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Anatomie de la prison contemporaine

 | 
Guy Lemire
, 
Marion Vacheret

Troisième partie. Organisation carcérale

8. L’organisation carcérale et la réintégration sociale

Texte intégral

  • 1 Les 30 dernières années du XXe siècle ont été marquées par la volonté de mettre en place diverses (...)

1La question générale de la réintégration des délinquants dans la collectivité1 demeure au cœur des préoccupations de la criminologie. Placée dans le contexte plus particulier de l’incarcération, elle prête à des controverses encore plus marquées, car la prison elle-même constitue un sujet de polémique. La capacité de la prison à réintégrer socialement les détenus donne donc lieu à des débats de politique pénale qui intéressent tant les administrateurs publics que les universitaires.

2Nous sommes bien conscients, lorsque nous parlons de réintégration, du danger de tomber nous-mêmes dans le piège du parti pris ou de voir nos propos récupérés par les tenants d’un quelconque point de vue. Mais la démarche s’impose parce que, si on a beaucoup parlé de réintégration sociale par la prison et cité de nombreux chiffres, peu de recherches ont analysé systématiquement le fonctionnement de cette intervention. Force est d’admettre qu’en cette matière, la quantité des discours est inversement proportionnelle à la qualité des connaissances.

L’ÉVOLUTION

3L’analyse organisationnelle de la prison nous a appris qu’on peut distinguer deux grandes modalités d’incarcération : cœrcitive et normative. Un grand nombre d’établissements essaient de jouer sur les deux tableaux, mais, comme nous l’avons démontré, les caractéristiques organisationnelles des deux modèles sont tellement opposées qu’il faut choisir ; et le plus souvent, rappelons-le, le choix se porte sur l’organisation cœrcitive. La grande majorité des prisons occidentales sont, à n’en pas douter, de nature cœrcitive. Pourrait-il en être autrement ? La majorité des prisons ne pourraient-elles pas être de nature normative ? La question mérite d’être considérée, pour plusieurs raisons :

  • La réintégration des délinquants dans la collectivité demeure une des préoccupations fondamentales de nos systèmes pénaux.
  • Si des gens doivent être incarcérés, on n’a rien à perdre à tenter de les réhabiliter : tout succès, si modeste soit-il, est positif pour la société.
  • Les objectifs de l’établissement normatif ont pour effet d’humaniser le milieu carcéral et de le rapprocher des exigences des sociétés démocratiques, ce qui semble préférable à la force, à la peur et à l’arbitraire de l’organisation cœrcitive. Est-il nécessaire d’ajouter aux privations de l’emprisonnement des conditions de détention qui mènent à l’aliénation et à la révolte, attitudes fondamentales des détenus dans les établissements cœrcitifs ? L’établissement normatif, même s’il échouait dans ses visées de réintégration sociale, aurait alors quand même réussi à donner à la prison un visage se rapprochant davantage de ce qui constitue la normalité dans nos sociétés démocratiques, en fait de droits et responsabilités.
  • Finalement, même si la réintégration des délinquants dans la collectivité n’est pas une sinécure, cela demeure la seule orientation positive connue pour un établissement carcéral. La neutralisation ne constitue qu’un euphémisme pour désigner la mise à l’écart, sans objectif plus précis que de faire « faire son temps » au détenu. Or, c’est là l’orientation des établissements cœrcitifs. En prison, ordre, sécurité, « éviter le trouble », « faire du temps », deviennent autant de mots qui se recouvrent les uns les autres, et qui ne peuvent déboucher que sur la cœrcition. La prison ne peut demeurer neutre ; si elle ne se donne pas une mission positive, elle ne fera que produire des résultats négatifs.

4Même si on accepte le principe qu’incarcération n’est pas synonyme de cœrcition, une question demeure : ce qui ne constitue somme toute qu’une exception peut-il devenir la règle ? Du point de vue de l’organisation, est-ce permis d’envisager que la majorité des prisons soit gérée d’une manière qui privilégie la décentralisation, la communication et la participation ? Pour répondre à cette question, il faut, avant toute autre chose, interroger le passé et voir les résultats qu’ont obtenus les tentatives de modifier l’organisation carcérale.

5Les changements survenus au cours des décennies se présentent sous trois formes, très différentes l’une de l’autre. Sous une première forme, le changement a consisté à quitter des bâtiments vétustes pour s’installer dans des établissements modernes, mieux équipés en techniques sécuritaires et offrant de meilleurs programmes. On profite du déménagement pour modifier le rôle des gardiens : ils continuent d’assumer leurs fonctions traditionnelles de surveillance, mais dans une perspective de réintégration sociale, basée sur le dialogue avec les détenus. Dans ce cas, l’humanisation constitue une fin en soi.

6La deuxième forme de changement consiste à transformer en établissements normatifs des établissements traditionnellement cœrcitifs. Ces établissements vont bien sûr humaniser les conditions de détention, mais ils vont surtout adopter les structures organisationnelles normatives et, de ce fait, se donner une mission beaucoup plus ambitieuse. Dans ce cas, l’humanisation n’est en quelque sorte qu’une condition préalable permettant d’atteindre un objectif plus éloigné, la réintégration dans la collectivité.

