaient été échaudées avec des projets touristiques. Ils n’étaient pas capables de voir la différence entre ce que j’offrais et le tourisme ordinaire.
La BDC, c’est sa mission première de prendre des risques. Les conditions étaient plus faciles. Ce sont de très bons collaborateurs. Ils laissent l’entrepreneur gérer et quand les entreprises ne vont pas bien, ils sont là pour appuyer. Ils ne se retirent pas dès que ça commence à aller mal.

242Grâce à ce risque partagé par la Banque de développement du Canada, en 1999, le Centre de santé d’Eastman a vu sa capacité d’hébergement passer de 19 à 44 chambres et le nombre de soins offerts augmenter de 15 à 45, incluant le bain watsu, un massage qui se donne en eau chaude dans un petit bassin privé. Une cinquantaine de nouveaux emplois sont créés, faisant passer l’équipe de 32 à 80 employés. Une piscine intérieure est construite, de même qu’une salle d’exercices et de conférences. Grâce à ces nouvelles infrastructures, le Spa Eastman devenait soudainement apte à accueillir une clientèle en forfaits de jour et une clientèle d’affaires.

Le soutien des femmes

243« Je n’ai jamais été vraiment féministe, affirme Jocelyna Dubuc, et je ne me suis jamais sentie “handicapée” parce que j’étais une femme. Pour moi, un homme ou une femme qui vont au bout d’eux-mêmes, c’est pareil. Beaucoup de femmes ont été très précieuses dans ma vie. » Au moment où sa vie personnelle et sa vie de femme d’affaires ont connu de profondes et dangereuses secousses, ce sont des femmes qui lui ont prêté mainforte :

En 1991, je faisais partie d’un réseau de femmes d’affaires. En ces moments difficiles, l’une m’a dit : « Prends soin de ton cœur, et nous, tes amies, allons prendre soin de ton entreprise. » Une première m’a envoyé des clients, une deuxième m’a envoyé son contrôleur, une autre a organisé une tournée de journalistes. Ce réseau était dirigé par Margot Perron et comptait parmi ses membres Hermante Ayotte et Po Lin Ho.

244Le Centre est alors soutenu par un conseil d’administration formé du contrôleur d’une amie, de la directrice générale du Centre, du frère de Jocelyna Dubuc qui est propriétaire d’une entreprise de graphisme, et d’elle-même. Ce premier conseil d’administration se réunira régulièrement, chaque mois, pendant deux ans. La directrice générale négocie des ententes avec les fournisseurs parce que la situation financière est très difficile. Une journaliste du New York Times vient faire un séjour incognito, tombe amoureuse de l’endroit et écrit un article de deux pages qui aura des retombées exceptionnelles au cours des mois suivants. Les employées, en majorité des femmes, renoncent à une hausse de salaire : « Tout cela a été crucial pour traverser cette période difficile. Aujourd’hui, je peux toujours compter sur de grandes amies, des femmes qui m’ont soutenue à des moments difficiles. Entre autres, je suis privilégiée de compter sur l’amitié de Denise Noël, une psychothérapeute extraordinaire, qui m’aide à franchir les étapes importantes lorsqu’elles se présentent. »

245C’est d’ailleurs une femme qui, la première, a réussi à convaincre Jocelyna Dubuc de présenter sa candidature dans le cadre du gala annuel du Réseau des femmes d’affaires du Québec. Aujourd’hui, Jocelyna Dubuc insiste sur l’importance de participer à ce genre de concours, ne serait-ce que pour à se plier à l’exercice de monter un dossier de candidature :

Je dirais aux entrepreneures que c’est la plus belle aventure qu’elles puissent s’offrir. Dans un premier temps, cet exercice permet de faire le ménage dans sa vie et de cerner ce qui est là, maintenant, ce qu’on a créé. C’est un peu drôle, mais la première fois, j’étais convaincue que je n’avais rien à dire. Souvent, l’exercice consiste à présenter la personne ainsi que ce qui a été créé comme entreprise.
En 1992, l’Association touristique des Cantons-de-l’Est nous a accordé un prix du jury, hors catégorie. Je m’étais présentée dans la catégorie Innovation, je crois, mais notre produit était tellement avant-gardiste et différent, que je suppose qu’ils ont eu du mal à l’évaluer avec les mêmes critères que pour ceux des autres candidats ; alors, ils ont décidé de nous honorer en créant un prix complètement à part. Cette soirée de remise des prix, ce fut la soirée des Oscars de ma vie. Ce soir-là, j’ai couché avec le prix ! Tout à coup, mes pairs me reconnaissaient, et reconnaissaient le produit que j’avais créé. Je sentais enfin que ce que je faisais avait une valeur.
Quand il n’existe pas de produit comparable au tien, comment peux-tu t’évaluer ? C’est bien beau de dire que tu fais du bien au client et que le client repart vraiment content ! Je voyais bien les clients quand ils arrivaient et je voyais aussi leur sourire quand ils partaient. À la blague, je proposais que l’on prenne une photo « avant » et une photo « après » pour évaluer la bonne performance de nos services ! Mais avec ce prix du jury, quelqu’un d’autre que moi le confirmait enfin haut et fort. Cela a vraiment été marquant pour moi.

246En 1997, Jocelyna Dubuc a gagné le Canadian Woman Entrepreneur of the Year Award, dans la catégorie Life Time Achievement :

C’est le Réseau des femmes d’affaires qui m’a poussée à me présenter. Je résistais. C’était à travers le Canada… Mais j’ai décidé de profiter de l’opportunité pour faire l’exercice et j’ai joué le jeu. J’ai vraiment fait mes devoirs. Ce fut un voyage dans le temps : les débuts, les motivations… Cela a été l’occasion de faire un retour sur le chemin parcouru, l’occasion de faire le point, l’occasion de poser un regard sur le chemin qui était devant.
Ce n’était pas le chiffre d’affaires qui était le plus intéressant, ni les réalisations techniques. C’était la trame de fond. Juste le fait d’être en nomination, c’est très bon pour l’estime personnelle, même si on ne gagne pas. Cela nous permet de voir où l’on a besoin de mettre plus d’énergie. Mais en prime, j’ai gagné dans la finale québécoise, ce qui m’a menée à la finale nationale où, à mon grand étonnement, j’ai remporté le grand prix.

Bien vivre avec les hommes

247« J’ai toujours bien vécu avec des hommes en affaires », affirme Jocelyna Dubuc, sans la moindre hésitation : « Les hommes et les femmes sont très complémentaires dans leur façon d’être. » Et en bonne pédagogue, elle illustre ses propos à l’aide d’une anecdote :

Récemment, j’assistais, avec mon conjoint, au congrès de l’Association des hôteliers sur les nouvelles technologies. Pour moi, être membre de cette association n’était pas la première de mes préoccupations. C’est différent pour mon conjoint qui est toujours fasciné et attiré par les nouvelles technologies.
À ce congrès, on nous a présenté un outil qui pourrait être utile aux téléphonistes, chez nous. Je lui en ai parlé. Il m’a répondu : « On l’a depuis quatre ans. » De même pour les gadgets qui font économiser l’énergie électrique… Ils sont installés au spa depuis un bout de temps. J’ai à peine vu cela passer. Lui, il a ce regard-là. Il a cette vision pratique, axée sur l’efficacité, pour tout. Par exemple, s’il rencontre un assureur, son dossier est monté, structuré, il a préparé ses questions… Laissez-moi dix minutes avec un assureur et tout ce que je vais faire, c’est essayer de le convaincre de m’envoyer ses clients parce que ça leur coûterait moins cher en burn-out !
Je suis privilégiée d’avoir un conjoint qui me soit autant complémentaire : il prend soin des aspects de l’entreprise que je considérais secondaires alors qu’ils sont pourtant majeurs !

248Dans la vie de tous les jours, le couple vit en harmonie, sans se marcher sur les pieds. Chacun a ses intérêts. Gérard Marinovich est vice-président Administration du Spa Eastman et également maire de la municipalité d’Eastman.

Gérard m’appuie complètement. Il croit en moi. Il n’est pas là pour mettre de l’ombre. J’ai réalisé que ce ne sont pas tous les hommes qui sont capables d’avoir leur femme comme patronne. Quand il est question de pouvoir, beaucoup d’hommes n’ont pas tellement le goût de le partager.
J’ai réalisé aussi que les hommes qui sont bien dans cette situation, comme Gérard, ne sont pas en compétition avec les femmes. Ce sont des hommes qui aiment les femmes. Mais ce que j’ai découvert, c’est que, lorsqu’ils ont eu la chance d’avoir une mère qui était respectée de leur père comme entrepreneure, ces hommes vont, à leur tour, respecter leur conjointe entrepreneure.

249Gérard Marinovich est dans cette catégorie. Sa mère était chef d’entreprise. Elle dirigeait un restaurant célèbre, Le Roquebrune, situé près de Monaco : « Son père avait quand même toute sa place. Pour mon conjoint, ce n’était pas de l’inconnu que d’évoluer dans un tel contexte. Dans un couple, il faut que chacun occupe sa place. »

Assurer la qualité des services

250Pour Jocelyna Dubuc, assurer la qualité des services et bien accueillir la clientèle est d’une importance fondamentale :

Il y a quelques années, j’avais le choix entre faire des profits ou donner une augmentation de salaire substantielle à mes employés. J’ai choisi l’augmentation de salaire. Zéro profit ! C’était important. Ce sont des salaires de femmes. Dans l’industrie touristique, les réceptionnistes, par exemple, n’ont pas toujours des salaires très intéressants. Pourtant, elles accomplissent un travail exigeant et crucial : elles sont le premier contact avec la clientèle.

251Jocelyna Dubuc demeure très active dans ces réseaux qui ont permis de préserver la qualité des services et des produits. À la fin des années 1980, en effet, l’entreprise connaissait un franc succès, mais en même temps, cette popularité des centres de santé de tout acabit engendrait une demande artificielle :

Les hôteliers défilaient dans ma cour en disant qu’il leur fallait un centre de santé. En réalité, ils voulaient juste remplir leurs chambres d’hôtel. J’ai eu peur que l’on fasse n’importe quoi et que la crédibilité de cette industrie soit ternie par des gens qui ne connaissaient rien et qui feraient des gestes qui l’entacheraient. En effet, il n’y a pas vraiment de normes. On peut faire ce qu’on veut. On peut engager qui on veut pour donner des soins. Il était devenu urgent de fixer des critères et de former nos employés afin que l’industrie puisse grandir en sagesse et en grâce.

252Malheureusement, le ministère de l’Éducation du Québec ne dispense encore aucun programme de formation et n’établit aucun critère de qualité et de compétence pour ces services. Des écoles privées assument cette responsabilité, dispensant de 400 à 1 000 heures de formation selon que l’on choisit de devenir massothérapeute ou praticien en approche corporelle. Les normes d’éthique sont entre les mains de la Corporation, de la Fédération et de l’Association qui regroupent chacune de ces catégories de professionnels et les autorisent à remettre des reçus pour permettre à leurs clients de réclamer ces honoraires à leur assureur.

253Le consommateur devait aussi être éduqué afin que le marché se développe bien, mais Jocelyna Dubuc ne voulait pas être seule à jouer ce rôle d’éducation : « Pour moi, c’était clair qu’il fallait aller dans le sens de la mission qui est d’améliorer la qualité de vie par l’alimentation, la mise en forme et la détente. Je savais que tout le monde ne serait pas prêt à endosser cette mission, mais il en prendrait au moins des morceaux », dit-elle en riant.

254C’est dans cette double perspective que l’Association des Relais santé a été créée en 1993. Jocelyna Dubuc en a été la présidente pendant 10 ans. À ce titre, elle a signé des articles ou des chroniques dans de nombreuses revues. Elle s’est fait porte-parole et promotrice enthousiaste des vacances santé. L’Association des Relais santé est un organisme sans but lucratif. Jocelyna Dubuc, pionnière de cette industrie au Québec et au Canada, a choisi cet outil pour imposer des normes et des standards de qualité dans ces établissements. D’autres associations existantes affichaient des intentions en matière de qualité, mais n’étaient en fait que des regroupements de marketing. Jocelyna Dubuc insiste surtout sur la formation des intervenants qui œuvrent dans les relais santé. La formation sera d’ailleurs l’un des critères de base dans le recrutement des membres de l’Association qui sont soumis à des visites de contrôle annuelles. Les frais d’adhésion – de 5 000 à 10 000 $ par année – varient selon la taille des établissements et l’offre de soins.

255L’engagement de Jocelyna Dubuc à la tête de ce réseau professionnel a eu pour résultat que le tourisme de santé est maintenant un créneau distinct, reconnu par Tourisme Québec. Pour sa part, la Commission canadienne du tourisme a accordé plus de 600 000 $ répartis sur trois ans à l’Association des Relais santé pour former un club de produits du tourisme de santé qui regroupe de petites et moyennes entreprises dans le but d’améliorer les produits existants et d’en développer de nouveaux pour répondre aux besoins de diverses clientèles. Jocelyna Dubuc a ainsi réussi à convaincre la Commission canadienne d’associer le Canada à l’image de ce tourisme santé, sur le plan international.

Assurer la relève

256Jocelyna Dubuc pourrait envisager la relève dans son entreprise de plusieurs façons, par des franchises ou une relève familiale. Comme c’est le cas actuellement, les offres de partenariats ou les demandes de franchise pour les spas sont fréquentes : « On pourrait accorder 100 franchises. Toutes les semaines, on nous offre de devenir partenaire. On sollicite notre expertise. Ce n’est pas une question de risque financier. Pour le moment, ça ne m’intéresse pas. Peut-être qu’un matin, je me lèverai et que j’en aurai le goût. » Mais elle n’est pas très emballée à l’idée de franchises :

Je ne suis pas là pour le moment. Je ne sais pas si j’y serai jamais. J’ai encore énormément à accomplir dans mon quotidien. Je viens de créer le spa du cheveu, une nouveauté. Depuis quatre ans, je voulais le faire, mais je ne voyais pas encore comment. Vous comprenez ? Pour moi, c’est toujours la même chose : j’essaie, je tente, je ne suis pas à l’aise, je n’ai pas le bon personnel, je laisse dormir tout cela, je laisse mijoter. Je l’oublie même. Cela ne m’empêche pas de dormir. Puis tout à coup, la condition gagnante se présente. Pouf ! Les choses se mettent en place. Mais il y a déjà un terrain qui est préparé. Alors après plusieurs années passées à y penser, le spa du cheveu a finalement vu le jour en 2004.

257La relève pourrait aussi être familiale : « Comme on dit, j’ai mis des lignes à l’eau et je laisse porter. Il ne faut pas forcer le destin. Je crée des ouvertures pour que les gens, autour de moi, sentent que j’ai le goût qu’il y ait une continuité avec ma famille. »

Je ne suis pas vieille, mais en même temps, le pied peut nous glisser si facilement, et le lendemain matin, on n’est plus là. Même si on fait attention à sa santé, même si on est en forme. Je n’ai pas d’enfants, mais j’ai des frères, des sœurs, et ils ont des enfants. J’ai un conjoint qui a des enfants. Je ne sais pas encore comment tout cela peut se développer. Et puis, il faut laisser grandir les petits-enfants. C’est sûr qu’à compétence égale, je les privilégierais.

258L’entreprise a ses valeurs et ses besoins et il faut que ces personnes soient au service de l’entreprise. Il faut qu’elles aient cette passion nécessaire et qu’elles adhérent aux valeurs de l’entreprise.

Réussir en affaires

259Parmi les facteurs de réussite en affaires, selon Jocelyna Dubuc, l’intégrité envers le client vient en premier, c’est-à-dire livrer ce qu’on promet. Ensuite, avoir le sens de la vision, c’est-à-dire savoir où on s’en va sans jamais être borné : « Il ne faut pas vouloir à tout prix ; il faut laisser de la place dans la façon d’y parvenir, laisser de l’espace pour la créativité. Parfois, il faut ajuster le tir ! » Enfin, il ne faut pas avoir peur de se remettre en question : « Constamment », conclut Jocelyna Dubuc.

FICHE SYNTHÈSE. Jocelyna Dubuc et Spa Eastman

Entrepreneure et entreprise

• Spa destination offrant une gamme de soins visant l’amélioration de la qualité de vie

• Année de création : 1977

Direction et propriété

• Présidente

• Actionnaire majoritaire ; un frère partenaire (10 %) et son conjoint (5 %)

Motivations, déclencheur

• Une passion pour tout ce qui touche le bien-être : les cures, le yoga, la méditation

• Un voyage en Inde est déclencheur du rêve

Attitude

• Le goût du dépassement personnel et de la découverte

RESSOURCES

Modèles entrepreneuriaux

• Mère, gestionnaire d’instinct, de gros bon sens, réticente à emprunter à la banque

• Père, travailleur et homme de gros bon sens

• Grand-père, commerçant, maire de son village, aimant la vente

Formation et expérience

• Formation en histoire et enseignement

• Expérimentation personnelle de cures et d’exercices ; formations diverses

• Travail dans un restaurant, quand elle était étudiante

• Enseignement du yoga et de la méditation

Ressources financières

• Au démarrage : 5 000 $ de ses économies, produit de la vente d’une maison, prêts de son père et d’une amie ; vente de biscuits maison

• Croissance : prêt de la BDC et lovemoney

Aide reçue

• Premier conjoint : partenaire en affaires et propriétaire d’une maison à Eastman

• Deuxième conjoint : expertise financière

• Le support inconditionnel d’un représentant de la BDC

DÉFIS

• Créer une demande pour un besoin que les gens ne ressentaient pas

• Assurer que l’industrie des destinations « santé » se développe avec une garantie de qualité

• Être à l’affût des différentes approches et tendances pour demeurer toujours à l’avant-garde

STRATÉGIES PERSONNELLES

• Bien nourrir sa vie intérieure, suivre son instinct, aller au bout de ses rêves, y croire

STRATÉGIES ENTREPRENEURIALES

Développement

- Développer progressivement son entreprise, être patiente et s’occuper soi-même de ses affaires

- Mettre sur pied l’Association des Relais santé et la présider pendant 10 ans

- Multiplier les formules pour rendre ses services accessibles à diverses clientèles

- Attendre les conditions gagnantes pour lancer une nouveauté

- Présenter sa candidature à divers prix pour se faire connaître et évaluer ses progrès

- Se faire reconnaître par une association internationale prestigieuse

Utilisation des réseaux

- S’impliquer et diversifier les réseaux : femmes d’affaires, spécialisés

Ressources humaines

- Recruter le personnel le plus compétent possible, à la fois pour la structuration de l’entreprise et sa gestion, mais aussi pour dispenser les services ; payer les employés à leur juste valeur

Qualité

- Viser la très grande qualité en tout

• Gestion

- Se donner des outils de gestion solides et mettre en place un conseil d’administration

RÉSULTATS

• Le Centre de Santé Eastman atteint une dimension respectable : 40 chambres, 45 soins, piscine intérieure et extérieure, salles de conférences, etc.

• Un site au centre-ville de Montréal et un autre à l’Île-des-Soeurs

• La clientèle à la fois individuelle, mais aussi d’affaires

CONSEILS

• L’argent ne doit jamais empêcher de réaliser ses rêves

• Il faut flairer le vent, s’écouter, saisir l’occasion en respectant ses valeurs

• Il faut accepter de laisser mijoter un projet jusqu’à ce que la condition gagnante se présente

RELÈVE

• Plusieurs possibilités sont explorées : la famille, les partenariats, les franchises, mais toujours dans le respect des valeurs fondamentales de l’entreprise

6e cas Marjolaine Castonguay (PESCA Environnement) : la passion pour une région au centre de la décision d’entreprendre

Ici, nous sommes condamnés à réussir.

260Marjolaine Castonguay aime bien s’inspirer de cette citation de Jacques Chancel : « Il vaut mieux attraper un torticolis en visant trop haut que devenir voûté en regardant trop bas. » En 1991, c’est certainement dans cet esprit qu’elle fonde PESCA Environnement, une entreprise de service-conseil, dont le nom vient de pescada, un mot espagnol très polyvalent qui peut signifier poisson ou aller à la pêche ou encore, curieusement, « toute la bande ».

261Reconnue en 2003, par la Chambre de commerce du Québec, pour son apport à l’économie de sa région, l’entreprise contribue à développer une expertise précieuse en environnement et à créer du travail pour des biologistes, des ingénieurs et des techniciens en foresterie, pour des agronomes, des cartographes, des spécialistes de la faune, de l’hydrologie, du génie, de l’écologie et… du marketing ! Le milieu des consultants, celui des scientifiques et des environnementalistes est un monde masculin, ce qui ne dérange en rien Marjolaine Castonguay :

Quand je fais des présentations, on est 15, et je suis souvent la seule fille. Pour moi, cela ne change rien. Je me fixe des objectifs. Je sais ce que j’ai à faire. Je ne suis pas forte en psychologie, mais c’est sûr que je suis très axée sur les résultats. Que ce soit un homme ou une femme en affaires, j’ai pensé longtemps que c’était la même chose, mais lorsque j’ai donné des conférences aux femmes, en répondant à leurs questions, j’ai constaté que plusieurs femmes n’ont pas confiance en elles. Les gars qui partent en affaires sont peut-être plus fonceurs et, s’ils se cassent la gueule, ils recommencent et ils n’en parlent pas.

262C’est d’abord l’avenir de la Gaspésie qui lui tient à cœur, et cet avenir, selon Marjolaine Castonguay, est lié à des jeunes, des néo-ruraux, parfois :

Ces jeunes qui ont 20 ans, qui veulent s’installer en région pour une qualité de vie qui a du bon sens. Le mode de vie métro ou auto-boulot-dodo ne leur convient pas, avec ses pertes de temps sur les ponts et ses petits terrains 100 sur 100. Ils n’en veulent pas. Ils veulent faire du ski, profiter de la mer, faire du kayak, avoir une fermette et de beaux jobs. C’est ceux-là qu’on recherche. Ils sont scolarisés. Ils ont un diplôme. Ils aiment les défis et ils aiment la vie. Ils aiment les belles conditions de travail. Chez nous, le bureau est à 200 pas de la mer.

1991-2005 : déjà 900 mandats

263Déjà, en 2005, PESCA Environnement avait réalisé plus de 900 mandats. Les premiers, qui portaient sur la gestion des populations de saumons, lui avaient été confiés par les associations de pêche sportive de la Gaspésie. Aujourd’hui, ses clients sont les municipalités, les ministères, les organismes gouvernementaux, ceux qui mettent en valeur les ressources naturelles, les communautés autochtones, les entreprises privées et des individus. Les mandats de PESCA Environnement se sont élargis et diversifiés en fonction de quatre principaux domaines d’expertise : l’environnement, la foresterie, l’ingénierie et le marketing.

264À titre d’exemple, il faudrait citer cette étude commandée par des promoteurs privés dans le cadre de l’installation de parcs éoliens en Gaspésie et dans le Bas-Saint-Laurent afin de diversifier les sources d’énergie électrique. Hydro-Québec achètera 1 000 mégawatts provenant des éoliennes. Les travaux que PESCA Environnement effectue dans ce cadre vont de la préparation d’un avis de projet, de l’étude d’impact environnemental à la représentation des clients auprès des ministères concernés, une fois l’étude terminée. PESCA Environnement prend en main les activités de recherche et de documentation scientifique, cerne la zone d’étude, décrit les composantes du milieu, évalue les impacts de ces installations sur l’environnement et propose des mesures pour les atténuer. PESCA Environnement tiendra compte des effets cumulatifs, c’est-à-dire à moyen et à long terme.

265Un autre projet environnemental a consisté, en 2004, à déplacer une colonie de castors qui causait des dommages dans les bassins de décantation et les canaux de dérivation des eaux usées d’un parc de résidus miniers. Les barrages qu’ils érigeaient empêchaient les systèmes de captation et les digues de retenue d’être efficaces, risquant ainsi de provoquer un déversement accidentel d’eaux usées dans l’environnement. Après avoir estimé la population de castors dans un secteur bien précis, les spécialistes de la faune de PESCA Environnement les ont capturés et déplacés. Ils ont fait des recommandations à leur client, la Noranda – Fonderie Gaspé, afin de diminuer la qualité de l’habitat du castor dans les sites problématiques pour éviter qu’ils ne reviennent. Les castors ne nuisent plus ; ils vivent ailleurs.

266En 2001-2002, pour le ministère des Ressources naturelles, de la Faune et des Parcs du Québec, PESCA Environnement a examiné les facteurs qui pouvaient être liés à la baisse de population du cerf de Virginie en Gaspésie, au cours des 10 dernières années. Des perturbations de l’habitat d’hiver ont été identifiées. Un plan d’intervention a été préparé pour l’aménagement de trois ravages afin d’y rétablir les conditions propices à la survie du cheptel pendant la période hivernale. Ces travaux nécessitaient tout d’abord une analyse cartographique pour tracer un portrait des lieux : la composition forestière, l’hydrographie et la topographie, l’accessibilité de ces lieux, etc. Un inventaire oculaire de la population et de la structure de peuplements a suivi. La stratégie d’aménagement forestier a été planifiée sur une période de 60 ans, en respectant le Règlement sur les normes d’intervention dans les forêts du domaine de l’État.

267En 2004, pour le Relais Chic Chocs St-Octave inc., PESCA Environnement a établi le bilan complet du système d’eau potable et du système de traitement des eaux usées d’un établissement touristique dont les infrastructures ont été construites dans le milieu des années 1980. Après avoir évalué et caractérisé trois ouvrages de captage de l’eau, le site de traitement des eaux usées, l’entreprise a vérifié les systèmes de désinfection de l’eau. Un programme d’échantillonnage de l’eau potable a été mis au point. Après vérification de la performance du système de traitement des eaux usées, des objectifs environnementaux de rejet ont été fixés et présentés au ministère de l’Environnement du Québec pour le cours d’eau récepteur des eaux usées traitées. Un rapport d’état des installations et des recommandations de mise à niveau des installations d’approvisionnement en eau et de traitement de l’eau potable et des eaux usées a été rédigé.

268Depuis 1998, le service-conseil de PESCA Environnement a comme cliente la communauté autochtone de Gesgapegiag. Entre autres, un mandat consistait à élaborer un plan d’affaires pour la création d’une pourvoirie autochtone de pêche et de chasse qui s’inscrivait dans un plan d’aménagement intégré et de développement des ressources naturelles d’un territoire. Ce plan avait été réalisé auparavant par l’équipe de PESCA. La communauté autochtone assurera la gestion de cette pourvoirie. Après consultation, recherche et documentation, le produit a été défini et situé dans le contexte du marché et de la concurrence. La structure de financement de ce projet est basée sur des projections financières de trois ans. Le plan d’affaires s’inspire de la réalité et des besoins de la communauté autochtone.

269Pour Marjolaine Castonguay, l’expertise des membres de son équipe est appelée à se diversifier encore plus, dans un proche avenir, en raison du développement de nouveaux marchés que représentent l’écotourisme, l’expertise spécialisée destinée aux firmes d’avocats impliquées dans les causes environnementales, l’assistance professionnelle auprès des communautés autochtones et la certification ISO 14001, promulguée en 1996 et promue depuis par l’Organisation mondiale de normalisation. Il s’agit d’un ensemble de normes auxquelles devraient se conformer les entreprises soucieuses de l’impact de leurs activités sur l’environnement. Ces normes concernent autant la structure organisationnelle de l’entreprise que ses pratiques, procédures et ressources pour implanter et maintenir une politique environnementale. Sur cet aspect bien précis, PESCA Environnement a elle-même innové en devenant une des rares entreprises de service-conseil en environnement enregistrées à la norme ISO 9001, au Québec. La norme ISO 9001 certifie que l’entreprise met en œuvre des contrôles périodiques dans le but de diminuer les erreurs et de satisfaire ses clients.

Amoureuse de la Gaspésie

270Née à Saint-Paul-de-la-Croix, dans le Bas-Saint-Laurent, Marjolaine Castonguay a été élevée dans une ferme, par des parents agriculteurs qui ne pouvaient profiter de vacances à la mer, bien qu’elle se trouvât tout près, à 15 kilomètres de la maison. Son père est aujourd’hui décédé, mais sa mère exploite encore la ferme.

Ma mère n’a jamais connu les vacances. Les gens me disent que je travaille beaucoup. Ils n’ont rien vu ! Ma mère cousait nos vêtements, la nuit. Elle s’accordait une demi-heure par jour, pour lire, en écoutant de la musique. On n’avait pas le droit d’aller la déranger. Elle nous disait : « C’est ma demi-heure. Une demi-heure par jour vaut mieux que deux semaines par année. » Ma mère avait l’esprit très entrepreneur. Le concept de vacances de deux semaines, c’est un concept d’ouvrier, pas d’entrepreneur.

271Quand la famille voyageait, c’était toujours selon les goûts du père, vers le sud et la forêt : « Ce qui fait que je connais très bien le Témiscouata », conclut Marjolaine Castonguay. C’est à 17 ans, au cours d’un voyage sur le pouce, avec sa sœur, qu’elle a découvert la Gaspésie et qu’elle est tombée amoureuse de la mer et de cette région :

C’était au début des années 1980. Si mon père était inquiet, on l’a su juste après. Mes parents nous ont toujours fait extrêmement confiance. Maintenant que j’ai des enfants, je me demande comment ils ont pu faire, mais dans ces années-là, c’était possible. Depuis, j’avais un rêve dans mon cœur. Partout où j’allais, la mer me manquait. Quand j’ai voyagé en Europe, c’était encore plus frappant : tous mes déplacements étaient axés vers la mer. Mon rêve remontait toujours à la surface.

