I – Introduction

1Malgré l’évolution des métiers et des systèmes de sécurité l’homme reste, en 1993, le maillon central du système de sécurité de l’entreprise. Ce fait reste particulièrement marqué dans les entreprises ferroviaires.

2C’est pourquoi la SNCF mène une réflexion-action permanente concernant la fiabilité humaine, tant en ce qui concerne sa mise en œuvre que son maintien, chez tous les opérateurs de sécurité (plus de 100 000 à la SNCF) et notamment chez les 18 000 conducteurs de train.

II – La mise en œuvre de la fiabilité humaine

3La mise en place, dans un poste de travail, d’un agent fiable comporte plusieurs étapes successives qui sont, en fait, les composantes de la fiabilité humaine liée à l’opérateur lui-même.

4Nous développerons surtout cet aspect pour simplifier notre présentation, même si l’environnement de l’opérateur constitue également un domaine très important qui influence directement sa fiabilité. L’environnement englobe le système homme/machine, le système psychosocial, le système organisationnel et le système de management.

5La première composante concerne la sélection du personnel. Il faut rappeler que n’importe qui n’est pas en mesure de faire n’importe quoi, même après une formation très longue. Il s’agit dans cette étape, d’évaluer les aptitudes au métier :

• l’évaluation des aptitudes physiques et physiologiques concerne le médecin du travail ;
• – l’évaluation des aptitudes psychologiques concerne le psychologue.

6La deuxième composante de la fiabilité concerne la formation. Cette étape vise à l’acquisition du « savoir » et de certains « savoir-faire » du métier. Elle n’est cependant possible que si l’opérateur possède les aptitudes requises.

7La troisième composante correspond à l’acquisition de l’expérience par la pratique et l’entraînement aux différentes tâches du métier. Elle conduit à l’exercice du « savoir-faire » au quotidien et à la qualification.

8C’est seulement après cette étape qu’un agent est habilité par la hiérarchie de l’établissement1 à exercer de manière autonome et fiable son métier. C’est la certification de l’opérateur au sens de l’assurance qualité.

9On peut dire, en résumé, que la mise en œuvre réussie de ces trois étapes permet d’asseoir la fiabilité de chaque opérateur dans son métier et d’être en présence d’« agents fiables » dans tous les postes de travail. Cet aboutissement est un travail d’équipe dans lequel le médecin du travail, le psychologue, la hiérarchie, le formateur, ont des rôles complémentaires.

10Cependant cette situation, même idéalisée, est susceptible d’évoluer dans le temps sous l’effet de l’environnement et de l’opérateur lui-même. Une surveillance de la fiabilité est donc indispensable pour assurer son maintien.

III – Le maintien de la fiabilité humaine

11Assurer le maintien de la fiabilité humaine, c’est agir préventivement sur le système de sécurité de l’entreprise et mettre en place des indicateurs de surveillance. Les acteurs de la fiabilité humaine représentent le maillon clé de son maintien.

1. Les acteurs

12Les acteurs sont à définir précisément car ils contribuent à garantir la fiabilité humaine par une activité développée en équipe, privilégiant la complémentarité des compétences. Ainsi l’équipe pluridisciplinaire essaie de cerner les comportements « à risques » afin d’agir avant l’incident de sécurité, dans un esprit de prévention active. Elle permet également l’analyse plus fine des causes de manquement à la sécurité et le suivi du collectif de travail.

13Les acteurs principaux sont essentiellement au nombre de quatre :

• l’agent de sécurité lui-même,
• la hiérarchie (y compris la hiérarchie de proximité et le formateur),
• le médecin du travail de l’établissement,
• le service de Psychologie.

A) La hiérarchie et l’agent de sécurité

14Pour garantir la fiabilité de ses agents, la hiérarchie intervient sur l’agent lui-même par le suivi de formation professionnelle (rappels et suivis de formation périodique ou occasionnelle), l’écoute et l’attention développées vers l’encadrement des agents, par le management du collectif de travail, le retour d’expérience (faits professionnels des opérateurs de sécurité en rapport avec la fiabilité et la qualité), l’entretien individuel.

