Le système d’emploi et de travail au Japon et le développement de la micro-électronique
p. 279-329
Résumé
Cet article analyse révolution du système de travail et d’emploi au Japon, face au développement de la micro-électronique. Le système d’emploi à vie, au Japon, est favorable à l’introduction de la micro-électronique. En particulier, la mobilité des salariés favorise l’acquisition des compétences de métier, des savoir-faire nouveaux et la promotion interne des salariés. De même, le système de travail japonais permet une extension des compétences ouvrières vers les tâches de programmation, de maintenance, de contrôle de la qualité.
Cependant, de multiples formes de dualisme apparaissent entre PME et grandes entreprises, entre ouvriers et ingénieurs-techniciens, fragilisant ainsi le système de travail et d’emploi japonais.
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Mots-clés : Japon, qystème d’emploi, système de travail, mobilité des salariés, qualification, métier, micro-électronique
Texte intégral
1Affronté simultanément à la diffusion de la microélectronique dans la production et à la réduction de l’activité dans certaines branches, induites par la hausse du cours du yen et les stratégies de délocalisation, le mode de gestion japonais de l’emploi et du travail peut-il trouver en lui-même les capacités d’adaptation qui ont fait leur preuve dans le passé ? De nombreux acteurs ont analysé le « système d’emploi » japonais avec ses conséquences à la fois sur la modulation des volumes de travail en fonction des variations de la production et sur l’émergence de travailleurs adaptés qualitativement aux technologies et à leur développement. Henri Rouilleault1 a bien montré comment le système d’emploi japonais avait permis au Japon de « négocier » au mieux le virage de la crise de 1975, qui marque le passage de la période 1950-1974 dominée par une accumulation intensive « fordienne » à la période 1975-1985 au cours de laquelle un nouveau mode d’accumulation se met en place, tiré principaiement par les exportations. Ce relais de la demande intérieure par la demande extérieure, soutenu par la sous-évaluation du yen, a évidemment affecté le rapport salarial : ralentissement de la croissance de 1975 à 1977, restructuration de certaines activités, etc... Le système d’emploi japonais a fait alors les preuves de son efficacité, permettant de combiner une forte élasticité à la baisse des volumes de travail, sans diminution des volumes d’emploi, en tout cas pour les travailleurs réguliers, et ceci principalement par quatre mécanismes qui ont joué dans les branches en crise :
un arrêt de la croissance des effectifs réguliers ;
une baisse très forte de la durée du travail, par le biais principalement de la chute des heures supplémentaires ;
une réduction de la masse salariale, par contraction des boni versés par les entreprises à leurs salariés ;
une forte pression sur l’emploi des non-réguliers et les revenus des non-salariés.
2On sait que cette capacité de régulation qu’offre le système d’emploi repose, en fait, sur l’imbrication de structurations qui vont au-delà du seul marché du travail, structurations que l’on a pu résumer par l’expression des « quatre dualismes »2 :
dualisme entre grandes et petites entreprises ;
dualisme entre secteur moderne et secteur archaïque ;
dualisme entre secteur exposé et secteur abrité ;
dualisme entre emplois réguliers et emplois précaires.
3Au-delà des mécanismes spécifiques au marché du travail japonais, c’est un ensemble de phénomènes économiques et sociaux qui ont joué et permis au Japon de traverser heureusement la crise de 1975. En particulier, le rôle joué par la multiplication des emplois à faible productivité dans les secteurs traditionnels et protégés (comme les services aux particuliers) est essentiel pour garantir la stabilité sociale du système.
4Simultanément, la sauvegarde, dans des grandes lignes, du principe de l’emploi à vie malgré la récession de 1975 a permis aux mécanismes favorables au développement des compétences de jouer : il est évident en effet que les grands traits de la « compétence japonaise » – souci de la qualité, polyvalence des interventions, bonne insertion dans le groupe, prégnance de la culture d’entreprise etc... – ne peuvent être compris que replacés dans le contexte du système d’emploi. C’est parce que l’emploi est garanti que la mobilisation des salariés est forte et positive. En ce sens, le système d’emploi conditionne le système de travail, si l’on entend par ce terme les modalités de gestion des qualifications et des compétences. Le fait donc que le Japon ait pu traverser la crise de 1975 sans remettre en cause le système d’emploi a contribué à sauvegarder le système de travail, facteur essentiel de la reprise de la fin des années 1970 et de la croissance des années 19803.