272Cinq des six enfants de la famille travaillent dans le domaine des sciences. Tous ont la fibre entrepreneuriale. Presque tous ont hérité du goût de la terre et de la forêt. Marjolaine Castonguay, elle, a gardé le goût de la mer :

Nous avons tous le goût de quelque chose qui est en nous. Mes parents auraient aimé que je travaille en agriculture, mais un jour, j’ai dit à mon père qu’il y avait assez de monde pour s’occuper des animaux domestiques. Moi, j’allais m’occuper des animaux sauvages. Il m’a dit : « Fais ce dont tu as envie. »

Une étudiante brillante

273Marjolaine Castonguay était, en biologie, à l’Université du Québec à Rimouski et à l’Université Laval, une étudiante brillante. Elle avait d’abord choisi d’entreprendre un baccalauréat en biologie à l’Université Laval pour s’apercevoir, au bout de la première année, qu’elle avait besoin de se rapprocher de la nature : « À l’Université du Québec à Rimouski, le bac était plus rattaché au terrain, ce qui m’a permis d’avoir les deux pieds dans le milieu. Pour ma maîtrise, j’ai préféré retourner à l’Université Laval. J’avais besoin de renouer avec la ville, de changer d’équipe, de changer la dynamique. »

À Laval, j’ai rencontré un directeur de thèse qui était très réaliste. M. Gerry Fitzgerald encadrait bien ses étudiants et nous permettait de faire une maîtrise à la hauteur d’une maîtrise et non de faire deux ou trois doctorats durant notre maîtrise. Il a eu la sagesse de me dire que mon projet était trop ambitieux. On l’a rapetissé. Il m’avait suggéré de ne traiter que d’une question. J’ai beaucoup apprécié parce que cela m’a permis de faire ma maîtrise en dedans de 10 mois.

274Ayant décroché sa maîtrise, en 1988, à l’Université Laval, elle est récipiendaire de deux bourses d’études du Fonds pour la formation des chercheurs et l’aide à la recherche (FCAR) et du Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie (CRSNG) Canada. Son directeur de thèse était convaincu qu’elle décrocherait son doctorat, mais ce ne fut pas le cas. Pourquoi ?

Parce que j’aime les régions et parce que j’ai eu deux enfants pendant que je faisais ma maîtrise. Et ce ne sont pas des jumeaux ! Je me voyais difficilement élever mes enfants en ville, en habitant à Québec et à Hull, par la suite. Il faut se rappeler aussi que, dans les années 1980, au Québec, les détenteurs d’un doctorat ne trouvaient du travail qu’à l’extérieur du pays. Au Québec, dans les universités, tous les postes étaient pourvus. Certains de mes amis s’étaient exilés jusqu’en Australie.

275À l’université, elle a eu quelques beaux modèles professionnels : Julian Dodson et Edwin Bourget, qui étaient professeurs en même temps qu’elle faisait sa maîtrise, et Helga Guderley, une chercheuse de l’Université Laval. Marjolaine Castonguay s’était inscrite au programme de doctorat, mais peu de temps après le décès de son père, elle s’excuse auprès de son directeur de thèse : « Je savais très bien que je pouvais faire mon doctorat, ce n’était vraiment pas le problème, mais ça ne correspondait plus au rêve que j’avais. Je me souviens que je lui avais dit que je voulais ouvrir une boîte de consultants en Gaspésie. »

276La réponse de ce dernier fut on ne peut plus claire : « Tu es folle ! Tu vas mourir de faim ! » À ce moment-là, précise Marjolaine Castonguay, les questions environnementales ne se traduisaient pas en besoins criants : « En 1982-1985, l’environnement, c’était un emmerdeur ! En 1991, en Gaspésie, on commençait à chercher de nouvelles façons de faire. Et pas seulement en Gaspésie. Les études d’impact ont commencé dans les années 1980, au Québec. On oublie que cela ne fait pas si longtemps. »

Un article est déjà paru à mon sujet en titrant Pionnière de l’environnement. J’avais trouvé cela très flatteur. C’est vrai que les choses ont changé. Au début, les entrepreneurs ne voyaient pas l’importance de l’environnement dans leur projet. Maintenant, ils pensent à l’environnement avant d’agir. Mon objectif a toujours été de prévenir, le même principe qu’en santé.

Quand on a commencé, pour nos clients privés, PESCA et les groupes environnementaux, c’était presque la même chose. Ils pensaient quasiment qu’on allait les dénoncer. Ce n’est pas parce qu’on fait affaire avec une entreprise polluante qu’on lui donne notre accord. Nous, nous accompagnons le client et nous l’aidons parce qu’il a un problème à régler. On fait en sorte que les choses changent.

277Marjolaine Castonguay et son conjoint ont vécu un certain temps à Hull, aujourd’hui Gatineau. Puis, une occasion s’est présentée de travailler à Gaspé :

On est partis de Hull après avoir dépensé de 4 000 $ pour un contrat de 2 000 $. On était en déficit. Vous reconnaissez le côté entrepreneur qui était déjà là, de risquer autant, avec déjà deux enfants. Je suis partie de Hull, où il y avait une cour remplie d’enfants habitant une trentaine de logements, pour arriver à Gaspé, où ce que j’avais dans ma cour, c’était des fous de Bassan. C’était le grand saut, et je ne l’ai jamais regretté. Jamais, jamais, jamais !

Le démarrage de l’entreprise

278Au moment du démarrage de PESCA Environnement, Marjolaine Castonguay a 27 ans, 3 enfants, une expertise intéressante sur le saumon et les rivières qui lui sont hospitalières :

Marie-Flore est née à La Pocatière pendant ma maîtrise, Jean-Pierre est né à Gatineau, la veille du dépôt de mon rapport de thèse, et Sylvain est né à Québec. Quand Sylvain est né, Marie-Flore n’avait pas quatre ans. On avait trois bébés aux couches.
Quand j’ai démarré l’entreprise, je ne savais même pas ce que j’étais capable de faire. Je pouvais miser sur le travail que j’avais fait sur les saumons. En arrivant à Gaspé, j’avais appris que le gouvernement fédéral préparait un programme de développement économique du saumon, un programme de 31 000 000 $, avec des retombées intéressantes pour la Gaspésie. J’ai offert mes services, malgré la présence des grandes firmes du Québec. Qui j’étais, moi, pour offrir des services dans le saumon, avec une toute petite équipe de deux ou trois personnes ? Le premier bureau de PESCA était chez nous, dans ce qui est devenu ma salle à manger. C’était en 1991. J’avais une volonté de faire, de réussir. J’étais condamnée à réussir.

279Après plusieurs déménagements – de Gaspé à Carleton et à Maria, où la petite famille s’installe définitivement –, Marjolaine Castonguay commence vraiment à s’organiser : « Oui, avec un beau Mac du temps de mes études et une imprimante qui fonctionnait toute la nuit ! » Les commentaires de ses premiers clients l’encourageaient : « Ils me disaient que je leur expliquais les choses comme il fallait qu’ils les comprennent. Je pense que j’avais cette capacité de vulgarisation, de faire en sorte que le message soit clair et accessible, sans perdre de crédibilité scientifique. » Marjolaine Castonguay n’a pas voulu éviter de faire un plan d’affaires. Simplement, au début, son projet était perçu comme « n’ayant aucun bon sens. » Les statistiques et les exemples étaient inexistants. Elle s’est dit : « Si personne n’est capable de m’aider à faire un plan d’affaires, c’est que je n’en ai pas besoin. Je n’en ai pas fait. »

Un plan d’affaires sert à réfléchir, mais à réfléchir sur quoi ? Personne ne pouvait répondre à mes questions ! Dans ce temps-là, on est aussi bien d’agir ! Je ne dis pas que c’est la voie, je ne dis pas qu’il ne faut jamais en faire, mais moi, si j’avais fait un plan d’affaires, PESCA n’existerait pas. Ne m’avait-on pas déjà dit que j’allais crever de faim ? Et ça, je ne voulais pas l’entendre.

280Elle a plutôt choisi de convaincre son banquier par des réalisations : « Il fallait gagner la confiance des clients. J’ai préféré démontrer à mon banquier qu’il existait un marché et à mes clients, que nous étions les meilleurs. Je n’acceptais que de petits contrats, de 25 000 $ ou moins, pour me donner le temps de recruter de bons employés et de suivre toutes les étapes des projets. » Aujourd’hui, Marjolaine Castonguay fignole le plan d’affaires de PESCA, en étroite collaboration avec les professionnels qui travaillent avec elle, afin d’utiliser au maximum leurs talents et compétences, et de permettre à l’entreprise de s’ouvrir constamment à de nouveaux marchés.

Le choix d’une stratégie de gestion

281Au moment où l’entreprise décroche un contrat avec Hydro-Québec, selon la procédure en vigueur, à la suite d’un appel d’offres, déjà certains choix stratégiques sont faits : « Mes partenaires sont arrivés à la maison. Ils ont déposé la boîte qui contenait tous les papiers de PESCA sur la table. PESCA tenait alors dans une boîte ! J’ai appris à connaître comment fonctionne Hydro-Québec. J’étais à l’aise dans ce projet de recherche. »

282C’est d’ailleurs toujours avec des contrats, jamais avec des subventions ni d’aides au fonctionnement de base, que PESCA a financé ses activités : « Nous, on a une culture de gestion par projet. Chaque projet a un numéro qui correspond à un budget que les employés connaissent. Si on a 20 000 $ pour un contrat, on investit 20 000 $. C’est sûr que si on investit 32 000 $ dans un contrat de 20 000 $, c’est parce qu’on s’est trompé. »

283Marjolaine Castonguay oubliait cependant de calculer ses heures de travail bénévole. Selon elle, ce n’était pas grave :

Je n’étais pas payée pour tout ce que je faisais ; j’étais payée pour apprendre. C’est ce qui fait que PESCA a survécu. Si j’avais voulu être payée pour tout le temps que je consacrais à cette entreprise, ça n’aurait pas été le cas ! Comme n’importe quel entrepreneur, au cours des cinq premières années, j’ai investi. Il ne faut pas regarder ce qui reste dans tes poches. Il faut croire en ton rêve.

284L’équipe de PESCA est composée de techniciens, de professionnels et de soutien à l’administration. De 2 personnes, au début, l’entreprise passera de 6 à 13, en 2002. Aujourd’hui, l’équipe compte 22 employés. Parmi ces gens qui voulaient s’entraider pour créer leur propre emploi, il y avait un ami de longue date, Jean-Guy Paquet, qui avait fait son bac en même temps qu’elle : « Nos chemins se croisaient souvent. On était toujours à la même place, au même moment. On a fait notre maîtrise à Québec, mais pas avec le même directeur. Quand je suis déménagée en Gaspésie, il y était déjà. On travaillait à forfait pour d’autres compagnies. »

285À la première réunion, Marjolaine Castonguay est élue présidente, in absentia. L’idée première du groupe avait été de former une coopérative de travailleurs : « J’ai dit non, car l’objectif d’une coopérative, c’est de créer du travail pour ses membres, tandis qu’être à son compte, créer une entreprise, c’est fabriquer un produit et le vendre à la satisfaction de son client. Comme cela, c’est clair : il ne peut y avoir de conflits d’intérêts. »

J’ai indiqué la voie de la compagnie. Tout de suite, j’ai placé les trois valeurs suivantes à la base de l’entreprise : qualité, respect et intégrité. Mais savez-vous que ce sont encore ces valeurs qui mènent l’entreprise ? Quand on doit faire des choix, on se pose toujours les mêmes questions : est-ce que c’est un travail de qualité ? Est-ce qu’on respecte le client ? Est-ce que l’on fait preuve d’intégrité ?

286Tout le monde n’est pas resté. Pour diverses raisons. Pour certains, la création d’emplois était ce qu’il y avait de plus important, mais « l’entreprise ne pouvait pas, dès le départ, faire vivre 13 personnes. Il fallait se donner une chance ! Il y en a qui sont partis parce qu’ils trouvaient que cela prendrait trop de temps ou parce que les conditions de travail étaient trop difficiles. Ce n’était pas de gros salaires. C’était dans les années 1990. »

Une succession de projets

287Au début, la stratégie des contrats à la pièce fut adoptée pour deux raisons, la première étant que PESCA n’avait pas le choix, puisque c’est ainsi dans le milieu de la recherche, de la consultation et de l’environnement, et la seconde, parce qu’il n’y avait jamais de contrat trop petit :

Je me disais que notre réputation valait plus que tout au monde et qu’il fallait toujours travailler à conserver une bonne réputation. Parfois, au risque de perdre un peu d’argent. Je l’ai dit encore récemment à mes employés. On a juste une réputation, et de l’argent, il y en a plein les banques. J’ai toujours fonctionné comme ça, quitte à travailler pendant des nuits entières, des fins de semaine, pour respecter des délais, quitte à faire des recherches supplémentaires.

288Travailler ainsi, d’un projet à l’autre, maintient l’intérêt. D’une part, selon Marjolaine Castonguay : « C’est une grande satisfaction pour un consultant d’avoir une relation avec son client, de l’accompagner, de l’amener à changer d’idée. On lui dit tranquillement qu’on pourrait faire telle ou telle chose, que ça ne coûtera pas trop cher, qu’il va aimer ce qui sera fait. Il faut qu’il prenne son temps et qu’il nous rappelle. » D’autre part, c’est « l’acquisition de connaissances, le développement de méthodes, la mise en place d’un projet. C’est important, et chez PESCA, c’est comme ça, tout le temps. C’est rassurant. Je vieillis avec PESCA. Quelqu’un m’avait dit que c’était comme les marches d’un escalier. Chaque fois, la suivante est toujours plus haute, ce qui fait que la pente, finalement, est bien intéressante. »

Une gestion participative

289« Je suis un très bon patron », affirme Marjolaine Castonguay, sans fausse modestie. Cependant, gérer une équipe de professionnels n’a rien d’une sinécure : « Avec les meilleures références et le plus éloquent des curriculum vitæ, la différence tient dans les cinq E : Engagement – Esprit d’équipe – Enthousiasme – Entraide – Efficacité :

L’engagement, c’est, quand on te confie un mandat, de t’engager à faire du travail de qualité, comme si c’était ton problème personnel. Si le client sent que ton cœur n’y est pas, penses-tu qu’il va te donner un autre contrat ? L’esprit d’équipe et l’entraide, c’est quand on a besoin d’aide : tu peux aider. L’enthousiasme, c’est quand tu arrives au bureau : accroche-toi un sourire. L’efficacité, c’est bien simple : les consultants sont payés à l’heure ! Alors, grouille ! Si tout le monde dépasse son budget de 10 %, c’est un trou de 10 %.

290Ce contrôle rigoureux et constant est quelque peu contraire à son tempérament : « Moi, je suis très libérale. Entre à l’heure que tu veux. Pars à l’heure que tu veux. Si tu as besoin de quelque chose, tu le dis. Moi, je fais appel à des gens responsables, à des professionnels. Mais il ne faut pas me jouer de tours ! » Le type de gestion dans lequel Marjolaine Castonguay s’inscrit est peut-être inspiré de sa vie de famille : « Ne dites surtout pas que je traite mes employés comme des enfants ! » insiste-t-elle.

291Après son divorce, en 1999, elle a commencé à faire des réunions avec ses enfants, le dimanche soir, une sorte de conseil de famille. C’était l’occasion pour elle de leur expliquer ce qu’elle ferait au cours de la semaine : « C’était pour qu’ils voient venir les choses. On a gardé cette façon de se parler. Ils sont toujours intéressés par l’entreprise. Ils me voyaient courir partout. Je leur disais : « Parlez-moi aussi de vous trois. » C’était un processus intéressant, même quand ils étaient tout petits. »

292De toutes les réalisations de sa vie, celle dont Marjolaine Castonguay se dit être le plus fière, c’est « d’essayer tous les jours, d’être un bon modèle, d’être présente pour les employés et aussi, pour [s]es enfants ».

Honnêtement, tous les contrats que j’ai réalisés, je les aime tous. Les projets qui ont une dimension recherche plus développée sont probablement mes préférés… Mais non, ce n’est pas vrai. J’aime surtout les contrats où l’on rencontre des gens. J’adore ça. Et le matin, j’aime rentrer au travail et me dire que cette équipe de personnes qui vivent et travaillent ensemble, elles s’aiment bien, malgré les différences, et elles ont du plaisir à travailler ensemble. J’ai voulu leur offrir des conditions de travail pour que tout le monde soit bien. Quand on a aménagé le bureau, en 2002, on a choisi les couleurs ensemble.
Ce dont je suis le plus fière, c’est de la communication avec mes enfants. C’est une grande fierté. Malgré que je sois très occupée, que je traite d’affaires très stressantes, je suis capable de m’asseoir avec eux, et on se dit les vraies affaires. Mes enfants m’ont toujours suivie, et la nounou nous accompagnait à quelques reprises.

293Elle illustre ce mode de vie en racontant une des anecdotes qui enrichissent la mémoire de la famille. Lors d’un contrat dans le parc de la Gaspésie, la famille logeait au gîte :

Mon bébé devait avoir huit ans. J’allais travailler très tôt, le matin, pendant que les enfants dormaient. Puis, j’allais les chercher et ils venaient travailler avec moi. On retournait manger au gîte. L’après-midi, on était dans la piscine. Il y avait de la neige sur les montagnes. Ça forme une belle jeunesse !
Pour les enfants, c’était bien de pouvoir m’accompagner ; ils me voyaient et pouvaient profiter de la vie. Une fois, j’avais amené mes enfants dans la forêt. Ils transportaient de l’équipement. Mon fils est tombé et m’a dit : « Maman, t’exagères ! Je ne suis pas encore ingénieur forestier ! » Mes enfants ont tous de bons souvenirs de ces accompagnements.

294Marjolaine Castonguay dit penser à la relève de son entreprise : « Je suis la seule actionnaire de l’entreprise. Si jamais je meurs, je veux que la situation soit claire pour les enfants. À l’âge qu’ils ont, je serais malheureuse qu’ils ne décident pas de garder la compagnie, même si ce n’est que dans cinq ans qu’ils seront vraiment intéressés à en être propriétaires. »

On a fait un conseil de famille. Ils ne comprenaient pas tous les enjeux, mais mon plus jeune a dit : « Je n’aurais qu’à engager un directeur général ! » On a bien ri. Mais il a 14 ans, et l’idée peut faire son chemin. Je ne veux rien leur imposer. Dernièrement, j’ai pensé mettre sur pied un conseil d’administration avec des gens que je vais choisir et avec qui j’ai beaucoup d’affinités. J’ai proposé aux enfants d’y participer, sans droit de vote. Ils ont dit oui. Je ne leur ferme pas la porte. Je n’impose rien. On verra.

Le deuil du terrain

295Renoncer à travailler sur le terrain pour consacrer plus de temps à la gestion de son entreprise représente-t-il un sacrifice ? « Non, pas vraiment, répond-elle ; je dirais que ce fut une progression. On a tous une zone de confort. On est bien dans nos bottines. Je suis une fille de terrain. Je suis une fille de l’extérieur. Mais si je reste là, je nuis à l’entreprise. »

Mon rôle, maintenant, n’est pas de récolter des données dans l’eau. C’est de montrer aux plus jeunes comment recueillir leurs données et de m’assurer que c’est bien fait. C’est sûr qu’il y a un deuil, mais il faut que j’en sorte. J’en fais depuis 20 ans ! Il faut que je sorte de ma zone de confort. Il faut que j’apprenne, si je veux que mes employés apprennent. Il faut que j’avance, si je veux que mes employés en fassent autant.

296Justement, pour avancer dans la voie d’une meilleure gestion de PESCA, elle a choisi de bien s’entourer et de s’impliquer dans des réseaux. Elle écoute et suit les conseils de son comptable et, de plus de plus, de son avocat, à cause de l’importance et de la complexité des contrats. Elle fait partie du Groupement des chefs d’entreprise du Québec, segment Gaspésie-Îles-de-la-Madeleine, dont elle est vice-présidente. Elle est administratrice au conseil d’administration de la Technopole maritime du Québec et membre du conseil d’administration de l’Association forestière du Bas-Saint-Laurent et de la Gaspésie. Surtout : « J’observe beaucoup. Souvent, j’invite d’autres entrepreneurs à souper avec moi, et on jase. Je me fais confiance. Des fois, je doute, mais je me fais confiance dans le doute. J’ai encore énormément de choses à apprendre, mais je n’ai pas peur du risque. »

297Malheureusement, Marjolaine Castonguay s’implique peut-être un peu moins qu’avant dans les réseaux d’affaires et les réseaux sociaux, faute de temps. « On a beaucoup de contrats. De gros contrats. Je passe de six à huit jours par mois à Montréal. C’est beaucoup. Maintenant, la distance entre Montréal et Maria, je la franchis en avion. » Elle est occupée par de nouvelles alliances à développer. Un de ses employés arrive d’Europe. Son rêve grandit. Actuellement, toute son équipe travaille à plusieurs projets très importants, alors qu’habituellement, elle se divise en groupes de deux ou trois par projet. « C’est vraiment génial ! Cela nous permet de faire des choses qu’on ne faisait pas avant. La clé de ce succès, c’est la bonne réputation que l’on a méritée. PESCA existe depuis 15 ans et le degré de difficulté des projets augmente d’année en année », conclut-elle.

Participer à des missions canadiennes

298Marjolaine Castonguay a participé à des missions commerciales dont elle garde un bon souvenir : « La toute première, en 1997, est mémorable. Le gouvernement fédéral avait organisé la première mission d’affaires des femmes. Une semaine à Washington. Une semaine de réflexion. On s’est retrouvé dans tous les journaux ! »

Trois femmes d’affaires venaient de la Gaspésie. Nous étions toutes les trois dans le domaine des poissons, à des niveaux différents d’avancement de notre entreprise. L’une de nous vendait du caviar. Elle le proposait aux propriétaires de compagnie d’aviation ; certaines s’intéressaient à son produit. Pour elle, les retombées furent rapides. La deuxième recherchait des contacts pour vendre ses produits. Moi, je ne faisais que commencer, mais je me rendais compte que brasser des affaires à l’extérieur du pays nécessite que l’équipe en place soit solide et bilingue pour gérer de gros projets.

299Peu de temps après, elle a embauché un responsable du développement et du marketing, des activités qu’elle s’était réservées jusque-là. Si les contrats importants avec l’Europe ne sont pas encore nombreux, par contre, les échanges d’expertise sont satisfaisants et encourageants :

Nous travaillons avec des firmes de consultants qui n’ont pas la même expertise que nous. Nous sommes complémentaires. Eux vont venir faire des contrats au Québec, et nous irons en Europe. Toute mon équipe est maintenant bilingue, voire trilingue dans certains cas. J’ai perfectionné mon anglais. En consultation, aujourd’hui, on ne peut pas être unilingue. C’est souvent en anglais que ça se passe. On n’a pas le choix. Nos enfants doivent être bilingues.

Les prix sont un cadeau

300La réputation d’une entreprise s`établit souvent grâce aux prix qu’elle décroche dans son domaine ou dans la communauté d’affaires. PESCA Environnement et Marjolaine Castonguay en ont mérité plusieurs. Dès 1999, Marjolaine Castonguay a été mise en nomination pour le titre de Personnalité d’affaires de l’année par la Chambre de commerce de la Gaspésie et des Îles. En 2001, PESCA remporte le prix Entreprise de l’année et le prix Entrepreneurship dans la catégorie Commerce et services lors de la Soirée Maritas de la Chambre de commerce de Maria, tandis que sa dirigeante est nommée Femme d’affaires de l’année. En 2002, elle reçoit le prix Créateur d’emplois pour sa région dans le cadre du Gala des 500 organisé par le Journal économique de Québec. En 2003, en plus du Mercure de la Chambre de commerce du Québec, Marjolaine Castonguay est récipiendaire du prix de l’Association des diplômées et diplômés de l’Université du Québec à Rimouski (ADDUQAR), dont les critères sont basés sur la qualité de la carrière professionnelle, l’implication sociale et l’engagement envers la communauté universitaire. Enfin, elle fut Personnalité d’affaires 2003 de la Chambre de commerce de la Gaspésie et des Îles et gagnante dans la catégorie Petite entreprise au gala du Réseau des femmes d’affaires du Québec. Un vrai beau palmarès !

Est-ce qu’on dit non quand quelqu’un nous offre un cadeau ? Au gala du Réseau des femmes d’affaires, c’est ma secrétaire qui a monté le dossier. Je l’ai su à la dernière minute. C’est toujours les autres qui nous ont mis en nomination, sauf pour le concours Femmes d’affaires du Québec.
Une amie m’avait suggéré fortement de participer à ce concours, juste pour la réflexion. Moi, je suis une fille d’action. J’ai pensé tout d’abord que je n’avais pas de temps à perdre sur cet exercice ! Mais un samedi, j’ai regardé les questions et… j’ai remis mon dossier en retard. Ils ne l’ont pas accepté. C’est sérieux. La deuxième année, c’est ma secrétaire qui l’a regardé et qui a embelli tout cela. Elle l’a fait en cachette. Je l’ai su seulement quand la lettre est arrivée.

301L’exercice avait porté fruit. Marjolaine Castonguay était vraie dans sa réflexion. Elle reconnaît qu’un tel exercice permet de mieux définir ses objectifs, une démarche qu’elle s’impose à elle-même chaque année. Elle demande la même chose à ses employés : « Je définis mes objectifs personnels et ceux de la compagnie pour l’année qui vient et pour dans cinq ans. Ce qu’on se fixe comme objectif, on l’obtient ; ce qu’on ne se fixe pas, on ne l’obtient pas. »

Par exemple, l’année de mes 40 ans, j’avais dit à mes enfants que je voulais aller en Europe avec eux. Si je n’avais pas décidé que je prenais trois semaines en plein mois de juillet pour réaliser ce projet, il aurait été remis aux calendes grecques. Il fallait que je le planifie. Trois semaines en Europe, en plein mois de juillet, six personnes ! Ils nous appelaient Le groupe.
Les enfants sont tellement heureux d’avoir fait ce merveilleux voyage ! On voyageait en train. Jamais en auto. On a visité trois régions de la France. Des amis nous avaient prêté leur appartement. Le fait d’être en train, on n’a pas besoin de chercher le chemin. On s’assoit, on lit, on s’amuse.

Investir dans le dynamisme des régions

302Marjolaine Castonguay aime les régions, la qualité du travail et la qualité de vie. Elle s’est impliquée pour que les entreprises de la Gaspésie soient certifiées ISO. Elle a rencontré les représentants du ministère de l’Industrie et du Commerce en 1997 et demandé un formateur : « L’objectif était de se donner un processus. Cette formation, c’est un moyen de s’améliorer comme gestionnaire en harmonisant les méthodes de travail avant de devenir une grosse entreprise. En 1995, Marjolaine Castonguay embauchait 15 personnes. Gérer tout ce beau monde devenait de plus en plus difficile. ISO fut donc, pour Marjolaine Castonguay et son entreprise, un exercice de réflexion :

Ce n’est pas le nombre d’employés qui compte, c’est la qualité. Je travaillais beaucoup pour rédiger tous les rapports. Je finissais à 22-23 heures, tous les soirs. J’ai commencé par nommer des responsables de service. Il fallait aussi que je définisse mieux ce que je leur demandais. Ce n’est pas parce que je l’avais dans la tête que c’était compris
. On a écrit nos processus et on s’est structurés. Je ne suis pas une fille qui impose. Même si des gens disent que je suis autoritaire. L’objectif, c’est de prendre les moyens pour garantir les résultats. Il y a des gens avec qui ça va bien et il y en a d’autres que... Et quand l’entreprise entre dans une période de croissance, il faut faire encore attention, cette fois-ci à l’endettement. La croissance, ce n’est pas une ligne droite, et on ne sait jamais ce que réserve l’avenir.

Les secrets de la réussite

303Pour réussir en affaires, dans le domaine qui est le sien, il faut, bien sûr, selon Marjolaine Castonguay, « d’abord de la ténacité. Il faut croire en son rêve. Être optimiste. » Il faut aussi, semble-t-il, accorder beaucoup d’importance à l’équilibre et à la qualité de vie des personnes et des familles :

Ici, dans la région, les conditions de travail sont excellentes et les conditions de vie sont extraordinaires. L’hiver, à une demi-heure de chez nous, je fais du télémark. Nous sommes à proximité du parc de la Gaspésie. L’été, je fais de la plongée sous-marine avec, maintenant, nos cinq enfants. Ça ne coûte pas une fortune ! On achète l’équipement, c’est tout, et il peut durer longtemps.
Comme consultant, on ramasse les problèmes des autres. On est payé pour ça. Il faut aimer ça, les problèmes. Il faut aussi une volonté de réussir. Il faut avoir du plaisir à travailler en équipe, car le succès ne s’atteint pas tout seul. Ça prend une bonne équipe, et ça prend aussi un leader qui indique où l’on s’en va. Il ne faut pas trop s’occuper de ceux qui disent que ça ne marchera pas, qu’on va faire faillite, que l’on va mourir de faim. Regardez-moi les joues !