7La troisième forme, la plus récente, est la mise en place d’un modèle centré sur la gestion rationnelle et statistique des risques que le délinquant est présumé représenter pour la société. La sélection et le classement en bons ou mauvais risques sont à la base de cette forme de gestion. La réintégration dans la collectivité n’est plus alors une fin en soi, mais un moyen pour atteindre le but final, celui d’assurer à la société une protection efficace.

Vers l’humanisation

8Un exemple intéressant de la première forme de changement, l’humanisation, nous est fourni par Montandon et Crettaz (1981), dans leur analyse de deux prisons suisses : l’ancienne prison Saint-Antoine et celle qui l’a remplacée, Champ-Dollon. Il importe de souligner que ces prisons ont accueilli ou accueillent principalement une population carcérale à laquelle on s’intéresse relativement peu dans la recherche criminologique, celle des prévenus en attente de procès, généralement incarcérés pour une courte période.

9Saint-Antoine constituait une relique du XIXe siècle comme il en existe encore dans la plupart des systèmes carcéraux occidentaux. Peu après son ouverture, elle soulevait déjà de nombreuses critiques : « insuffisance des locaux et dégradation des conditions de détention » (Montandon et Crettaz, 1981). Cette prison fit donc l’objet, au fil des décennies, d’améliorations habituellement apportées à de vieux établissements : installations sanitaires et hygiéniques, nouveaux programmes d’activités, assouplissement du régime de vie. Mais ces changements furent bientôt freinés par l’exiguïté et la vétusté des bâtiments : on ne pouvait replâtrer et restaurer davantage, et il fallait songer à construire un nouvel établissement.

10Malgré des insuffisances matérielles importantes, il était généralement admis que Saint-Antoine « ne fonctionnait pas trop mal » et, curieusement, l’exiguïté des lieux y était pour quelque chose. En effet, l’espace restreint faisait en sorte que gardiens et détenus ne pouvaient éviter d’entrer en contact les uns avec les autres ; ils n’avaient donc d’autre choix que de composer les uns avec les autres.

11Puis le courant pénologique des années 1950 et 1960 pénétra ce milieu, et sur une orientation fondamentalement cœrcitive on voulut greffer quelques caractéristiques normatives, notamment la communication systématique entre gardiens et détenus. On n’essaie pas de servir deux objectifs aussi opposés sans en payer le prix. La dilution de l’objectif d’ordre dans des considérations rééducatives, elles-mêmes inefficaces parce qu’appliquées partiellement et dans un contexte inadéquat, déboucha sur une prise d’otages où deux gardiens furent blessés gravement et un détenu trouva la mort. La suite était prévisible : retour aux caractéristiques cœrcitives classiques.

12La décision de construire Champ-Dollon avait précédé cette tragédie qui devait quand même affecter grandement les conditions du passage de l’ancienne à la nouvelle prison. Champ-Dollon fut construite selon des normes modernes bien connues : beaucoup d’espace, et pour les gardiens et pour les détenus, des postes de contrôle bien désignés comme tels et bien visibles, des entrées et des couloirs séparant les détenus, le personnel et les visiteurs. C’était nouveau, aéré, et certes plus confortable qu’à Saint-Antoine, mais on séparait physiquement le personnel et les détenus. Comme les derniers événements à Saint-Antoine avaient laissé un goût amer au personnel, celui-ci profita de la nouvelle architecture et de la nouvelle situation pour tenir les détenus à distance. Il était bien révolu, le temps de la promiscuité et des interactions de Saint-Antoine. Le changement de prison, pas facile en soi parce qu’il perturbe un équilibre fragile, se faisait donc dans des conditions doublement difficiles : cette période de transition, qui aurait nécessité de meilleurs contacts, se passait au contraire dans l’isolement pour les différents groupes concernés. La suite ne surprend guère : contestations, suicides et enfin mutinerie, en juin 1979, deux ans après l’ouverture.

13L’expérience de Saint-Antoine et de Champ-Dollon a permis de constater un certain nombre de faits. Les prisons construites pour remplacer les forteresses du XIXe siècle, même si elles n’héritent pas d’une situation de crise, comme ce fut le cas pour Champ-Dollon, privilégient souvent une orientation mécaniciste de la gestion de la privation de la liberté. On semble croire que des espaces bien délimités, des cloisons empêchant tout contact entre gardiens et détenus lors des déplacements et la surveillance électronique suffisent à assurer la sécurité de l’établissement. Or, en raison même des distances qu’elles établissent entre gardiens et détenus, ces « solutions » peuvent rapidement mener à de sérieux problèmes, et le prix à payer peut être élevé, comme on l’a constaté à Champ-Dollon.