B) Le médecin du travail d’établissement

15Le médecin d’établissement reçoit l’agent en :

• visite annuelle de sécurité. Il recherche, à l’entretien et à l’examen clinique, des signes pouvant remettre en cause l’aptitude à la sécurité ;
• visite de soins traditionnelle, au cours de laquelle une pathologie peut également mettre en cause cette aptitude.

16Au cours de ces visites, le médecin d’établissement peut être amené à s’interroger sur les aptitudes de l’agent, en particulier par rapport à la sécurité. 11 peut alors être aidé par le Service de Psychologie, en demandant un bilan psychologique.

17Enfin, tous les trois mois, au cours de conférences sanitaires avec les chefs d’établissement, en cas de doute sur la fiabilité humaine, et après la discussion commune d’aide aux décisions, ils peuvent formuler, d’un commun accord, une demande d’examen psychologique.

C) Le service de Psychologie

18Par la tradition de son expérience d’évaluation des aptitudes au sein de l’entreprise depuis 1931, par les outils dont il dispose, par la participation active du psychologue-consultant et du médecin-psychologue2, le Service est un acteur privilégié qui contribue au maintien de la fiabilité des agents.

19Le psychologue consultant développe une double compétence :

• une activité d’évaluation et de diagnostic au sein du Service de Psychologie,
• une activité de conseil auprès de la hiérarchie.

20En effet à chaque région est attaché un psychologue consultant qui développe des relations privilégiées avec la hiérarchie des établissements et les médecins du travail. La présence du psychologue sur le terrain permet de répondre aux doutes éventuels et de suivre l’évolution des agents, dans un esprit de retour d’expérience également profitable au Service de Psychologie.

21Le médecin psychologue, spécialiste en psychiatrie, neurologie, précise lors d’un examen la nature et les limites des fluctuations de l’activité cognitive des agents, recherchant une pathologie psychiatrique ou neurologique en particulier.

22Les discussions entre le psychologue-consultant et le médecin-psychologue permettent d’enrichir la réflexion par la complémentarité d’analyse, l’échange d’expérience, le partage de valeurs, et accentuent la validité de l’avis psychologique avec une fiabilité accrue, dans l’exercice difficile de l’évaluation des aptitudes. L’évaluation mise en œuvre par le Service, pour confirmer les aptitudes des opérateurs, est une approche originale et peu pratiquée dans les entreprises françaises ou européennes. Elle appréhende, en effet, globalement, les dimensions médicale et psychologique. Les conseils d’utilisation, à l’intention de la hiérarchie et du médecin du travail, sont donc directement opérationnels.

2. Comment maintenir la fiabilité ?

23Lorsque le psychologue et le médecin du travail se sont prononcés favorablement en ce qui concerne une candidature pour un métier de sécurité, cela ne signifie pas, pour autant, que le pronostic de réussite soit assuré pour de nombreuses années. Ce pronostic favorable est en effet nuançable dans le temps par :

• l’environnement personnel, sociologique, professionnel et technologique,
• les fluctuations ou le vieillissement des aptitudes et des attitudes.

24Ainsi un sujet présentant à vingt ans une « grande fiabilité » peut s’avérer quelques années plus tard un agent à risques ou en situation de risques. La situation de risques renvoie à l’environnement de l’opérateur pour lequel le médecin du travail a, comme la hiérarchie, une responsabilité particulière.

25Le maintien de la fiabilité humaine nécessite donc une surveillance préventive et permanente. Il s’agit, en fait, de détecter préventivement les agents à risques et de les manager précocement.