FICHE SYNTHÈSE. Marjolaine Castonguay et PESCA Environnement

Entrepreneure et entreprise

• Entreprise de service-conseil en foresterie, environnement, ingénierie et marketing

• Création : 1991

Direction et propriété

• Présidente et directrice générale

• 100 % des titres de propriété

Motivations, déclencheur

• Un grand amour de la mer et de la Gaspésie

• Le goût d’y revenir pour élever ses enfants

• La mise sur pied d’un programme

pour le développement économique du saumon

Attitude

• Fonceuse et avec le goût du risque

• Convaincue de sa réussite

• Ouverte aux apprentissages : « Quand on bâtit son entreprise, on est payé pour apprendre. »

RESSOURCES

Modèles entrepreneuriaux

• Parents agriculteurs : un père et une mère à l’esprit entrepreneur

• Modèles professionnels : des professeurs et une chercheuse

Formation et expérience

• Bac en biologie axé sur les études de terrain

• Maîtrise en biologie

Ressources financières

• Démarrage : beaucoup de travail bénévole, un premier contrat sur l’étude des saumons

• Croissance : réinvestissement des bénéfices pour les cinq premières années

Aide reçue

• Conseils du comptable et de l’avocat

• Divers contacts au sein du Groupement des chefs d’entreprise

DÉFIS

• Gagner la confiance des clients, leur montrer qu’on est les meilleurs

• Croître, se diversifier, tout en conservant son image, sa réputation

• Avoir le respect de ses enfants, être un modèle pour eux

STRATÉGIES PERSONNELLES

• Se faire confiance dans le doute

STRATÉGIES ENTREPRENEURIALES

Développement

- Bien asseoir les valeurs de l’entreprise : qualité, respect et intégrité

- Au début : ne prendre que de petits contrats pour se donner le temps de bâtir l’équipe et de suivre toutes les étapes du projet en cours. Il n’y a pas de contrat trop petit.

- Expliquer les choses clairement et simplement aux clients sans perdre de crédibilité scientifique

- Gagner des prix pour se faire connaître et être capable de travailler en plusieurs langues

Utilisation des réseaux

- Investir dans les réseaux, à la fois d’affaires et scientifiques

Ressources humaines

- Bâtir une équipe de professionnels complémentaire, leur donner de la souplesse, les faire participer

- Recruter en fonction des 5 E : engagement, esprit d’équipe, entraide, enthousiasme, efficacité

Qualité

- Respecter les délais, ne jamais lésiner sur la qualité, quitte à y laisser des sous

- Être accrédité ISO 9001

Gestion

- Fignoler le plan d’affaires en équipe pour profiter des expertises et s’ouvrir à de nouveaux marchés

- Gérer par projet plutôt que d’attendre les subventions et suivre scrupuleusement son budget

- Se fixer des objectifs pour maintenant et pour dans cinq ans

RÉSULTATS

• En 2005, plus de 900 mandats réalisés

• Clientèle variée : municipalités et autres organismes gouvernementaux, entreprises privées, individus

• 22 employés de toutes les sphères : biologistes, agronomes, cartographes, spécialistes de la foresterie, de la faune, du génie, de l’écologie, du marketing

CONSEILS

« Il faut croire en son rêve. »

• « On a juste une réputation alors que, de l’argent, il y en a plein les banques. »

• Faire attention à l’endettement en période de croissance – vaut mieux ralentir parfois

• Accorder beaucoup d’importance à l’équilibre, à la qualité de vie des personnes et des

familles

RELÈVE

• Désir de continuité de l’entreprise familiale

• Même si les enfants sont jeunes, volonté d’avoir une situation très claire en cas de décès

• Existence d’un conseil de famille et mise sur pied bientôt d’un conseil d’administration

auquel les enfants seront invités à participer à titre d’observateurs

L’IMPORTANCE DE LA GESTION

304Les femmes auraient-elles des compétences en gestion qui leur seraient propres et qui assureraient le succès de leur entreprise ? Si les études menées sur ce thème présentent parfois des résultats contradictoires, pour certaines personnes, comme Céline Pilote, l’entrepreneure au centre de la prochaine étude de cas, la réponse est positive : les femmes détiennent certains talents particuliers qui se révèlent d’une grande utilité dans la gestion de leur entreprise.

305Selon Céline Pilote, fille d’entrepreneure dans la jeune quarantaine et qui en est à sa troisième entreprise, ce talent, c’est « le sens de l’organisation ». On se réfère ici à la capacité d’organiser ses tâches, son environnement et sa vie afin d’être efficace. Chez les femmes qui doivent concilier travail et famille, c’est un défi constant et une grande force. Or, savoir s’organiser est une compétence de gestionnaire et les habiletés d’organisation de la vie familiale peuvent être transférées à la gestion de l’entreprise. Sur une note positive, notons que ce talent, inné chez plusieurs personnes, peut tout de même se développer, entre autres par l’analyse de ses tâches et l’acquisition de bonnes techniques de gestion du temps.

  • 3 Principalement leurs connaissances en finance, en marketing, en management et en planification stra (...)

306Le discours de Céline Pilote est rafraîchissant et loin de certaines opinions ou résultats de recherche des années 1980-1990, aux États-Unis, qui affirmaient que les entrepreneures évaluaient moins positivement que les hommes leurs connaissances en gestion3.

307Avec les années et, il faut bien le dire, avec une meilleure accessibilité à des programmes de formation moins traditionnels, une nouvelle cohorte de femmes d’affaires est apparue, plus scolarisée, mieux et plus directement orientée vers une carrière dans le monde des affaires. Selon une étude réalisée en 2001 au Canada auprès de femmes propriétaires d’entreprises, 45 % des entrepreneures qui avaient moins de 10 ans d’expérience détenaient au moins un baccalauréat, alors qu’il y a plus de 20 ans, la proportion n’était que de 26 %. Chez les plus jeunes, seulement 17 % n’avaient qu’une scolarité de niveau secondaire, comparativement à 31 % chez celles qui étaient propriétaires depuis plus de 20 ans. Les plus jeunes étaient aussi plus nombreuses à avoir acquis une expérience préalable en management (38 %) (Center for Women’s Business Research, 2001).

308La croissance de l’entreprise serait directement liée aux compétences en gestion de l’entrepreneur (Industrie Canada, DGPPE, 2003b). À l’instar de ces femmes, Céline Pilote, scolarisée et expérimentée, serait une « entrepreneure établie » au sens de Gagnon (2002). Voici le récit d’une femme qui, selon ses propres termes, gère avec rigueur et n’a peur de rien.

7e cas. Céline Pilote (Copilote) : développer ses propres outils de gestion

Je suis une femme qui a des passe-temps masculins.
J’aime les moteurs, les machines.
Je fais de la moto et j’ai mon brevet de pilote.

309Copilote est une entreprise qui entretient les souvenirs agréables. Le ton et l’enthousiasme de la propriétaire de Copilote, une entreprise de communication spécialisée dans l’objet qui crée l’évènement, convaincraient le plus pessimiste et le plus déprimé des clients et des actionnaires. Copilote occupe un créneau très particulier du marketing et de la publicité, celui de l’article promotionnel, parfois pratique, souvent symbolique, que les entreprises utilisent pour promouvoir un nouveau service ou simplement pour se faire connaître. Il est destiné à entretenir le souvenir d’un événement heureux, à souligner des années de bons services, à générer de l’achalandage, à susciter un sentiment d’appartenance dans un groupe, à remercier quelqu’un, à dire combien vous appréciez faire affaire avec un client.

310Cet objet devient une prime s’il est conditionnel à un achat. Il peut aussi prendre la forme d’une plaque ou d’un trophée pour honorer une personne ou un groupe. Mais il peut aussi s’agir d’un catalogue qui véhiculerait adéquatement l’image d’une entreprise et lui garantirait certains rabais de volume puisque tous les articles promotionnels seraient choisis à l’avance, selon les événements que l’entreprise veut souligner. Pour Céline Pilote, il y a souvent peu de différence entre le prix d’un objet ordinaire et celui d’un objet extraordinaire. L’important, c’est que la personne qui le reçoit dise : « Wow ! C’est beau ! C’est in, c’est le fun ! » Ce qu’elle demande à ses clients, ce n’est pas s’ils veulent un stylo ou s’ils préfèrent une tasse. Elle a besoin de savoir à quel événement cet objet se rattache, quel est le budget alloué, quelle clientèle est visée, et quels sont les délais de livraison : « C’est une approche conseil. »

311De son nom officiel, Copilote articles promotionnels inc. est la troisième entreprise créée par Céline Pilote. Située à Montréal, l’entreprise est passée de 28 à 35 employés, au début de 2006. Ses fournisseurs – plusieurs centaines – viennent du Canada, des États-Unis et d’Asie. Sa clientèle se répartit dans plus de 15 pays. Copilote est donc en mesure de choisir les meilleurs manufacturiers, les plus originaux, les plus créatifs. Ils sont soumis à un processus d’évaluation rigoureux et structuré, un outil de gestion développé par Céline Pilote et ses associés, en 2000.

L’imagination et la créativité

312Chez Copilote, il ne semble pas y avoir de limite à la créativité. Un des plus récents programmes de Copilote, Passeport reconnaissance, en est un exemple. Destiné aux PME, ce programme en ligne est offert aux entreprises qui désirent souligner les années de service de leurs employés. Le jour anniversaire de son embauche, l’employé reçoit un courriel l’invitant à choisir un cadeau, parmi ceux qui ont été sélectionnés par l’employeur en fonction du nombre d’années de service à souligner. Un hyperlien est inclus dans ce courriel. Le temps d’un clic, et l’employé peut faire son choix parmi une sélection de cadeaux correspondant à ses années de service et le commander à l’aide du formulaire apparaissant sur le site. Trois semaines plus tard, il reçoit son cadeau à l’adresse indiquée.

313On aura compris que, chez Copilote, on ne se contente pas d’emballer les cadeaux pour le client. Mais quand on le fait, on le fait très joliment. Une équipe dotée d’imagination et de créativité conseille ce dernier en l’aidant à déterminer les objectifs de la promotion qu’il envisage de faire. Un directeur ou un chargé de compte dressera une liste de fournisseurs ou sélectionnera un manufacturier particulièrement créatif pour confectionner l’objet désiré, unique ou surprenant… et qui correspondra au budget alloué. Dans le contexte de la lancée d’un produit ou d’un service par exemple, toute l’équipe de vente est mise à contribution. Chaque semaine, une séance de remue-méninges a lieu : l’équipe de vente émet des idées qui rivalisent de créativité et d’originalité.

314Sur le site Web de l’entreprise, Céline Pilote affiche les résultats de sondages sur la satisfaction des clients : 9/10 pour l’appréciation générale du service ; 8,7/10 pour le nombre d’idées soumises, l’originalité et la pertinence des idées proposées, les prix, les techniques d’impression, les emballages, les délais de livraison, la flexibilité du service ; 9,2/10 pour les quantités livrées versus les quantités commandées, la livraison aux endroits et aux dates convenus, la courtoisie et la diligence du chargé de projet. Les clients nous savent gré de consigner toutes les démarches dans un document clair, que ce soit pour l’approbation des croquis, la facturation, les comptes clients.

315Céline Pilote est une femme organisée – ce qualificatif est en quelque sorte un leitmotiv chez elle – et cela donne des résultats. En juillet 2005, Copilote a remporté un des plus importants contrats dans le secteur de l’objet promotionnel en concluant une entente de cinq ans, renouvelable pour une année supplémentaire, avec la Fédération des caisses Desjardins ; 62 entreprises avaient été invitées lors de l’appel d’offres, 5 étaient finalistes. Céline Pilote en est très fière :

Leur processus d’appel d’offres a été l’un des plus complets de notre industrie. Desjardins a analysé chacune des composantes de notre processus d’affaires, de la qualité de la broderie sur un vêtement promotionnel aux curriculum vitæ de nos enployés.

Un élément fétiche

316La peur de voler ? Céline Pilote ne connaît pas. L’avion, pour elle, est un élément fétiche. Elle avoue que dans sa tête, même si cela peut paraître complètement fou à certains, elle se décrit un peu comme une « femme-homme » :

Les gens me disent que je pense comme un homme. C’est vrai que j’aime les motos, les avions. J’aime le risque, mais le risque calculé. En avion comme en moto, je conduis prudemment. Je regarde partout, j’anticipe les actions des autres, je sais en permanence qui me suit et qui est en avant. Je suis deux fois plus prudente qu’en auto. Mais j’adore ça. L’avion, c’est un peu plus risqué, mais c’est une belle machine !
Pour moi, il n’y a pas d’obstacles. Je n’ai jamais eu peur de rien. J’ai le meilleur côté des deux sexes. Je suis une femme organisée qui n’a peur de rien. Le sens de l’organisation, c’est une qualité des femmes ; foncer et n’avoir peur de rien, c’est une qualité d’homme.

317Même quand, au moment de démarrer ses entreprises, elle ne pouvait encaisser ses propres chèques de paie, Céline Pilote ne s’est jamais inquiétée : « Le jour où j’ai vendu ma première entreprise de communication à Cossette communications marketing, qui était alors mon principal client, je les ai tous encaissés d’un coup », dit en riant cette optimiste née. « Je ne m’inquiète jamais. Je me dis que les choses vont s’arranger. La compagnie a grossi. Je n’ai jamais vu ça comme un problème. On fait nos budgets et on suit nos dépenses de près. On sait exactement où on en sera dans cinq ans. On a nos plans d’action pour y arriver. »

Distribution Les Grands Voiliers

318Jusqu’à ce jour, Céline Pilote a créé trois entreprises : la première, Distribution Les Grands Voiliers, a été créée en 1981, et Céline Pilote était alors âgée de 20 ans ; la deuxième, Publicité Pro-Pulsion, est en quelque sorte la même entreprise, détachée de l’événement de 1984 qui avait inspiré sa création. En 1989, Céline Pilote vend Publicité Pro-Pulsion à Cossette communication marketing, son client principal. La troisième entreprise, Copilote articles promotionnels inc., voit le jour en 1993.

319Distribution Les Grands Voiliers s’occupait déjà de publicité et s’était spécialisée dans les produits promotionnels :

Lors du retour des Grands Voiliers à Québec en 1984, j’avais acheté des chandails d’une faillite, j’avais dessiné un des grands voiliers et je l’avais fait imprimer sur les chandails. J’avais cinq vendeurs qui revendaient mes chandails à temps partiel. J’ai fait cela pendant un an, jusqu’au moment où la Corporation 1534-1984 m’a demandé d’acheter une licence si je voulais vendre mes chandails. J’ai décidé d’arrêter et de me concentrer sur d’autres produits. Les gens me demandaient des stylos, des macarons et d’autres produits identifiés avec des logos. C’est la raison pour laquelle j’ai changé le nom de mon entreprise pour Publicité Pro-Pulsion.

320L’histoire de cette première entreprise mérite d’être connue et, pour comprendre le cheminement de Céline Pilote, il faut revenir en arrière, au temps où l’adolescente travaillait dans l’entreprise familiale.

Une candidate à la relève familiale

321Toute petite, Céline Pilote travaillait dans l’entreprise de ses parents. Elle y occupait tous ses étés… à l’exception d’un seul, car cette année-là, l’adolescente trouvait que son CV manquait d’intérêt, puisqu’elle n’avait jamais travaillé pour quelqu’un d’autre que son père. Elle propose donc ses services à une agence et décroche un emploi de bureau à la CSST. La première journée, elle demande en quoi consisteraient ses tâches.

Devant moi, il y avait deux piles de feuilles. C’était simple. Il fallait que je prenne les feuilles qui avaient le même numéro et que je les agrafe ensemble avec une belle agrafeuse électrique. Je faisais clic !, clic !, toute la journée. J’ai fait cela pendant deux semaines. Je finissais mes piles rapidement et lorsque je demandais ce que je pouvais faire d’autre, on me répondait que j’avais été engagée pour cela et rien d’autre. En plus, il y avait la carte pour pointer quand on entrait au travail ! C’était donc ça, le marché du travail ? J’ai compris que ce n’était pas pour moi. J’ai rappelé mon père et j’ai demandé si je pouvais retourner au bureau.

322Son père était dans la construction de routes. Avec sa femme, il avait monté l’entreprise. Céline Pilote tient à préciser :

J’ai souvent dit que c’était mon père qui m’avait donné le goût des affaires, mais, à vrai dire, ce goût me vient surtout de ma mère. Mon père construisait des routes. Il allait chercher des contrats. Ma mère s’occupait de l’administration. Je l’aidais beaucoup. Je faisais les payes avec elle. On payait les factures. Je m’occupais de la réception, des photocopies. Je travaillais avec elle, et j’aimais beaucoup cela.
Ma mère m’a appris à voir plein de choses en même temps. Elle a tout ce côté créatif. Elle est très habile de ses mains. Elle est très organisée. Elle planifie. À l’époque de mon père, tout avait l’air plus facile. On dirait que toutes les entreprises qui ont démarré dans ce temps-là ont marché toutes seules. Tout le monde réussissait. Plusieurs amis de mon père étaient à leur compte. Ils faisaient de l’argent.
Aujourd’hui, ces entreprises-là sont presque toutes fermées, soit parce qu’il n’y avait pas de relève, soit parce que le marché est différent. Pour les contrats, ce n’était pas comme maintenant. Les appels d’offres n’étaient pas aussi sévères qu’aujourd’hui. Maintenant, tout fonctionne avec des appels d’offres qui comprennent des dizaines de pages et c’est beaucoup plus réglementé.

323Pendant plusieurs années, M. Pilote avait laissé entendre à sa fille qu’après ses études à l’université, elle deviendrait sa relève, qu’il lui ferait connaître les différents postes de la compagnie et que, éventuellement, il lui transférerait l’entreprise. Longtemps, Céline Pilote a misé sur cette promesse. Des cinq enfants de la famille, elle est la seule qui soit allée à l’université. Elle a terminé un baccalauréat en administration des affaires à l’Université Laval pour une raison aussi simple qu’évidente : « Je voulais prendre la relève de l’entreprise. » Mais Céline Pilote n’a pas attendu que son père prenne sa retraite pour partir en affaires : « J’avais ça dans le sang, l’entrepreneuriat. Je trouvais ça le fun et motivant ! » Elle était encore à l’université, en 1984, lors de la venue, à Québec, des Grands Voiliers, un événement fortement coloré et médiatisé. Sur sa carte professionnelle, c’est le numéro de téléphone de l’entreprise de son père qui apparaît :

J’étais réceptionniste, et quand je répondais au téléphone, je répondais tellement vite que les gens ne comprenaient pas. Mon entreprise s’appelait Distribution Les Grands Voiliers, ce qui était bien différent d’une entreprise de construction de routes. Quand les clients voulaient me voir pour commander des chandails, je leur proposais de les rencontrer à midi ou à 17 heures, prétextant que j’étais pas mal occupée et que j’avais de toute façon affaire pas loin de chez eux.

324Six mois après l’obtention de son bac en administration des affaires, option management, elle est toujours réceptionniste, malgré les promesses de son père de l’initier aux différents aspects de l’entreprise. Elle propose d’aller sur les chantiers avec les ingénieurs, puis de travailler avec le contrôleur. Son père l’exhorte à être patiente : « Après tout, c’est un monde d’hommes. »

325Céline Pilote reste confinée à la réception pour deux ou trois autres mois, tout en continuant à développer son entreprise. Puis, elle lance cet ultimatum à son père : « Tu me prends à temps plein ou je continue ma business. » Il lui répond : « Tu ferais mieux de continuer ta propre affaire. » Céline encaisse le coup. Son père lui propose cependant de l’aider : « Je vais te prêter un local, ici. Sur tes cartes professionnelles, tu pourras mettre un numéro de téléphone. Notre réceptionniste va répondre pour toi. » Céline Pilote reconnaît que oui, il l’a aidée, mais « c’est un de mes frères qui a pris la relève… parce qu’il était un gars. »

Mon père, sa retraite, il l’a repoussée jusqu’à ce que l’un de mes frères puisse prendre l’entreprise. C’est celui parmi mes trois frères qui avait le plus de potentiel, et aujourd’hui, mon père continue à travailler. Il est obligé de rester et de le suivre de près. Le sens des affaires, on l’a ou on ne l’a pas. Le sens des affaires, c’est être capable de voir à plein de choses en même temps. C’est de voir loin. C’est de gérer du personnel. C’est de voir les opportunités, d’être à l’avant-garde. C’est de planifier. Et d’adorer ce qu’on fait. Moi, j’aurais aimé ça prendre la relève de son entreprise, j’aurais bien aimé travailler avec lui.

326Malgré sa déception de ne pas avoir été choisie par son père pour lui succéder, Céline Pilote voit le bon côté des choses : « J’ai toujours eu une bonne étoile. Mon père m’avait dit qu’il me donnerait sa compagnie si j’allais à l’université. S’il ne m’avait pas dit cela, je n’y serais peut-être jamais allée. Je suis contente de l’avoir fait parce que j’ai appris plein de choses. » Céline est même devenue présidente de l’Association des diplômés de l’Université Laval à Montréal.

327Aujourd’hui, Céline Pilote maintient un contact étroit et plus régulier avec sa mère qu’avec son père. Elles se téléphonent plusieurs fois par semaine. Au 10e anniversaire de l’entreprise, elle a reçu les hommages de sa fille : « Elle était tellement fière ! On a fait la fête à l’aéroport de Saint-Hubert avec des tours d’avion au-dessus de Montréal et des visites de la tour de contrôle pour tous nos clients ! Ma mère m’a dit qu’elle s’était retenue de monter sur la scène pour dire à tout le monde à quel point elle était fière de moi. »

Publicité Pro-Pulsion

328Une fois l’événement des Grands Voiliers terminé, Céline Pilote a décidé de prendre deux semaines et d’aller faire le tour des festivals en Gaspésie : « À ce moment-là, je faisais affaire avec six manufacturiers : un faisait des t-shirts, un des stylos, l’autre des réveils, des macarons, les grandes lignes, quoi ! J’avais la liste des festivals. Tout le monde fait faire des chandails, des macarons. Et je me suis dit que si je les approchais… »

Le premier soir, j’ai couché à Trois-Pistoles. Chaque soir, je regardais où j’étais rendue sur la route et je prenais mes rendez-vous pour le lendemain. Juste avant d’arriver à Gaspé, j’ai rencontré un petit monsieur qui faisait des macarons en bois sculpté. C’était nouveau et j’ai pensé que je pourrais offrir ce produit. Ce serait mon septième fournisseur !
J’ai décidé de revenir à Québec par la rive nord. Il y avait un monsieur qui s’occupait du Festival de la traversée du fleuve à la nage. Il me dit en passant qu’il faisait la même chose que moi. Il m’a donné la liste des manufacturiers de l’Association de la publicité par l’objet du Canada qui comprenait à peu près 200 ou 300 fournisseurs et m’a dit : « Je te rends service. Je te donne ces noms-là. Toi, tu ne remets plus jamais les pieds ici ! »

329À son arrivée à Québec, quelques commandes l’attendaient déjà. Un organisateur de festival qu’elle venait de rencontrer lui achète 2 500 macarons en bois. Un autre voulait des t-shirts. « J’étais tellement contente ! Finalement, ma tournée avait été géniale ! J’avais allongé ma liste de fournisseurs, j’avais fait de belles ventes, et j’avais appris pas mal de choses. J’ai continué. »

330Les affaires vont tellement bien qu’un jour, un des associés chez Cossette, le publicitaire bien connu, devenu l’un de ses meilleurs clients, lui fait une offre d’achat : « Cossette, c’est une entreprise canadienne, avec des bureaux à Québec, à Toronto, à Vancouver, à Montréal… C’est gros ! » Cette offre fait bien son affaire :

Je suis habituellement bien autonome sauf que, là, j’étais enceinte de mon premier enfant. Je leur ai vendu l’entreprise à condition d’être transférée à Montréal. Québec, c’est plus petit. Il y a moins de business à faire. À Montréal, j’aurais tout le potentiel de l’agence, tous leurs clients, partout au Canada. C’était parfait. Je la leur ai vendue. Ils m’ont transférée à Montréal. Et je me suis installée dans leurs bureaux. Mais Cossette, c’est une grosse agence et pour eux, les articles promotionnels, ce n’est pas important. Ce n’est pas comme une pub télé, c’est moins prestigieux. Je me suis battue avec eux pendant au moins trois ans pour essayer de développer leur clientèle, mais ils n’offraient même pas ce service à leurs clients. Ils ne me présentaient pas comme directrice de l’une de leurs divisions !

331Chez Cossette, cependant, Céline Pilote n’avait pas de salaire. Elle était payée à la commission.

C’était parfait parce que, moi, je crois en moi, et je sais que je vais y arriver. Sauf que quand tu travailles à la commission, le pourcentage est plus élevé parce que c’est plus risqué. C’est comme la Bourse. Quand tu as à gagner, tu gagnes plus. J’avais d’excellents salaires pendant ces trois ans. J’ai constitué ma propre clientèle. L’agence ne me référait aucun client. Je me suis lassée de me battre pour d’autres. J’ai téléphoné au grand patron et je lui ai annoncé que je retournais à mon compte.

332Elle consulte un avocat spécialisé en droit commercial sur les clauses de non-concurrence qu’elle avait signées avec Cossette :

J’avais le droit de repartir à mon compte. Les clauses d’un tel contrat sont toujours soit trop vastes concernant le territoire, soit restrictives sur le droit de redémarrer dans le même domaine. Elles peuvent limiter le territoire, mais dans mon contrat ce n’était pas mentionné. J’avais toujours fait cela, ces clauses ne pouvaient pas m’empêcher de gagner ma vie. Comme si je ne savais rien faire d’autre, dans le fond. Et c’est ainsi que Copilote a vu le jour. Nous avons fêté notre 10e anniversaire en 2003.
Comme j’avais une clientèle que j’avais constituée moi-même, tous mes clients m’ont suivie, sauf Bell parce que c’était un client qui brassait beaucoup d’affaires avec Cossette même si j’avais développé des contacts. Je suis allée les rechercher autrement, au moment où Bell a changé de logo.

333Bell cherchait alors un consultant pour l’aider à monter toute une ligne d’articles promotionnels destinés à l’Ontario et au Québec. Il leur fallait quelqu’un pour identifier les événements et pour les conseiller. Parmi 25 entreprises qui ont répondu à son appel d’offres, c’est Copilote que Bell a choisie. Depuis, Céline Pilote a souvent revu son ex-patron de chez Cossette :

Il a toujours été content pour moi. Il voulait qu’on joue au golf ensemble. Il me prenait par le cou, la relation s’est bien terminée. Chez Cossette, c’était une bonne école. Ils sont très structurés, très organisés. La structure actuelle de mon entreprise, c’est la même que celle que j’avais chez Cossette. C’était une bonne façon de travailler. Il faut avoir travaillé dans une de ces agences pour savoir comment elles fonctionnent. Chez Cossette, tout est fait de façon optimale.

Femme économe cherche financement pour une entreprise

334Céline Pilote a toujours été une femme économe. Elle avait fait des économies au cours des étés, lorsqu’elle travaillait dans l’entreprise de ses parents : « C’est ce qui m’a permis de partir de chez mes parents à 18 ans. J’ai toujours fait attention à mon argent, je l’économisais. Je ne dépensais pas beaucoup. Ma mère m’avait donné un coup de main aussi et mon dossier à la banque était impeccable. Quand j’ai vendu à Cossette, toutes mes dettes se sont effacées. » Malgré un bon dossier à la banque, pour Céline Pilote, financer son entreprise n’a pas été facile :

Au début, oui, j’ai gardé mes chèques de paye dans mon tiroir longtemps. Souvent pendant plusieurs semaines. Je ne pouvais pas les changer. Je me disais qu’à un moment donné, j’allais les encaisser. J’avais quand même pas mal d’argent pour repartir à mon compte. Ce que j’avais mis de côté a permis de financer le démarrage de cette nouvelle entreprise.

335Mais pour financer la croissance de son entreprise, Céline Pilote a, bien sûr, négocié avec des banques. Dans un premier temps, la Banque de Montréal exigeait l’endossement de son conjoint. Elle leur dit :

Je pense que vous ne m’avez pas comprise. On ferme le dossier. Je suis allée à la Banque Royale parce qu’une de mes amies travaillait là. On a eu notre marge de crédit. Tout était ouvert, tout allait bien. Une fois, je suis allée m’acheter une voiture et, rendue sur place, je me suis aperçue que j’avais oublié d’en faire part à mon amie banquière. Devant le vendeur, je l’ai appelée et lui ai demandé si je pouvais passer chercher un chèque pour ma nouvelle voiture, elle m’a dit de le faire dans l’heure qui suivait, que le chèque serait prêt. Je ne suis pas le genre à dire que les hommes sont comme ci ou comme ça, mais dans les banques, les hommes ne font pas toujours confiance aux femmes.

336Cette question des banques est le seul bémol dans le milieu des affaires, car, selon Céline Pilote, réussir n’est pas plus difficile pour les femmes que pour les hommes. Le secret est de travailler avec quelqu’un que l’on connaît dans ce milieu :

Pour le reste, ce n’est pas plus dur d’ouvrir un bureau, de le soutenir. Les femmes n’ont pas de difficultés particulières à gérer la croissance ou des entreprises de plus grande taille. Je ne me sens pas désavantagée comme femme. Les banquiers sont peut-être comme ça avec les hommes aussi. Ils prêtent de l’argent quand ils ont des garanties pour deux fois l’argent qu’ils prêtent. Ils ne risquent pas grand-chose.

La répartition des tâches dans une équipe

337Céline Pilote a su bien s’entourer. Elle est actionnaire majoritaire de son entreprise et s’occupe surtout des ventes. Ses associés, François Mizoguchi et Valérie Duchesne, sont ses précieux partenaires.

François n’est pas présent dans le quotidien de l’entreprise. Il est consultant en marketing dans une boîte de Montréal qui regroupe 35 consultants en marketing. C’est mon ex-conjoint qui me l’a présenté. Je le rencontrais, au début, pour qu’il me prête de l’argent, et je lui ai offert de s’associer avec moi. Nous avons donc fondé l’entreprise ensemble. François vient chez Copilote une fois toutes les deux semaines. Il trouve qu’ici, c’est créatif, c’est jeune, et qu’il y a beaucoup de femmes… Sur 35 employés, il y a 30 femmes.
François est bon en planification à long et moyen terme. Valérie est bonne dans les ressources humaines et la production. Moi, je suis bonne en développement et en gestion des opérations. Nous sommes vraiment complémentaires tous les trois. Avant de déménager ici, nous n’étions que trois personnes et il fallait renouveler notre bail. Ce local était à louer. François est venu le visiter avec moi. C’était vraiment trop grand, mais François m’a dit : « si, dans cinq ans, on est là où on veut être, on devrait le louer. C’est ce que nous avons fait et depuis, nous avons agrandi cinq fois.