14On ne dérange pas l’équilibre instable d’une prison sans en subir les conséquences. Saint-Antoine ne pouvait certes pas être décrite comme la prison idéale, et l’incident malheureux de la prise d’otages en avait rendu l’équilibre encore plus précaire. Il n’en demeure pas moins qu’on avait appris à y vivre, les différents rapports de force s’étaient établis et tous composaient les uns avec les autres. Si Champ-Dollon n’avait pas été construite, il y a fort à parier qu’après la période de répression qui suit tout incident sérieux en prison, on aurait progressivement retrouvé un certain équilibre. Champ-Dollon a tout bouleversé. On a misé davantage sur la répression que sur la négociation. Dans ce nouveau contexte, la direction et le personnel ont probablement cru pouvoir établir un nouvel ordre où les détenus (ou prévenus) seraient « enfin » remis à leur place. Malgré les apparences, on avait beaucoup à perdre à quitter Saint-Antoine et, d’après ce qu’on peut conclure de l’analyse de Montandon et Crettaz (1981), il n’est pas sûr que ce risque ait été bien calculé.

15La question qui nous intéresse plus particulièrement dans ce chapitre est de savoir si la prison Saint-Antoine telle qu’elle fonctionna dans ses dix dernières années d’existence et la création de Champ-Dollon ont été inspirées par des objectifs humanitaires ou de rééducation. Humaniser consiste à mettre en place des conditions de détention acceptables et à libéraliser le régime de vie. Humaniser n’est pas réintégrer ; c’est un préalable seulement. Il ne suffit pas de dire aux gardiens qu’à compter d’aujourd’hui ils deviennent des rééducateurs pour que l’établissement devienne normatif. Bien sûr, des gardiens ayant une telle inclination vont établir des relations plus amicales avec les détenus et le climat sera moins conflictuel. Il s’agit d’un progrès non négligeable. Mais on est encore bien loin de la décentralisation du pouvoir, de l’autonomie des pavillons et de la vie de groupe. Montandon et Crettaz (1981), dans leur analyse du personnel, soulignent que les gardiens-éducateurs étaient très minoritaires, la majorité des gardiens étant soit indifférents, soit répressifs envers les détenus. Point n’est donc besoin d’aller plus loin pour réaliser que, malgré un certain libéralisme et une amélioration des conditions de vie, Saint-Antoine n’avait pas renié ses vieilles caractéristiques cœrcitives. Quant à Champ-Dollon, il faut reconnaître qu’elle n’a pas bénéficié des meilleures conditions de départ, ce qui lui a vite réglé son compte. L’eût-elle fait qu’elle aurait eu beaucoup de chemin à parcourir pour devenir un établissement rééducatif, car son architecture même, par les séparations qu’elle créait entre gardiens et détenus, ne favorisait ni la réciprocité ni la vie de groupe que nécessitent de tels établissements. En outre, rien n’indique qu’on ait eu la volonté d’aller plus loin et de donner à Champ-Dollon une vocation véritablement normative.

  • 2 Ce constat est d’autant plus marquant que Champ-Dollon se trouve aujourd’hui en butte à d’importan (...)

16L’analyse de ces deux prisons suisses, si sommaire soit-elle, était nécessaire, car elle nous a permis de comprendre les changements survenus à la fin du XXe siècle. Le milieu de détention a été modernisé, les bâtiments sont plus récents, les conditions de vie améliorées, et on essaie de rendre les relations entre gardiens et détenus moins tendues. Moderniser n’équivaut toutefois pas à réintégrer dans la collectivité. On ne règle pas le problème des carrières criminelles à coups de peintures pastel, de téléviseurs couleur et de paternalisme bienveillant2 !

La « normatisation »

17Voici maintenant un exemple de la deuxième forme de changement, le passage d’une organisation cœrcitive à une organisation normative. À première vue, tout semble aller de soi : comment ne pas vouloir se débarrasser d’un modèle organisationnel basé sur la peur, la force et les menaces ? Il semble dans l’intérêt même des détenus d’appuyer un changement mettant l’accent sur la responsabilisation, la participation et la communication. De leur côté, les gardiens devraient se sentir heureux de jouer un rôle d’éducateur, avec le pouvoir et la considération qui en résultent. En somme, tout devrait aller pour le mieux dans le meilleur des mondes.

18Dans les faits, les choses ne se passent pas aussi simplement, comme le démontre l’analyse que McCleery (1960) a faite d’une telle situation dans un pénitencier américain. Le changement d’un modèle à l’autre a nécessité dix ans : dix ans de luttes, de crises, d’affrontements, avant de déboucher sur une nouvelle stabilité carcérale, orientée vers la réintégration des détenus dans la collectivité. Il importe de souligner que, durant toute cette période, l’établissement a été à l’abri des interventions politiques et des pressions de l’opinion publique. Il n’y eut donc que des problèmes internes, propres à la prison, sans véritable intervention extérieure. Cela donne à l’analyse une pureté et une clarté qui font ressortir de façon remarquable les enjeux et les embûches d’un tel changement.

  • 3 On devrait plutôt dire usage abusif de la force, comme l’administration suivante le découvrira.

