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Anatomie de la prison contemporaine

 | 
Guy Lemire
, 
Marion Vacheret

Troisième partie. Organisation carcérale

7. L’équilibre instable de l’organisation carcérale

Texte intégral

1La prison ne prend sa véritable signification que dans une perspective plus vaste, celle des organisations, laquelle fait apparaître les problèmes fondamentaux et permet de poser des questions plus décisives. Le milieu carcéral n’a finalement de sens que comme organisation : c’est ainsi qu’il est géré, c’est ainsi qu’il doit être compris.

TYPOLOGIE DES ORGANISATIONS

2En 1975, Etzioni, dans une analyse comparative des organisations modernes, fournit les matériaux de départ de cette perspective. Sa typologie générale des organisations repose sur trois concepts : contrôle, pouvoir et engagement personnel des membres. Si ces concepts permettent de rendre compte de toutes les organisations, ils semblent à première vue taillés sur mesure pour l’analyse de la prison : garder des gens contre leur volonté ne pose-t-il pas un problème concret de contrôle et de pouvoir ? L’intérêt de l’étude d’Etzioni est de faire de ces concepts des exigences communes à toutes les organisations, mais dont les modalités varient selon les cas. Comme il existe des différences importantes entre les établissements à sécurité maximale et les établissements ouverts, Etzioni nous offre une perspective qui permet d’englober les uns et les autres.

Les concepts

  1. Le contrôle permet de vérifier que les objectifs de l’organisation sont atteints et que les membres font ce qui est attendu ou exigé. Un établissement industriel s’assurera de fabriquer, selon un échéancier précis, une quantité définie d’un produit qui satisfera à des exigences qualitatives précises. Un établissement scolaire contrôlera si les enfants reçoivent les enseignements prévus à l’intérieur d’un horaire précis. Elle voudra même mesurer les apprentissages au moyen d’examens, de façon à vérifier que les connaissances ont bien été acquises. Certains contrôles sont simples et immédiats, par exemple, la ponctualité, le respect des échéances ou encore la production ; d’autres, plus subtils, visent à moyen terme, par exemple, la qualité d’un produit ou encore l’acquisition de connaissances. Mais tous procèdent d’une même préoccupation : s’assurer que l’on va toujours dans la direction choisie et que l’on atteint les objectifs.

  2. Le pouvoir consiste généralement en des rapports de force entre des gens, rapports modulés par l’influence ou la domination de certaines personnes sur d’autres. Plus précisément, aux fins de l’analyse organisationnelle qui nous intéresse, on entendra par pouvoir l’ensemble des moyens utilisés par une organisation pour obtenir de ses membres le comportement désiré. Cette définition quelque peu restrictive a entre autres limites celle de négliger le pouvoir que peuvent avoir les employés d’une organisation, mais elle a l’avantage de bien poser le problème pour le moment. Si l’on prend encore une fois l’exemple de l’établissement industriel, parmi les moyens les plus généralement employés pour obtenir le rendement désiré se trouvent le salaire, le licenciement et la promotion. Dans le cas du salaire, la négociation est simple et économique : pour un rendement X, on obtient un salaire Y. Dans le cas du licenciement ou de la possibilité de licenciement, on recourt plutôt à la menace et à la peur pour obtenir le rendement désiré. En ce qui concerne la promotion, on joue davantage sur le statut, la motivation et le prestige. Le pouvoir peut donc se présenter sous différentes formes ; tout dépend des moyens choisis.

  3. L’engagement des membres définit leur orientation personnelle dans l’organisation dont ils font partie. Il s’agit d’une question essentielle, car l’attitude des membres aura un effet déterminant sur le rendement et l’efficacité de l’organisation. Une entreprise qui ne compte que des employés heureux et motivés se trouve en excellente posture pour atteindre ses objectifs. Dans le cas contraire, la situation est plus délicate et difficile et l’atteinte des objectifs, certainement plus aléatoire.

Typologie

3Ces trois concepts nous mènent déjà au cœur des réalités organisationnelles et nous permettent de mieux comprendre la perspective d’Etzioni. Sa typologie sera formée de deux des variables définies, le pouvoir et l’engagement des membres.

4La première variable, le pouvoir, se présente essentiellement sous trois formes. Il peut s’agir d’un pouvoir cœrcitif, basé sur la force physique ou la menace de la force : c’est le contrôle du corps. Le pouvoir est rémunérateur quand il est fondé sur des récompenses matérielles, le plus souvent pécuniaires : c’est le pouvoir de l’argent. La troisième forme de pouvoir, plus subtile, c’est le pouvoir par la persuasion, par l’identification à une personne ou à une cause, par le prestige ou l’estime. Il n’est plus question ici de force physique ou de récompenses matérielles : le pouvoir persuasif est un pouvoir moral.

5On peut également distinguer trois formes d’engagement des membres. L’engagement négatif est celui de la personne aliénée, qui « ne veut rien savoir » de l’organisation dont elle fait partie. L’engagement positif peut être celui d’un paroissien pour son église ou d’un partisan envers son chef. L’engagement calculé, où n’entrent guère de sentiments positifs ou négatifs, est souvent celui d’un travailleur dans son usine. Il donne un rendement satisfaisant et obtient un salaire approprié ; il n’y a là ni ferveur ni haine, mais un simple calcul : tel bénéfice pour un rendement donné.

6La rencontre de ces deux variables forme la typologie des organisations proposée par Etzioni, dont rend compte le Tableau 7.1.