26Cette détection préventive peut s’établir sur certains indices ou signes d’alertes qui peuvent être répertoriés en 4 catégories :

A) Les signes d’alerte professionnels

27– absences fréquentes et inhabituelles, retards répétés,

28– blessures fréquentes (même légères),

29– modification du comportement professionnel :

• erreurs professionnelles répétées (dépassement de vitesse, franchissement de carré, non-arrêt en gare),
• démotivation dans le travail,
• distraction, manque de concentration...,
• émotivité dans le travail,
• écarts entre le travail prescrit et réellement effectué.

B) Les signes d’alerte psychologiques

30Changement dans le comportement habituel :

• isolement volontaire ou délibéré,
• recherche inhabituelle de contacts,
• incohérence dans le discours...

C) Les signes d’alerte psychosociologiques

31Événements personnels pouvant modifier (même temporairement) le comportement :

• maladie grave d’un proche ou de l’agent,
• deuil, séparation, divorce...

D) Les signes d’alerte physiologiques et médicaux :

32– fatigabilité inhabituelle,

• variation de poids récente et importante,
• intempérance,

33– pathologie psychiatrique aiguë, bénigne (décompensation d’un état anxieux au cours d’événements personnels perturbants...) ou plus grave (accès délirants, syndrome dépressif majeur...) ou chronique (décompensation d’une personnalité pathologique...),
– pathologie neurologique (post-traumatique, épileptique, post-encéphalitique...).

IV – Le maintien de la fiabilité chez les conducteurs de train : l’expérience d’un « groupe prévention »

34La surveillance préventive de la fiabilité est particulièrement cruciale chez les conducteurs de train, chacun des signes d’alerte répertoriés ci-dessus pouvant être révélateur d’un état psychologique ou physiologique susceptible d’altérer les capacités attentionnelles de l’agent. Or l’altération de ces capacités peut, malgré la fiabilité du système technique et les asservissements du système, être à l’origine d’accidents graves et de nombreux incidents ou presqu’incidents. Chaque acteur de la fiabilité doit donc être très vigilant aux signes d’alerte qu’il reçoit de manière plus ou moins explicite de la part des conducteurs.

35Cependant la réception de ces signes ne permet pas de conclure immédiatement. En effet, il est parfois difficile de les identifier, tout spécialement lorsque le quotidien entraîne une adaptation progressive des comportements des uns aux autres, et parce qu’en présence d’un signe d’alerte il est délicat de porter un jugement sur le risque encouru par rapport à la sécurité exigée (les signes d’alerte peuvent être non spécifiques). Il faut tenter de préciser le caractère de gravité et la fréquence d’apparition pour situer ce risque avec plus de précision.

36Par ailleurs certains indices peuvent paraître mineurs, sans importance quand ils sont isolés. Mais la conjonction de plusieurs d’entre eux peut être révélatrice d’un état alarmant propice à engendrer une situation à risques.

37Un établissement « Traction » a été il y a quelque temps le théâtre d’un accident qui aurait pu avoir des conséquences très graves. Cet accident a permis de mettre en lumière toute la difficulté de l’identification des signes d’alerte.

38Il a en effet été démontré que chaque acteur de la fiabilité, hiérarchie, formateur, médecin du travail et psychologue avait à son niveau des informations sur l’agent responsable, éléments anodins en soi mais qui, mis en commun, auraient conduit à manager l’agent autrement.

39Cet événement a décidé les acteurs concernés à créer, à l’initiative du chef d’établissement, une structure au sein de laquelle pourrait s’opérer une détection réellement préventive des agents à risques.

40Cette structure appelée « groupe prévention », réunit périodiquement tous les acteurs de l’établissement susceptibles, de par leur fonction, de recueillir des informations sur les conducteurs gérés par l’établissement.

41Il s’agit du chef d’établissement, de l’adjoint ressources humaines, de l’encadrement chargé de la commande du personnel, de la hiérarchie de proximité qui suit les conducteurs en ligne et anime des formations périodiques, du médecin du travail et du psychologue consultant. D’autres initiatives de même nature ont déjà vu le jour en 1993 dans d’autres établissements « Traction ».