338Valérie Duchesne était depuis sept ans une fidèle collaboratrice lorsqu’elle est devenue associée et vice-présidente en 2002. Elle s’occupe de l’administration, de la production et c’est grâce à elle que la gestion de l’entreprise est très informatisée.

On s’est monté tout un système ! Il est vraiment bien adapté à nos besoins. On entre notre devis, les bons de commande, les bons de livraison, les factures se font. On a la liste de tous nos clients, toutes les adresses électroniques, l’historique de tous leurs achats, ainsi que les activités et les contacts déjà établis dans ces entreprises. Tout se fait grâce à ce système. On peut obtenir des statistiques sur les styles d’objets qu’on a vendus, les achats chez nos fournisseurs, et des tonnes d’autres informations utiles pour notre bonne gestion. C’est vraiment bien fait. Ça fait onze ans qu’on le monte et qu’on l’améliore. C’est un véritable tableau de bord !

339Un tableau de bord d’autant plus précieux que, dans cette entreprise, le concept de territoire n’existe pas. Chacun développe ses contacts :

On ne fonctionne pas par compagnie, on fonctionne par contact. Si un nouveau directeur de comptes rentre ici et qu’il a un contact dans une entreprise, il peut le garder, mais il doit vérifier avant que personne d’ici ne l’a déjà. S’il ne s’est rien passé depuis un an avec un contact et que quelqu’un veut le développer, il peut le faire. Tout est ouvert. Les rapports de vente de chacun sont là.

340Chez Copilote, les responsabilités des contacts avec les réseaux sont réparties entre les associés et les directeurs de comptes. Valérie, par exemple, est membre du Réseau des femmes d’affaires du Québec ; Céline fréquente le réseau des diplômés de l’Université Laval et participe aux activités de l’Association du marketing relationnel. Chaque directeur de compte doit être membre d’une association et s’y impliquer. Chacun demeure dans un réseau de deux à trois ans, et ensuite, en change, question de diversifier les contacts.

341Céline Pilote suit de près les diverses tendances de cette industrie qui représente plus de 2 000 000 000 $ au Canada et plus de 350 000 000 $ au Québec, selon l’Association Research Center, un cabinet indépendant spécialisé en recherche. Céline Pilote participe aux plus importantes expositions internationales de l’industrie. Elle est membre de l’Association de la publicité par l’objet du Canada et de deux associations américaines, The Specialty Advertising Association International et The Promotional Products Association International.

342Céline Pilote accorde beaucoup d’importance à cette reconnaissance par les pairs. En effet, à la réception, à les succès de Copilote, les multiples récompenses et trophées remportés sont en vitrine. Depuis 2001, Copilote a remporté 53 prix d’excellence remis par l’Association de la publicité par l’objet du Canada dont 12 en 2006. En 2003, Céline Pilote fut nommée Femme d’affaires de l’année, catégorie Moyenne entreprise par le Réseau des femmes d’affaires du Québec. Non seulement témoignent-ils des réalisations de l’entreprise, mais ces prix aident, selon la propriétaire, à justifier le coût de ses services, par ailleurs très compétitifs sur le marché.

Dans ce domaine, il y a beaucoup de compétition au sujet des prix. Souvent, on fait des propositions à des clients et ils tournent les talons et vont demander des prix ailleurs. C’est sûr qu’il y en a toujours un moins cher quelque part. C’est comme dans n’importe quel domaine. Nous, on est sérieux. On a un bureau, une salle d’exposition, des employés fiables, on gagne des prix. Cela nous différencie de ceux qui travaillent à la maison. On table sur nos différences. Ces prix-là sont remis pour l’originalité et pour les résultats qu’on atteint dans nos campagnes avec nos clients. Nous avons une approche conseil, nous ne sommes pas uniquement des vendeurs de produits.

343Pour les agences de publicité, c’est le Publicité Club de Montréal qui décerne les cotes. Si, au Québec, Cossette gagne tous les prix, tout le temps, dans son domaine, à Toronto, Copilote mène presque toujours le bal : « On est reconnu au Canada pour l’originalité et les résultats atteints dans nos campagnes. Cela nous aide auprès des manufacturiers. Quand on les appelle, ils sortent le tapis rouge. Ils savent qu’on est sérieux, qu’on fait de belles choses. Cela nous aide même pour aller chercher de nouveaux clients. »

344À ses associés, elle ne demande rien en particulier, cela n’est pas nécessaire : « Ils sont extraordinaires ! On se complète vraiment, les trois ! » Elle cite en exemple le rôle distinct des directeurs et des chargés de comptes. Celui des directeurs de comptes est de recruter des clients. Ils sont partout, très impliqués dans des associations. Les chargés de comptes sont des débutants :

Ce sont des jeunes qui sortent de l’université et que l’on forme. Quand je rencontre un client, je suis toujours accompagnée d’un chargé de comptes. Ils prennent des notes, ils présentent des solutions aux clients, ils font des rappels, des suivis et finalement les clients finissent par faire affaire avec eux, ce qui nous permet, à moi et aux directeurs de comptes, recruter des clients. Je suis souvent présente quand les clients viennent visiter notre salle d’exposition, je leur serre la main. À leur anniversaire, on leur envoie un petit cadeau et une carte que le directeur de comptes signe personnellement. C’est l’idée de Valérie. Elle a ce côté pratico-pratique des choses.

345Avant de partir en congé de maternité, justement, Valérie avait préparé un document informatique avec un outil de recherche pour que tout le monde s’y retrouve en son absence.

Comme patron, choisir la souplesse

346Comme patron, Céline Pilote a choisi la souplesse. Trois employées travaillent à la maison et sont bien équipées en fonction de cette distance. Une autre doit partir plus tôt parce qu’elle doit aller chercher sa fille à la garderie, à 16 heures. Elle commence donc plus tôt à travailler :

Il n’y a pas de problème. Tout le monde a son bureau. Tout le monde est libre. On est bien parce qu’on ne se sent pas surveillés. Tout est ouvert à tout le monde. Si les gens avancent, ils font ce qu’ils veulent, quand ils le veulent, comme ils le veulent. Si quelqu’un décide de ne pas rentrer une journée, il ne rentre pas. Les employés peuvent rentrer les fins de semaine ou en soirée. Ceux qui rentrent plus tard finissent plus tard. Moi, je ne surveille pas le nombre d’heures que font les gens. Ce que je veux, c’est que le travail soit fait, et bien fait.

347Céline Pilote sait bien à quel point les mères de famille et les travailleuses à domicile peuvent être efficaces. Étant elle-même mère de deux adolescents, elle a un bureau à la maison, équipé d’un ordinateur, d’un télécopieur, d’un scanneur, avec Internet haute vitesse : « Je peux travailler chez moi directement sur ma station de travail au bureau, comme si j’y étais. C’est pratique lorsqu’on veut être près de nos ados le soir ! On peut travailler tout en étant présente. »

348Naturellement, cette souplesse, chez ses employés, est bien encadrée. Des évaluations régulières permettent de faire le point. La première se fait au bout de six mois. Ensuite, à la fin de la première année. Après, l’évaluation devient annuelle. Les employés évaluent Copilote : ce qu’ils aiment le mieux, ce qu’ils aiment le moins. S’ils étaient le patron, qu’est-ce qu’ils changeraient ? Chacun des employés est évalué par les personnes qui travaillent de près avec lui. Puisqu’il y a des employés en vente et en production, les personnes en vente sont évaluées par les personnes qui s’occupent de leurs commandes :

On a déjà eu des problèmes avec des gens qui faisaient bien leur travail, mais qui ne respectaient pas les autres, qui les bousculaient. Ils étaient bons vendeurs, mais tout le monde écopait autour d’eux. Après les avoir rencontrés et les avoir avertis, on a été obligé de les congédier. On met beaucoup l’accent sur l’attitude et sur l’adhésion aux valeurs de l’entreprise.

349Un document que tout employé reçoit à son arrivée et que Céline Pilote appelle « le plan de vol de l’entreprise » traite de la mission, des valeurs et de l’historique de Copilote. « C’est Valérie, la super organisée, qui l’a préparé. » Tout dans ce « plan de vol » s’inspire du pilotage : les titres du personnel, l’embarquement des passagers, la préparation au décollage, la vérification des billets, le pilote automatique. Les employés s’y réfèrent souvent. Dans ce document se trouvent les avantages dont ils bénéficient, dont une assurance collective, avec l’assurance dentaire, l’assurance médicaments, un REER collectif. « Ces avantages sont plutôt rares dans une petite entreprise », précise la patronne.

Et la relève ?

350Céline Pilote songe à l’avenir de son entreprise. Si tel est toujours son désir, elle souhaiterait que sa fille prenne la relève de son entreprise, mais elle n’en fait pas un enjeu majeur : « Ça ne me dérangerait pas de la vendre à un Américain ou à un compétiteur canadien. Ce que je veux, c’est prendre ma retraite à 50 ans. Si c’est ma fille qui prend la relève, ce serait bien. » Sa fille lui a déjà confié ses intentions : « Je vais au cégep, en sciences de l’administration, puis à HEC, et je prends ta business. Tu n’as pas l’air de me prendre au sérieux ! » Il est certain que l’entreprise lui est réservée si, dans quelques années, elle souhaite toujours prendre la relève, mais pour Céline Pilote, cette entreprise n’est qu’une bonne occasion parmi tant d’autres qui pourraient se présenter : « Je ne veux pas trop la pousser. Je ne veux pas lui en parler tout le temps et la diriger uniquement vers cette possibilité. » Céline Pilote justifie ainsi sa position :

Dans le moment, l’entreprise fonctionne bien. Mais nous sommes des intermédiaires entre le manufacturier et le client, et aujourd’hui, avec Internet, les gens essaient de négocier directement avec le manufacturier, même avec l’Orient. C’est de plus en plus facile. Et notre rôle, dans 10 ans, sera sûrement très différent, mais encore très motivant. Il faut rester à l’affût et constamment s’adapter au marché qui bouge très vite.
Et le marché américain ? Je l’ai déjà visé. Depuis le 11 septembre, je suis moins intéressée. C’est moi qui devais développer ce marché. Tous nos dossiers étaient prêts. On avait choisi nos bureaux, l’endroit où on s’installait. On avait une stagiaire sur place. Ça ne me tente plus. La relève le fera.

Et l’avenir ?

351Quand elle aura 50 ans, Céline Pilote veut faire autre chose de sa vie. Surtout piloter, car depuis 1998, elle a son brevet : « J’y pense. J’ai déjà 44 ans. Il me reste six ans. J’aime beaucoup ce que je fais, mais comme j’ai toujours été en avance, je planifie et je me dis qu’il faut que je commence à y penser. » L’entreprise de Céline Pilote lui permet encore de s’épanouir, elle s’amuse encore beaucoup. Son ambition est de voyager partout dans le monde, tout en travaillant, parce que ce qui l’intéresse, c’est de « partir d’autres business », peut-être une business de motos marines dans le Sud pendant deux ans… et ensuite, la vendre… en repartir une autre… la revendre… ce qui lui permettrait de bien vivre sans gruger le capital amassé au cours des années.

352Oui, Céline Pilote pourrait même envisager d’ouvrir un petit resto à Paris ! L’entrepreneuriat, pour elle, c’est un ensemble d’habiletés transférables qui ne sont pas nécessairement liées à une entreprise spécifique. Qu’importe où elle irait, elle pourrait vendre quelque chose à quelqu’un. Elle est toujours certaine que ce qu’elle entreprend fonctionnera : « J’ai tout le temps plein d’idées. Il faut que je me concentre, mais, si je m’écoutais, j’aurais deux ou trois entreprises en même temps, mais je ne veux pas me brûler non plus. »

Une grande place pour la famille

353Céline Pilote se ressource en compagnie de ses enfants qui ont 14 et 16 ans. Une organisation bien pensée lui permet de profiter de leur présence. Elle vit séparée de leur père et ils habitent avec elle une semaine sur deux : « Quand ils sont avec moi, je suis à 100 % avec eux. Je pars tôt du bureau. La fin de semaine, on fait des choses ensemble. On est bien ensemble. Mes enfants m’apportent beaucoup. Leur père n’habite pas loin. » Au début, lorsque les enfants allaient à la garderie, les parents allaient les reconduire et les ramenaient à la maison, mais lorsqu’ils ont commencé à fréquenter l’école, Céline Pilote a investi dans l’embauche d’une bonne gardienne :

Je me levais le matin, j’étais tellement stressée et je poussais dans le dos des enfants ! « Levez-vous ! Mangez ! » Je pensais devenir folle ! J’ai embauché une gouvernante qui arrivait le matin à sept heures moins dix. Elle préparait les enfants pour l’école. Elle faisait leur lunch. Elle faisait le ménage, le repassage.

Elle préparait le souper. Quand les enfants arrivaient de l’école, ils avaient leur collation, ils faisaient leurs devoirs. Elle les faisait souper. Moi, je passais ma soirée avec eux à faire toutes sortes d’affaires. On jasait ensemble. Quand je me suis séparée, elle suivait les enfants. Une semaine chez mon ex, une semaine chez moi. Tout a toujours été bien coordonné, bien organisé, ce qui fait que j’ai pu profiter aussi bien de mes enfants, de mon bureau, que de mes passe-temps.

354C’est à cette époque qu’elle a suivi un cours de pilotage et qu’elle a passé son brevet en un an et demi : « C’est beaucoup de temps le soir, la fin de semaine, et ce, à travers le reste. Mais je ne vois pas ça comme des corvées parce que j’ai toujours été très organisée. » Pour Céline Pilote, s’organiser a consisté à choisir de mettre un peu plus d’argent pour les services d’une gardienne : « Il ne faut pas dire que l’on n’a pas les moyens de le faire, mais se demander combien on perd si on ne le fait pas. Avoir un bureau chez soi, vivre avec ses enfants et travailler quand ils sont couchés. C’est l’idéal. »

Les facteurs de succès

355L’organisation serait le premier facteur de succès. Elle l’a constaté dans sa vie et elle le constate chez les jeunes femmes auprès desquelles elle agit comme mentor à la Jeune Chambre de commerce de Montréal et à la Fondation du Maire :

Quand les gens ne sont pas organisés, ils sont tout éparpillés partout, ils perdent tellement de temps… qu’ils n’ont pas. Je suis mentor auprès de deux jeunes de styles bien différents. Dans le premier cas, c’est une personne très organisée. Je n’ai pas à lui demander de m’appeler, elle m’appelle par elle-même pour planifier nos rencontres. Elle avance très bien dans sa carrière. L’autre est à son compte, mais elle n’est vraiment pas organisée. Elle oublie nos rendez-vous. Elle arrive en retard. Elle ne suit aucun de mes conseils. Elle veut un autre mentor parce que moi, je la pousse trop. C’est trop dur avec moi. Elle aura de la difficulté à réussir, je le sais, parce qu’elle n’est pas organisée. Elle est éparpillée. Elle tourne un peu en rond. Il faut avoir un but précis, sinon on n’arrive à rien. L’organisation, c’est être capable de se structurer, de planifier et de foncer.

356Un deuxième facteur de succès de son entreprise, ce sont toutes ces petites attentions dont Céline Pilote entoure ses clients :

Cette semaine, j’ai une présentation à faire à l’Université Laval. Je rencontre les responsables de l’information, les représentants des diplômés, les gens de la boutique. Huit personnes ! On a fait préparer de beaux cahiers de notes avec le logo de l’université et des stylos gravés au nom de chaque participant à la rencontre. Ils vont sûrement être impressionnés.

357Un troisième facteur réside dans les essais, le spéculatif :

Notre gadget du mois, par exemple, que l’on envoie à tous nos contacts, et qui apparaît sur notre page Web, c’est juste un petit objet, une nouveauté, et on fait toujours des ventes. C’est un rappel. On attire de nouveaux clients de cette manière, des gens qui souvent n’achètent pas beaucoup. L’inspiration vient de partout. Récemment, on avait un pèse-poisson comme gadget. C’était le temps de la pêche sportive, et nous en avons vendu à plusieurs clients.

358Parce que dans ce secteur il faut constamment innover, Céline Pilote et son équipe sont constamment à la recherche d’idées et, pour cela, fréquentent les expositions : à Las Vegas, en janvier, toutes les nouveautés du secteur sont là ! À son retour, elle prépare une page électronique sur ces trouvailles et sur les tendances de l’année. Cette page est expédiée à tous les clients : « Une année, c’était les couleurs. Cette mode des couleurs était apparue avec les MAC. On avait envoyé un courriel où toutes les couleurs changeaient, du rose à l’orangé, du jaune au vert. Le message était : Osez la couleur ! »

Un préjugé favorable envers les femmes

359Céline Pilote avoue en riant qu’elle a un préjugé favorable envers les femmes, et cela, pour plusieurs raisons : « Pour les femmes, il n’y a jamais de petits comptes, de petits clients, tandis que les gars visent plus souvent les gros comptes. » Selon Céline Pilote, les femmes mettent une énergie dosée pour les petits clients et plus d’énergie pour les gros comptes. Mais elles s’occupent bien des deux.

360Ce qui la dérange le plus, c’est de constater qu’il y a deux styles de femmes : celles qui sont des victimes, qui disent qu’elles n’y arriveront pas parce qu’elles sont des femmes, parce qu’elles ont une famille, et qui sont débordées ; et il y a les autres qui se disent qu’elles vont y arriver. Ces dernières avancent et réussissent bien leur vie. Elles savent qu’elles n’ont pas de temps à perdre, elles sont organisées : « Elles font bien leurs choses. Elles servent bien les clients. Elles travaillent très fort. C’est ce style de femmes qui travaillent ici. »

FICHE SYNTHÈSE. Céline Pilote et Copilote articles promotionnels inc.

Entrepreneure et entreprise

• Entreprise de communication spécialisée dans les articles promotionnels

• 35 employés

• Création : 1993

Direction et propriété

• Présidente

• Actionnaire majoritaire (deux autres partenaires sont présents)

Motivations, déclencheur

• Travail bureaucratique décevant

• Besoin de travailler pour soi

• Candidate déçue à la relève familiale

• « J’avais ça dans le sang, l’entrepreneuriat. »

Attitude

• Goût du risque « calculé », de l’aventure

• « Je n’ai jamais eu peur de rien. »

RESSOURCES

Modèles entrepreneuriaux

• Mère créative, habile de ses mains, impliquée dans l’administration de l’entreprise familiale, fonceuse

• Père entrepreneur, dans la construction de routes

Formation et expérience

• Initiation aux affaires dans l’entreprise familiale

• Baccalauréat en administration des affaires

• Création de deux entreprises, l’une à 20 ans et l’autre à 23 ans

• Expérience de travail dans le domaine de la communication, courte mais très riche

Ressources financières

• Démarrage : profit de la vente de la deuxième entreprise et économies personnelles ; délai dans le paiement de son salaire

• Première étape : marge de crédit

• Deuxième étape : financement bancaire traditionnel

Aide reçue

• Amies travaillant dans les banques (pour l’accès au financement)

• Partenaire financier qui ne travaille pas dans l’entreprise, mais qui agit comme conseiller

DÉFIS

• Être à l’affût et constamment s’adapter au marché qui bouge très vite

• Conciliation travail-famille

STRATÉGIES PERSONNELLES

• S’équiper pour travailler de la maison ; engager de l’aide

STRATÉGIES ENTREPRENEURIALES

Développement

- Sonder régulièrement le niveau de satisfaction des clients

- Suivre de près les tendances de l’industrie

- Créer et innover constamment

Utilisation des réseaux

- Investir dans les réseaux d’affaires

Ressources humaines

- Constituer une équipe compétente et complémentaire

- Accorder aux employés des avantages plutôt rares dans l’industrie : assurances et REER collectifs

- Permettre beaucoup de souplesse dans les horaires ; permettre aux employés de travailler à la maison

Gestion

- Gérer avec rigueur : processus rigoureux d’évaluation des fournisseurs ; rédaction de

contrats clairs et précis ; respect des échéances et du budget ; tableau de bord

informatisé ; planification cinq ans à l’avance

- S’organiser pour pouvoir se structurer et foncer

RÉSULTATS

• En 2001, déjà 38 prix d’excellence de l’Association de la publicité par l’objet du Canada ;

53 depuis 2006

• Entreprise de 35 employés qui fait affaire avec plusieurs centaines de fournisseurs du

Canada, des États-Unis et d’Asie

• Clientèle répartie dans 15 pays

CONSEILS

• Afficher les prix reçus qui témoignent de l’excellence du service reçu

• Tenir compte des trois grands facteurs de succès : s’organiser avec des objectifs en tête,

soigner ses clients et oser essayer du nouveau

• Comme patron, choisir la souplesse, surtout sur le plan des horaires, mais ne pas

négliger l’encadrement

• Investir dans une bonne gardienne pour profiter de ses enfants, de son travail et avoir du

temps pour soi

RELÈVE

• Sa fille pourrait être sa relève, si elle le veut bien, selon les conditions et tendances du

marché

LE FINANCEMENT

361Les femmes craignent-elles la croissance de leur entreprise ? Sont-elles à ce point conservatrices et si peu sûres d’elles-mêmes qu’elles renonceraient à utiliser, par exemple, le capital de risque qui leur permettrait de donner à leur entreprise l’impulsion dont elle a besoin pour franchir un niveau plus élevé de croissance et de défi ? Pas Francine Poulin de Mode Avalanche, qui a accepté de considérer toutes les options qui s’offraient à elle avant de faire ses choix et qui, en définitive, a décidé d’ouvrir le capital de son entreprise, à un partenaire d’abord, puis à une société de capital de risque.

  • 4 L’entrepreneur qui recherche ce type de financement pour son entreprise doit démontrer un potentiel (...)

362Les entrepreneurs qui envisagent l’arrivée d’un investisseur partenaire spécialisé dans le capital de risque franchissent une étape importante. Plusieurs voient d’un mauvais œil le fait qu’un « étranger » acquière des actions de l’entreprise, siège au conseil d’administration pendant un certain nombre d’années, tout en espérant un jour se défaire de son investissement et réaliser un rendement intéressant qui proviendra de la plus-value qu’il aura contribué à générer sur les actions. En retour, cet investisseur offre une expertise professionnelle, un réseau d’affaires bien en place et l’accès à différents instruments de financement, selon les besoins de l’entreprise4.

363De façon globale, les entrepreneures ne font pas appel aux mêmes sources de financement que les entrepreneurs, comme en témoigne le Tableau 3.1. Par exemple, en ce qui a trait au capital de risque, le taux d’utilisation est de 12 % si on tient compte de tous les entrepreneurs, mais il tombe à 9 % si on considère les entreprises dans lesquelles les femmes sont propriétaires à 50 % ou plus des parts. Les différences sont particulièrement accentuées sur le plan des cartes de crédit d’entreprise et des contrats de location-acquisition. Malgré ces différences, il faut souligner que l’on constate beaucoup de ressemblances. Les entrepreneurs souhaitent en premier lieu se financer à l’interne (les bénéfices non répartis représentent plus de 50 % des sources de financement) ou contracter des emprunts sous différentes formes (prêts, lignes de crédit, cartes de crédit) plutôt que d’ouvrir le capital et faire appel au capital-risque, par exemple.

tableau 3.1. Sources de financement utilisées pour le maintien en activité

Types de financement

Tous les propriétaires

Femmes propriétaires = ou > 50 %

Prêts et crédit consentis par des institutions financières

44 %

48 %

Lignes de crédit consenties par des institutions financières

50 %

44 %

Cartes de crédit d’entreprise

48 %

37 %

Organisme de crédit ou subvention du gouvernement

21 %

16 %

Bénéfices non répartis

54 %

51 %

Contrat de location-acquisition

30 %

18 %

Fonds de capital de risque

12 %

9 %

Source : Statistique Canada (2006), tableaux 33 et 39.

364Dans les pages qui suivent, Francine Poulin nous parle des choix qu’elle a faits, en termes de partenaires humains et financiers, et qui ont contribué à lancer son entreprise vers de nouveaux sommets, une expression sur mesure pour celle qui rêve d’habiller toutes les montagnes. Ces mêmes choix lui ont permis de conserver pour elle le rôle dans lequel elle se sent le plus à l’aise et le plus utile, à la tête de son entreprise, pour faire durer le plaisir de créer et de la voir croître.

8e cas. Francine Poulin (Mode Avalanche inc.) : choisir le capital de risque pour la croissance et la sérénité

Moi, les montagnes, je veux toutes les habiller !

365Francine Poulin, une adepte passionnée de ski alpin, a fondé son entreprise en 1986, dans sa maison, à Saint-Antoine de Tilly. Dix ans plus tard, 60 % du chiffre d’affaires de Mode Avalanche inc., incorporée en 1993, provenait déjà des autres provinces canadiennes. Le chiffre d’affaires, aujourd’hui, dépasse les 5 000 000 $ : « Le ski, c’est tellement agréable », nous dit simplement la designer.

C’est un privilège de faire ce métier qui joint deux domaines que j’aime : le ski et la mode. Dans une atmosphère sportive et amicale en plus. Le fait d’être une femme dans un contexte majoritairement masculin apporte, je crois, une touche particulière, le souci du détail, l’approche client, la rigueur dans le respect des ententes, l’intuition aussi, et la confiance. Des atouts qui m’ont permis de m’ancrer solidement. Le fait d’associer le côté design aux particularités techniques, exigées par des professionnels a permis de nous démarquer dans le domaine. Récemment, en 2003, nous avons développé la collection Mélanie Turgeon qui répond particulièrement bien aux attentes de la clientèle féminine.

366Avalanche est une entreprise spécialisée dans la confection de vêtements de ski sur mesure destinés spécifiquement – mais non exclusivement – à des centres, des clubs et des écoles de ski. Le siège social est situé boulevard Hamel, à Québec. Le design, la production et l’équipe administrative sont regroupés dans ces locaux. Au rez-de-chaussée loge l’une des cinq boutiques Avalanche. Les autres sont situées aux monts Sainte-Anne, Tremblant, Saint-Sauveur et Bromont.

367Une cinquantaine d’employés desservent plus de 400 centres et clubs en Amérique du Nord, en Amérique du Sud, en Europe et en Australie. Parmi eux se trouvent le mont Sainte-Anne, près de Québec, le Massif de la Petite-Rivière-Saint-François dans la région de Charlevoix, les écoles de ski de Saint-Sauveur dans les Laurentides, mais aussi Tamarack Resort en Idaho, Lake Louise et Banff en Alberta, Deer Valley Resort en Utah, Diamond Peak de Tahoe au Nevada, ainsi que Villars en Suisse, Couchevel en France, de même que Portillo au Chili. Plusieurs associations font partie de sa clientèle, dont la Fédération des entraîneurs de ski du Canada, l’Alliance des moniteurs de ski du Canada, la Patrouille canadienne de ski du Canada, la division de l’Est de la Professional Ski Instructors of America et celle du Colorado, de même que Rocky Mountain et Ski Vermont.

368Les modèles offerts – plus d’une centaine – sont reconnus pour le design, les couleurs, les tissus performants et certaines caractéristiques techniques qui correspondent aux standards élevés de qualité qu’exigent les professionnels de ce sport, en Amérique, en Europe et partout ailleurs dans le monde. Ces vêtements sont conçus pour des gens qui pratiquent intensément leur sport.

369Depuis 1997, Francine Poulin a trouvé des partenaires pour soutenir la croissance de son entreprise. Elle a choisi de partager l’actionnariat avec plusieurs investisseurs de Québec. Elle a conservé dans son entreprise le titre et le rôle qu’elle préfère, celui de chef designer. Son bureau de Québec – il faudrait plutôt parler d’atelier – est rempli d’échantillons de tissus et de démos, destinés au patronniste, puis à la coupe et à la confection.

Prendre en main sa formation

370Francine Poulin a étudié le dessin, la confection et la création à l’École de mode Châtelaine, une école privée de Québec, de 1980 à 1982. Son choix a été motivé par la formation en haute couture qui caractérisait cette école. Auparavant, elle avait étudié en sciences humaines, au cégep de Sainte-Foy, de 1974 à 1976, mais après avoir entrepris des études universitaires, elle a décidé de donner libre cours à sa vraie passion : la création. Elle n’avait pas de temps à perdre. Elle avait déjà un petit garçon de deux ans. Elle a accouché du deuxième au moment d’obtenir son diplôme. Aujourd’hui, le Campus Notre-Dame-de-Foy, une autre institution renommée dans le domaine de l’art vestimentaire, forme les stagiaires qu’elle recrute régulièrement et qui viennent puiser chez Avalanche une première expérience de travail et entreprendre une carrière.

371Avant de créer son entreprise, Francine Poulin avait goûté au marché du travail. Elle avait été téléphoniste chez Bell Canada, en 1978. Elle a travaillé chez Coccinelle, un manufacturier de vêtements d’enfants, de 1984 à 1986 où elle a occupé les fonctions d’aide-patronniste et d’échantillonneuse de collection :

Je montais les échantillons de collection. Je cousais et je faisais un peu de patron. Un jour, les deux patronnistes qui travaillaient avec moi m’ont demandé si je faisais du ski alpin. J’ai répondu oui. J’ai passé mon adolescence sur des skis. J’ai arrêté lorsque j’ai eu mes enfants. Quand ils étaient très jeunes, et avec mon chum, on s’était mis au ski de fond, une activité un peu moins rockn’ roll. Mais moi, c’est le ski alpin que j’ai toujours aimé. Elles ont proposé d’organiser une journée de ski.
Mon Dieu ! Mon habit de ski était toujours chez ma mère, mais il était passé de mode. J’avais quitté la maison à 19 ans. Avec des restes de tissu de collection de chez Coccinelle, j’ai cousu un habit de ski, et je me suis dit que c’était ce que je voulais faire.