5L’objet de cet article est de s’interroger sur l’interaction qui se développe entre le changement technologique et le système d’emploi-travail : loin de considérer l’introduction de la micro-électronique comme une variable exogène qui vient perturber le système, et de raisonner donc en termes de conséquences unilatérales, nous posons en effet que le système d’emploi-travail détermine les conditions d’introduction et de développement de la micro-électronique dans la production. La question centrale est ensuite de savoir comment le système peut absorber les perturbations induites par la microélectronique.
6La nature même des oppositions qui se manifestent entre analystes révèle la complexité de l’articulation entre micro-électronique et système d’emploi. Au risque de caricaturer, nous opposerons les optimistes aux pessimistes.
7Pour les premiers, l’introduction de la micro-électronique ne perturbe pas profondément le système d’emploi japonais. Au contraire, ce même système offrirait les meilleures conditions à cette introduction. Le Japon bénéficierait en quelque sorte d’un heureux hasard historique permettant la convergence entre les formes sociales du rapport salarial et la nature profonde d’une mutation technologique.
8C’est ainsi que pour Manabu Mine4, le système d’emploi japonais permet à l’entreprise de réussir l’introduction de la micro-électronique. En sélectionnant un « noyau » de travailleurs à forte qualification traditionnelle qui feront un stage d’expérimentation chez le fabricant d’équipement, en transférant aux automatismes l’expérience acquise par les travailleurs, une dialectique fructueuse s’établit entre les métiers internes à l’entreprise et ces nouvelles technologies.
9Cette vision optimiste des choses se retrouve dans une enquête réalisée en 1982 par le Japan Economie Institute5 qui analyse le jugement porté par les chefs d’entreprise sur l’introduction de la microélectronique : 148 opinions positives contre 22 négatives. Pour les premiers, la micro-électronique obligerait les travailleurs à effectuer un travail plus intelligent, améliorerait leur moral et leur motivation au travail, leur laisserait davantage de latitude pour apporter des perfectionnements aux processus de production, etc... La mi – cro-électronique effacerait, en quelque sorte, automatiquement les méfaits sociaux et humains du taylorisme et du fordisme. Même la baisse d’emploi induite par l’introduction de la micro-électronique serait annulée par les phénomènes classiques de compensation6 (activités induites et expansion des marchés), ou par des formes nouvelles liées à la différenciation qualitative des produits7.
10Dans la même perspective, Hiroatsu Nohara8 montre bien que la dynamique sociale et le système d’emploi au Japon contribuent à l’avènement d’une véritable « mécatronique » c’est-à-dire d’une synthèse heureuse entre les industries de la mécanique et de l’électronique. Tout concorde, selon lui, à ce résultat favorable : « On fait donc l’hypothèse que le mode d’action des entreprises s’associe – parallèlement aux logiques universelles (économique ou technologique) – directement à la logique sociale des acteurs salariés. Autrement dit, la forme de structuration industrielle nous semble entretenir une interaction dynamique avec le mode d’action des entreprises auquel préside en dernier ressort la construction collective de la professionnalité technique des salariés » (p. 99). Ainsi se mettraient en place les conditions de la « motricité technique » des entreprises de la mécanique, capables d’absorber les mutations et de passer d’une filière technique à une autre.
11Mais le même Nohara9 qui, dans une autre contribution, avait mis en exergue la fonction essentielle remplie dans l’entreprise japonaise par une ample culture technique diffusée à tous les niveaux de la hiérarchie (le Genba-Shugi, l’« atelierisme ») notait que le système de gestion de la main-d’œuvre qui jusqu’à présent reposait sur une série « d’automatismes sociaux » appelait aujourd’hui, face à la microélectronique, une série d’interventions plus volontaristes et plus centralisées. Ainsi les atouts du système d’emploi japonais devraient être de plus en plus gérés, faire appel à l’analyse et à la décision avant d’être mis en œuvre.