TABLEAU 7.1. Type d’organisation en fonction du pouvoir et de l’engagement des membres (Etzioni, 1975)

Pouvoir

Engagement des membres

négatif

positif

calculé

coercitif

coercitif

persuasif

normatif

rémunérateur

utilitaire

7L’organisation cœrcitive est celle dont le pouvoir se fonde sur la force physique et envers laquelle les membres auront un engagement négatif. Le pouvoir de l’organisation normative repose sur la persuasion et l’adhésion des membres qui y adhèrent avec ferveur. L’organisation utilitaire est celle dont le pouvoir rémunérateur se fonde sur les ressources matérielles et envers laquelle les membres auront un engagement calculé ; elle ne retiendra pas davantage notre attention.

8Les établissements sécuritaires traditionnels, dont l’établissement à sécurité maximale, se caractérisent par une organisation cœrcitive. Des centaines de personnes y sont gardées contre leur gré ; des moyens concrets permettent de les y maintenir : clôtures ou murs avec fils barbelés, tours de surveillance avec gardiens armés, réclusion cellulaire, le tout s’accompagnant de menaces et de représailles. C’est le règne de la contrainte et de la peur. Les détenus ne portent évidemment pas l’établissement dans leur cœur ; s’ils acceptent de jouer le jeu des privilèges, c’est pour sauver leur peau en attendant de quitter cet endroit tant détesté.

9Les établissements préoccupés avant tout de rééducation ou de réinsertion, et notamment certains établissements pour jeunes délinquants, se caractérisent par une organisation normative. On n’y trouve ni tours ni clôtures, le personnel n’est pas armé, s’en évader est facile. Les éducateurs (le terme de gardien est écarté) misent sur la motivation, la participation, la valorisation des détenus ou des pensionnaires ; ils privilégient la persuasion. Les détenus se présentent eux-mêmes comme des personnes motivées, engagées, et s’identifiant à leur milieu de vie. Leur fort sentiment d’appartenance rend inutiles les murs et autres mesures sécuritaires traditionnelles.

10Le Tableau 7.1 permet par ailleurs d’envisager d’autres combinaisons possibles des deux grandes variables, par exemple qu’un pouvoir rémunérateur se conjugue à un engagement négatif des membres ou qu’à un pouvoir persuasif corresponde un engagement calculé. Même si cette possibilité existe théoriquement, le besoin de cohérence des organisations est tel qu’il leur serait difficile de supporter bien longtemps de telles combinaisons. Aussi font-elles en sorte qu’à un type de pouvoir précis réponde un engagement bien précis des membres. Ainsi, le pouvoir cœrcitif produit un engagement négatif des membres, lequel justifie à son tour le pouvoir cœrcitif. Tout se tient. La cohérence est une notion-clé pour apprécier l’œuvre d’Etzioni.

LES BUTS DES ORGANISATIONS CARCÉRALES

11Le besoin de cohérence des organisations fait que, selon le but poursuivi, le type d’organisation va être différent. À des buts précis doivent correspondre des types d’organisation définis, tels qu’on les retrouve au Tableau 7.2.

TABLEAU 7.2. Type d’organisation selon le but poursuivi (Etzioni, 1975)

But poursuivi
Type d’organisation

Ordre
Cœrcitive

Culturel
Normative

Économique
Utilitaire

12Une organisation dont le but est le maintien de l’ordre et de la sécurité, tel l’établissement à sécurité maximale, n’a d’autre choix que d’adopter un modèle d’organisation cœrcitive. L’ordre n’y règne que grâce au recours à la force et à la menace.

13En revanche, une organisation dont le but est culturel – la transmission de valeurs –, comme un établissement rééducatif, ne peut être que normative, c’est-à-dire miser sur la persuasion et la motivation. Si rééduquer consiste à transmettre de nouvelles valeurs et de nouvelles façons de faire à des délinquants, la force et la menace ne mèneront pas loin. Par la force on peut empêcher que le désordre s’installe, mais on ne peut bâtir une personnalité adulte responsable. Seule l’organisation normative peut atteindre ce but.

Ordre ou rééducation

14Ces considérations permettent de tirer un certain nombre de conclusions. Tout d’abord, l’établissement cœrcitif ne peut prétendre à une vocation de rééducation, car son but est, d’une tout autre nature ; il s’agit en fait d’un but essentiellement négatif : prévenir le désordre. Dans un tel établissement, le personnel professionnel orienté vers la réhabilitation n’aura qu’une importance secondaire, et on s’attend d’ailleurs à ce qu’il contribue à sa façon au maintien de l’ordre. Si un professionnel, dans un établissement cœrcitif, a prévenu la détérioration des attitudes et des comportements d’un certain nombre de détenus, il a satisfait pleinement aux exigences de l’emploi et a beaucoup de mérite. Cela n’empêche pas que, sur une base individuelle, il puisse faire œuvre de rééducation avec quelques détenus, mais cela demeure l’exception. Vouloir rééduquer de façon systématique en établissement cœrcitif, c’est essentiellement ramer à contre-courant.

  • 1 Dans certains établissements pour jeunes délinquants, l’évasion fait presque partie du programme de (...)