372Ses collègues sont emballées par le résultat, et c’est ainsi que l’histoire de Francine Poulin, entrepreneure, a commencé :

À Noël, j’ai confectionné un habit de ski pour mon chum, et des amis m’en ont commandé 15. Au même moment, la situation financière de Coccinelle était au bord de la faillite. J’ai été la dernière à quitter cette entreprise et c’est là que je me suis lancée en affaires. Ma mère m’a acheté deux machines à coudre et j’ai acheté pour 900 $ de tissu, payé par un chèque visé. Ce fut mon premier gros achat. Je me suis ouvert un compte de banque personnel que je réservais à ce projet. Avalanche est né en décembre 1986.

373Francine Poulin ressent parfois une certaine gêne ou du moins se dit toujours très impressionnée par des gens qui ont poursuivi longuement leurs études et qu’elle côtoie régulièrement. Cependant, elle a su bien manœuvrer au fur et à mesure que son entreprise a progressé. Elle est allée chercher la formation dont elle avait besoin, là où elle pouvait la trouver. De 1982 à 1987, Francine Poulin a suivi des cours en consommation à l’Université Laval parce que les aspects reliés à la mise en marché n’avaient pas été suffisamment abordés à l’École de mode Châtelaine qui formait des designers qui travailleraient éventuellement pour une entreprise déjà existante plutôt que des gens qui se lanceraient en affaires.

374Pour développer sa confiance et ses connaissances de la vente, elle a suivi une formation en vente active chez Boudreau et Associé, en mai 1986 : « Mon père était vendeur et m’avait conseillé de suivre des cours de vente. C’était bien de confirmer que ce que je faisais, c’était correct. » Puis elle a décidé d’améliorer sa connaissance de l’anglais des affaires : « C’est un incontournable », précise-t-elle. Elle s’est inscrite à un cours d’une trentaine d’heures, en 1996.

375En 1995-1996, son entreprise va déjà très bien, et Francine Poulin participe aux diverses formations du Club des exportateurs, NEXPRO. Le Programme de formation et de consultation à l’intention des nouveaux exportateurs est issu d’une entente de coopération entre le Canada et les provinces afin de promouvoir le commerce extérieur. Destiné aux petites et moyennes entreprises, ce programme les aide à établir des contacts internationaux, à commencer à exporter leurs produits et ensuite, à se tailler une place dans des marchés souvent déjà bien établis. NEXPRO avait l’avantage d’arrimer une formation très pratique à un suivi personnalisé des entrepreneurs.

Ce cours était axé sur le commerce avec les États-Unis et l’exportation. D’ailleurs, nous avons développé le marché américain au cours des deux années qui ont suivi. J’y ai rencontré une personne très spécialisée côté marketing et image d’entreprise. Elle disait : « Vous n’avez qu’une seule chance d’entrer sur ce marché. Ne vous trompez pas. Vous ne pourrez pas vous reprendre après. Vous n’aurez pas une deuxième chance. »
Ce consultant en marketing nous donnait des exemples de compagnies qui étaient entrées sur ce marché, mais qui n’avaient pu produire suffisamment, et livrer la marchandise. Elles avaient eu trop de commandes ! Elles n’étaient pas préparées à cette demande. Nous avons profité de son expérience. Heureusement, s’il connaissait des entreprises qui avaient le potentiel pour exporter, mais qui avaient échoué, il en connaissait aussi de plus petites qui avaient réussi.
Entre autres, il y avait un monsieur dans la soixantaine, qui ne parlait pas anglais, et qui fabriquait des manches à balai en bois. Ce monsieur avait du charisme. Il s’est très bien débrouillé. Moi, je trouvais cela très encourageant. Lui, il vendait ses manches à balai en bois et je me disais : « Francine, regarde ce que toi, tu vends. C’est chic ! » Ces exemples m’ont poussée à continuer. Le monde qui se trompait, ces gens qui n’étaient pas si forts, mais qui avançaient pareil, pour moi, c’était encourageant. Je me disais que je serais capable.

376Ce qu’elle a particulièrement apprécié dans ces cours, ce sont les témoignages et les échanges entre dirigeants d’entreprise : « J’en sortais gonflée à bloc ! Un jour, Louis Garneau est venu nous parler de son expérience ! Il nous a raconté que tous ses premiers cuissards avaient été cousus à l’envers ! Jamais je n’aurais pensé qu’il se serait trompé, lui. Moi, je ne me suis pas trop trompée, en comparaison de ça. Et Louis Garneau, il a continué malgré tout. »

377Francine Poulin a aussi profité des programmes de développement économique pour les régions du Québec et de ceux de la Banque de développement du Canada : « Ces cours portaient plus sur la stratégie et la gestion d’entreprise de classe mondiale. On abordait les différentes façons d’exporter, de gérer la production. »

Démarrer et tenir le coup

378Démarrer n’a pas été facile, mais dès les premières années, et surtout après l’obtention d’un premier contrat avec le Club de compétition de Stoneham en 1989, les affaires sont suffisamment bonnes pour que l’entreprise déménage une première fois, en 1990, du sous-sol de la résidence familiale à un local de 600 pieds carrés à Québec, où Francine Poulin travaille avec deux stagiaires. C’est un ami qui lui avait suggéré d’habiller des clubs et des écoles : « Il n’y a pas de compagnies québécoises qui font ça ! On achète toujours des Japonais ! » Elle aimait ce milieu et décida de tenter sa chance et de présenter une offre de service au club de Stoneham :

J’ai rencontré je ne sais combien de parents ce soir-là ! J’ai décroché le contrat pour habiller 100 jeunes et j’ai fait des habits de taille 8 ans jusqu’à 2XL. Dans le dos, on a imprimé Avalanche, en grosses lettres. Ils se faisaient appeler le club Avalanche, mais c’était le Club de compétition de Stoneham. J’ai tout de suite trouvé ça super de travailler avec les clubs et les écoles parce que le contact était direct. Dans les boutiques, c’est seulement deux mois plus tard qu’ils te disent qu’ils n’ont rien vendu, que ce style-là n’a pas marché. Ils n’appellent pas pour dire que le modèle ne se vend pas. Moi, j’aime le contact direct. J’aimais voir les enfants avec les habits, je trouvais ça super.

379L’année suivante, toute la famille déménage à Québec. Les enfants avaient 8 et 11 ans. Mais vint la récession et un cambriolage. Ces épreuves ne la découragent pas… vraiment :

J’ai tout ramené dans mon sous-sol. J’ai gardé le même numéro de téléphone. Je ne voulais pas que les enfants décrochent cette ligne-là. J’avais tout le stock à la maison. On venait de se faire construire une maison. C’est à ce moment-là que j’ai essuyé ma première et – je touche du bois ! – ma dernière faillite de boutiques. Beaucoup de boutiques ont fermé. J’ai perdu mon stock, j’ai perdu l’argent. Avec une boutique de Québec, je me rappelle avoir eu gain de cause aux petites créances, mais j’ai été incapable de récupérer l’argent, de toute façon. Cela m’a servi de leçon et ensuite, j’ai visé le créneau de la vente directe aux clients et aux écoles de ski avec un dépôt de 25 %, lors de la signature des contrats… Cela a été la lancée d’Avalanche.

Apprendre à gérer sur le tas

380Les connaissances indispensables à la gestion d’une entreprise, Francine Poulin les a acquises sur le tas :

J’ai appris par moi-même en me faisant fermer des portes et en retournant, en recommençant, en étant tenace. Le cours de consommation que j’ai suivi à l’Université Laval m’a bien aidée à cet effet. C’était particulièrement intéressant pour moi, car c’était une approche détaillant et acheteur fournisseur. C’est un peu ce à quoi je faisais face quand j’allais présenter ma collection. J’ai suivi un cours de démarrage d’entreprise, environ six mois après avoir démarré la mienne. On n’était que des femmes dans ce cours-là et ce que j’y ai appris, finalement, c’est à déléguer.

381Lors d’un tour de table où toutes les femmes disaient ce qu’elles venaient chercher dans ce cours, Francine Poulin dit qu’elle est à la recherche d’un représentant pour vendre sa collection : « Je trouvais que cela faisait plus sérieux que de la vendre moi-même. » Devant la réaction des participantes, qui trouvaient qu’elle était vraiment la meilleure personne pour vendre sa collection, parce qu’elle était celle qui la connaissait le mieux, Francine Poulin éprouve une sainte colère. Arrivée à la maison, elle lance son sac et dit à son conjoint qu’elle ne retournerait pas à ce cours pour se faire dire qu’elle doit tout faire elle-même.

Le lendemain, je me suis levée, j’ai pris la route et je suis allée vendre ma collection là où je me sentais à l’aise, chez moi, en Beauce. Je revoyais des gens de Sainte-Marie-de-Beauce, de Beauceville, de Saint-Georges. J’ai fait le tour des boutiques. Je trouvais que les gens étaient sympathiques. Je suis revenue avec trois contrats. Le soir, mon chum m’a dit : « Ça veut dire qu’il faut que tu continues. » C’était bien vrai, mais la journée où j’ai eu des représentants, pour moi, cela a été un plus. Depuis, j’existe.

382Aujourd’hui, environ 25 personnes, dont la moitié au Québec, représentent Avalanche, en plus d’une cinquantaine d’employés : « Ce sont nos ambassadeurs, c’est-à-dire des gens qui travaillent pour nous, mais qui ne sont pas nécessairement des vendeurs. Ce sont des gens qui véhiculent notre image et qui établissent des contacts avec des écoles de ski que nous ne connaissons pas. Certains sont des anciens dans l’industrie du ski. Ils nous ouvrent des portes. » Cependant, au Québec comme au Canada, aux États-Unis et un peu partout dans le monde, ses clients ont établi un contact privilégié avec Francine Poulin, et elle le leur rend bien.

Les stratégies de croissance et de financement

383Après Stoneham, Francine Poulin rêve d’habiller l’école de ski du mont Sainte-Anne : « C’était ma première école et je la voulais. Je le voulais donc, ce contrat-là ! C’était un contrat important, et il me fallait aller en soumission pour la première fois de ma vie. »

Je ne suis pas très mathématique. Je ne me souviens jamais d’un chiffre ; 10, 20 ou 100, pour moi, c’est pareil. Mais mon chum est super calé dans les chiffres, et il m’a beaucoup aidée. Lui, il est du genre mathématique. Il ne détient aucune part dans l’entreprise, mais il m’a toujours encouragée et aidée. Je lui ai demandé de me calculer le montant de la soumission au plus juste, et ensuite, de me dire jusqu’où je pourrais descendre, s’il le fallait. Il m’a conseillé de ne pas calculer trop serré, au cas où il m’arriverait une malchance.

384Lorsqu’elle présente sa soumission, Avalanche est en compétition avec 15 entreprises. Les enveloppes étaient ouvertes. Le directeur de l’école de ski ne la connaissait pas, mais dès qu’elle se présente, il lui dit : « C’est vous, Madame Poulin ? Vous avez été la seule à communiquer avec nous pour savoir ce que nous voulions. »

C’est que, après avoir lu les conditions de la soumission, je leur avais téléphoné tout au long de la démarche pour savoir quelles couleurs ils voulaient et combien de couleurs ils voulaient. Moi, je m’adapte beaucoup au client, à ses besoins. Les petites quantités, les deux pouces à ajouter pour les manches, les deux pouces à couper pour les pantalons, broder les noms des écoles de ski, etc. Quand les gens voient les vêtements tout brodés, ils en sont fiers. Cette attention aux détails nous démarque des autres.

385À l’ouverture des enveloppes, les prix sont connus et les vêtements sont présentés : « J’ai vu tous les vêtements et quand le mien est sorti, je l’ai trouvé beau. J’étais contente. Et quand les prix sont sortis, j’étais en plein dedans ! Juste correcte ! J’ai décroché le contrat. Avalanche était lancée. Tout le monde voulait des habits comme ceux de mont Sainte-Anne. » Le contrat obtenu, il fallait livrer la marchandise : « Un jour, ils m’ont appelée pour me rappeler qu’habiller le mont Sainte-Anne, c’était tout un engagement et que si je ne livrais pas à temps, il y aurait des pénalités ».

J’avais lu tout cela dans le document pour la soumission. J’avais signé. Je m’étais engagée. J’avais commencé le contrat quand mon tailleur s’est rendu compte que le tissu était imparfait. Tout était taillé. J’ai tout mis ça dans la poubelle. J’ai commandé d’autres tissus et nous avons recommencé. On a travaillé jour et nuit. Lorsque j’ai appelé pour dire que j’allais livrer, ils pensaient que je venais porter quelques échantillons. Je suis arrivée avec toute la commande, un mois à l’avance. Deux cents uniformes, veste et pantalon. Cela s’est su à travers le Québec. On m’a surnommée Madame Avalanche. C’était en 1992.

386Pour financer les activités de son entreprise, Francine Poulin avait d’abord puisé dans ses épargnes, puis elle a obtenu une marge de crédit de 5 000 $. Elle se souvient encore de la première fois qu’elle s’est adressée à une institution financière :

Quand je suis allée à la caisse, j’étais accompagnée de mon chum. Je n’avais jamais emprunté auparavant. J’étais nerveuse. Il me semble que je ne comprenais rien. Je craignais qu’on me pose des questions et que je ne sache pas répondre. Ils ont demandé que mon chum ou mon père m’endosse. J’ai accepté. Pour moi, ce n’était pas une honte. J’étais jeune et je voulais continuer. J’aurais fait n’importe quoi. On a mis la maison en garantie, le salaire de mon chum en garantie, c’était vraiment quelque chose !

387Dix ans plus tard, la marge de crédit était de 500 000 $, sans aucune garantie personnelle, mais Francine Poulin ne pouvait aller plus loin. La particularité des affaires de l’entreprise était que ses opérations de production, de mai à décembre, nécessitaient une forte marge de crédit, puisque les revenus n’entraient qu’à partir de novembre, avec les livraisons. Elle s’est donc associée. Aujourd’hui, la marge de crédit est de 3 000 000 $. « Je n’ai jamais pu bénéficier de subventions, car les programmes de démarrage étaient pour les moins de 30 ans. Je suis souvent allée chercher des marges de crédit à la caisse, au début, mais en 1994, je suis allée à la banque, parce que les caisses ne suivaient plus pour les transferts bancaires et nous, on achetait des tissus au Japon. »

Un conseil d’administration, dès les débuts

388Conseillée par son père, Francine Poulin s’entoure d’un conseil d’administration pour l’aider dans la prise de décisions – dont plusieurs étaient pour elle une importante source de stress :

Le conseil était composé de trois personnes provenant du monde des affaires, dont mon père. J’ai aussi invité à siéger au conseil un jeune finissant universitaire en marketing qui avait organisé ma présence à des salons de ski. Il y avait aussi mon comptable, mon conjoint et moi.
C’était un conseil varié avec beaucoup de ressources. Avec le comptable, le montage financier, les chiffres, c’était toujours correct. C’est lui qui m’a fortement conseillé de passer de la caisse à une banque pour notre marge de crédit. Quand on est allés à la banque, les gens étaient en confiance parce que mon conjoint connaissait les chiffres et moi, je savais le reste. Ils posaient des questions sur la production, je pouvais leur dire le temps que ça prendrait, le tissu qu’il fallait et que je pouvais obtenir, pendant encore deux ans, la quantité qu’il me fallait. C’était mon domaine et ce que je comprenais le mieux. Au sujet du profit que l’on espérait faire, mon conjoint répondait.

Le coût de la croissance et la recherche de partenaires

389Hervé, le conjoint de Francine Poulin, sans être actionnaire de l’entreprise, a été un précieux collaborateur. Il a même pensé à quitter son emploi pour se joindre à l’entreprise devenue très lourde pour son épouse qui cherchait alors des partenaires pour partager les risques et les affres de la croissance :

Je ne voulais pas. Je lui ai dit que s’il entrait chez Avalanche, moi j’en sortirais. Je serais allée me chercher un emploi. Un vrai job, avec un vrai salaire. Je trouvais que ce n’était pas un vrai job ce que je faisais. C’était tellement insécurisant ! Je ne me suis pas payé de salaire pendant les cinq premières années. Quand je m’en suis donné un, c’était 25 000 $ et je ne le prenais pas quand la marge de crédit était trop élevée.

390En 1993, Avalanche habillait déjà une douzaine de clubs et d’écoles de ski dont l’École de ski de Sutton, en Estrie, et celle de Chantecler, dans les Laurentides. En 1994, l’entreprise occupe de nouveaux locaux – une surface de 2 000 pieds carrés – et embauche 17 employés. Cette même année, Avalanche signe ses premiers contrats en Ontario et au Nouveau-Brunswick. En 1995, Francine Poulin entreprend une tournée de promotion époustouflante dans l’Ouest canadien. En une seule semaine, elle rencontre les responsables de 14 stations de ski et décroche 11 contrats :

Au moment de penser à exporter, les ventes allaient bien. J’avais besoin d’aide, mais je n’étais pas capable de déléguer. Je trouvais que tout allait plus vite quand je le faisais moi-même. Hervé me disait que je n’y arriverais pas. J’étais à la limite. Nous nous préparions à exporter vers les États-Unis. Hervé travaillait tous les soirs avec moi. Les vendredis, il rentrait chez Avalanche. Il avait négocié quatre jours semaine à son emploi. Ici, il posait des boutons-pression, il expédiait. Nous autres, à Noël et au jour de l’An, on expédiait des boîtes par autobus, toute la soirée. Il fallait que tout le monde ait ses habits. Les clubs commencent à skier dans le temps des fêtes. C’était toute une organisation. J’avais besoin de lui. Comme moi, la vente, il aimait moins cela.

391Le conjoint de Francine Poulin l’a accompagnée à la formation sur l’exportation et dans ses démarches dans l’Ouest canadien :

L’Ontario, l’Ouest canadien pour moi, c’est de l’exportation. C’est loin et ce n’est pas la même culture. Ce n’est pas la même langue. Pour moi, quand on sort du Québec, c’est de l’exportation. Ce n’est pas la même approche des clients. Moi, je les trouve plus sympathiques, mais quand ça ne fait pas, ça ne fait pas. Un client perdu est un client perdu. La fidélité est différente. Et dans le temps, il y avait toute la question politique, le séparatisme.
Aux États-Unis, nous avions loué une auto. Au Colorado, nous avons visité quatre écoles de ski et nous sommes revenus avec deux contrats, dont celui d’une importante école de ski près de Denver. Nous avons aussi rencontré une Québécoise, qui est devenue notre représentante. Elle parlait français, anglais et espagnol. Elle enseignait le ski. On a souvent pris des moniteurs de ski pour nous représenter et non des vendeurs. Ce sont des gens qui ont la passion du sport. Ils savent vendre l’habit. Ils savent en parler. On nous avait fait peur en nous disant de nous assurer d’être payés, mais tout s’est bien passé.

392C’est au cours de ce voyage que Francine Poulin se disait qu’elle voulait vraiment « habiller toutes les montagnes », mais la vie n’était pas rose. Elle participait à des expositions. Elle voyageait, mais : « Je ne faisais même plus de ski ! J’étais tellement brûlée que je restais dans le chalet. Mon chum me montrait des photos. Je me disais que ça n’avait pas d’allure, que j’avais manqué tout ça. » En 1997, Francine Poulin s’associe avec Jean-François Caron, qui deviendra bientôt le président directeur général de l’entreprise :

Jean-François était un client. Il faisait confectionner des habits de ski sur mesure pour lui et sa blonde, deux ou trois par année. Un jour, il m’a demandé si la compagnie était à vendre. Mon père m’avait déjà conseillé de répondre que tout est à vendre. Jean-François est revenu après et il m’a proposé de devenir partenaire en me disant : « J’adore le ski et j’ai un groupe d’amis actionnaires qui seraient prêts à investir. Tous des skieurs et de tes clients. »

393C’est ainsi que 18 personnes, des gens d’affaires, ont investi dans l’entreprise, tous des amis de Jean-François Caron, qui est, comme Francine Poulin, un grand travailleur. Administrateur chevronné, il était déjà propriétaire de quelques entreprises. Francine Poulin a une grande confiance en lui : « Je n’aurais pas pu m’associer avec quelqu’un qui aurait laissé aller la compagnie. Je savais qu’il serait là tous les jours. » Chacun a son caractère :

On ne s’entend pas tout le temps. Nous n’avons pas la même approche client. Pour moi, le client, c’est très important. Pour lui aussi, mais il peut changer vite d’idée. On n’a pas le même sens de l’organisation, ni la même façon de faire les choses dans le quotidien. Mais c’est de moins en moins difficile.
Surtout, je n’ai plus à rentrer chez moi tard le soir. Et je ne rentre plus travailler les fins de semaine. Et je ne dis plus « Avalanche » à la maison en répondant au téléphone. Je peux profiter de la vie. Je vais skier et, quand quelqu’un me demande quelque chose, je lui dis d’appeler à la boutique, qu’on va lui répondre. Maintenant, je dessine les nouveaux modèles.

394Francine Poulin reconnaît aujourd’hui que ce sont ces investisseurs, en grande partie, qui lui ont permis de vaincre cette crainte qu’elle avait de la croissance de son entreprise :

La croissance, j’en ai eu peur à un certain moment. C’est l’association qui a fait que l’on a pu continuer. J’ai eu peur, dans le fond, parce que je n’arrivais plus toute seule. Mais quand on me demandait ce que je ferais, si je n’étais plus capable de produire, je répondais que, ce jour-là, j’aurais tout un problème ! J’ai assez couru après les contrats pour les décrocher que je vais bien m’organiser avec ce problème-là.

395Cette association a permis à Francine Poulin de se détacher un peu plus de l’entreprise pour survivre au stress :

J’étais brûlée ! Le ski n’était plus un loisir. Il était devenu mon travail. Sur les pentes, les gens me demandaient s’ils pouvaient faire raccourcir leur pantalon ! Ils me disaient que leur tuque n’était pas arrivée. On ne parlait que de l’entreprise. Hervé et moi avions commencé à skier en Europe. Si j’avais gardé plus de parts, je n’aurais jamais été capable de prendre une journée de congé. Jean-François était prêt à toutes les concessions. Il aurait même accepté que je ne rentre que trois jours par semaine. C’est moi qui n’étais pas capable de rester chez moi. Même aujourd’hui, en période de pointe, je fais ce qu’il y a à faire pour que ça marche. Je ne laisse pas les autres dans le jus. L’entreprise, c’était comme mon bébé. J’ai eu deux gars et l’entreprise, c’est ma fille.

396Elle demeure cependant l’actionnaire qui détient individuellement le plus grand nombre de parts dans l’entreprise. L’année suivante, en 1998, les ventes dépassent 1 000 000 $. Jean-François Caron réussit à convaincre le Fonds de solidarité FTQ d’investir dans l’entreprise. Depuis, le Fonds FTQ détient 35 % des parts. L’expérience d’un conseil d’administration bien établi depuis longtemps l’a beaucoup aidée lorsque les partenaires se sont joints à l’entreprise, mais la transition fut quand même difficile.

397Depuis, l’entreprise a connu un nouveau souffle. Avalanche a diversifié ses collections sous l’influence de Jean-François Caron. On n’habille pas seulement les moniteurs, les clubs de compétition et les patrouilleurs, mais aussi les responsables des remontées mécaniques, les administrateurs des stations, ceux qui s’occupent du marketing, bref, tous ceux qui travaillent dehors. Ensuite, Jean-François a voulu développer le corporatif parce que, pour ces vêtements, l’entreprise peut livrer au printemps, sans problème. Il a commencé par les préposés aux terrains de stationnement qu’il possède. « Le monde qui joue ou travaille dehors, ce sont aussi les portiers et le personnel des hôtels comme le Château du lac Louise et les techniciens et les caméramans de Radio-Canada, caméra à l’épaule. » Lorsque Jean-François lui suggère de créer des vêtements pour le golf, elle s’y oppose, car une tentative précédente n’avait pas été concluante : « Ce n’était pas rentable. Il a essayé et il a conclu que j’avais raison. Mais on a créé des vêtements pour ceux qui surfent sur la neige. »

398Jean-François Caron fonce plus que Francine Poulin et, pour elle, c’est bien correct : « Il fait confectionner plus de vêtements, et il se dit qu’il va les vendre. Moi, j’étais plus prudente et je confectionnais ce qui était commandé. Peut-être que son approche est beaucoup plus gagnante. » L’enthousiasme des deux copropriétaires est de niveau différent aussi, quand il s’agit de confier la production aux pays d’Asie afin de demeurer plus compétitif :

J’ai été surprise de voir ce que l’Asie pouvait faire. J’étais la plus réfractaire à faire confectionner les vêtements ailleurs. Pour Jean-François, on ne s’en sortirait pas autrement. Je lui ai demandé de me prouver que la qualité y serait toujours. Il a fait faire des échantillons et la seule différence que j’ai trouvée, c’est qu’au revers d’un bouton-pression, il n’y avait pas la même écriture. Tout le reste était exactement pareil. On avait envoyé le vêtement, même pas le patron, et on a reçu l’échantillon au bout d’une semaine. Ici, préparer un échantillon prend de deux à trois semaines.

399Un courtier québécois a mis les dirigeants d’Avalanche en contact avec des manufacturiers et des fournisseurs de tissus vietnamiens. Les ententes se sont conclues par courriel. « Au moment de commencer la production, précise Francine Poulin, notre directeur de l’époque s’est rendu sur place. Il a été là pendant un mois et demi avec sa petite amie. Il me téléphonait tous les soirs à 19 heures et il m’envoyait des photos de l’usine pour que je voie de quoi elle avait l’air. Il me disait qu’il n’y avait pas d’enfants qui travaillaient ici et que c’était très propre. »

Le recrutement et la formation du personnel

400Chez Avalanche, les jeunes stagiaires du Campus Notre-Dame-de-Foy sont les bienvenus. Francine Poulin leur fournit une expérience de travail stimulante : « On les envoie chez Lectra à Montréal, pour les initier au système de patron informatisé. Une enseignante du Campus vient ici un avant-midi par semaine pour compléter la formation. Chaque année, nous recevons des stagiaires pendant un mois et demi. Avant, ils faisaient leur stage en troisième année et, souvent, on les embauchait. » Les vendeurs des boutiques sont des moniteurs de ski ou des gens qui font du ski. À la confection, ce sont les mêmes personnes depuis le début de l’entreprise ou presque. Il n’y a donc pas beaucoup de formation nouvelle à donner. À l’expédition, non plus. Chez Avalanche, le besoin de personnel se situe plutôt parmi les designers créatifs.

Les conseils d’un sage

401Presque au début de l’entreprise, Francine Poulin avait donné suite à une suggestion de son père en formant un conseil d’administration. Son père lui avait aussi trouvé un mentor, en quelque sorte, au hasard d’un voyage en avion :

Ce monsieur avait vendu son entreprise. C’était mon sage. Il venait me voir souvent et il me disait toujours de répondre à mes enfants, quand ils tentaient de me contacter au téléphone, que c’était important de le faire. Je trouvais ça spécial de la part d’un homme de 50 ans ! Il me disait qu’il avait deux filles qui ne se lanceraient jamais en affaires parce qu’elles avaient trop souffert de son absence, du fait qu’il n’avait jamais eu le temps de s’occuper d’elles. J’ai réalisé à quel point il avait raison quand un soir, au souper, mon fils aîné m’a dit : « Time out, Avalanche ! On ne veut plus en entendre parler ! » Il avait 14 ans. Pour moi, c’était dur physiquement. C’était demandant, exigeant. Mes enfants, je trouvais que je les perdais, un peu.

402Ce monsieur m’avait aussi dit : « Paye-toi un salaire parce que, autrement, tu ne te sentiras jamais valorisée dans ce que tu vas faire. Même si tu arrives trop juste. Tu le mérites. » Dans ce temps-là, je me disais que je ne le méritais pas. Je me reprochais de ne pas être allée à l’école longtemps, je me disais que je n’étais pas intelligente. Peut-être que j’étais comme bien des femmes. On trouve toujours que c’est trop pour nous autres. Moi, c’était cela. Et quand j’ai commencé à me payer un peu de luxe, je me trouvais vraiment privilégiée. Je suis contente parce que j’apprécie ce que j’ai.

Femme de mérite 2003

403Le prix Femme de mérite du YWCA reçu en 2003 est un prix dont Francine Poulin est particulièrement fière :

Il y avait bien eu la Griffe d’Or, en 1997, aux côtés de Chlorophylle, de Hors la loi, de Louis Garneau et d’Orage, dans la catégorie Designer et fabricant de vêtements sports et de loisirs, qui avait bien fait plaisir à Jean-François, et en 2001, ce dernier avait été finaliste au Gala des Grands Québécois dans la catégorie Rayonnement hors Québec, mais dans le cas du Y, c’était plus personnel. C’était mon CV, et non le produit qui était mis en vedette. C’est une collègue qui travaillait avec moi, depuis cinq ou six ans, qui avait préparé le document pour la catégorie Entrepreneure. Elle avait insisté en disant : « Pour moi, tu es une femme de mérite. S’il y a 50 personnes qui travaillent ici, c’est grâce à toi. »
Au gala, quand ils nommaient les catégories, je regardais les finalistes et je me demandais dans quoi cette collègue m’avait embarquée. C’était du monde qui avait des doctorats ! Elle me répondait : « Cela n’a aucun rapport. Toi, tu es entrepreneure. Tu n’en as pas besoin. » Je voulais gagner pour elle ; il fallait que je lui fasse honneur ! Mélanie Turgeon était venue. Elle avait été Jeune femme de mérite auparavant. Elle me disait : « Si tu ne gagnes pas, cela ne t’enlève rien. » Mais je voulais gagner pareil !