12D’où le doute sur l’efficacité à long terme des mécanismes traditionnels de régulation et, en tout cas, sur leur dynamique. Ainsi, pour Takao Nuki10, il se développe une incompatibilité croissante entre la micro-électronique et le système d’emploi : nécessité d’une circulation de la main d’œuvre externe à l’entreprise et à sa zone d’influence (sous-traitants, filiales) pour constituer les nouveaux métiers nécessaires à la mise en œuvre de la micro-électronique, contradiction entre la stabilité des travailleurs réguliers et l’instabilité croissante des techniques, etc.11.
13A long terme, ces contradictions risquent d’ailleurs d’inférer une grave crise de productivité remettant en cause la compétitivité du Japon sur le marché mondial. D’après cet auteur donc, la micro-électronique serait grosse d’une crise du système d’emploi devenu inadapté à cette étape de l’évolution technologique.
14Face à ces deux positions extrêmes, nous proposons une interprétation plus dynamique des relations entre microélectronique et système d’emploi ; d’un côté le système d’emploi nous paraît très efficace lors de la phase d’introduction de la micro-électronique, dans la mesure où il permet que se dégagent les compétences nécessaires à une bonne introduction de l’innovation dans l’entreprise. Mais, d’un autre, le développement de la micro-électronique accentue les dualismes et les déséquilibres au sein du système d’emploi, entre entreprises, entre types de salariés, etc... Si donc la compatibilité entre le système d’emploi et la micro-électronique est faite à court terme et génère les synergies appropriées, il semble qu’elle soit plus discutable à moyen et long terme.
15Pour illustrer notre proposition, nous nous référerons principalement à une enquête effectuée en 1985 par le National Institute of Employment and Vocational Research de Tokyo12 sur l’introduction de la micro-électronique dans 9 465 établissements de la mécanique ou du travail des métaux. Mais nous commencerons par une présentation des mécanismes principaux du système d’emploi à vie.
1. LA DYNAMIQUE DU SYSTEME D’EMPLOI
16Il ne faut pas mythifier le système d’emploi à vie, mais bien le considérer comme un élément parmi d’autres d’un mode global de régulation de l’emploi. Celui-ci, on le sait, accorde à une fraction de la main-d’œuvre, les travailleurs « réguliers », la stabilité de l’emploi dans l’entreprise, mais fonctionne différemment selon la conjoncture économique. Replacé dans une perspective historique plus longue, l’emploi à vie comme marché interne quasi-fermé apparait de plus en plus comme un « accident », un phénomène dont il est rare que toutes les conditions de fonctionnement soient réunies. D’ailleurs, ce système a été précédé avant-guerre au Japon par un marché du travail beaucoup plus ouvert et fluide : les travailleurs jeunes changeaient de nombreuses fois d’emploi durant une dizaine d’années avant de se stabiliser dans une entreprise. D’autre part, une majorité des salariés est toujours exclue de ce système : travailleurs des petites entreprises et travailleurs non réguliers des grandes entreprises. Néanmoins, c’est l’emploi à vie qui imprime sa marque sur l’ensemble du marché du travail, ne serait-ce que par la possibilité offerte à tous les diplômés d’y accéder, même s’ils n’y accèdent pas tous effectivement. Pour essayer de mieux comprendre ce système et la façon dont il participe à la régulation globale du marché du travail, il faut le confronter à la contrainte économique principale que représente la variabilité dans le temps des niveaux d’activité et donc des volumes de travail : comment concilier un système caractérisé par la rigidité de l’emploi avec cette variabilité ?
1.1. Une représentation de l’emploi à vie
17Afin de répondre à cette question, nous distinguerons avec Kazutoshi Koshiro13 trois situations types. A chacune d’entre elles correspond un mode de fonctionnement spécifique de l’emploi à vie. Si le niveau d’activité est stagnant, l’emploi à vie (représenté par une pyramide des âges et donc des anciennetés) fonctionne comme un marché interne qui simultanément attire et rejette de la main-d’œuvre. Si l’activité croit, ce qui fut le cas de beaucoup de branches au Japon jusqu’à la hausse du yen, il fonctionne comme marché interne à dominante attractive. Si enfin la récession de la production survient, se pose alors le problème du dégraissage des effectifs et donc de la transformation de l’emploi à vie en un marché interne répulsif. Il est évident que cette troisième situation est la plus délicate : dans le cas où la récession des volumes de travail s’avère durable et se généralise à plusieurs branches d’activité importantes, le système d’emploi à vie devient en quelque sorte radicalement contradictoire avec l’adaptation du mode de régulation du marché du travail.