15Ensuite, l’établissement normatif, axé sur la rééducation, ne peut faire de l’ordre une priorité. Il devra tolérer un certain désordre, souvent plus apparent que réel, et il acceptera même que les détenus puissent s’évader1. Cela ne signifie pas que l’anarchie règne, ce type d’établissement disposant de moyens de contrôle fort subtils. Mais le contrôle n’est pas synonyme d’ordre, et l’établissement normatif doit laisser les libertés s’exprimer. On retrouve entre l’établissement cœrcitif et l’établissement normatif toute la différence qui existe entre l’ordre totalitaire et la liberté démocratique. Si les établissements de rééducation jouent le jeu de la liberté, c’est qu’ils visent avant tout à apprendre à leurs détenus à fonctionner en société démocratique. Le désordre qui peut régner dans ces établissements n’apparaîtra anormal que par rapport à l’établissement cœrcitif ; autrement il ne fait que témoigner des exigences d’une société démocratique et de l’objectif de préparer le délinquant à mieux vivre dans cette société.

16Les deux conclusions que nous venons de tirer se résument ainsi : l’établissement cœrcitif et l’établissement normatif ont en commun de ne pouvoir véritablement poursuivre qu’un but à la fois : l’ordre pour le premier, la rééducation pour le second.

Ordre et rééducation

17Au cours des dernières décennies, les différents systèmes pénitentiaires occidentaux se sont tous efforcés d’ajouter un deuxième objectif, la rééducation, à leur vocation initiale d’ordre et de sécurité. Ainsi, on a demandé à certains établissements traditionnellement cœrcitifs d’ajouter ce deuxième objectif à leur objectif d’ordre ; dans d’autres cas, on a créé de nouveaux établissements auxquels on a passé d’emblée une double commande. De fait, les systèmes pénitentiaires occidentaux se trouvent dans la situation suivante : aux deux extrémités il y a bien quelques établissements clairement cœrcitifs et quelques autres aussi clairement normatifs, mais entre les deux se situent la majorité des établissements carcéraux, qui poursuivent tant bien que mal les deux objectifs à la fois. Le problème réside dans l’incompatibilité fondamentale qui existe entre les deux types d’établissements, similaire à celle qui existe entre le totalitarisme et la démocratie.

18Tiraillés entre deux objectifs incompatibles, aux prises avec un désordre inacceptable pour quiconque a des velléités cœrcitives ou se heurtant à des rapports de force inadmissibles en établissement rééducatif, ces milieux carcéraux sont doublement inefficaces, et réussissent à mécontenter à la fois les tenants de l’ordre et les fervents de la rééducation. La pression résultant de ce tiraillement est telle que vient toujours un moment où il faut choisir. Ces établissements mixtes ne trompent personne, ils penchent presque tous du même côté : l’ordre ; en dernière analyse, il ne s’agit jamais que de « sauver les meubles », comme tout établissement cœrcitif doit le faire. Et il y a fort à parier que ces établissements, nombreux répétons-le, se trouvent dans une situation plus difficile que celle des véritables établissements cœrcitifs. Ceux-ci ont un discours correspondant à une réalité : l’ordre ; ceux-là ont des discours contradictoires pour une réalité qui leur échappe : n’étant pas des établissements purement cœrcitifs, ils ne peuvent afficher cet objectif unique, et ils continuent à parler de rééducation alors même qu’ils sont obsédés par l’ordre. Ils peuvent même offrir d’intéressants programmes de rééducation, mais voilà, ces derniers n’auront pas l’efficacité souhaitée parce qu’ils s’inscrivent dans des contextes organisationnels inadéquats. Les boot camps apparus en Amérique du Nord depuis le début des années 1980 représentent l’exemple type de ce modèle pénitentiaire incohérent. Leur échec, à la fois en matière de réinsertion sociale et de détention, marque cette incohérence.

LE FONCTIONNEMENT DES ORGANISATIONS CARCÉRALES

19Trois éléments, autorité, communication et leadership, vont servir de cadre à cette analyse (Cressey, 1965 ; McCleery, 1960).

L’établissement coercitif

20La grande question concernant les établissements à sécurité maximale demeure la suivante : comment se fait-il qu’ils n’explosent pas plus souvent ? Voilà des centaines de détenus souvent agressifs et hostiles, regroupés dans des conditions de vie frustrantes : on devrait assister à des éruptions quotidiennes, mais ce n’est pas le cas. Il y a bien sûr de la violence et, très occasionnellement, des mutineries, mais un constat s’impose, contre toute attente logique : depuis près de 200 ans, l’établissement cœrcitif réussit à survivre, en équilibre très instable certes, mais en équilibre malgré tout. Comment l’expliquer ? Les caractéristiques individuelles et les relations interpersonnelles, telles que les analyse Goffman (1961/1968), fournissent une partie de la réponse. Mais une institution n’est pas constituée que d’individus, elle comporte aussi des structures. Tout se passe comme si les structures organisationnelles fournissaient à la prison le périmètre dont elle a besoin pour circonscrire et renforcer les relations interpersonnelles qui s’y établissent et les perceptions de soi et des autres qui s’y forment. Voyons comment les trois éléments s’appliquent à l’analyse de l’établissement cœrcitif.