19L’histoire commence avec le décès de l’ancien directeur. Sous son règne, l’établissement fonctionnait selon le modèle cœrcitif classique : usage de la force3, centralisation des décisions, menaces, communication restreinte, et une minorité de détenus contrôlant les autres et bénéficiant d’une situation privilégiée. Ni pire ni meilleur que les autres, cet établissement cœrcitif fonctionnait dans cet état d’équilibre instable caractéristique de la prison ; il ne s’y vivait aucun problème propre à mener à un état de crise ou à la désorganisation, du moins à court terme. Si le nouveau directeur avait choisi de maintenir cette orientation, il ne se serait pas heurté à une opposition, signe que les acteurs principaux de cet établissement s’accommodaient bien des rapports de force existants. Mais le nouveau directeur avait d’autres idées en tête. Sans expérience du milieu carcéral, il avait une perspective de gestion bien différente de celle qu’avait connue l’établissement jusqu’alors. La révolution (terme de McCleery, 1960) qui s’ensuivit dura une dizaine d’années et peut se diviser ainsi : une première période, de quatre ans, marquée par l’arrivée d’une nouvelle équipe de direction et la formulation de nouvelles politiques ; une seconde période, de trois ans, caractérisée par des affrontements et des luttes pour le pouvoir entre la nouvelle équipe et les tenants de l’ancien modèle ; et enfin le retour au calme après la crise, et la consolidation de l’orientation normative.

20Tout débute donc avec l’arrivée du nouveau directeur. Ses 18 premiers mois furent occupés à observer, à apprendre et à constituer une équipe formée d’experts, mais sans expérience de la prison, dans des secteurs importants de la prison : ateliers industriels, éducation, animation de groupe. L’établissement se trouva donc, après un certain temps, avec une équipe de direction homogène qui ne pouvait ou ne voulait s’adapter au style cœrcitif classique du milieu. Refusant le style de gestion cœrcitif, ils voulurent adopter le modèle normatif orienté vers la réintégration dans la collectivité. La nouvelle équipe, qui avait fait de la franchise son credo, se fit connaître tout d’abord par la priorité qu’elle voulait accorder aux relations interpersonnelles. Jusque-là enserrés dans un formalisme paramilitaire, les contacts prirent une allure plus décontractée ; on échangeait d’homme à homme plutôt que de patron à employé. L’animation et les discussions de groupe firent leur apparition.

21Ces changements, quoique ayant une importance qualitative certaine, n’avaient guère modifié la structure de pouvoir de l’établissement. Mais ils créaient des précédents et modifiaient l’atmosphère, ce qui allait tôt ou tard mener à la formulation de politiques qui donneraient un sens à ces nouvelles façons de faire. La découverte d’abus et de corruption parmi les gardiens, dans leur utilisation des privilèges avec les détenus, consacra la fin d’un modèle exclusivement sécuritaire et favorisa l’émergence d’une nouvelle alliance entre réintégration sociale et industries. Pour le comité chargé de définir les nouvelles politiques, la sécurité passa au second plan.

22Un manuel des politiques vint renforcer cette décision : l’autorité serait déléguée aux échelons inférieurs de l’organisation ; la consultation, l’échange d’informations et la discussion deviendraient désormais la norme ; les détenus auraient le droit de former un conseil élu au scrutin secret, leur donnant officiellement voix au chapitre. Les rencontres et les discussions de groupe devinrent un outil privilégié pour la résolution des problèmes. Le processus disciplinaire s’officialisa en fonction d’exigences de justice. Un système explicite d’évaluation des détenus, basé sur leur participation, fut instauré, et toutes les décisions prises à leur sujet devaient être justifiées, de manière formelle. À ce stade, le changement d’organisation semblait réalisé et réussi. La nouvelle équipe était solidement implantée, elle avait acquis de l’expérience, défini ses politiques et instauré ses procédures. La nouvelle orientation aurait dû satisfaire tout le monde.

23En réalité, le feu couvait sous la cendre, et cela nous mène à la seconde période, qui durera trois ans et sera marquée par le désordre et les affrontements. La nouvelle équipe ignorait ou avait oublié que le fonctionnement antérieur de la prison, alors d’inspiration cœrcitive, résultait d’un certain équilibre dans les rapports de force et de pouvoir. C’est parce qu’un certain nombre de personnes occupant des positions stratégiques y avaient trouvé intérêt que ce modèle avait réussi à survivre sans trop de mal. Or, le nouveau modèle rejetait du revers de la main ces gens et ces intérêts et en imposait d’autres. Cela ne pouvait se faire sans heurts, et les problèmes qui en résultèrent furent à la mesure des intérêts lésés.

24Le premier groupe à se rebeller fut la vieille garde, c’est-à-dire ces gardiens qui voyaient disparaître avec l’ancien modèle la vocation d’ordre et de sécurité et le pouvoir autoritaire. Il y avait certes des intérêts égoïstes dans cette rébellion. En effet, cette vieille garde réalisait que le contrôle de l’établissement lui échappait de plus en plus. Mais il y avait aussi le constat, plus objectif, que le modèle cœrcitif avait généralement atteint son objectif d’ordre et que l’adhésion des détenus était acquise. Cette résistance semblait également justifiée par le fait qu’eux, les gardiens, connaissaient les détenus et savaient à quoi s’attendre, alors que la nouvelle équipe ignorait tout de la vie quotidienne en prison. C’était l’expérience contre l’ignorance. Les gardiens s’indignaient en outre de constater que le conseil des détenus était plus consulté qu’eux dans l’élaboration des nouvelles politiques. Ceux-ci se mirent tout d’abord à harasser les détenus engagés dans les nouveaux programmes et le conseil des détenus, soit en appliquant les règlements à la lettre, soit en refusant totalement d’intervenir quand il l’aurait fallu, espérant ainsi provoquer le désordre. La violence augmenta et les évasions se multiplièrent de telle sorte que la nouvelle équipe se trouva sur la sellette, incapable de contrôler la situation. Les gardiens portèrent même l’affaire devant la législature de l’État et une enquête fut déclenchée.