404À cette belle soirée, Francine Poulin avait invité son père, ses deux garçons et son conjoint, 10 femmes de son entreprise et la représentante du Fonds de solidarité FTQ au conseil d’administration d’Avalanche.

C’était la première fois que je pouvais témoigner devant les gens que j’aimais pour les remercier d’avoir été là. Les enfants étaient fiers, je les ai fait pleurer. J’ai été la seule lauréate à parler de son conjoint. J’ai remercié mon chum qui a cru dans cette folie-là, dans cette aventure-là qui pendant longtemps ne rapportait rien. Quand j’ai eu le contrat du mont Sainte-Anne, il m’avait écrit un petit mot : « Longue vie à Avalanche ! » Et on a fêté au champagne.

405Avalanche s’est inscrit ensuite aux Trophées Vision, remis par la Chambre de commerce de Québec et les Comptables agréés de Québec, dans la catégorie Entreprise visionnaire : secteur de la confection de vêtements et de chaussures. Le dossier de présentation a été confié à Jonas, son fils aîné, pour qui c’était une excellente occasion de monter un dossier sur l’entreprise dans laquelle il avait pratiquement grandi. Selon Francine Poulin, même le conseil d’administration en a appris de lui.

406La remise du prix était le 3 décembre. Francine Poulin revenait de Lyon où elle avait fait une présentation à la Chambre de commerce locale, lors d’un colloque sur l’entrepreneuriat au féminin.

Mon chum est venu me chercher à l’aéroport. Il avait préparé ma robe, mes souliers, mes bas de nylon, dans un sac, et je me suis changée dans l’auto. Je ne savais pas ce que j’allais dire, mais quand je suis montée sur la scène avec Jean-François, j’ai dit qu’on ne peut réussir en affaires tout seul. Il faut des gens autour de nous, il faut une équipe. J’ai remercié les employés de tous les services et je les ai tous nommés. Les gens sont importants parce qu’ils nous propulsent en avant. En rentrant, tout le monde se promenait avec le trophée.

407Lors de ces concours et galas, il est arrivé que Francine Poulin se trouve en compétition avec d’autres femmes d’affaires qu’elle connaît bien. Ce fut le cas, avec son amie Danielle Déry, la propriétaire de Vêtements Perlimpinpin, une entreprise créée en 1985, presque en même temps que Francine Poulin a créé Avalanche, et qui est spécialisée dans la création et la fabrication de vêtements et de literie pour enfants. Pour plusieurs, l’une aurait toutes les raisons d’en vouloir à l’autre de se retrouver en nomination aux mêmes concours. « Mais nous, c’est une bonne compétition, répond Francine Poulin, on est toutes les deux contentes d’être là. »

Le marché européen et la relève de l’entreprise

408C’est son fils de 25 ans, Jonas, « celui qui a toujours un triangle (le logo d’Avalanche) est estampillé sur la fesse », dit sa mère avec tendresse, qui développe le marché européen. Il lui en a bien voulu de vendre autant de parts de l’entreprise. Cette histoire de parts avait suscité beaucoup de discussions dans la famille : « Mes parents m’ont déconseillé d’en vendre autant. Mon sage m’avait dit que si l’entreprise les intéressait, mes fils y reviendraient, et que ce serait une bonne chose qu’ils prennent de l’expérience ailleurs. Je me sentais coupable. »

409Ses fils, Jonas et Alexis, ont des intérêts professionnels bien différents. Alexis est en cinéma et Jonas développe actuellement le marché européen. Mais Francine Poulin se dit qu’il sera toujours temps pour eux d’acquérir ses parts ou celles d’autres partenaires. Une chose demeure certaine pour leur mère : « Avalanche, ce n’est pas facile. Je veux qu’ils prennent de l’expérience. Je veux qu’ils veuillent vraiment prendre la relève et qu’ils se sentent à l’aise là-dedans. Je sais à quel point j’ai pu leur transmettre ma propre insécurité. Je ne voudrais pas que ma relève soit dégoûtée à l’avance. »

Lorsque Jonas m’a dit qu’il voulait travailler ici, je lui ai dit d’aller acquérir de la formation et de l’expérience ailleurs. Il est allé en administration et en tourisme. Je lui ai proposé de l’embaucher un hiver. Il est parti en Europe avec des échantillons. On avait déjà quelqu’un qui allait en Europe deux fois par année.
Quand il a décidé que vraiment il voulait travailler pour Avalanche en Europe, je lui ai dit d’aller présenter son projet à Jean-François et au conseil d’administration. Je ne voulais pas intervenir. C’est ce qu’il a fait, et Jean-François m’a dit qu’il embarquait, que Jonas était bon et que si quelqu’un pouvait bien représenter Avalanche en Europe, c’était bien lui. Le conseil d’administration a accepté son projet. J’étais bien contente. Mes fils peuvent travailler sans problème en France et ouvrir un bureau Avalanche parce que, par leur père, ils bénéficient de la double nationalité, canadienne et française. Jonas est parti en France pour deux ans.

410Jonas fait le tour des salons et des expositions. Il cible, comme ici, les professionnels des écoles de ski, des ski clubs de compétition, le personnel des stations de ski et autres organisations. Francine Poulin en est fière : « Pour moi, la relève, c’est super important. Mon fils Jonas qui s’implique de plus en plus, c’est ma réussite. De lui léguer des choses, de l’information importante, de le voir faire à ma place, c’est ce qu’il y a de plus beau. »

Des écueils et des secrets de réussite

411Francine Poulin se souvient d’avoir été choquée de l’accueil reçu lors des premières présentations de sa collection : « On ne m’écoutait pas autant que les hommes quand j’avais quelque chose à dire. J’ai des copines qui ont vécu la même chose. »

Dans mon domaine, c’était correct que je présente des vêtements parce que j’étais une fille. Quand je disais que je faisais du ski, que j’adorais skier, et que c’était pour cette raison que je connaissais bien les standards de ces vêtements, cela semblait surprendre, surtout quand ils me voyaient sur les pentes dans la journée ou que je participais à des colloques où il y avait beaucoup de moniteurs de ski. Ils me disaient : « Tu skies bien, Francine ! » C’était comme si c’était en option pour une femme de savoir skier !

412Pour réussir en affaires, selon Francine Poulin, il faut d’abord la passion : « Il faut aimer ce que l’on fait parce que si ce n’est pas payant et que tu n’aimes pas cela, il faut trouver autre chose. Autrement, cela n’a pas d’allure. » Il faut ensuite de la persévérance, une santé de fer et, surtout, avoir l’appui des autres :

Mon entourage, pour moi, a été pour beaucoup dans le succès d’Avalanche. Mon père me disait d’avancer, de ne pas me décourager, de foncer, que j’étais sur le bord d’y arriver. Moi, je me disais que j’étais sur le bord du précipice.
Quand je dis que je n’ai pas confiance en moi… J’ai foncé quand même ! Il est plus important de rester branché à ses espoirs qu’à ses craintes. Cela me décrit bien.

FICHE SYNTHÈSE. Francine Poulin et Mode Avalanche inc.

Entrepreneure et entreprise

• Entreprise qui conçoit, manufacture et distribue des vêtements principalement pour le ski alpin

• Création : 1986

Direction et propriété

• Chef du design

• Actionnaire unique au départ, maintenant ne détient plus la majorité absolue

Motivations, déclencheur

• La faillite imminente de son employeur

• Une passion pour le ski

• Le besoin d’un habit de ski est déclencheur

Attitude

• Persévérante

• Capable de reculer pour mieux avancer • Capable d’accepter de se faire aider

RESSOURCES

Modèles entrepreneuriaux

• Mère, qui encourage en avançant des fonds

• Père, vendeur, qui connaît les affaires et qui donne des conseils, présente des contacts

• Un mentor

.

Formation et expérience

• DEC en sciences humaines

• Formation en haute couture

• Expérience comme aide-patronniste et échantillonneuse de collection

• Diverses formations : vente, exportation, etc

Ressources financières

• Démarrage : aide financière de sa mère, économies personnelles

• Première étape : réinvestissement des contrats, marge de crédit personnelle

• Croissance : marges de crédit de l’entreprise, ouverture du capital à un associé, à des amis et à une société de capital risque

Aide reçue

• Conseils d’un consultant de NEXPRO (spécialisé en marketing)

• Conjoint : entre autres, pour tous les aspects financiers et les démarches à la banque et aussi pour le développement

DÉFIS

• Décrocher le premier contrat – devenir crédible dans le marché

• Trouver les moyens de croître : non seulement financièrement, mais aussi sur le plan du temps

• Avoir confiance en ses compétences, vaincre l’insécurité

• Concilier la famille et le travail

STRATÉGIES PERSONNELLES

• Formation pour se perfectionner en vente, pour apprendre l’anglais et le b-a ba de l’exportation

• Penser à soi : se payer un salaire et prendre du temps avec ses enfants ; puis se garder un rôle satisfaisant dans l’entreprise même après l’ouverture du capital

STRATÉGIES ENTREPRENEURIALES

Développement

- Commencer modestement avec les moyens du bord

- Vendre son produit elle-même au début et ensuite faire appel à des gens qui connaissent le domaine

- Viser une clientèle précise : les clubs de ski

- Élargir la clientèle pour consolider l’expansion

- Faire des choix stratégiques en période de croissance : accepter de céder une partie du contrôle

Qualité

- Assurer la qualité jusque dans les moindres détails : tissus, designs, ajustements personnalisés

- Respecter à tout prix les délais de livraison pour se distinguer de la concurrence

Gestion

- Faire appel à un conseil d’administration, tôt dans la vie de l’entreprise

RÉSULTATS

• Un chiffre d’affaires de plus de 5 000 000 $ (60 % hors Québec)

• Plus de 50 employés et 25 représentants

• Clientèle de 400 centres et clubs de ski, partout dans le monde

• Clientèle élargie aux personnes qui travaillent à l’extérieur : cameramen, techniciens, préposés, etc.

CONSEILS

• Avoir un objectif et y croire, dur comme fer : « Moi, les montagnes, je veux toutes les habiller ! »

• Suivre les conseils des sages qui nous entourent et qui peuvent faire la différence

• Réunir les conditions gagnantes : « La passion, la persévérance, une santé de fer et l’appui des autres. »

RELÈVE

• Un de ses fils développe le marché européen et s’intègre déjà dans l’entreprise

• Ses deux fils pourront racheter ses actions et celles d’autres partenaires s’ils le désirent

• Il est entendu qu’ils doivent prendre de l’expérience à l’extérieur de l’entreprise

LE CONTEXTE DE LA MONDIALISATION

413Nathalie Roy et Manishi Sagar sont deux entrepreneures québécoises dont le parcours et les activités s’inscrivent dans un contexte de mondialisation : la première, à titre d’exportatrice, et la deuxième, à titre d’immigrante reçue en vertu du statut d’immigrant entrepreneur. Elles ont sur elles-mêmes, sur le monde et sur le Québec des idées très personnelles. Examinons tout d’abord le contexte dans lequel elles opèrent.

414Manishi Sagar n’est pas un cas unique. De 1983 à 2001, le Canada a accueilli plus de 310 000 immigrants dans le cadre du Programme d’immigration des gens d’affaires. Avec ce programme, créé en 1978, le gouvernement canadien reconnaissait que « [l]’immigration joue un rôle important dans l’entrepreneuriat au Canada, grâce aux gens d’affaires immigrants qui contribuent au démarrage de nouvelles entreprises » (Riverin, Filion et al., 2004).

  • 5 Les piètres résultats des États-Unis s’expliquent par la rigidité des critères d’entrée au pays qui (...)

415On peut dire que cette initiative a connu un résultat intéressant, surtout si on le compare aux performances de l’Australie et des États-Unis qui ont recruté, respectivement, 91 000 et 6 000 nouveaux citoyens entrepreneurs dans le cadre de programmes semblables5. Au total, en 2001, 7 % des entrepreneurs canadiens étaient identifiés aux minorités visibles. Ils étaient propriétaires de 1 500 000 petites et moyennes entreprises dont 42 % étaient en activité depuis moins de 5 ans (Industrie Canada, 2005a).

416Au sujet des entrepreneures immigrantes, la CIBC estimait que, en 2004, parmi les travailleuses autonomes canadiennes, une sur cinq n’était pas née au Canada. Ce ratio, parmi les hommes, était de un sur quatre. L’écart diminuerait rapidement, entre les deux groupes, puisque le rythme de création d’entreprise chez les immigrantes dépasse de 30 % celui des hommes. Elles sont d’ailleurs plus jeunes et plus éduquées que leurs compatriotes et que la moyenne de la population canadienne : le tiers des femmes de 25 à 44 ans, arrivées au Canada au cours des 10 dernières années, sont des diplômées universitaires (CIBC, 2004).

417Le cheminement de ces femmes est caractéristique. Elles démarrent leur entreprise cinq ans en moyenne après leur arrivée, le temps de se familiariser avec l’environnement des affaires du Canada. Au début, leur clientèle provient majoritairement de leur pays d’origine, mais après 10 ans, elles se sont toutes tournées vers le marché canadien. Dans l’ensemble, le revenu des entrepreneurs immigrants est, en moyenne, supérieur au revenu moyen des entrepreneurs nés au pays, selon Statistique Canada. Il serait même supérieur au revenu moyen de l’ensemble des travailleurs immigrants (Hiebert, 2003 ; Ley, 2005).

418Depuis longtemps, les Coréens et les Chinois sont associés aux plus hauts taux de travailleurs indépendants au Canada (Hiebert, 2003) et aux États-Unis (Light et Gold, 2000 ; Min et Bozorgmehr, 2003). Au Canada, les entrepreneurs immigrants proviennent surtout de Hong-Kong, de Taiwan et de la Corée du Sud, et c’est en Colombie-Britannique que le programme destiné aux entrepreneurs a connu le plus de succès.

419La vie d’entrepreneur n’est pas nécessairement facile pour ces nouveaux arrivés, hommes et femmes. Parmi les obstacles identifiés lors d’un sondage effectué auprès de 300 immigrants entrepreneurs de la région de Vancouver, pour le gouvernement canadien (Glover et Sim, 2002), 44 % des répondants avaient fermé ou vendu leur entreprise et moins de la moitié espéraient faire un profit l’année suivante.

420Les raisons invoquées par les répondants pour justifier ces échecs étaient, entre autres, la faiblesse de l’économie et les conditions du marché, l’absence d’un réseau social et d’affaires, l’insuffisance de l’aide gouvernementale, les différentes manières de brasser des affaires et la langue. La discrimination était la raison la moins fréquemment mentionnée, confirmant ainsi l’étude précédente de Li (1992). Une recherche pancanadienne menée auprès de plus de 2 000 immigrants entrepreneurs (Filion, Menzies et al., 2002) montrait plutôt que les aspects financiers de la gestion, suivis des aspects liés au marketing, sont ceux qui occasionnaient le plus de difficultés à ces entrepreneurs, bien avant ceux liés aux réseaux, à l’environnement institutionnel ou d’affaires. Qui plus est, cette recherche montrait aussi que les difficultés ne variaient pas de façon importante selon le sexe de l’entrepreneur, mais plutôt selon l’origine de l’immigrant. Enfin, contrairement aux attentes des provinces qui auraient souhaité que ces entrepreneurs s’orientent vers le secteur manufacturier ou des technologies, les entrepreneurs avaient adopté des stratégies inspirées de leur culture et s’étaient orientés vers le secteur des services. L’aversion pour le risque financier, les refus essuyés auprès des banques et la connaissance du secteur de l’entreprise sont des éléments qui ont contribué à développer un modèle typique chez les entrepreneurs immigrants (Jones, 2004).

421Ce contexte social et économique canadien et québécois est celui dans lequel Manishi Sagar est venue s’installer au Québec, avec son mari et ses deux filles. Bien avant la période de cinq années qu’attendent, en moyenne, les entrepreneurs venus d’ailleurs pour démarrer leur entreprise, Manishi Sagar et son mari ont créé trois entreprises au bout de deux ans. Pour Manishi Sagar, l’orientation vers le secteur des services répondait à une urgence personnelle : trouver pour ses filles une garderie de qualité. Cette urgence personnelle est devenue, depuis, une opportunité d’affaires.

422Dans le contexte de la mondialisation, la concurrence est internationale. La nécessité de s’ouvrir aux marchés étrangers, d’offrir ses produits et services à l’extérieur du pays peut, pour certains propriétaires d’entreprise, faire la différence entre la disparition et la survie. Dans un tel environnement, il nous est apparu important de consacrer une des études de cas à une entrepreneure qui a particulièrement bien relevé le défi de l’exportation. C’est le cas de Nathalie Roy, vice-présidente et cofondatrice d’Exulon.

423Selon Industrie Canada (2003a), seulement 8 % des entreprises détenues en majorité par des femmes exportent, tandis que 11 % des entreprises détenues par des hommes le font, dans une perspective de croissance de leur entreprise. Chez les femmes, l’explication de cette réticence, volontaire ou non, à exporter pourrait se trouver dans la jeunesse, la taille et le secteur des entreprises, majoritairement celui du commerce de détail et des services, la faible orientation vers la croissance et les difficultés d’accès au financement.

424Une étude réalisée en 2005 par Allan Riding de l’Université Carleton auprès de 165 exportatrices actives et 89 femmes propriétaires qui prévoyaient exporter avant l’année suivante rejetait toutes ces hypothèses relatives à la taille de l’entreprise, au secteur d’activité peu propice aux exportations, à l’accès au capital et à l’orientation vers la croissance (Industrie Canada, 2005b, p. 15-16).

425Selon les femmes interviewées au cours de cette recherche, les différences hommes-femmes qui avaient influencé négativement la démarche d’exportation (64 % des femmes) étaient autres. La plupart insistaient sur les problèmes culturels et interpersonnels, dont le peu de respect qu’elles avaient perçu de la part des hommes propriétaires d’entreprise et qui s’exprimait par des bravades et des comportements chauvins. Sur un autre plan, elles citaient les limites des réseaux professionnels et le parti pris contre les femmes qu’elles percevaient du côté des institutions financières. De plus, 20 % des répondantes affirmaient qu’elles ne se sentaient pas prises au sérieux. Alors que les écrits inscrivent l’équilibre ou la conciliation travail-famille parmi les problèmes qu’éprouvent les femmes propriétaires d’entreprises, seulement une exportatrice sur dix mentionnait les responsabilités familiales parmi les facteurs limitatifs. Malgré tout, et c’est important de le souligner, 11 % des répondantes avaient vu un avantage au fait d’être une femme.

426Finalement, il faut noter que 30 % des entrepreneures avaient eu l’intention d’exporter dès le départ et principalement pour assurer la croissance de leur entreprise. Leur décision reflétait leur désir d’élargir les marchés, de fournir des réponses à des propositions non sollicitées et d’exploiter un marché qui leur était familier. Parmi les propriétaires d’entreprises déjà actives dans l’exportation, la plupart ne pouvaient formuler clairement la stratégie à la base de leur plan d’exportation. Elles se fiaient aux ventes directes, par l’entremise de contacts personnels et, dans certains cas, de coentreprises.

427Nathalie Roy est l’une de ces entrepreneures actives à l’exportation. Elle nous parle avec passion des stratégies déployées pour réaliser cet objectif.

9e cas. Manishi Sagar (Le Groupe Kinderville) : immigrer pour enteprendre

« Je représente le nouveau visage international du Québec »

428Manishi Sagar a le sens de l’image. Quand elle parle du cerveau et de ce que tout le monde appelle la matière grise, elle vous surprend : « J’ai le cerveau brun. Je suis une femme de couleur. Et j’en suis fière. » Cette fierté, c’est aussi le message qu’elle voudrait communiquer à tant de jeunes arrivants, hommes et femmes, qui, pour mieux s’intégrer dans leur société d’adoption, s’éloignent de leur culture d’origine :

Quand ils arrivent ici, ils éprouvent de la crainte, ils se sentent inférieurs. Ils veulent s’intégrer rapidement et ils oublient qui ils sont. Ce que je voudrais leur dire, c’est qu’ils ne doivent pas oublier d’où ils viennent. Ils ont leur propre identité et un héritage culturel important. S’ils sont ici, c’est à cause de leur cerveau. Je veux leur dire d’être fiers de qui ils sont. Le fait que la société québécoise soit plus identitaire que le reste du Canada les effraie encore plus. Ils doivent accepter d’être différents.

429Manishi Sagar a spontanément fait valoir sa différence, au début de son dossier de candidature, déposé au Réseau des femmes d’affaires du Québec. Elle s’est présentée en ces termes : « Je représente le nouveau visage international du Québec. » Originaire de Chandigarth, en Inde, Manishi Sagar vient d’une famille qui ne comptait aucun entrepreneur, mais dont les membres ont toujours occupé des postes dans la fonction publique ou l’armée indienne.

430Elle fait partie de la communauté sud-asiatique qui regroupe les ressortissants de l’Inde, du Pakistan, du Bengladesh et du Sri Lanka. Cette communauté est de plus en plus nombreuse au Canada, surtout à Toronto, mais, selon Manishi Sagar, seulement 25 000 de ces familles ont choisi le Québec. Manishi Sagar est un bel exemple de réussite, reconnu fréquemment parmi ses compatriotes. En juin 2006, elle a reçu le prix des gens d’affaires distingués du Conseil national indo-canadien qui en a fait sa personnalité de l’année. Dans un article de Kevin Mid paru dans The Gazette, en 2004, et consacré aux membres de cette communauté qui se taillent une place enviable à Montréal, Manishi Sagar déclarait : « Mon âme est en Inde. Quand je pense à l’Inde, je pense à 10 000 ans d’histoire. »

431Son mari, Pradeep Sagar, est bachelier en commerce et diplômé en comptabilité. En Inde, il a agi à titre de consultant et dirigé pendant 10 ans le service des comptes de clients internationaux de la firme Touche Ross International, en Arabie saoudite. Au Québec, il a acquis ses titres d’administrateur agréé et de consultant certifié en management, « pour satisfaire aux exigences du marché. »

432Le couple est arrivé à Montréal le 1er juillet 1990, bénéficiant du statut d’immigrant investisseur, un statut qui n’est attribué qu’à des nouveaux venus disposant de 200 000 $ et plus, et qui s’engagent à créer une entreprise, dans les deux années suivant leur arrivée. Le couple Sagar a fait honneur à ses engagements. Ses activités sont regroupées sous trois labels : Kinderville Group, connu en français sous le nom de Groupe Kinderville, la plus grande entreprise canadienne gérant des garderies et des écoles privées dont les activités se développent au Québec, en Ontario et en Nouvelle-Écosse. Manishi Sagar en est l’unique propriétaire, tandis que Canatrade et Savantsoft Technologies sont les propriétés de son mari. Canatrade offre des services de consultation internationale aux entrepreneurs qui désirent investir au Québec, tandis que Savantsoft Technologies offre des services en ligne destinés aux établissements éducatifs.

433Le couple publie, depuis 2002, un bimensuel, The New Canadian Magazine. Fier de ses liens spirituels et de sa langue maternelle, il souhaite mieux connaître et faire connaître son nouveau pays. Manishi Sagar siège au conseil d’administration ; elle est responsable du contenu éditorial et de la planification stratégique du magazine qui présente le Canada dans sa réalité et dans la diversité de sa population.

Un couple uni, chacun à ses affaires

434Manishi Sagar est l’unique propriétaire du Groupe Kinderville qui rend de précieux services à plus de 1000 enfants et à leurs parents. « Mon mari et moi, dit-elle, avons une excellente relation, basée sur la confiance et la collaboration. » Et, pourrait-on ajouter, un même goût de la réussite en affaires :

Nous voulions chacun notre entreprise. Je pense que c’est avec cette passion que nous sommes venus ici. Parce que nous sommes des immigrants, nous voulons aussi que ce pays progresse. Nous devons travailler 100 % plus fort que vous pour arriver au même résultat. C’est la même chose dans n’importe quel pays. Cela prend deux ou trois générations pour être bien intégrés. Nous souhaitons fortement l’égalité.
Nous souhaitons aussi conserver notre culture indienne, qui est très différente de la vôtre. La culture de l’est de l’Inde est paisible et calme. Nous prenons le temps d’absorber les choses nouvelles. Je pense que c’est de cette façon que mon mari et moi menons nos entreprises. Ici, il nous semble que, chaque jour, chacune des conversations porte sur le court terme, spécialement en affaires. Pour nous, tout se fait en fonction du long terme. Tout ce que nous bâtissons est pour nos enfants.
J’ai des objectifs semblables pour les garderies. Je construis en fonction du long terme. J’ai confiance en mes employés. Je ne les congédie pas facilement. Je crois en ma charte de qualité. Quand ça ne va pas, nous respirons à fond, et cela a un effet certain sur l’entreprise. La paix de l’esprit, c’est meilleur pour ma santé et pour la vie de ma famille. C’est la même chose pour mon mari. Nous nous disons toujours : « Demain est un autre jour. »

Le Groupe Kinderville

435Détentrice d’une maîtrise en histoire de l’Université de Punjab, Manishi Sagar avait étudié la littérature française et avait d’abord prévu se présenter aux examens d’entrée de la fonction publique, dans son pays d’origine, l’Inde : « Je n’ai jamais voulu devenir prof. Je voulais faire mon doctorat sur le commerce français aux Indes et travailler ensuite dans la fonction publique. » Le mariage a profondément modifié ses projets :

Nous sommes venus au Canada pour des vacances. Je suis tombée amoureuse de Montréal. Auparavant, nous avions beaucoup voyagé en Europe, en Angleterre et en Allemagne, surtout. Comme je n’avais pas de MBA, ou de diplôme d’ici, on m’a dit que je devais retourner à l’école. Ce fut comme une gifle. Cela n’avait aucun sens. Pendant toutes mes études, au baccalauréat et à la maîtrise, j’avais été une première de classe.

436Le 1er juillet 1990, c’est une femme dans la jeune trentaine qui est arrivée au Québec, avec un statut d’immigrant investisseur, un mari et deux fillettes pour lesquelles elle cherchera une garderie de qualité : « Comme je n’en trouvais aucune qui correspondait à mes standards de qualité, j’en ai acheté deux, dès septembre 1990. »

J’ai tout de suite aimé transformer ces garderies en milieu de vie agréable pour les enfants. Ces garderies étaient unilingues. J’en ai fait des garderies bilingues. Personnellement, je parle le français, l’anglais, le hindi et le punjabi. Et je ne vois pas de raisons pour que nos enfants ne parlent pas au moins deux langues. Je suis devenue entrepreneure par accident, mais ensuite, j’ai décidé de devenir une grande entrepreneure.

437Aujourd’hui, la cadette des Sagar étudie au Collège Marianopolis et l’aînée poursuit des études de droit à McGill. Lorsque ses filles étaient petites, Manishi Sagar s’est intéressée aux écoles Montessori et à leur philosophie :

J’ai beaucoup lu sur le sujet et j’ai suivi quelques cours, au Centre Montessori de Londres, pour le plaisir. J’aimais cette approche. J’ai voulu l’inclure dans mes écoles, mais le gouvernement du Québec ne reconnaissait pas les programmes qui s’en inspiraient. J’ai combiné l’approche Montessori avec le programme du Québec. Pour les écoles, nous suivons le programme du ministère. Nos standards sont très élevés. Je respecte les règles.

438Dans ses écoles, Manishi Sagar vise l’enrichissement des programmes. Des ateliers scientifiques sont inclus, sans frais supplémentaires pour les parents, de même que des cours pour apprendre à jouer aux échecs, car ce jeu favorise l’apprentissage des mathématiques. Le yoga a été introduit dans les classes et les garderies, même chez les plus jeunes, vers trois ans, pour les aider à se détendre et les préparer à mieux apprendre. « Bien sûr, poursuit-elle, que les parents paient pour des heures d’ouverture plus longues des garderies, pour des cours de danse ou d’informatique, car ils veulent que leurs enfants excellent. »

Pourtant, le gouvernement du Québec, quand il s’agit de financer les garderies privées, paie moins que dans les CPE. Il paie 30 $ en garderie privée et 37 $ en CPE. Pourquoi cette discrimination ? Nous sommes pourtant plus efficaces et bien organisés. La clientèle des garderies et des écoles Kinderville est francophone dans une proportion de 90 %. Et les garderies sont essentielles pour les femmes.

439La présence d’un bon réseau de garderies expliquerait, selon Manishi Sagar, pourquoi les Québécoises demeurent sur le marché du travail, alors que leurs consœurs américaines, par exemple, sont 20 % moins nombreuses à maintenir une activité professionnelle, particulièrement chez les cadres, car elles considèrent que le milieu du travail devient de plus en plus toxique pour elles.

440Le Groupe Kinderville est, aujourd’hui, un réseau de 16 de garderies et de deux écoles primaires, privées et bilingues, qui a commencé sur la Rive-Sud de Montréal. Le siège social de l’entreprise est situé boulevard Jean-Leman, à Candiac. Le Groupe Kinderville gère des garderies et des écoles primaires privées bilingues à Candiac, Brossard, Saint-Luc, Saint-Constant, La Prairie, à Lachine et Varennes, à Montréal-Nord, dans l’arrondissement de Cartierville. Le Groupe Kinderville fournit des services consultatifs pour l’établissement et le management de deux garderies situées à Dartmouth et à Halifax, en Nouvelle-Écosse, de même qu’à Ottawa. Le chiffre d’affaires du Groupe Kinderville s’approche de 10 000 000 $. L’entreprise compte plus de 300 employés.