1.1.1. Le cas de la stagnation : marché interne attractif-répulsif
18Dans ce premier cas, le système d’emploi à vie s’analyse comme marché du travail interne, avec porte d’entrée à la base de la pyramide des emplois, et rétrécissement de cette pyramide au fur et à mesure que l’ancienneté augmente. Des flux de sortie de main-d’œuvre se produisent à tous les niveaux de la pyramide, par compétition entre les travailleurs d’une même génération. Il résulte de cette circulation de main-d’œuvre une stabilité globale de la pyramide, c’est-à-dire du volume d’emploi, de la masse des salaires, du salaire moyen et de la structure hiérarchique. Dans ce cas de figure, tous les salariés embauchés par l’entreprise ne resteront pas employés par elle jusqu’à l’âge de la retraite, puisqu’un certain nombre de départs volontaires sont nécessaires à chaque génération pour permettre le rétrécissement de la pyramide, qui seul rend compatibles la croissance du salaire à l’ancienneté et la stabilité de la masse salariale (figure 1).
Figure 1

19On observe donc que, dès le mode stationnaire, l’emploi à vie ne peut être assuré à tous et qu’il est le privilège d’une fraction seulement des salariés qui parviennent à gravir tous les échelons de la pyramide. La stabilité de la structure pyramidale repose sur une circulation importante de la main-d’œuvre entre la pyramide et le marché général du travail ce qui permet la sélection des salariés.
1.1.2. Le cas de la croissance : marché interne attractif
20Si l’entreprise veut satisfaire une demande durablement croissante et si ni les progrès de productivité ni les heures supplémentaires ne permettent seuls d’y faire face, l’expansion de l’emploi et de la pyramide elle-même devient nécessaire.
Figure 2.1.

Figure 2.2.

21Simultanément, l’entreprise élargit la base de la pyramide en multipliant les embauches (figures 2.1.) et augmente la probabilité pour un individu de parcourir tous les échelons à l’ancienneté (figure 2.2.). D’où une tendance à la « croissance organisationnelle » de l’emploi et à une quasi-généralisation dans l’entreprise de l’emploi à vie : la sélectivité joue à l’entrée de la pyramide et de moins en moins ensuite. La masse des salaires augmente, ainsi que le salaire moyen, au fur et à mesure de la déformation de la pyramide. Ce cas de figure est évidemment le plus favorable à une bonne régulation du système. Mais il est rare qu’il se produise simultanément dans un grand nombre de branches et d’entreprises. En général, certaines branches seront en expansion, alors que d’autres seront en récession ou en stagnation. Le marché du travail général assure alors la circulation de la main-d’œuvre entre les activités attractives et les activités répulsives. En cas de crise économique générale, le nombre d’activités répulsives l’emporte. Il s’en suit une diminution brutale du nombre de salariés qui peuvent bénéficier des avantages de l’emploi à vie et, si la croissance des emplois improductifs est insuffisante, une forte croissance des demandeurs d’emploi non satisfaits.
1.1.3. Le cas de la récession : marché interne répulsif
22Enfin si l’entreprise doit faire face à une diminution durable de la demande (crise du pétrole de 1974, hausse du yen depuis 1985, crises sectorielles...) elle doit aussi assurer l’ajustement à la baisse de son niveau d’emploi, après avoir fait jouer le « matelas » d’heures supplémentaires. C’est donc à un rétrécissement de la pyramide que l’on aboutit, selon deux modalités, qui peuvent éventuellement se combiner.
23– par accélération des sorties de main-d’œuvre aux différents niveaux de la hiérarchie (figure 3.1.), et en particulier aux échelons supérieurs auxquels sont associés les plus hauts salaires (figure 3.2.) : on obtient ainsi une réduction du volume des emplois et une réduction plus que proportionnelle de la masse des salaires. Concrètement, l’entreprise peut transférer de la main-d’œuvre à ses filiales, ne pas pourvoir les postes vacants, inciter à des départs « volontaires » massifs, ne pas reconduire les travailleurs non réguliers qu’elle emploie, etc...