21Le premier élément d’analyse dans cette organisation de type autocratique, très hiérarchisée, est l’autorité, qui dans certaines organisations prend sa source dans la compétence, mais vient ici plutôt du rang qu’on occupe. Il s’agit de l’autorité du directeur et de son bras droit, l’adjoint à la sécurité. C’est à cet échelon que se prennent les décisions importantes et que s’établissent les règlements. C’est là une autorité très centralisée, et plus on s’éloigne du sommet, moins on peut prendre part aux décisions : il y a quelques décideurs et beaucoup d’exécutants. La force constitue le fondement de l’ordre, et les autorités n’hésitent pas à y recourir. Jusqu’au début des années 1960, le châtiment corporel constituait la sanction extrême ; il a depuis été remplacé par l’isolement cellulaire prolongé. L’autorité doit également savoir bien doser son recours aux sanctions, car elle règne davantage par l’incertitude et l’arbitraire que par l’exemplarité des sanctions. Pour bien asseoir son autorité, la direction instaurera des procédures d’embrigadement, notamment pour le contrôle des mouvements des détenus et pour les comptages. L’autorité s’attend à une conformité rituelle, où tous obéissent sans demander d’explications. Récompenses et punitions sont d’ailleurs directement reliées à cette conformité ; l’ordre importe plus que la justice.

22Le processus de communication et d’information, deuxième élément, se présente également de façon centralisée. Tous les départements responsables d’une façon ou d’une autre de la garde des détenus doivent faire quotidiennement rapport au bureau du directeur adjoint à la sécurité. Toute information ou observation doit aussi être rapportée à cette personne. Les communications sont autant verbales qu’écrites. Le directeur adjoint à la sécurité est donc la seule personne à avoir une vision globale du fonctionnement de l’établissement dans ses aspects sécuritaires. S’il reçoit beaucoup d’informations, il en donne peu en retour ; ce qu’il donne, ce sont des ordres. Le directeur adjoint à la sécurité se trouve donc dans une position privilégiée, lui qui détient beaucoup d’informations vitales pour l’établissement.

23Crozier (1963) a déjà démontré que, dans les organisations, le pouvoir que l’on détient dépend directement du contrôle que l’on exerce sur les zones d’incertitude prioritaires. Le réseau de communication constitue une telle zone ; si bien que les personnes maîtrisant ce réseau sont dans une position de force incomparable. Quand on sait ce qui se passe, on est davantage en mesure d’accomplir les bons gestes. En établissement cœrcitif, on ne recule devant rien pour obtenir les informations, et même les détenus sont mis à contribution.

24C’est ainsi que le directeur adjoint devient la personne-clé, la véritable autorité de l’établissement cœrcitif (McCleery, 1960). II fait l’analyse de l’information reçue, la place dans la perspective voulue, et ne transmet au directeur que ce qu’il veut bien lui transmettre. Le directeur n’aura donc droit qu’à une version revue et corrigée, censurée même. Si une relation de confiance existe entre les deux, l’échange d’informations sera important ; dans le cas contraire, l’adjoint sera discret. Mais en aucun cas l’échange ne sera total. Il y a trop en jeu pour que l’adjoint cède à son patron ce qui fait sa force et confirme son autorité. Dans un établissement cœrcitif axé sur la sécurité, ce serait néfaste pour lui. La sécurité, c’est la responsabilité immédiate de l’adjoint, et cette responsabilité ne se transmet jamais, ni vers le haut ni vers le bas.

25Le leadership constitue le troisième élément. Par leadership on entend les qualités personnelles qui permettent à certaines personnes d’influencer les autres, d’exercer un pouvoir sur eux. Le leadership est formel quand il est le fait de personnes occupant un poste d’autorité. Il est informel quand il ressort chez un membre ne faisant pas partie de la hiérarchie. Il importe de souligner qu’il ne suffit pas d’occuper un poste d’autorité pour avoir du leadership : ainsi, certaines personnes tirent leur pouvoir de leur rang et non de leurs qualités personnelles. La situation idéale pour un patron consiste évidemment à allier l’autorité que confère le poste à des qualités personnelles de leader, mais rien n’est moins sûr. Ainsi analysées, les relations de pouvoir deviennent complexes et peuvent prendre trois formes principales dans les organisations : le pouvoir de l’autorité, celui du leader formel et celui du leader informel (Etzioni, 1975).

26Le directeur adjoint à la sécurité, grâce à la mainmise que lui assure son rang sur le réseau de communication, occupe une situation privilégiée. C’est l’autorité véritable, bien établie, de la prison cœrcitive. Bien que la chose ne soit pas impossible, il sera difficile à cette personne d’allier un leadership personnel à l’autorité que lui confère son rang, à cause de la grande hiérarchisation et de la centralisation marquée de ce type d’organisation. Les distances hiérarchiques déforment les perceptions de façon négative, et les différences de niveau sont telles qu’il devient difficile pour une personne au sommet de la pyramide de faire ressortir des qualités personnelles qui toucheront et influenceront la base. Il faudrait pour cela que des liens existent, ce que ne favorise guère cette organisation.

27Cette organisation favorise plutôt l’émergence de leaders informels : la base, éloignée de la direction, va produire son propre leadership ; dans le cas de la prison, celui d’une minorité de détenus. Ceux-ci, en raison de qualités personnelles évidentes, vont se détacher du lot des détenus et exercer sur eux, de gré ou de force, une grande influence. Les détenus ont donc tendance à reprendre entre eux le modèle dominants-dominés que l’établissement leur impose (McCleery, 1960). Certains détenus réussissent ainsi à s’élever au-dessus des autres et se montrent impitoyables dans leur volonté de faire respecter tant leurs décisions personnelles que le code des détenus.