441L’expansion du Groupe Kinderville se poursuivra en Ontario : à Toronto, Oakville et Mississauga, pour le moment, et vise les États de la Nouvelle-Angleterre. Manishi Sagar a récemment acquis trois garderies d’un groupe américain en Ontario. Elle les a réorganisées et vendues à profit, mais elle a beaucoup appris du management de ce groupe qui fonctionne comme elle souhaite le faire, avec des procédures précises qui facilitent la formation du personnel et la qualité des centres.

442Les garderies et écoles Kinderville ne sont aucunement des franchises. Toutes sont dirigées et gérées par Manishi Sagar. La gestion quotidienne s’effectue grâce à un logiciel mis au point par Pradeep Sagar, spécialiste des technologies de l’information. En dégustant chaque matin son thé Darjeeling, Manishi Sagar peut savoir combien d’enfants sont présents dans chacune des garderies, combien d’heures les employés ont travaillé, combien d’argent a été déposé dans les comptes, quelles fournitures ou quels aliments il faudra commander.

443En 2004-2005, Manishi Sagar a embauché quatre détenteurs de MBA de l’Université McGill pour préparer la documentation et la charte des centres qu’elle créera en Ontario, car c’est le gouvernement ontarien qui réglemente toutes les écoles et garderies de son territoire : « C’est plus facile avec le gouvernement de l’Ontario pour le développement des affaires et pour le développement d’une entreprise. Sur 100 entreprises qui s’établissent au Canada, 69 choisissent l’Ontario et seulement 11 choisissent le Québec », fait-elle valoir.

L’indispensable qualité de vie

444Manishi Sagar demeurera au Québec : « Je ne regrette pas une minute de ma vie au Québec. Ce qui me garde ici, c’est la merveilleuse vie que j’ai. J’aime la mentalité française. » Lors d’une conférence sur le leadership prononcée à Toronto devant un groupe de 500 étudiants universitaires et de jeunes professionnels, elle expliqua son enthousiasme pour Montréal : « Il y a tellement de vie, d’élégance et de style, à Montréal. Où, dans le monde, pourriez-vous trouver une femme vêtue d’un manteau de fourrure qui prend les transports en commun ? J’adore ça. Et je peux manger n’importe quelle cuisine, quand je le veux. C’est magnifique ! »

445Quand Manishi Sagar parle de qualité, il faut dire qu’elle est allée chercher pour son entreprise, en 2001, avec la collaboration de la Banque de développement du Canada, une estampille reconnue, la certification ISO 9002, pour la qualité de ses services et de sa gestion. Les objectifs de cette démarche de certification étaient les suivants : 1) améliorer le rendement du personnel par la formation et le travail d’équipe ; 2) aider à résoudre les problèmes par une meilleure communication à tous les niveaux de l’organisation ; 3) revoir et analyser régulièrement les méthodes de travail ; 4) mettre en place un cahier des procédures pour le Groupe Kinderville. Les garderies et écoles Kinderville sont les seules à être certifiée ISO 9002 : « C’est le standard ultime de la qualité, dit Manishi Sagar, et personne n’a osé le faire avant nous. »

Nous avons passé beaucoup de temps à préparer nos employés à adhérer à notre philosophie et à respecter nos normes de qualité. Au Québec, les garderies étaient encore dans les sous-sols. Nous avons été les premiers à installer les garderies dans des endroits agréables. Tout ce que le gouvernement veut implanter maintenant, nous l’avons fait il y a plus de 10 ans.
Par exemple, pour la sécurité des enfants, nous avons des procédures bien établies. Si un parent se présente pour venir chercher un enfant, il doit signer en inscrivant à quelle heure il quitte la garderie avec lui. Si les enfants sortent en groupe, pour une promenade, avec leur éducatrice, elle signe et note le nombre d’enfants. Comme cela, s’il y a huit enfants, elle doit revenir avec huit enfants. Toute la documentation que nous faisons parvenir aux parents est bilingue.
Ces standards de qualité, nous les avons établis pour nous-mêmes. Cela n’avait jamais été fait pour une école ou une garderie. Enfin, toutes les deux semaines, nous avons deux inspecteurs de la qualité qui vérifient, dans chacun des établissements, la qualité de la cuisine, le respect du programme, le nombre d’enfants présents. Ils sont qualifiés, et leur seule tâche est d’être sur la route à vérifier que tout est conforme à nos standards et procédures.

446Comme elle l’écrivait dans le Kinderville Express, à l’été 2004 : « La clé du succès du Groupe Kinderville et de ses écoles réside dans la qualité du personnel que nous avons recruté. C’est lui qui assure l’atteinte des objectifs fixés et qui peut les dépasser. C’est lui aussi qui peut prévenir les difficultés et résoudre les problèmes en s’attaquant aux causes. »

Une approche rationnelle

447Lorsque Manishi Sagar et son mari ont immigré au Canada, ils détenaient le statut d’immigrant investisseur, relié à des conditions bien précises. Deux ans plus tôt, Pradeep Sagar était venu, sur place, pour évaluer les possibilités d’investissement. En l’espace d’une douzaine d’années après son arrivée, le couple aurait mérité le titre de serial entrepreneur qu’utilise, en riant, Manishi Sagar, en parodiant l’expression de serial killer. Déjà, ils étaient propriétaires d’un réseau de garderies et de deux écoles primaires bilingues. Pradeep Sagar avait créé une firme de consultation internationale et une autre en technologie de l’information. Comme le soulignait le magazine Entreprendre, Pradeep Sagar est un pragmatique qui avait décidé d’agir de manière rationnelle. C’est d’ailleurs un conseil que plusieurs investisseurs devaient suivre, selon lui.

L’une des erreurs fréquentes chez les immigrants, c’est qu’au lieu d’aller chercher l’information auprès des professionnels et des organismes publics qui sont là pour les servir, ils se renseignent auprès d’amis qui souvent n’ont pas les bonnes réponses. Il faut procéder de manière scientifique en se basant sur les données obtenues auprès des conseillers économiques des gouvernements, des chambres de commerce et autres info entrepreneurs. Au besoin, il ne faut pas hésiter à recourir aux services d’un avocat, d’un fiscaliste, d’un banquier ou d’un comptable. (Mpambia, 2000, p. 59)

448Le couple a d’abord puisé dans les fonds qu’il avait réservés à son établissement au Canada. Ensuite, les Sagar ont eu recours aux consultants de la Banque de développement du Canada : « Ils n’ont pas mis de pression sur nous. Vous demandez leurs services. Nous avons de bonnes relations avec nos banquiers. C’est bien de leur parler. » Manishi Sagar ajoute cependant un bémol : « Je dirais que, généralement, avec les banques, le problème, c’est qu’elles ne tiennent pas compte de l’achalandage. Elles prêtent pour acquérir un bâtiment qui loge le centre, mais rien pour le reste. Elles ne tiennent pas compte de la bonne volonté des gens. »

Installer une garderie dans un centre commercial, nous le faisons parfois, mais ce n’est pas très approprié. J’ai l’impression que les banques ne prêtent qu’en fonction de leurs intérêts, et c’est vrai, spécialement quand vous êtes un nouvel entrepreneur, et si vous êtes une nouvelle entrepreneure femme et que vous êtes une étrangère, et une femme de couleur, just forget it ! On n’obtient aucune collaboration de la part des banques.
Au départ, ce fut pour moi une expérience horrible, insultante, dévalorisante. C’était tellement frustrant. Les banques auraient dû croire en moi, comme je croyais en moi. J’investissais de mon propre argent. On me disait de revenir quand j’aurais encore plus d’argent. Les banques auraient dû m’appuyer. Je ne me sentais pas acceptée parce que j’étais une femme de couleur. Pourtant, j’étais chanceuse. J’avais déjà de l’argent. Je connais beaucoup d’entrepreneurs et d’entrepreneures qui ont eu beaucoup de difficultés à démarrer. J’imagine ce que cela doit être quand on n’a pas d’argent personnel ! La vie est parfois étrange. Aujourd’hui, je suis au 40e rang parmi les 100 entrepreneures les plus importantes au Canada.

449Actuellement, le Groupe Kinderville a tellement grossi que Manishi Sagar s’est mise à la recherche d’un CEO, d’une personne bilingue, qui aurait une formation en finance, pour l’aider dans la gestion de son entreprise.

Des solutions

450Manishi Sagar a sa petite idée à propos des moyens et des outils susceptibles d’aider les femmes et les nouveaux arrivants au pays. En mai 2003, elle avait présenté un dossier au groupe de travail du premier ministre du Canada sur les entrepreneures, et au gala du Réseau des femmes d’affaires du Québec, en 2004, au moment de recevoir son prix, Manishi Sagar a affirmé la nécessité et l’urgence de créer une banque spécialement pour les femmes :

Au Canada, il n’y a pas de banque pour les minorités. J’ai fait beaucoup de recherches et il n’y a rien de semblable à ce que l’on trouve en Inde, par exemple, où il y a des banques pour les femmes. Plusieurs femmes sont gênées d’aller dans les banques. Elles sont différentes des hommes. Elles ont des besoins particuliers. Du moins, toutes les banques devraient avoir un programme spécial pour les femmes.

451Manishi Sagar est aussi convaincue de la nécessité des programmes du type affirmative action ou action positive en faveur des femmes et des minorités : « S’il y a des entrepreneurs venus de l’étranger, il y a aussi des entrepreneures. »

Il devrait y avoir des quotas, des sommes réservées aux femmes, des préjugés favorables, plutôt que des obstacles. En tant que femmes et en tant que minorités dans la société québécoise, nous avons besoin de telles mesures pour nous exprimer. Il est important de nous faciliter la tâche.
De plus, le gouvernement pourrait aider tout nouvel entrepreneur en lui consentant un congé de taxes pour cinq ans, par exemple. Cela permettrait à la personne qui démarre une entreprise de mieux respirer, au cours des premières années.

La fibre entrepreneuriale

452Pour Manishi Sagar, « un entrepreneur, c’est quelqu’un qui peut vivre constamment au bord de la faillite. » Aux banquiers qui parlent de capital de risque ou de risque calculé, elle répond : « Foutaise ! Il n’y a rien de tel que le risque calculé. Le risque, c’est le risque ! Il s’agit de mon argent. »

Chaque jour de l’année, je ne sais jamais si je garderai ma grande maison et ma piscine. Avec le gouvernement, actuellement, qui finance les garderies à sept dollars, j’aurais de bonnes raisons de paniquer et d’arrêter. La même chose pour les écoles bilingues. Il a fallu choisir, et c’est pour cette raison que nous ne sommes pas subventionnés. Lorsque vous êtes subventionnés, vous devez faire affaire avec les syndicats. Dans mes écoles et garderies, ce sont les parents qui paient.

453Manishi Sagar ne détient pas de MBA – elle le répète souvent –, mais elle affirme que ce qui lui a toujours donné confiance en ses talents d’entrepreneure, c’est qu’elle a réussi certaines choses dans sa vie. Ses études, par exemple. Elle était une première de classe : « Réussir au bac a été important dans la façon de me voir, de voir que j’avais des talents et que je pouvais réaliser des choses. »

J’ai toujours été une première. Je ne sais pas ce que c’est que d’être une deuxième. J’ai toujours su ce que je voulais dans la vie. Et nous, immigrants, nous devons absolument réussir. Il n’y a pas de retour en arrière. Si nous retournons dans notre pays, il faut que ce soit en tant que femmes qui ont réussi.
Aujourd’hui, je suis convaincue que l’on naît entrepreneur. Vous n’avez pas besoin d’un MBA. J’en connais, des diplômés. J’en ai embauché. Ils sont excellents. Ils sont capables d’analyser. Ils me communiquent les bons chiffres. Mais aucun d’eux ne mettrait son argent sur la table et me dirait qu’il veut devenir propriétaire de l’entreprise avec moi, qu’il veut devenir partenaire, et partager les risques. Je ne pense pas que l’éducation crée des entrepreneurs, mais l’éducation peut faire de vous un meilleur gestionnaire en vous indiquant à quoi donner la priorité, à quels problèmes vous attarder.

La reconnaissance des acquis

454Manishi Sagar a reçu de nombreux prix qui ont souligné sa réussite en affaires. Dès l’an 2000, son entreprise était reconnue Nouvelle entreprise de l’année lors du gala des Gens d’affaires de Roussillon ; le prix avait été décerné par Emploi-Québec et le ministère de l’Industrie et du Commerce. En 2002, elle est déjà 53e parmi les 100 femmes propriétaires d’entreprise au Canada ; en 2003, les magazines Profit et Châtelaine la classent au 46e rang de leur palmarès. En 2005, elle est 32e et la 6e pour le nombre d’employés. En 2004, elle est lauréate du Réseau des femmes d’affaires du Québec, dans la catégorie Grande entreprise : « Ces prix m’ont apporté une immense satisfaction personnelle parce qu’ils confirment que les choix que j’ai faits étaient les bons, et que ma vision était correcte. C’est une sorte de validation de tout ce que j’ai fait. En plus du plaisir, j’éprouve de la satisfaction et un grand enthousiasme pour l’avenir. J’ai rêvé, toute ma vie, d’un Ph. D. »

455Le 25 janvier 2005, Manishi Sagar et sa famille se sont rendues en Inde. Elle y a reçu le prix Hind Rattan ou Jewel of India, la plus haute décoration à être remise à un non-résident de l’Inde qui fait honneur à son pays d’origine. Ses filles étaient enthousiastes : « Je n’ai jamais pu prendre les deux semaines de vacances nécessaires pour y aller. Lorsque nous sommes arrivés à l’aéroport de New Delhi, ce fut un moment très émouvant. Il y avait des larmes et des larmes ! » Une surprise l’attendait lors de la remise des prix : elle fut nommée en quelque sorte personnalité de l’année pour cette occasion, parmi les 22 autres récipiendaires de cet honneur. « C’est bien d’être reconnue au Canada, dit-elle, mais c’est extrêmement émouvant de l’être aussi dans son pays d’origine. »

L’engagement dans la communauté

456Manishi Sagar est restée marquée par le fait que ses diplômes et ses résultats – excellents, dans son pays – n’aient aucunement été reconnus dans son pays d’adoption : « Nous devons faire quelque chose pour régler ce problème. À Toronto, il semble que ce soit plus facile. Au Québec, nous gaspillons ainsi beaucoup de talents. » Dès 1997, elle avait pris l’initiative de présenter un dossier à l’Assemblée nationale du Québec pour améliorer les procédures d’immigration et l’équité au Québec. André Boisclair était alors ministre de l’Immigration, et Manishi Sagar fut très satisfaite de la façon dont il accueillit son dossier.

457Elle a été aussi active, de 2000 à 2004, au sein d’un organisme charitable, Hindu Mandir, qui fait la promotion de la culture et des services destinés à sa communauté. Elle a créé une garderie pour les enfants de ce groupe. En 2000, elle organisait un festival, Paix 2000, où plus de 800 enfants ont peint sur une des plus grandes toiles du monde, sur le thème de la paix. Depuis 2003, elle est directrice de Bharat Bhavan, la Maison de l’Inde, un organisme de charité qui vient en aide aux membres les plus démunis de sa communauté. Il y a quelques années, elle a créé une fondation qui fournit des vêtements aux enfants du tiers-monde : « Cent pour cent de l’argent recueilli profite aux enfants. » Depuis le 15 avril 2004, le Collège Marianopolis de Montréal a créé les bourses Manishi et Pradeep Sagar pour récompenser l’excellence de deux étudiants intéressés aux études touchant la culture indienne. En 2005, la Fondation Kinderville a adopté une école, au nord de l’Inde, l’école Panchayat, située à Dera, près de New Delhi. Avec l’aide de volontaires, la Fondation équipera cette école, que fréquentent 350 élèves, d’une cuisine et d’une cafétéria de 3 500 pieds carrés.

  • 6 Le 19 octobre 2005, Lucien Bouchard cosignait Pour un Québec lucide <www.pourunquebeclucide.com> av (...)

458L’avenir du Québec la concerne directement : « Avec le taux de natalité négatif que nous avons au Québec, je me demande si, dans 10 ans, je ne serai pas obligée de transformer mes écoles en résidences pour personnes âgées ! » Elle est d’accord avec le manifeste, Pour un Québec lucide6, que Lucien Bouchard a cosigné avec une brochette de gens d’affaires, de l’économie ou de la politique, pour que le Québec se modernise grâce à des solutions qui feront appel à la lucidité, à la responsabilité des Québécois et au respect de la liberté. Manishi Sagar veut construire cet avenir, à titre de citoyenne et d’entrepreneure. D’ailleurs, elle accepte régulièrement et avec plaisir de s’adresser à des gens d’affaires, et particulièrement aux diplômés universitaires et aux entrepreneures :

Je leur dis tout d’abord que toute entreprise doit être bâtie sur l’honnêteté et l’intégrité, sinon la croissance est impossible. Cela est vrai pour croître personnellement et dans les affaires. Toute grande entreprise a été construite sur l’intégrité. Je le dirai encore et encore. Ici, l’entreprise a de grandes valeurs éthiques. Parfois, les gens ne sont pas d’accord avec les décisions que je prends, mais je prêche par l’exemple. Si vous croyez à la qualité, faites de la qualité. Si vous croyez en une éducation bilingue, allez-y !

459Si Manishi Sagar avait des recommandations à faire à la société québécoise, ce serait : « Premièrement, changez les lois sur l’immigration et sur la langue. Deuxièmement, intégrez les nouveaux venus. Troisièmement, ouvrez une banque destinée spécifiquement aux femmes. » La première partie de ces recommandations demande du courage, mais Manishi Sagar est ferme sur ce point : « Nous les perdons, ces immigrants et, avec eux, le contact avec des pays comme la Chine et, bien sûr, l’Inde qui a beaucoup investi dans ses cerveaux. Il y a un milliard de personnes en Inde », conclut-elle.

FICHE SYNTÈSE. Manishi Sagar et le Groupe Kinderville

Entrepreneure et entreprise

• Entreprise gérant des garderies et des

écoles privées

• Année de création : 1990

Direction et propriété

• Présidente directrice générale

• 100 % des titres de propriété

Motivations, déclencheur

• Obligation, étant donné sa venue au Québec avec le statut d’immigrant investisseur

• Difficulté de trouver une bonne garderie pour ses deux filles

Attitude

• A confiance en elle (développée grâce à d’excellents résultats scolaires)

• Philosophe : « Demain est un autre jour. »

RESSOURCES

Modèles entrepreneuriaux

• Parents occupant des postes dans la fonction publique indienne et dans l’armée

Formation et expérience

• Maîtrise en histoire de l’art à l’Université de Punjab

• Initiation au mouvement Montessori à Londres

Ressources financières

• Au démarrage : investissement lié au statut d’immigrant investisseur (minimum 200 000 $)

• Croissance : entre autres, l’aide de la BDC

Aide reçue

• Son mari, diplômé en commerce et comptabilité

• Les professionnels de la BDC, des avocats

• Des conseillers d’organismes gouvernementaux

DÉFIS

• Réussir, car en tant qu’immigrante, il est impossible de revenir en arrière : « Si je retourne en Inde, ce doit être en tant que femme qui a réussi. »

• Croître, être présente sur le marché de l’Ontario et, plus tard, en Nouvelle-Angleterre

STRATÉGIES PERSONNELLES

• Bâtir sa confiance sur ses succès antérieurs

• S’informer auprès de ressources professionnelles fiables

• Rechercher la notoriété dans sa communauté et le milieu d’affaires

STRATÉGIES ENTREPRENEURIALES

Développement

- Se distinguer, offrir des surplus par rapport aux services de base

- Se familiariser avec le marché ontarien en y achetant et y revendant trois établissements

- Embaucher quatre détenteurs de MBA de l’Université McGill pour préparer la documentation et la charte des centres qui seront mis sur pied en Ontario.

Ressources humaines

- Avoir confiance en ses employés, mais les encadrer

- Préparer les employés à adhérer à la philosophie du groupe et à respecter les normes de qualité

Qualité

- Rédiger une charte de qualité des services

- Obtenir la certification ISO-9002

- Mettre en place un service d’inspection régulier de chacun de ses établissements

Gestion

- Gérer en fonction du long terme

- Respecter toutes les règles sans aucune exception

- Utiliser l’informatique pour gérer au quotidien de façon à maximiser l’information et

assurer la qualité

RÉSULTATS

• 16 garderies, 2 écoles primaires, privées et bilingues et des services de consultation disponibles à l’extérieur du Québec ; plus de 1000 enfants dont 90 % reçoivent des services en français

• Un chiffre d’affaires de plus de 10 000 000 $ et plus de 300 employés

• Détentrice de la certification ISO-9002

• Tous les prix constituent pour elle la preuve qu’elle a fait les bons choix

CONSEILS

• Toujours aller chercher l’information auprès de professionnels et d’organismes gouvernementaux reconnus, des chambres de commerce, d’info-entrepreneur, etc.

« Toute entreprise doit être bâtie sur l’honnêteté et l’intégrité, sinon, la croissance est impossible. »

• « Si vous croyez en la qualité, faites la qualité. »

10e cas. Nathalie Roy (les Entreprises Exulon inc.) : relever le défi de l’exportation

« Exporter, c’est s’intéresser, s’ouvrir et s’adapter à d’autres cultures. »

460Nathalie Roy est vice-présidente des Entreprises Exulon inc., dont elle partage la propriété avec son frère aîné, Jean-Marcel, et le cadet des cinq enfants de la famille, Nicolas. En 1991, en pleine récession, Nathalie Roy démarra l’entreprise avec Jean-Marcel, en parts égales. En 1995, Nicolas s’est joint à l’équipe à titre de responsable des opérations. Chacun détient maintenant 33 % des parts de l’entreprise. Nathalie Roy a une sœur jumelle – qui est aussi en économie, mais dans un autre secteur – et un frère, urbaniste ; ces derniers ne participent pas aux activités de l’entreprise.

461Selon Nathalie Roy, la bonne odeur du bois est depuis longtemps présente dans la vie familiale puisque le séchage et l’inspection des bois francs sont une science et un art qui font vivre la famille depuis longtemps :

Il faut que je vous dise que je suis de la cinquième génération dans le domaine du bois. Depuis que je suis toute petite, j’entends parler de bois dans la famille, parce que mon père était dans le bois ; il avait sa propre entreprise. Le père de ma mère était dans le bois à Sainte-Anne-de-la-Pocatière. La famille de la mère de mon père était dans le bois dans les Cantons de l’Est. Le père de ma mère était commerçant, dans le bois, aussi, je pense. Mes frères et moi, on est la cinquième génération de la famille dans le domaine. Ma petite fibre d’entrepreneure, elle vient de ma famille.

462Exulon est située au Mont-Saint-Hilaire et se spécialise dans le séchage et le commerce des bois francs, destinés à l’ébénisterie : le chêne blanc et rouge, l’érable, le merisier, le cerisier et le hêtre. La valeur ajoutée au produit commercialisé par Exulon est le séchage, l’inspection et la classification du bois. Selon l’essence et l’épaisseur, le séchage du bois peut prendre jusqu’à quatre mois. Dès la création de l’entreprise, les partenaires avaient décidé d’exporter, ce qu’ils réussissent à faire, aujourd’hui, pour 75 % de leur production. Le nom de l’entreprise vient du grec : exulon signifie « bois » et le Ex pour exportation. L’entreprise embauche 25 personnes et le chiffre d’affaires se situe autour de 15 000 000 $ par année.

Le choix du non-traditionnel

463Née en 1962, Nathalie Roy a fait ses études secondaires à Saint-Hyacinthe et terminé un DEC en sciences humaines avec mathématiques au cégep de la région. En 1983, elle s’inscrit au baccalauréat en administration des affaires à HEC Montréal, option économie internationale. Il y avait bien un centre de recherche à HEC, en administration internationale, le CETAI, mais ce qui intéressait Nathalie Roy, c’était vraiment l’exportation et l’économie.

464Le bac terminé en 1986, elle travaillera un an pour des organismes paragouvernementaux qui aidaient les gens à se lancer en affaires :

Je connaissais tous les programmes de subventions. J’ai aidé plusieurs personnes à se lancer en affaires, comme des garagistes, des fleuristes, etc. C’est moi qui les ai aidés à faire leur plan d’affaires… C’est une bonne école. C’était des organismes d’intégration de jeunes ou de femmes sur le marché du travail. Je pensais fonder une entreprise avec une de mes amies.

465En 1987, Nathalie Roy a commencé à travailler pour Bois Franc Royal, une entreprise manufacturière dans le domaine du bois franc dont les activités étaient concentrées sur le marché intérieur. Elle acquiert une expérience intéressante dans ce monde masculin, certes un peu macho, reconnaît-elle. Puis, en 1988, elle s’inscrit au Lumber Grading Course de la National Hardwood Lumber Association (NHLA), dont le siège social est situé à Memphis, au Tennessee : « Ce programme porte sur tous les règlements concernant l’inspection des bois francs en Amérique du Nord. Ce fut un bon contact avec le monde américain. Il faut connaître tous les règlements qui touchent le produit pour se lancer en affaires. »

466Elle n’a pas encore beaucoup voyagé à cette époque, mais elle prospecte les marchés et les clients potentiels. Elle prépare des soumissions, négocie à travers le monde, conclut des ventes, assure le suivi des contrats et organise le transport des marchandises.

J’avais offert mes services pour l’exportation et, finalement, j’ai travaillé au service du commerce international, comme je le souhaitais. Avec cette compagnie, j’ai ensuite beaucoup voyagé. Je me suis inscrite à des missions commerciales, organisées par le gouvernement, et qui regroupaient plusieurs entreprises. Au début, c’était des missions d’une semaine ou deux, pour visiter des pays. Et là, j’ai rencontré des clients. C’est comme cela que j’ai développé quelques marchés et acquis quelques clients. Puis, j’ai commencé à exporter. Je me souviens de mon premier voyage d’affaires. C’était en Angleterre, en France et en Italie. J’étais inscrite à titre de représentante d’une entreprise.

467Bois Franc Royal ne traitait pas seulement le bois brut, elle manufacturait des parquets et des portes d’armoires de cuisine : « L’entreprise ne faisait pas que de la coupe. Il y avait une valeur ajoutée. C’était une entreprise de 500 employés. J’ai développé les marchés du bois international pour cette compagnie. Mais l’entreprise a fait faillite en 1991, une bien mauvaise année pour l’industrie du bois. » La mode était alors à la mélamine pour les armoires de cuisine. Le bois était moins demandé. En 1991, ce fut la récession. Les taux d’intérêt étaient très élevés :

Mon frère Jean-Marcel et moi, nous travaillions tous les deux pour cette entreprise, et nous nous sommes retrouvés sans emploi. Nous avons décidé de se lancer ensemble en affaires. Jean-Marcel travaillait pour la vente du bois au détail. Il avait trois enfants. Moi, je n’étais pas mariée, je n’avais pas d’enfant. Je me suis associée avec lui. J’ai pris une semaine pour y penser.
J’avais l’expérience des marchés internationaux et, lui, il connaissait bien le bois. On a apporté chacun une mise de fonds. J’ai eu une subvention de 6 500 $, du programme Jeunes Promoteurs pour démarrer l’entreprise, parce que j’avais moins de 29 ans. Mon frère, Jean-Marcel, qui est devenu le président de l’entreprise, avait 32 ans à cette époque, et il n’avait pas droit à une subvention.

468Après un mois, Nathalie Roy et son frère avaient élaboré un plan d’affaires qu’ils ont soumis à quelques institutions financières, pour obtenir le prêt maximal :

Finalement, la Caisse populaire de Belœil a fait confiance à notre projet. On s’est trouvé un nom pour notre entreprise. On savait qu’on voulait exporter parce que, à la suite de la récession de 1991, au Québec le marché était saturé. Nous autres, on savait que le seul moyen de survivre, c’était l’exportation. Alors, je me suis inscrite à une mission commerciale, et je suis allée au Japon. Je suis revenue avec des contrats signés en bonne et due forme. Cette mission a été très utile.
Il n’y avait pas beaucoup de femmes participantes à cette mission. C’était une mission multisectorielle. Il y avait du monde en biologie, en pharmacie. Puisqu’il fallait que je trouve des clients et que je ne parle pas le japonais, la délégation du Québec, là-bas, m’a aidée en me fournissant les services d’un interprète. Mais les clients, c’est moi qui les ai trouvés.

469Les premiers bureaux de l’entreprise sont logés dans le sous-sol de son frère et une table de pique-nique leur sert de mobilier. Les tâches sont partagées. Jean-Marcel s’occupe surtout des achats et de la comptabilité. Nathalie s’occupe de la prospection des marchés-clients. Elle est responsable des soumissions et des contrats, elle s’occupe du marketing et de la publicité. Ensemble, ils embauchent et voient à la formation des nouveaux employés pour qu’ils deviennent inspecteurs de bois. Cette formation est donnée par une école de Duchesnay, la seule école au Québec spécialisée dans l’inspection du bois franc. Nathalie Roy a mis en place un service de crédit et continue à voyager presque partout dans le monde.