25Parallèlement, l’élite traditionnelle des détenus qui, dans le modèle cœrcitif, bénéficie d’un traitement particulier, était mise de côté et traitée sur le même pied que les autres. S’alliant à la vieille garde mécontente, ces détenus tentèrent de saboter le travail des détenus engagés dans les nouveaux programmes et cessèrent de contrôler les détenus sur lesquels ils avaient de l’influence, notamment les plus jeunes, violents et impulsifs. Le chaos s’installa.

26Cette crise dura trois ans, c’est-à-dire jusqu’à ce qu’un nouvel équilibre soit trouvé. Le rapport d’enquête appuya les changements apportés et les oppositions disparurent progressivement. La dernière période a été celle de la reconstruction et de la consolidation. La nouvelle équipe contrôlait désormais la situation et l’orientation normative de l’établissement était assurée.

27Ce remarquable exemple du passage du modèle cœrcitif au modèle normatif appelle un certain nombre de réflexions. Tout d’abord, le changement apporté par la nouvelle équipe est d’autant plus intéressant à analyser qu’au départ elle ne semblait intéressée qu’à proposer un nouveau style de gestion, sans considération de réintégration dans la collectivité. Comptant opérer un changement, elle ne s’attendait certes pas à provoquer la révolution. Seulement, en prison, toute situation se polarise et il n’y a pas 25 façons de gérer ce milieu, il n’y a que les deux analysées par Etzioni (1975) : l’approche cœrcitive et l’approche normative. On ne peut rester longtemps entre les deux et on ne peut davantage jouer des deux instruments en même temps. Le milieu nous force à choisir. À partir du moment où décentralisation et participation sont favorisées, on ne peut déboucher que sur la réintégration dans la collectivité.

28Tout changement organisationnel de cette nature comporte un risque. On ne peut déranger l’ordre établi, quel qu’il soit, sans en payer le prix, qu’il s’agisse de conflits ou de désordres. Tout se passe comme si, entre la disparition de l’ancien modèle et l’avènement du nouveau, on se trouvait dans un vacuum, les mécanismes de régulation faisant défaut : les anciens ne tiennent plus parce qu’ils ne correspondent pas aux nouvelles réalités, et ceux à venir ne peuvent jouer leur rôle parce que la jeune organisation n’est pas encore véritablement fonctionnelle, tout occupée qu’elle est à liquider le passé. Sans compter, comme nous l’avons écrit, que les rapports de force ne s’évanouissent pas à partir du moment où la décision de faire disparaître un modèle a été prise. Certains groupes de pression sont d’autant plus dangereux qu’on s’efforce de les éliminer.

29Il importe en dernier lieu de dire quelques mots sur les influences extérieures à la prison. Ces influences, qu’il s’agisse de la haute administration pénitentiaire, des médias ou des instances politiques, peuvent jouer un rôle déterminant dans les orientations des milieux carcéraux. En donnant des mandats très précis, la haute administration peut singulièrement limiter la marge de manœuvre de ses gestionnaires ; en ne soulignant que les échecs du système, les médias peuvent mener l’opinion publique à n’avoir qu’une perception négative des détenus et des programmes de réintégration sociale, ce sur quoi miseront les politiciens pour se faire du capital politique. Tous ces dangers, si souvent dénoncés, étaient totalement absents ici. La haute administration avait donné carte blanche à la nouvelle équipe et ne semble pas avoir exercé de pression indue quand les choses allèrent mal. Elle paraît même avoir respecté et appuyé les orientations adoptées. L’appui des élus est également remarquable. De ce point de vue, il faut bien dire que l’équipe a bénéficié de circonstances externes exceptionnellement positives. La conclusion est inéluctable : il ne peut y avoir de changements importants en prison sans volonté ferme et sans l’appui continu des principaux groupes concernés.

La gestion du risque : un compromis ?

30Depuis le début des années 1990, une nouvelle pénologie occupe une place de plus en plus importante dans le contrôle et le traitement des délinquants : il s’agit de la gestion du risque. D’inspiration actuarielle, s’appuyant sur des calculs statistiques plus ou moins complexes, elle classifie les populations délinquantes en fonction du risque de récidive violente qu’elles présentent. Considérant qu’un certain nombre de facteurs sont directement liés à la probabilité de réitération d’un acte criminel, il s’agit de découvrir ces facteurs, de déterminer s’ils se retrouvent chez les personnes rencontrées et d’intervenir de façon différente selon les résultats obtenus. C’est une démarche de nature prédictive qui vise à mesurer les facteurs qui permettent de prévoir le comportement des personnes évaluées et, avant tout, la probabilité de récidive violente (Vacheret et Cousineau, 2005). Le processus de gestion de la peine a alors pour finalité de fournir aux détenus un encadrement particulièrement structuré, organisé autour de programmes de réintégration sociale, ainsi que des possibilités de sortie anticipée. Fondé sur un objectif d’intervention efficace, notamment en matière de réintégration sociale des condamnés, et reposant sur diverses évaluations individuelles, ce modèle prend la forme d’un cadre normatif, mais qui serait très étudié, très complet.