28Ces leaders informels sont vite reconnus par l’adjoint à la sécurité et bénéficient de privilèges particuliers, tels que des emplois parmi les plus intéressants, une plus grande liberté de mouvement ou diverses tolérances. En laissant une minorité de détenus dominer les autres et en accordant un traitement particulier à cette minorité, la direction s’assure de la conformité de la masse. Ce n’est pas un mince paradoxe de penser que les établissements les plus sécuritaires et les plus restrictifs réussissent à survivre grâce à la coopération des détenus. En un certain sens, ce sont des détenus qui dirigent les établissements cœrcitifs. Ces détenus ont évidemment plus d’importance aux yeux de la direction qu’une bonne partie du personnel. C’est pourquoi ils ont des contacts plus étroits avec l’adjoint à la sécurité qu’en ont la plupart des gardiens.

29Ayant besoin d’un interlocuteur valable pour obtenir non seulement des privilèges personnels, mais aussi des décisions qui renforceront leur pouvoir auprès des détenus, ces leaders informels établissent donc des liens étroits avec l’autorité véritable. S’ils obtiennent pour l’ensemble des détenus une extension des périodes d’activités extérieures, par exemple, ou la tenue d’événements spéciaux, ils augmentent leur prestige, renforçant ainsi la conformité recherchée par l’établissement. De cette façon, l’autorité dirige par détenus interposés. Le modèle de privilèges se spécifie en se dédoublant : un système pour la masse, un autre système pour l’élite des détenus.

30Si habiles soient-ils, ces mécanismes ne doivent pas nous faire oublier toutes les concessions que doit faire la direction pour obtenir ce résultat. Elle tolère les abus, une certaine corruption, l’exploitation et les inégalités, et ce, dans l’intérêt de l’ordre et de la sécurité seulement. Il n’y a ni sadisme ni intérêts personnels dans cette façon de gérer, mais des exigences organisationnelles.

31Il faut également retenir que ce type d’établissement demeure toujours en équilibre instable, même dans le meilleur des cas, c’est-à-dire quand les trois éléments se trouvent réunis. Or, ils ne le sont pas toujours, et il suffit que l’un manque pour que le déséquilibre s’accentue. On peut penser que l’administration pénitentiaire sera suffisamment astucieuse pour nommer au poste d’adjoint à la sécurité une personne qui ait la stature de l’emploi, mais on ne peut rien tenir pour acquis. En effet, les ressources humaines peuvent faire défaut ou d’autres intérêts peuvent entrer en ligne de compte. Chez les détenus, le leadership informel est source d’une incertitude encore plus grande : les rapports de forces et les rivalités étant ce qu’elles sont, guerres de gangs incluses, il n’est pas facile pour des détenus de s’élever au-dessus des autres et de s’y maintenir. Enfin, le lien entre l’autorité et les leaders n’est ni évident ni automatique : la marge de manœuvre est étroite et les incompatibilités naissent vite.

L’établissement normatif

32Les établissements normatifs, on le devine facilement, font interagir l’autorité, la communication et le leadership de toute autre façon.

33L’autorité essaie de réduire au minimum les distances hiérarchiques et favorise une approche plus égalitaire. Le directeur et ses principaux adjoints se définissent moins comme des patrons et davantage comme des animateurs-coordonnateurs ou des distributeurs de ressources. Leur autorité vient davantage de leur expertise que de leur rang, et il en sera ainsi dans toute l’organisation. Il importe moins de donner des ordres que de créer un climat qui encourage l’innovation et stimule l’initiative. La prise de décision est décentralisée dans la mesure du possible. Si l’autorité demeure bien présente et doit parfois faire sentir sa présence de façon nette, ce n’est pas ce qu’elle recherche, et le geste traditionnel d’autorité demeure une mesure de dernier recours. On privilégie avant tout la participation et la responsabilisation des membres de l’organisation.

34Dans les relations avec les détenus, l’arbitraire tend à diminuer. Certains droits, chartes à l’appui, leur sont reconnus. Le processus disciplinaire devient plus formel, plus respectueux des procédures. Cédant la place à la rééducation, la sécurité et l’ordre ne constituent plus les principales préoccupations. Ce modèle organisationnel n’a pas absolument besoin que des membres de la direction exercent un pouvoir important. L’organisation normative attend davantage de la direction qu’elle oriente une volonté d’action vers des objectifs précis plutôt que d’exercer elle-même un pouvoir qui risquerait d’être inopportun dans un modèle décentralisé. C’est donc plus bas dans l’organisation, c’est-à-dire au niveau des unités, quartiers ou pavillons, que se trouvent les personnes-clés de l’organisation normative.

35Les échanges et les consultations constituent des outils de travail essentiels de l’organisation normative. De la part de la direction, la technique de la « porte ouverte » symbolise son accessibilité et sa disponibilité au personnel. Aux différents niveaux, les rencontres et les discussions sont fréquentes, car tout doit être partagé, et l’on fait en sorte que les décisions résultent du consensus du plus grand nombre.