42L’objectif du groupe est de faire converger les informations concernant un même agent afin de confirmer ou d’infirmer l’hypothèse d’un risque de non-fiabilité et si cela s’avère nécessaire de trouver une ou des solutions permettant d’anihiler le risque.

43Au cours de ces réunions sont donc étudiés des cas individuels vis-à-vis desquels un ou plusieurs acteurs nourrissent quelques inquiétudes ou tout au moins quelques interrogations.

44La nature des inquiétudes est très diverse. Il peut s’agir d’erreurs de conduite (non respect de la signalisation : signal d’arrêt, limitation de vitesse...), de difficultés d’adaptation à une nouvelle technicité, de problèmes médicaux ou d’indices plus subjectifs (attitudes ou discours du conducteur...).

45La collégialité de la réflexion menée au sein du groupe autorise chacun à faire part non seulement des informations objectives qu’il détient mais également de son ressenti qui s’est forgé petit à petit au cours de la fréquentation quotidienne des conducteurs. Cela est surtout vrai pour la hiérarchie de proximité qui peut alors s’exprimer sans crainte en sachant qu’elle participe pleinement aux décisions prises.

46La démarche du groupe consiste ensuite à considérer si, pour un cas donné, le ou les indices avancés sont mineurs ou graves, s’ils sont isolés ou s’ils convergent, s’ils peuvent ou non être restitués dans un contexte qui les banaliserait.

47Grâce à l’éclairage que chaque participant peut apporter, il s’agit de comprendre dans quelle dynamique ou quelle problématique s’inscrivent les signes d’alerte :

• Le sujet est-il perturbé par des problèmes familiaux ?
• Souffre-t-il de problèmes médicaux ?
• Est-il démotivé par rapport à son travail ?
• Est-il en conflit avec son entourage professionnel ?
• Son équilibre psychologique est-il fragilisé ?
• etc.

48On en vient ensuite à l’évaluation proprement dite du risque, en s’interrogeant sur les conséquences que cette problématique ainsi définie peut avoir sur la fiabilité du conducteur.

49Suspecte-t-on une détérioration intellectuelle ? Les capacités d’attention peuvent-elles être altérées ? Peut-on craindre un comportement irresponsable ?...

50Une fois le risque établi, des solutions sont recherchées afin de l’annihiler ou tout au moins de le limiter. Les solutions sont multiples et dépendent des causes mises en évidence dans l’étape précédente : suivi rapproché, entretien personnalisé avec la hiérarchie, complément de formation, intervention du collectif de travail, surveillance et/ou investigation médicales, bilan psychologique.

51La détection étant, dans ce type de structure, préventive et donc précoce, des décisions sévères et radicales telles que le retrait des fonctions sont rares. Le but de ce groupe de prévention est au contraire de maintenir le conducteur dans ses fonctions le plus longtemps possible tout en garantissant un degré de fiabilité qui répond aux exigences de sécurité de l’entreprise.

V – Conclusion

52Dans le domaine de la fiabilité, les acteurs sont nombreux. Il est relativement aisé pour chacun de cerner son rôle et sa responsabilité en la matière. L’action de chacun ne peut cependant être pleinement efficace que si elle s’inscrit dans le cadre d’une équipe pluridisciplinaire. La mise en œuvre et surtout le maintien de la fiabilité humaine dans l’entreprise doivent donc être le résultat d’une action commune, permanente et cohérente.

53L’expérience du groupe prévention exposée ci-dessus est bien l’aboutissement d’une démarche responsable et de loyauté des différents acteurs les uns vis-à-vis des autres, et au regard de l’exigence de sécurité. C’est l’esprit de transparence, de déontologie et de courage devant les remises en question qui constitue le meilleur gage de la fiabilité humaine.