Le financement de l’entreprise

470Exulon a démarré lentement mais sûrement, à tous points de vue. Le financement s’est amorcé par un investissement de 20 000 $ de chacun des partenaires, dont une partie provenait de la subvention que Nathalie Roy avait obtenue à titre de jeune entrepreneure :

En commençant dans le sous-sol, chez mon frère, nos investissements n’étaient pas énormes. On a commencé par faire le commerce du bois. On achetait un premier fourgon de bois, et on le revendait avec un profits. Puis, on s’est dit qu’on ne voulait pas juste faire du commerce, on voulait être producteur. On a acheté le terrain, ici. Puis un entrepôt, qui est un ancien aréna. Pour le financement, c’était la caisse populaire. Des prêts, tout simplement. C’est sûr qu’il fallait présenter notre bilan, signer des papiers puisqu’on s’engageait financièrement.
Graduellement, on a commencé à engager quelques employés. Après, on a pris une option sur un autre terrain, pour dans trois ans, mais à un prix fixé d’avance. Vraiment, on a acheté les terrains au bon moment. Ensuite, on a commencé à sécher notre bois avec un seul séchoir, importé de France. Tout s’est fait progressivement, sur 15 ans.
La Caisse populaire nous suit de près. Mon Dieu, oui ! C’est mon frère qui s’occupe de nos relations avec la Caisse. Il a présenté les états financiers, les objectifs de vente. Souvent, quand on a besoin d’argent, la Caisse nous en passe. Pour obtenir un prêt, il faut faire des plans d’affaires. Ils peuvent nous ouvrir des marges aussi. Des prêts pour la machinerie, c’est comme des hypothèques !

La préparation au monde des affaires

471Pour se préparer au monde des affaires, Nathalie Roy avait choisi de faire des études universitaires et de travailler, d’abord, dans une entreprise existante et dans son domaine.

Une formation universitaire, c’est bien utile, mais si je n’en avais pas, j’aurais exporté quand même. Mais c’est sûr que la formation universitaire, c’est un plus. Il ne faut pas s’en cacher : l’université nous apporte quand même la théorie. Mais pour l’exportation, il faut avoir cette fibre d’entrepreneure. Il faut foncer. Si on ne fonce pas, on a beau avoir un Ph. D., ça ne marche pas. Un entrepreneur, c’est quelqu’un qui a besoin de créer, de bâtir, de bouger, de foncer.
Quand j’ai terminé les HEC, j’ai travaillé un an comme conseillère en gestion pour aider les jeunes entrepreneurs à se lancer en affaires. C’est là que j’ai décidé que je ne voulais pas rester conseillère toute ma vie. Je voulais travailler dans une entreprise. Je suis une femme d’action. Quand je conseillais les jeunes, je voyais leurs projets et j’avais le goût d’avoir, moi aussi, des projets.

472Au cours de sa recherche d’emploi, Nathalie Roy avait fait parvenir son CV à des entreprises actives dans d’autres domaines :

Je me souviens que j’avais postulé pour être acheteuse chez Chanel. J’avais passé une entrevue. On m’offrait 25 000 $ à l’époque. J’étais super contente ! Mais il y avait, en même temps, Bois Franc Royal qui m’avait offert un emploi, un travail à l’international à 18 000 $. J’ai accepté l’international à 18 000 $. Je gagnais moins tout de suite, mais je savais qu’à long terme, je ferais une carrière en commerce international. J’ai choisi ce que j’aimais. J’avais l’intuition que j’irais plus loin. Donc, j’ai travaillé tout de suite dans le domaine du bois et j’y suis restée.

473La compétition demeure forte dans le traitement et le commerce du bois franc : « Avant, la compétition était dans le marché, ici. Maintenant, elle est mondiale. Les bois du Sud asiatique, les bois de l’Europe de l’Est arrivent maintenant sur le marché. »

Dans ces pays, les ressources naturelles sont abondantes. Les pays de l’Europe de l’Est sont restés fermés pendant plusieurs années, mais là, ils s’ouvrent, et les Européens de l’Est arrivent avec de bons prix. Ils sont à côté de l’Europe de l’Ouest. Ils ont toute la machinerie. Les Allemands et les Italiens ont les séchoirs et les fours nécessaires. Tous les bons séchoirs à bois viennent de l’Allemagne, de l’Italie ou de la France. Les Européens de l’Est sont des gens intelligents. Ils vont très, très vite. Ils achètent la machinerie de l’Europe de l’Ouest, et ils apprennent vite à s’en servir. Ils sont motivés aussi par toutes ces années de vaches maigres qu’ils ont connues.

Une femme dans un monde d’hommes

474Ce milieu de travail est perçu globalement comme un monde d’hommes, un monde de machos, mais Nathalie Roy ne s’en formalise pas, elle qui aurait pu être acheteuse chez Chanel !

Premièrement, j’ai toujours fait fi du sexe d’une personne. Je n’ai jamais considéré un homme d’affaires comme un homme, mais comme une personne. Je n’ai jamais eu d’arrière-pensée. Je fais vraiment des affaires avec une personne d’affaires, et les personnes avec qui je fais affaire le savent. Quand on connaît son domaine, on est respecté, peu importe le pays avec lequel on fait affaire et peu importe le sexe de la personne.
Lorsque je suis allée au Japon la première fois en 1992, les femmes japonaises n’étaient pas très présentes dans le monde des affaires, alors les Japonais ont été surpris de voir arriver une femme pour négocier avec eux et n’en avaient pas vraiment l’habitude. Mais je connaissais bien mon domaine et j’ai été extrêmement bien accueillie, extrêmement bien respectée. Quand ils faisaient affaire avec moi, mes clients savaient que je leur obtenais de bons prix et qu’ils auraient un bon service. Ce que les gens d’affaires regardent, c’est le service et le rendement.

475Penser qu’il y a tant d’obstacles pour les femmes sur le plan de l’international relève peut-être plus du mythe que de la réalité, selon Nathalie Roy : « Je pense que c’est une question de personnalité. Si on veut réussir, ce n’est pas plus dur parce qu’on est une femme. Ça peut-être très dur, aussi, pour un homme, de réussir. »

Mais moi, ce qui fait ma force, c’est que je suis attirée par les cultures étrangères. Pour moi, découvrir la culture d’un client, c’est un plaisir, et le client le sait que ça me fait plaisir de le connaître. Si je vais voir un Japonais ou si je vais voir un Français, pour moi, c’est un plaisir et une découverte. Les clients le sentent. Ils sentent que je vais m’adapter à eux. Le client se sent ainsi bien à l’aise.
C’est plus une question d’affinités, d’empathie et de curiosité. Avec cette mentalité-là, je n’ai pas besoin de mettre de pression. Les gens qui réussissent dans la vente sont généralement des gens qui aiment les gens. Les gens qui réussissent en exportation, ce sont des gens qui aiment les cultures étrangères.

476Nathalie Roy se souviendra toujours de son premier voyage d’affaires : « Je comptais les jours, j’avais hâte de partir. Après plusieurs voyages, j’ai réalisé que c’était beaucoup de travail. Ce n’est pas que du plaisir. »

Il faut bien se préparer. Il ne faut pas abandonner trop vite si ça ne fonctionne pas aussi bien qu’on le voudrait, la première fois. Il faut se relever les manches, il faut analyser pourquoi cela a échoué et essayer de réajuster le tir pour mieux se préparer et réessayer. Je trouve qu’il y a toujours quelque chose de positif à aller voir ailleurs, même si on ne revient pas avec de gros contrats. On revient avec quelque chose de positif parce qu’on est allé constater sur les lieux l’état du marché, quels sont les besoins. On peut ensuite développer une stratégie plus pointue, plus précise, pour être capable d’atteindre ses objectifs.

Une association avec ses frères

477Qu’en est-il de travailler avec ses frères, d’être en affaires avec eux ? Ce n’est pas si facile que ça, semble-t-il, devant la moue qu’elle fait. Elle précise qu’il y a des points positifs et des points négatifs.

Les points positifs, c’est qu’on peut se faire confiance. Je sais que mes frères ne me planteront jamais un couteau dans le dos. On voit souvent des associés qui sont trahis. C’est sûr que des fois, quand on n’a pas les mêmes idées, peut-être qu’on va être moins diplomates pour les faire valoir parce que c’est la famille. On se parle plus directement.
Quand il faut prendre des décisions, selon l’importance des divergences d’opinions, il faut parfois mettre de l’eau dans son vin, accepter de faire des compromis et il faut, à l’occasion, marcher sur notre orgueil. Quand on se chicane, le lendemain, il faut continuer à travailler ensemble. Je pense que l’expérience nous apporte de la sagesse.
Cela ne veut pas dire qu’il faut se résigner. Il faut plutôt changer notre façon de parler, en changeant de ton. Et il faut être généreux, de part et d’autre. Il faut s’aimer quand même. S’il n’y a pas de générosité, si quelqu’un tire toute la couverture de son côté, ça ne marche pas trop trop. Il faut essayer de comprendre l’autre, de comprendre ce qu’il vit, ce qui l’a froissé. C’est comme dans un couple.

478Pour apprendre à décider ensemble, les trois partenaires ont mis sur pied un conseil d’administration. Seuls les trois en font partie, pour le moment. Éventuellement, ils songent à inviter quelqu’un de l’extérieur, qui aurait une grande expérience sur le plan de la gestion d’une entreprise, en fonction des besoins du moment. En attendant, leur père, qui travaille à l’expédition dans l’entreprise, agit comme conseiller :

Mon père a été deux ans à la retraite, puis il s’est joint à nous, deux ans après la fondation de l’entreprise. Mon père a une bonne connaissance du bois. Une excellente connaissance ! Il ne s’agit pas d’un conseil de famille, malgré le caractère très familial de l’entreprise. Ici, nous sommes trois actionnaires d’une même famille. On a des employés. C’est une entreprise qui est dirigée par une famille. Ma mère n’est pas dans l’entreprise, ni ma sœur, ni mon autre frère.
Ma mère, c’est une femme qui a eu cinq enfants. Elle n’a pas eu la chance de travailler dans le monde des affaires. Elle a élevé sa famille. C’est une femme qui aurait pu être une très bonne femme d’affaires. J’ai un peu des deux : de mon père, c’est le côté humain ; de ma mère, c’est le côté rationnel.

Sans toucher du bois

479Dans cette entreprise, Nathalie Roy a des fonctions particulières qu’elle résume ainsi : « Moi, je ne touche pas le bois, je touche les humains. Avec les clients, nous développons des relations humaines et des partenariats à long terme. » Exulon embauche de nouveaux arrivants au pays et utilise judicieusement leurs talents :

Comme on voulait prendre de l’expansion – et qu’il y a des marchés où il faut vraiment parler la langue du pays, la Chine, par exemple –, nous avons embauché un Chinois pour développer ce marché. Beaucoup de Chinois ne parlent pas l’anglais ; ils parlent le mandarin. En Europe, on peut se débrouiller en anglais. En France, c’est moins un problème, mais en Italie, en Allemagne, c’est l’anglais.
En ce qui concerne la documentation sur les différentes façons de procéder selon les réglementations des pays, il y avait beaucoup à apprendre pour nos employés de bureau. Il a fallu former des assistants à l’exportation parce que plusieurs pays, le Mexique, entre autres, demandent une documentation spéciale, des papiers de douane spéciaux. Quand j’exporte, par exemple, en Égypte ou en Syrie, ils demandent des documents légalisés par les ambassades. Puis, il y a toutes les lettres de crédit, dans les pays arabes, qui sont très complexes. Il faut vraiment bien suivre tous les règlements, à la lettre. Il faut vraiment former les gens qui suivent les dossiers.
Une lettre de crédit, c’est un engagement de la banque du client à payer notre banque. Et notre banque nous rembourse. Choisir des employés à qui on peut faire confiance, ce n’est pas toujours facile. Ces personnes doivent être très minutieuses, c’est certain. Des fois, pour une petite virgule qui n’est pas à la bonne place, les documents peuvent être refusés. C’est nous qui les formons. On a finalement trouvé les bonnes personnes. Il ne faut rien laisser passer.

480Au cours des dernières années, Nathalie Roy et ses partenaires ont investi dans la technologie afin d’automatiser le plus possible les opérations : « Nous avons acheté des cloches automatiques et de la machinerie française. Dans notre secteur, la main-d’œuvre est difficile à trouver en dépit du fait qu’il y a plein d’emplois à combler. Nous avons aussi fait face à la syndicalisation, il y a quatre ans. On a décidé de passer à l’automatisation pour réduire le nombre d’employés. »

On n’a plus le choix. De plus en plus, les usines s’automatisent à cause du manque de main-d’œuvre disponible et parce que le produit obtenu est meilleur, plus précis. On peut produire des largeurs spécifiques, on peut adapter la technologie à d’autres besoins. Devant beaucoup d’entreprises, on voit des banderoles « Nous embauchons ». C’est un travail de journalier, un travail physique, et dans la région, il y a pénurie de journaliers. Dans la région de Saint-Hyacinthe, c’est comme à Drummondville et dans toute la Montérégie, il n’y a pas de chômage. C’est quasiment le plein emploi.

Quelques anecdotes

481Les voyages d’affaires lui ont beaucoup appris. Le Japon est le premier pays qu’elle a visité, à titre de représentante d’Exulon :

J’y suis allée avec une mission sectorielle, mais avant de m’y rendre, j’avais approché quelques clients potentiels, j’avais correspondu avec eux. Puis, selon la correspondance que je recevais, je voyais s’ils étaient intéressés à nos produits. J’ai pris le train à Tokyo. J’ai rencontré les clients, et tout a bien été. En 1991, l’économie du Japon était extrêmement forte. Les Japonais sont très, très fidèles, et ils paient très bien. Ce sont des gens très respectueux. J’ai toute une liste de clients : en Allemagne, en Espagne, en Italie, en France, aux Pays-Bas. C’est beaucoup de préparation.
L’exportation demande une grande sensibilité. Il faut s’adapter. Tous les pays de l’Europe de l’Ouest se ressemblent beaucoup dans leur façon de brasser des affaires. Seule la langue diffère. La culture est assez semblable dans ces pays. L’Europe de l’Ouest est celle que l’on connaît, avec laquelle on est un petit peu plus familier. L’Europe de l’Est, c’est différent. Je n’y suis jamais allée, je n’y ai jamais eu de rapports. Puis, il y a l’Asie du Sud-Est, l’Inde par exemple, qui sont des pays en émergence, et la Chine qui offre énormément de potentiel, mais c’est très difficile de faire affaire avec eux. Ils ne cherchent pas à établir de relation durable, pour 500 $ de moins, ils peuvent annuler les contrats pour les donner à un compétiteur. Ils cherchent un prix et, souvent, ne regardent pas la qualité.

482Nathalie Roy a elle-même constaté que la nouvelle génération de jeunes entrepreneurs chinois est très efficace : « Ils sont très, très forts dans le commerce. Shanghai est maintenant plus moderne que New York. Les jeunes entrepreneurs roulent non pas en Mercedes, mais en Lexus. Ils ont beaucoup d’argent. Par contre, quand on va dans les campagnes, on voit quand même des pauvres. On voit la pauvreté et on voit la richesse. » Nathalie Roy n’est jamais allée au Moyen-Orient, mais elle s’est documentée sur ces marchés :

Au Moyen-Orient, ils ont encore plus de difficultés avec les femmes, mais j’ai un très bon succès au Moyen-Orient. Ce n’est pas tout le monde qui veut y aller. Moi, je suis ouverte à faire des affaires avec eux. Le Moyen-Orient, c’est complexe. Avec les Arabes, c’est encore plus complexe. J’essaie donc de m’adapter à eux. Je m’entends très bien avec eux. Il n’y a pas de problème. Une femme peut très bien brasser des affaires dans le bois.
Je n’ai pas besoin de me rendre dans ces pays. Je fais des affaires au téléphone ou par courriel. Ils fonctionnent beaucoup par Internet. Mes soumissions sont correctes, mes prix sont corrects. Je suis très attentive. Eux autres, ils veulent des documents spéciaux permettant de payer moins de frais de douane. Je n’irais pas au Moyen-Orient pour l’instant, à cause de tout ce qui s’y passe, mais peut-être, un jour. Mon gros marché, en ce moment, c’est Dubaï, l’Égypte, le Liban, la Syrie. Hier, j’ai fait charger trois conteneurs pour ces pays.

483Nathalie Roy et ses frères ont des objectifs ambitieux. Après le marché chinois, le marché indien :

L’Inde, éventuellement, va devenir comme la Chine. Il y a beaucoup de monde en Inde. Actuellement, les tarifs douaniers sont énormes. Autour de 40 %. Nous n’avons pas encore les moyens d’exporter en Inde, mais aussitôt que les barrières tarifaires seront baissées, ça va bouger beaucoup. Il y a des gens intelligents en Inde. C’est un pays qui a beaucoup misé sur les cerveaux de sa population.

484Ce qui compte pour ces clients, c’est l’offre, la qualité, le prix et le service, mais surtout le lien de confiance entre l’acheteur et le vendeur : « On est dans un domaine où il y a de la compétition, mais un client satisfait, je peux le garder 10 ans. »

Mes clients ont des usines de meubles, de planchers, de murs. Ils ont des usines à faire fonctionner. Ils ont toujours besoin de bois. Donc, pour eux, un fournisseur fiable, c’est très important. Presque tous mes clients sont venus nous visiter, sauf les clients du Moyen-Orient. Il y a des gens qui aiment bien se déplacer pour voir le produit sur place, avant de l’acheter. Les catalogues sont chers et ne donneraient pas grand-chose. Les clients viennent voir nos installations. Ils voient qu’ici, c’est bien organisé. Donc, ils ont confiance.

Les facteurs de succès

485Ce qui fait le succès d’une entrepreneure comme Nathalie Roy, c’est l’ouverture qu’elle démontre : « J’écoute et j’essaie de m’adapter. Les facteurs de succès, c’est l’écoute et l’adaptation. Écouter pour mieux s’adapter, pour mieux répondre au marché, puis sentir ce qui s’en vient. Il ne faut pas avoir peur de développer un nouveau marché, d’aller voir, d’être curieux. » Elle aime bien dire que le succès en affaires, et particulièrement dans l’exportation, réside dans la personnalité plutôt que le sexe des entrepreneurs. Nathalie Roy est une femme tranquille, pas du tout agressive, toute douce, en rien semblable aux vendeurs que l’on imagine ou caricature, parfois : « Je ne suis pas ce type de vendeuse parce qu’en international, ça ne fonctionne pas. C’est bon, ça, en Amérique du Nord. »

En international, quand on fait affaire avec les personnes, que ce soit un Pakistanais, un Arabe, un Japonais, un Chinois, je ne choisis pas une approche axée sur la vente. J’apprends à connaître mon client, j’établis un lien de confiance. On va parler de beaucoup de choses et après, on va commencer à parler de bois. Je vais offrir un très bon service, et je laisse aller les choses. Mon but, ce n’est pas juste de vendre, c’est d’être heureuse dans le travail que je fais, en côtoyant des gens super intéressants.
Mes frères n’ont pas la même approche que moi. Ils sont plus directs que moi. Ils veulent que les choses se fassent plus vite, tandis que moi, peut-être parce que je suis une femme, je prends mon temps, je suis moins directe avec les clients. Je suis plus douce. Si je rapporte un contrat, tant mieux. Mes clients se sentent bien ; ils ne subissent pas de pression.

486Nathalie Roy se souvient avec plaisir de ce client d’Angleterre qui lui avait dit, à ses débuts, alors qu’elle n’avait que 25 ans, et qu’il l’avait invitée à souper avec sa femme et à les accompagner au concert : « Nathalie, ce qui est le fun avec toi, c’est qu’on fait des affaires ensemble, mais on ne sent pas de pression. On ne sent pas que tu es une femme du Canada qui arrive ici et qui veut vendre tout de suite. » Pour Nathalie Roy, faire des affaires, c’est « ... une relation de personne à personne avant d’être une relation de vente, avec un contrat. »

Un réseau professionnel et communautaire

487Nathalie Roy participe aux activités de différentes associations mondiales de son industrie. Certaines sont centrées sur la qualité et la certification :

Il y a le congrès annuel de la National Hardwood Lumber Association qui se tient dans différentes villes en Amérique du Nord. En 2004, c’était à Toronto. L’an d’avant, c’était à Atlanta. En 2006, c’était à San Antonio, Texas. C’est toujours dans une ville d’Amérique du Nord. J’y assiste parfois toute seule, mais le plus souvent avec mes frères. On rencontre surtout les compétiteurs. C’est une association de gens qui font la même chose que nous. Les gens se tirent les vers du nez. J’écoute beaucoup. Il faut qu’ils se méfient.

488Nathalie Roy est une personne très engagée dans son milieu. Depuis deux ans, elle fait partie du conseil d’administration de sa Caisse Desjardins. Elle s’intéresse aux moins nantis de la société. Pendant un an, elle a préparé des soupers pour des déficients mentaux, pour l’expérience humaine qu’elle en retire. Elle a maintenu son engagement auprès des jeunes de sa communauté. Elle siège au conseil d’administration d’un organisme, Aide et Intégration Jeunesse au Travail, qui aide les personnes âgées de moins de 35 ans à réintégrer le marché du travail, en leur offrant des services pour la rédaction de leur CV ou pour accroître leur confiance afin de décrocher et de conserver un emploi. Des psychologues aident ces jeunes à s’orienter ou à apprendre à se faire confiance. Des stages en milieu de travail leur sont offerts. Nathalie Roy est la secrétaire trésorière de cet organisme : « J’aime beaucoup cela. Les affaires, c’est très humain. Ce sont des humains qui prennent des décisions pour les achats. Ce sont des humains qui prennent des décisions en tout. »

489Préoccupée de l’environnement, Nathalie Roy consacre du temps à Gens au travail, un organisme qui recycle des meubles usagés pour les revendre aux personnes démunies, au lieu de les jeter : « Des personnes peuvent venir en acheter. Moi, j’en ai acheté de très beaux. On jette tellement de choses dont on n’a plus besoin, ou parce qu’on n’a plus d’espace. Les gens qui vont cueillir les meubles font la sélection. Ils ne vont pas chercher des meubles pourris. Ils vont chercher des meubles qui sont revendables. »

490Nathalie Roy accorde beaucoup d’importance à l’amitié. En arrivant chez elle, elle essaie de ne plus penser au travail. Elle étudie l’espagnol depuis quatre ans, pour le plaisir, et pour se préparer à développer des marchés hispanophones. Elle se nourrit bien, car elle travaille beaucoup. Elle se dit plutôt « sportive dans l’âme », mais elle pratique régulièrement le ski de fond et le tennis.

La présence des femmes à l’international

491Si, au début de sa carrière, les femmes qui partageaient ses intérêts étaient plutôt rares, Nathalie Roy estime qu’elles sont, à présent, plus nombreuses dans l’exportation, et que ces femmes sont plus jeunes : « Les femmes sont bonnes en international à cause de leur petit côté minutieux. Il faut l’être dans la préparation des documents. » Elle entretient des contacts avec elles, au cours de rencontres et de congrès, organisés par diverses associations.

492Nathalie Roy fait partie du Réseau des femmes d’affaires du Québec, et d’ailleurs, en 2004, elle a été lauréate dans la catégorie Entrepreneure à l’international : « Je fais partie du Réseau des femmes d’affaires du Québec et j’aime cela. Ça me permet de voir des femmes, moi, qui suis toujours dans un milieu d’hommes. Je m’entends bien avec les femmes. J’ai besoin de la compagnie des femmes, autant que de la compagnie des hommes. »

493Ce prix, reçu au gala du Réseau des femmes d’affaires du Québec, a été le premier qu’elle ait reçu pour son entreprise : « Il représente mon accomplissement sur le marché international. Je suis contente. Ma vie a toujours été d’être curieuse, d’aller voir ce qui se passe dans les autres pays. » Et l’entreprise, ne serait-elle pas un prétexte, non ? Nathalie Roy aurait-elle été très à l’aise dans un groupe humanitaire, par exemple ? « Oui, oui. J’aurais été heureuse aussi. J’aime les gens des pays étrangers. Je veux apprendre des langues. Pour réussir, il faut être ouvert sur le monde et il faut avoir le goût de travailler avec des gens à l’étranger. »

FICHE SYNTHÈSE. Nathalie Roy et Exulon inc.

Entrepreneure et entreprise

• Entreprise spécialisée dans le traitement et le commerce des bois francs pour l’ébénisterie

• Création : 1991

Direction et propriété

• Vice-présidente

• Propriété partagée également avec deux frères

Motivations, déclencheur

• Faillite de l’entreprise qui l’emploie

• Créer son propre emploi (avec son frère)

• Habitée par l’idée de l’entrepreneuriat

• Passion pour le bois

Attitude

• Capable de foncer

• Fière de sa lignée d’entrepreneurs : 5e génération d’une famille à travailler dans le bois franc

RESSOURCES

Modèles entrepreneuriaux

• Père, entrepreneur, expert du bois, inspirant pour la gestion des aspects humains

• Mère, source d’inspiration par son côté rationnel dans la vie courante

• Un grand-père commerçant

Formation et expérience

• Bac en administration des affaires, option économie internationale

• Expérience d’un an dans l’aide au démarrage

• Expérience dans le secteur du bois franc et participation à des missions commerciales

• Certification de la NHLA

Ressources financières

• Démarrage : subvention du programme « Jeunes promoteurs » et investissement personnel de chacun des deux partenaires

• Croissance : prêts, marges de crédit d’une caisse populaire, réinvestissement des bénéfices

Aide reçue

• Mission multisectorielle organisée par le Québec au Japon – services gratuits d’interprète ; des contrats sont décrochés à cette occasion

DÉFIS

• Au départ, réussir à percer des marchés étrangers puisque le marché au Québec est saturé

• Conserver ses clients dans un contexte de forte compétition

• S’entendre avec les membres de la famille qui travaillent dans l’entreprise

STRATÉGIES PERSONNELLES

• Connaître tous les règlements concernant le produit avant de partir en affaires

• Mettre de l’eau dans son vin, faire des concessions avec ses frères en cas de désaccord

STRATÉGIES ENTREPRENEURIALES

Développement

- Aller lentement mais sûrement, d’abord vendre, puis réinvestir les bénéfices pour devenir producteur

- Bien connaître son client, ses particularités, ses exigences. Bâtir et entretenir un lien de confiance

- Bien se préparer à exporter, et en cas d’échec, analyser la cause, se relever les manches et ajuster le tir

Qualité

- Investir dans la technologie de façon à automatiser la production et suivre la compétition

Utilisation des réseaux

- Participer à différentes associations mondiales de son industrie et à d’autres réseaux, plus généraux

Ressources humaines

- Accorder beaucoup d’importance à la sélection et la formation du personnel qui doit être minutieux, chaque pays ayant ses règlements et procédures

- Avoir du personnel de différentes origines qui peut intervenir plus facilement sur certains marchés

RÉSULTATS

• La percée des marchés étrangers est réussie : l’entreprise a des clients au Japon, Liban, en Allemagne, Espagne, Italie, France, Égypte, Pays-Bas, Syrie, Inde et Chine, éventuellement

• 75 % de la production est exportée

• L’entreprise embauche 25 personnes et le chiffre d’affaires est de 15 000 000 $

• Le plaisir retiré du travail est grand

CONSEILS

• La compétition est mondiale. Les Européens de l’Est et les Asiatiques apprennent vite. Il faut s’équiper en conséquence.

• Pour réussir en exportation, il faut aimer les cultures étrangères. Il ne faut pas avoir peur de développer un nouveau marché, d’aller voir, d’être curieux.

• « Les facteurs de succès ? L’écoute et l’adaptation. Offrir un bon service et laisser aller les choses. »

LA RELÈVE

• Il n’y a pas encore de plan de relève, mais on peut affirmer que l’entreprise est familiale.

Quatre membres y travaillent dont trois sont propriétaires.

Notes

1 Les entrevues ayant servi de base à nos 10 études de cas ont été réalisées de janvier 2004 au printemps 2006. Les entreprises qu’on y retrouve ont évolué depuis, comme sans doute leurs dirigeantes.

2 Voir, entre autres, les sites du Service d’aide au démarrage d’une entreprise (SADE) du Gouvernement du Canada <http://sade.rcsec.org/gol/bsa/site.nsf/fr/su07140.html> et du Service aux entreprises du Gouvernement du Québec <http://www.entreprises.gouv.qc.ca/portail/quebec/demarrage/planaffaires>, ainsi que l’ouvrage Réaliser son projet d’entreprise de Louis Jacques Filion et ses collaborateurs, chapitres 16, 17, 18 et 19 coll. « Entreprendre », Éditions Transcontinental, 2005, 576 p.

3 Principalement leurs connaissances en finance, en marketing, en management et en planification stratégique puisque leur formation de base était le plus souvent éloignée du monde des affaires.

4 L’entrepreneur qui recherche ce type de financement pour son entreprise doit démontrer un potentiel de croissance élevé à l’intérieur d’un marché où il est ou sera bien positionné. Il doit faire valoir l’équipe de direction en place et démontrer que ses membres sont des gestionnaires compétents et fortement motivés. Il doit démontrer qu’il s’est livré à un exercice de planification stratégique sérieux qui assurera l’avenir et la croissance de l’entreprise.

5 Les piètres résultats des États-Unis s’expliquent par la rigidité des critères d’entrée au pays qui sont en vigueur (Wong, 2003).

6 Le 19 octobre 2005, Lucien Bouchard cosignait Pour un Québec lucide <www.pourunquebeclucide.com> avec Joseph Facal, Pierre Fortin, Robert Lacroix, Sylvie Lalande, Claude Montmarquette, André Pratte, Denise Robert, Jean-Claude Robert, Guy Saint-Pierre, Marie Saint-Pierre et Denise Verreault. Ces personnes exprimaient leur inquiétude sur l’avenir du Québec, menacé par le déclin démographique, la concurrence mondiale et le statu quo.

© Presses de l’Université de Montréal, 2007

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