36La communication avec les détenus est également privilégiée, et ce, sur deux plans. Sur le plan individuel tout d’abord, on s’attend à ce que le détenu soit capable d’échanger avec le personnel concerné sur sa situation privée, ses problèmes, son avenir, et que le personnel soit en mesure de donner au détenu une rétroaction sur son attitude et son évolution. Dans la mesure du possible, tout doit être mis sur la table entre le gardien-éducateur et le détenu si l’établissement normatif veut véritablement faire œuvre d’éducation. Certains établissements vont même inviter le détenu à détailler par écrit ses perceptions, besoins et perspectives ; en retour, le détenu recevra des rapports qui lui fixent des objectifs ou qui officialisent des ententes verbales destinées à bien établir les différentes étapes de son séjour en établissement. Si la communication entre gardiens et détenus s’avère importante sur le plan individuel, elle l’est encore davantage pour le groupe. En milieu normatif, le groupe, c’est avant tout l’unité, le pavillon ou le quartier, selon les établissements ; ces noms désignent l’endroit où logent les détenus et où s’organise l’essentiel de leur vie carcérale. Même si les cellules sont la plupart du temps individuelles, on apprend à y vivre en groupe. Le groupe que forment les gardiens-éducateurs et les détenus devient alors une représentation miniaturisée de la société, et l’apprentissage de la vie de groupe est censée préparer à la vie future en société, vie faite de liberté, de contrôles, d’échanges, de conflits, entre autres. Cette vie de groupe permet au délinquant d’apprendre les règles du jeu de la société, les rencontres d’unité ou de pavillon étant l’occasion de discuter de l’organisation de la vie commune et de partager problèmes et solutions. Dans certains milieux, les rencontres de groupe font presque office de solution miracle : dès qu’un problème se présente, quelqu’un suggère que se réunissent les personnes concernées. Cela ne doit pas surprendre outre mesure, car dans un milieu si soucieux de la qualité des relations interpersonnelles et des échanges, la vie de groupe se présente comme la meilleure façon de s’assurer que tous participent et ont voix au chapitre.

37Après ce qui vient d’être dit sur l’autorité et la communication dans les organisations normatives, on se demande quelle place elles peuvent bien laisser au leadership. Dans un modèle organisationnel si soucieux des relations interpersonnelles, de la participation et des échanges, le leadership a-t-il encore sa place ? Selon Etzioni (1975), la vie de l’organisation comprend pour l’essentiel deux sortes d’activités : instrumentales et expressives. L’auteur écrit: « Instrumental activities deal with the input of means into the organization and their distribution within it. Expressive activities affect interpersonal relations within the organization. » Les activités instrumentales sont fonction des ressources et moyens matériels qui permettent à l’organisation d’exister : budget, production, vente. Les activités expressives reflètent l’atmosphère qui règne et les valeurs qui prédominent au sein de l’organisation. Les premières ont trait à l’infrastructure et aux aspects plus proprement matériels et vérifiables, les secondes touchent le domaine humain, invisible et impalpable. En prison, le déploiement sécuritaire, les programmes scolaires, l’alimentation et l’habillement sont des exemples d’activités instrumentales, tandis que l’hostilité des détenus ou du personnel, la tension ou la pression qui existe, l’esprit de collaboration et le respect d’autrui illustrent les activités expressives. Même si ces dernières semblent à première vue moins explicites et moins quantitativement contrôlables, personne ne niera leur importance capitale, puisque c’est essentiellement de relations humaines qu’il s’agit.

38C’est donc aussi par les activités expressives, telles que les valeurs, l’appartenance, la motivation, la liberté, qu’il devient alors possible d’amener des volontés possiblement récalcitrantes à faire ce qu’on désire qu’elles fassent.

39Cette distinction entre activités instrumentales et expressives est nécessaire pour bien analyser le leadership des organisations normatives, car celles-ci sont littéralement obsédées par les relations humaines, sur lesquelles, précisément, elles ont choisi d’établir leur fonctionnement. Les activités expressives et leur contrôle constituent donc un enjeu crucial des établissements de rééducation.

40Pour Etzioni (1975), les personnes-clés des organisations normatives sont les leaders formels, c’est-à-dire des employés de l’établissement qui allient l’autorité du poste à des qualités personnelles. Dans un sens, on peut dire que tous les membres des organisations normatives sont ou doivent être en quelque sorte des leaders formels qui possèdent des habiletés personnelles les rendant aptes à influencer les autres, et plus particulièrement les détenus. Mais ce type d’établissement ne peut se contenter d’un leadership aussi vague et diffus, si brillant soit-il. Le directeur et ses adjoints peuvent certes devenir des leaders formels non négligeables. On s’attend donc à ce que la direction imprime une vocation précise à l’établissement et appuie clairement, en paroles et en actes, les efforts du personnel dans la mission de l’établissement. Il s’agit d’un rôle important, qui ne peut cependant constituer le leadership essentiel. En effet, dans un modèle par nature décentralisé, il serait inacceptable que le pouvoir soit seulement la prérogative de la tête de l’organisation. La direction, pour être véritablement efficace et jouer pleinement son rôle, doit savoir s’effacer et n’intervenir que pour rectifier les erreurs de parcours. Cette analyse vaut également pour les chefs de département, ceux des établissements industriels par exemple, ou encore des établissements hospitaliers. Le danger apparaît moins grand puisque leur champ d’action est limité à un secteur précis d’activités. Mais dans le processus de décentralisation exigé ici, il n’est pas davantage indiqué que le leadership le plus important soit abandonné en cours de route. Pour un chef de département, l’organisation normative peut se révéler frustrante dans ce type d’établissement, puisqu’il ne possède ni l’auréole de la direction ni le prestige qu’a la base dans l’organisation cœrcitive, et qu’il se voit surtout confiné à jouer entre l’une et l’autre le rôle d’intermédiaire, de personne-ressource ou de contrôleur de la qualité.