31Cette nouvelle pénologie a fait son apparition en Amérique du Nord avant de s’étendre progressivement à l’Europe occidentale. À n’en pas douter, c’est le modèle à la mode. Nous n’en ferons pas ici l’évaluation puisque c’est avant tout une question de pénologie et non de sociologie carcérale. Nous sommes davantage intéressés à analyser l’implantation de ce modèle en milieu carcéral et la signification qu’il y prend. Il n’est pas sans intérêt de mentionner que le système correctionnel canadien, généralement qualifié de progressiste et de moderne, a adopté ce modèle. Les caractéristiques essentielles de la gestion du risque, telles qu’elles ont été formulées par Feeley et Simon (1992), nous permettent de comprendre ce choix.

32D’abord, la technique actuarielle offre toutes les garanties d’une démarche rationnelle et scientifique. Pour le milieu carcéral, longtemps accusé d’abus de pouvoir discrétionnaire et de gestion incohérente, c’est une occasion en or d’accéder à la modernité et à la transparence. Ensuite, comme nous l’avons souvent souligné dans ce livre, le milieu carcéral est toujours obsédé par le contrôle de sa population. Or, comme le répètent Feeley et Simon (1992), la nouvelle pénologie offre un système cohérent de contrôle des populations à risque. Enfin, même si elle se démarque des finalités pénales traditionnelles, dont la réhabilitation des délinquants, la gestion du risque n’exclut pas en soi de viser leur traitement. En effet, la définition des facteurs de risque permet, théoriquement, la planification d’un plan d’intervention de nature rééducative (Trudeau, 2005).

33C’est ce que soutient le système correctionnel canadien, qui n’a jamais renoncé à la réhabilitation des délinquants, sans toutefois en faire sa priorité (Trudeau, 2005) : en somme, il cherche avant tout à contrôler des populations de délinquants, mais souhaite aussi offrir aux détenus des programmes susceptibles de les inciter à renoncer à leurs comportements à risque. Ainsi, le prisonnier participe, ou est tenu de participer, à l’exécution de sa peine.

34Finalement, l’objectif de ce modèle est de guider le mieux possible la prise de décision en matière correctionnelle. Le principe de base consiste à dire que la majorité des actes criminels sont commis par une minorité de contrevenants. La neutralisation de ces derniers devrait, de ce fait, avoir des effets bénéfiques quant à la protection de la collectivité puisqu’on devrait aboutir par là même à une diminution importante des taux de criminalité, et plus spécialement des actes criminels considérés comme graves et représentant des risques sérieux pour la collectivité. Les personnes sont donc évaluées en fonction du résultat statistique qu’elles obtiennent après avoir été passées au crible des différents outils actuariels mis au point pour rendre compte du risque qu’elles représentent pour la société. Il s’agit dès lors de procéder aux bonnes évaluations puis de classer les individus en conséquence, l’objectif étant finalement de gérer des personnes en vertu d’un processus administratif structuré et rationnel, permettant d’encadrer les populations concernées au sein ou à l’extérieur de la collectivité, tout cela en vue d’une protection sociale accrue.

35Malgré une terminologie nouvelle et fort attrayante, on voit donc qu’il n’y a rien de nouveau sous le soleil à l’ombre de la prison. Comme l’écrit Mary (2001), la gestion du risque participe d’un retour aux fonctions originelles des disciplines.

LE CHANGEMENT, PROBLÈME ORGANISATIONNEL

36Nous avons examiné des expériences aux enjeux bien différents, mais ayant toutefois un commun dénominateur : l’extrême difficulté de changer l’ordre des choses en prison. Cette conclusion tirée, il est extrêmement tentant de passer à cette autre : la prison est un cas désespéré, elle ne changera jamais, on ne peut rien en espérer ! La remarque pourrait être recevable si elle ne s’appliquait qu’au seul univers carcéral, encore que la recherche de McCleery (1960) nous indique que, avec de la persévérance et de la continuité, on obtient des résultats appropriés. Mais un problème fondamental doit retenir maintenant notre attention, celui du changement dans les organisations. On sait qu’il n’est pas facile à réaliser en prison. Mais est-ce propre à la prison ? En va-t-il autrement dans l’ensemble des organisations de la société ? À notre avis, une réflexion comparative sur le changement s’impose si l’on veut donner aux expériences analysées leur véritable perspective et en dégager le sens.

37Les caractéristiques de l’établissement cœrcitif – bureaucratique, attaché aux formes et centralisateur – se retrouvent dans beaucoup d’organisations de nos sociétés occidentales : il devient donc intéressant de voir comment, en dehors de la prison, on fait face au changement dans les organisations bureaucratiques. Une des études classiques dans ce domaine est celle de Crozier (1963), justement intitulée Le phénomène bureaucratique. Dans la section « Le problème du changement dans un système d’organisation bureaucratique », il conclut de la façon suivante :

  • Un système d’organisation dont la principale caractéristique est la rigidité ne peut s’adapter avec facilité au changement et tendra à résister à toute transformation.
  • Dans un tel système, il est impossible de concevoir une politique de changement graduel et permanent.
  • Le changement constitue au contraire une crise qui ne peut manquer d’être profondément ressentie par tous les acteurs.