41Les leaders formels les plus importants se retrouvent donc dans les pavillons ou unités de vie, lesquels constituent le cœur de l’établissement, là où la vie carcérale s’organise autour de la dynamique de groupe précédemment décrite, là où les relations s’établissent, s’approfondissent, se discutent, s’évaluent, là où les décisions de la vie quotidienne se prennent. À divers titres, tant organisationnels que professionnels, on le voit, l’unité cellulaire devient le centre nerveux de l’établissement. Et les membres du personnel qui y travaillent, investis de pouvoirs décentralisés, y constituent les personnes-clés. Ce sont le chef d’unité ou chef d’équipe et les éducateurs-animateurs. Il n’est pas facile d’établir qui, du chef d’équipe ou des éducateurs, possède le leadership formel puisque ce leadership devient à la limite une question de qualités personnelles. Toutefois, il semble qu’en principe le chef d’équipe soit dans une position de pouvoir incomparable. Il devient en quelque sorte « un petit directeur » dans son unité, s’il peut allier à son poste d’autorité des qualités appropriées.

42Par ailleurs, qu’en est-il du leadership informel des détenus ? On peut s’attendre à ce qu’un milieu qui privilégie les qualités humaines ne puisse empêcher le leadership informel de s’exprimer ; de fait, certains détenus réussissent à s’imposer et à influencer autant certains membres du personnel que d’autres détenus. Mais ce leadership informel n’a pas l’envergure de celui des organisations cœrcitives et tout se passe comme s’il ne faisait que compléter le leadership formel. En voici quelques raisons.

  • En favorisant les contacts individuels et de groupe avec l’ensemble des détenus, les leaders formels de l’unité offrent aux détenus des interlocuteurs valables, en mesure de satisfaire leurs besoins : puisque la ligne hiérarchique se rend jusqu’à eux, pourquoi les détenus iraient-ils chercher ailleurs, de façon plus compliquée et détournée, ce qu’on est en mesure de leur offrir directement et officiellement ?

  • Les activités expressives constituent la grande préoccupation du personnel, lequel a d’ailleurs l’initiative dans ce domaine ; les leaders informels ne se trouvent donc pas, comme dans les organisations cœrcitives, devant un vide qu’ils sont les seuls à pouvoir combler : ils ont été devancés par les leaders formels.

  • Le leadership informel, en raison de la nature décentralisée de l’organisation normative, se trouve limité à une unité ou à un pavillon : le personnel peut donc davantage le circonscrire, le contrôler et même l’annihiler.

43Nous n’avons pas parlé du leadership dans les activités instrumentales, mais, à travers les analyses que nous avons faites des différents échelons de la structure normative, on aura compris que ce leadership est lui aussi réparti entre les différents niveaux, avec peut-être une certaine tendance à être plus concentré au sommet de la pyramide. On s’attend en effet à ce que la direction supporte sa base, non seulement en affirmant sa vocation rééducative, mais en distribuant les ressources financières et humaines qui vont permettre à cette vocation de s’incarner dans des réalités bien concrètes. Le leadership instrumental se présente de façon moins glorieuse que l’autre, mais il n’en a pas moins un rôle complémentaire stratégique à jouer. À la limite, il peut constituer un instrument de pression important de la part de la direction lorsqu’elle n’accepte pas les orientations de certains leaders formels dans les unités.

44Dans l’organisation normative, le travail des employés devient plus intéressant. L’établissement de rééducation mise donc essentiellement sur un personnel qualifié, possédant des qualités personnelles qui le rendent apte à prendre des initiatives et à exercer un leadership. Les employés y ont le fardeau de la preuve et doivent entraîner les détenus à leur suite. Ils ne peuvent compter sur ces derniers pour « sauver les meubles ». D’une certaine manière, les détenus de l’établissement normatif ont un rôle plus modeste à jouer, mais ils ont tous la possibilité d’en jouer un. C’est pourquoi, dans cette même perspective, on peut conclure que l’établissement normatif a moins besoin des détenus ou se trouve moins à la merci des détenus pour fonctionner efficacement.

45Si attrayant que puisse apparaître l’établissement normatif, son analyse doit nous faire prendre conscience de la fragilité d’une telle organisation. En effet, dépendre des qualités personnelles de ses membres implique que :

  • l’on n’ait pas commis d’erreur au cours de la procédure de sélection ;

  • l’environnement organisationnel soit en mesure de permettre aux qualités personnelles de s’exprimer ;

  • l’usure ou la fatigue ne viendra pas tarir cette source ;

  • une certaine stabilité des équipes permettra d’atteindre le rythme de croisière désiré.

46L’établissement normatif est donc, d’une façon différente, tout aussi vulnérable dans l’atteinte de ses objectifs que l’organisation cœrcitive. On le remarque moins parce que les conséquences ne sont pas aussi catastrophiques : il n’y a ni émeute ni violence majeure. En outre, en raison de son fonctionnement décentralisé, les résultats peuvent être très différents d’une unité à l’autre : pendant que l’une bat de l’aile, une autre peut fonctionner d’une manière optimale. Non seulement les échecs sont-ils moins apparents, mais ils peuvent être davantage circonscrits. Est-il besoin de souligner que la générosité des objectifs et des moyens ne peut être considérée comme un gage de succès ? L’organisation normative a à tout le moins le mérite de proposer une vision positive de l’être humain.