38Le mot est lâché : dans toute organisation bureaucratique, le changement se transforme en crise ; plus qu’une crise, une rupture, écriront Crozier et Friedberg (1977). C’est donc moins la prison en soi que ses caractéristiques organisationnelles qui se trouvent en cause ici, et ces caractéristiques débordent de beaucoup le seul cas de la prison : elles existent notamment dans la très grande majorité des administrations publiques.

39Mais l’analyse de Crozier et Friedberg (1977) ne s’arrête pas là ; car, si tout changement signifie crise, il n’est pas sûr que de la crise sortira le changement souhaité. Selon eux : « Innombrables sont les exemples de crises qui n’ont déclenché que des mécanismes d’adaptation, voire qui ont été accompagnées d’une régression au moins temporaire. » On croirait lire une analyse des prisons de Saint-Antoine et de Champ-Dollon. Et ils continuent : « Dans la minorité des cas seulement, elles ont déclenché des mécanismes d’innovation. » À notre connaissance, Crozier et Friedberg (1977) ne se sont jamais spécialement intéressés aux prisons, mais leur analyse ne peut être plus appropriée aux organisations cœrcitives et aux tentatives de les modifier.

40Aussi la conclusion s’impose-t-elle clairement : compte tenu du modèle organisationnel établi, il faut s’attendre à ce qu’il ne soit pas facile de changer l’ordre des choses en prison. Les échecs mettent en cause non pas la nouvelle perspective, qu’il s’agisse d’humanisation ou de réintégration sociale, mais le problème du changement dans les organisations bureaucratiques formelles de nos sociétés occidentales.

SÉLECTION ET RÉINTÉGRATION SOCIALE

41Au début de ce chapitre, nous posions la question suivante : est-il réaliste de souhaiter que la majorité des établissements puissent un jour devenir normatifs ? Nous essaierons au cours des prochaines pages de répondre plus directement à cette question. Jusqu’à présent, nous avons établi ceci :

  • Il importe de distinguer les projets d’humanisation des projets de transformation d’établissements cœrcitifs en établissements normatifs ;
  • On ne peut transformer des établissements cœrcitifs en établissements normatifs sans qu’il y ait de crise ;
  • Cette crise ne peut déboucher sur la réussite que s’il y a cohérence et continuité dans la poursuite du changement.

42Avec ces propositions, la réponse à la question s’impose d’elle-même : le changement est possible, pourvu qu’on ait une volonté ferme et qu’on soit prêt à y mettre le prix. Ces deux conditions nous rappellent que le changement ne se fera pas sans difficultés sérieuses et elles peuvent expliquer pourquoi plusieurs tentatives ont échoué ou peuvent avoir découragé leurs plus ardents promoteurs.

43Avant d’apporter une réponse plus définitive, il nous faut cependant examiner un aspect du problème que nous avons sciemment laissé de côté jusqu’à maintenant. Si on accepte en principe que les établissements cœrcitifs puissent devenir normatifs, une question reste alors en suspens : les détenus sont-ils tous en mesure de s’intégrer au modèle normatif, ont-ils tous l’orientation ou l’attitude que suppose l’établissement normatif ? Rappelons que, selon la typologie d’Etzioni (1975) présentée au chapitre précédent, une organisation normative résulte de la rencontre d’un pouvoir persuasif et d’un engagement positif des membres. L’établissement carcéral rééducatif a donc besoin que les détenus s’engagent positivement. Est-il réaliste de penser que la très grande majorité des détenus puissent avoir une telle attitude ? On peut certes répondre que l’attitude des détenus dépend des conditions de détention et que, s’ils se voient offrir des conditions intéressantes, ils s’ajusteront en conséquence. Au surplus, on ne peut s’attendre à ce que, dès leur admission dans l’établissement normatif, tous les détenus aient une orientation positive marquée : l’organisation doit susciter chez les membres l’attitude qu’elle recherche, ce qui requiert du temps et fait d’ailleurs partie du processus éducatif. De ce point de vue, le personnel de l’établissement normatif a en quelque sorte le fardeau de la preuve.

44Outre que les détenus ne sont pas de la pâte qu’on peut modeler à volonté, on a vu dans les premiers chapitres que leurs valeurs et comportement dépendent en bonne partie d’apprentissages réalisés à l’extérieur. Prenons l’exemple du jeune détenu en pleine gloire criminelle, impulsif et violent, que nous avons appelé le Outlaw : il n’est pas sûr que l’établissement normatif lui convienne d’emblée. Sans pour autant conclure qu’un tel détenu est destiné à un établissement cœrcitif, cet exemple fait ressortir l’importance d’une réalité que les prisons et les organisations ont découverte, chacune dans leur domaine, sans se consulter : la nécessité de choisir. Dans le langage des prisons, on parle de la classification des détenus ; dans celui des organisations, il s’agit de la sélection des membres. Dans le cas des prisons, on classifie les détenus de façon à réunir dans les mêmes établissements les détenus présentant des caractéristiques semblables : antécédents délinquants, sentence, motivation, entre autres. On tient pour acquis qu’il est souhaitable d’adopter des mesures sécuritaires et de mettre en œuvre des programmes de rééducation qui conviennent à des populations précises. Par exemple, il est inutile de placer dans un établissement hautement sécuritaire des détenus n’ayant besoin que d’un minimum d’encadrement, de la même façon qu’il ne convient pas d’offrir à des détenus des programmes de réinsertion sociale dont ils ne veulent ou ne peuvent profiter.

45Dans le langage des organisations, on parle donc de sélection, et Etzioni (1975) en fait une donnée essentielle en relation avec sa typologie. Si on prend le terme dans son sens le plus commun, celui de la sélection du personnel, on comprend qu’une organisation de type utilitaire, comme une industrie ou un commerce, établisse un profil du genre d’employés dont elle a besoin, eu égard aux tâches à exécuter, et qu’elle fasse son choix de façon minutieuse, au moyen de tests ou d’entrevues, ou par une combinaison des deux. La sélection a pris une telle importance dans les organisations modernes que certaines agences se spécialisent dans cette tâche, allant jusqu’à fouiller et à évaluer les antécédents professionnels des candidats. On investit de la sorte dans la sélection parce qu’on sait que la qualité du personnel est directement liée à l’efficacité et au succès de l’organisation.

46Quels liens peut-on établir entre les organisations qui nous intéressent, les organisations cœrcitive et normative, et la sélection ? Selon Etzioni (1975), l’organisation cœrcitive est la moins sélective, en ce sens qu’elle n’a pas le choix d’accepter ou de refuser les personnes qui lui sont envoyées. Ainsi, les établissements à sécurité maximale reçoivent les détenus qui n’ont pu être envoyés dans des établissements à sécurité réduite. C’est toujours par défaut, parce qu’il n’y a pas d’autre possibilité, parce qu’on le croit incapable de fonctionner convenablement ailleurs, qu’un détenu est placé dans un établissement à sécurité élevée. L’établissement cœrcitif, pour ainsi dire, reçoit cette clientèle. Cette impossibilité de choisir explique en partie le caractère cœrcitif de l’établissement : accueillant une population que ses caractéristiques et ses antécédents ont disqualifiée pour ailleurs, l’établissement doit prendre un certain nombre de mesures pour contrôler cette clientèle plus difficile. Quant à l’établissement carcéral normatif, il est très sélectif. Selon les programmes qu’il a établis, on le verra fixer un certain nombre d’exigences pour l’admission.

47Le modèle de gestion du risque de la nouvelle pénologie, celui-là même qu’a adopté le système correctionnel canadien, est sans doute le modèle qui accorde le plus d’importance à la sélection. On peut presque parler de sélection à outrance en raison de cette orientation basée sur le classement des détenus, la sélection en fonction du profil de la personne. Ce modèle a toutefois ses limites.

48Outre le fait que ces profils établis statistiquement restent incomplets – ils ne mesurent que des données hors contrôle de l’individu : son âge, le délit qu’il a commis, son statut matrimonial, par exemple – des erreurs surviennent. Erreurs importantes, car elles consistent le plus souvent à considérer le détenu comme représentant un risque plus grand que ce n’est le cas, ce qui entraîne un encadrement plus strict que nécessaire. De fait, les auteurs constatent des excès de prudence dans les évaluations qui sont réalisées, prudence conduisant à une surestimation des risques pour la sécurité de la population, surestimation ayant pour effet d’incarcérer les contrevenants dans des établissements à sécurité plus élevée que nécessaire (Luciani, 2001).

49Par ailleurs, les gens changent, évoluent. Les rôles et surtout les rapports que les détenus entretiennent avec l’institution carcérale changent avec le temps. Les études le montrent. Que ce soit celles de Otero, Poupat et Spielgel (2004) ou de Vacheret et Cousineau (2005), elles font ressortir que de nombreux prisonniers vont au cours du temps chercher à sortir du système, « à s’en sortir » pour n’y plus revenir. Ces changements doivent être pris en considération. La sélection, si sélection il doit y avoir, doit non seulement être très contrôlée, mais également réévaluée dans le temps. Car la rationalité a ses limites.

Notes

1 Les 30 dernières années du XXe siècle ont été marquées par la volonté de mettre en place diverses interventions auprès du détenu de façon à favoriser sa réintégration dans la collectivité. Selon la forme que prenait cette intervention, il a été question de traitement, de rééducation ou de réinsertion sociale.

2 Ce constat est d’autant plus marquant que Champ-Dollon se trouve aujourd’hui en butte à d’importantes critiques en raison d’un problème de surpopulation (au 3 décembre 2005, 482 détenus étaient incarcérés pour une capacité d’accueil de 270 personnes). Cette surpopulation occasionne, comme on le sait, des restrictions quant au respect des droits de base du détenu et rend tout à fait impossible l’implantation dans cet établissement d’un quelconque programme de réintégration sociale.

3 On devrait plutôt dire usage abusif de la force, comme l’administration suivante le découvrira.

© Presses de l’Université de Montréal, 2007

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