LE CONTRÔLE DANS LES ORGANISATIONS

47Au tout début du chapitre, nous parlions de trois concepts essentiels, tirés de l’ouvrage d’Etzioni (1975) : contrôle, pouvoir et engagement personnel. Or, si nous avons abondamment traité des deux derniers, nous n’avons parlé de contrôle que le moins possible : il n’en est pas question dans l’analyse de l’organisation cœrcitive et à peine dans celle de l’organisation normative. Nous avons choisi de traiter ce concept en fin de chapitre parce que la criminologie a, sur le contrôle, des vues différentes de celles de la sociologie des organisations. Il s’agissait d’éviter que l’emploi d’un même terme dans des perspectives différentes n’entraîne de la confusion. La criminologie a une vision plutôt négative du contrôle, car elle le considère habituellement dans la perspective du dilemme entre contrôle et réhabilitation, où le contrôle est finalement défini comme un ensemble d’embûches qui empêchent une véritable relation d’aide de s’établir. Cusson (1983) a écrit que ce dilemme crée « une situation fausse [...] le thérapeute laissant croire à l’autre qu’il est là pour aider alors qu’il a une claire mission de contrôle et le délinquant prétendant s’engager dans un processus de réhabilitation, alors que sa préoccupation est d’échapper au pouvoir cœrcitif qui pèse sur lui ». Il ressort clairement de cette citation que contrôle et cœrcition ne font qu’un.

48Les théories de l’organisation ont une vision différente du contrôle. Elles le décrivent comme une nécessité de gestion qui permet de s’assurer que l’on se dirige dans la bonne direction et que les membres « livrent la marchandise ». C’est davantage le choix des moyens de contrôle qui peut prêter flanc à la critique, certains étant jugés trop tatillons, procéduriers et démobilisants (Conrad, 1977). Mais, dans la mesure où une organisation se définit comme un regroupement d’êtres humains poursuivant des objectifs spécifiques (Etzioni, 1975), le contrôle constitue une réalité essentielle à toute organisation pour vérifier que lesdits objectifs sont atteints.

49En milieu carcéral sécuritaire, l’ordre se définit avant tout comme une absence de désordre : on peut dire qu’il s’agit bien là de l’objectif de l’établissement à sécurité maximale. Ce type d’établissement cherche avant tout à prévenir le pire et, s’il y réussit, il a gagné son pari. C’est donc moins d’ordre que de désordre évité qu’il faut parler. Dans une telle organisation, l’ordre peut facilement être confondu avec le contrôle. L’ordre et le contrôle demeurent pourtant deux concepts bien différents. Dans l’organisation cœrcitive, comme ailleurs, les mécanismes de contrôle définissent les moyens utilisés pour atteindre le but : l’ordre. Les moyens de contrôle favoris de l’établissement sécuritaire sont bien connus et ont été analysés précédemment : la force, la peur, l’arbitraire, les privilèges, les menaces ; somme toute, des moyens relativement aliénants, qui n’offrent pas du contrôle une image bien réjouissante. Il est alors compréhensible qu’on aboutisse à une incompatibilité avec la relation d’aide.

50Dans les organisations normatives, tous les mécanismes organisationnels – identification à l’organisation, valorisation, communication, leadership formel – constituent autant de moyens devant permettre à l’établissement d’atteindre son but de transmission de valeurs, de rééducation. Il s’agit, il va sans dire, de moyens de contrôle beaucoup plus subtils. À la limite, l’établissement rééducatif vise l’autocontrôle de la part de ses membres, c’est-à-dire le contrôle assumé et intégré. Les établissements rééducatifs sont par nature très « contrôlants ». Ils le sont d’autant plus qu’ils ne donnent pas l’impression de l’être. Le laisser-aller qu’on peut y observer n’est qu’apparent. Dans ces établissements, on recherche moins le contrôle des corps (Foucault, 1975) que la participation des volontés. On peut même affirmer que le contrôle des organisations normatives est plus efficace que celui des organisations cœrcitives et correspond sûrement davantage à la tendance actuelle.

51Considérés dans cette perspective, contrôle et relation d’aide demeurent-ils toujours aussi incompatibles ? Au contraire, ils nous apparaissent presque complémentaires, de la même façon que le sont liberté et contrôle en démocratie. Y a-t-il liberté sans contrôle ? Les contrôles sont-ils acceptables autrement que dans le contexte de la liberté ? Si l’on considère le processus d’éducation des enfants dans nos sociétés, à travers la famille, l’école et même l’université, y trouve-t-on autre chose qu’un équilibre, que l’on souhaite le plus harmonieux possible, entre l’aide et le contrôle ?

52L’enseignement que l’on peut tirer des organisations à ce sujet, c’est que les contrôles de nature cœrcitive diffèrent grandement des contrôles de nature normative et que les uns et les autres n’ont finalement de sens qu’en fonction des vocations respectives des établissements. Nul ne prétendra que les contrôles cœrcitifs sont compatibles avec la relation d’aide. Mais les contrôles ne sont pas tous de nature cœrcitive, comme le démontre bien l’organisation normative. Généraliser l’incompatibilité du contrôle cœrcitif et de la relation d’aide à toute forme de contrôle équivaudrait à rejeter tout le processus d’éducation des sociétés démocratiques. L’organisation normative nous apporte un témoignage bien différent : il n’y a pas d’incompatibilité fondamentale entre contrôle et relation d’aide. Tout dépend du choix de gestion, et aussi de notre conception de la nature humaine.

Notes

1 Dans certains établissements pour jeunes délinquants, l’évasion fait presque partie du programme de rééducation. La grande majorité des évadés choisit d’elle-même de revenir dans l’établissement.

© Presses de l’Université de Montréal, 2007

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