Figure 3.1.

Figure 3.2.

24– par amputation de la base de la pyramide, en choisissant de ne pas embaucher de nouveaux travailleurs réguliers (figure 3.3.), en se reportant sur des travailleurs temporaires, à temps partiel, etc...
Figure 3.3.

25C’est alors l’accès de la pyramide de l’emploi à vie qui se ferme ; seuls les travailleurs réguliers ayant franchi ce barrage de l’embauche peuvent espérer gravir les échelons hiérarchiques sur la base du modèle de stagnation décrit plus haut. Mais la structure par âge des emplois se modifie, du fait de la diminution de la part de la population jeune.
26Ainsi le système de l’emploi à vie n’exclut-il pas la flexibilité de l’emploi, même s’il en induit une pratique très particulière, et, peut-on dire, en dernier recours :
tant qu’il est possible, l’ajustement par les volumes horaires (heures supplémentaires) sera préféré à l’ajustement par l’emploi. Ainsi les récessions courtes à caractère conjoncturel seront sans effet sensible sur le volume d’emploi.
mis à part le cas des grandes entreprises en expansion, les salariés concernés effectivement par le système restent une minorité encore plus restreinte si l’on prend en compte les seuls salariés qui parcourent totalement le cursus protégé durant leur vie active.
l’emploi à vie pour ces derniers suppose la flexibilité de l’emploi pour d’autres, soit dans l’entreprise (travailleurs non réguliers) soit hors de l’entreprise (PME, sous-traitants).
le système de l’emploi à vie ne se montre efficace et sans problème que dans les conjonctures globales et sectorielles de croissance de la demande. Dès qu’il y a stagnation ou, a fortiori, récession, les sorties de main-d’œuvre deviennent nécessaires, pour rendre compatibles l’évolution de la masse des salaires et celle du volume de l’activité de l’entreprise.
1.2. Introduction de la micro-électronique et efficacité du système d’emploi
27Les résultats de l’enquête citée plus haut14 montrent l’efficacité du système d’emploi japonais lors de la phase d’introduction de la micro-électronique. Cette efficacité s’appuie sur la structuration de la main-d’œuvre japonaise par niveau de compétence, sur l’importance du « métier interne » à l’entreprise et sur le haut niveau de formation initiale des « qualifiés techniques ».
28On observe sur le tableau 1 que la tranche d’âge modale est de 25-29 ans pour les ouvriers de production, de 30-34 ans pour les ouvriers d’entretien et de 35-39 ans pour les responsables d’atelier. La même progression s’observe pour ce qui est de l’ancienneté (tableau 2).
29Ces deux tableaux confirment l’importance des phénomènes de promotion interne dans l’entreprise pour alimenter les niveaux hiérarchiques à haut niveau technique (ouvriers d’entretien) ou/et à fonction de commandement et d’organisation (responsables d’atelier). Par accumulation d’expérience professionnelle, l’ouvrier de production peut accéder aux échelons supérieurs. L’introduction de la micro-électronique ne semble pas avoir remis en cause de façon significative ce mode d’allocation de la main-d’œuvre : l’entreprise semble se nourrir encore des métiers internes et trouve en elle-même les ressources humaines nécessaires.
30Le tableau 3 confirme le haut niveau de formation initiale des ouvriers dans l’industrie japonaise, puisque 85,8 % des entreprises emploient des ouvriers de production de niveau Lycée 2 (équivalent au niveau baccalauréat) contre 73 % pour les ouvriers d’entretien et 80,7 % pour les responsables d’atelier. Les ouvriers d’entretien ont une position spécifique puisque 11,3 % des entreprises en emploient avec le niveau « formation technique et université cycle court » (équivalent à nos BTS, DEUG, IUT) et 15,7 % avec le niveau « diplôme université et plus ». Les salariés à haute responsabilité technique que sont les ouvriers d’entretien bénéficieraient donc d’un niveau de formation initiale supérieur à celui des autres catégories, à la fois sur le plan technique et sur le plan général. Il est cependant très significatif que le niveau de formation initiale soit plus élevé chez les « qualifiés hiérarchiques » : l’accès à la responsabilité d’atelier sanctionne d’abord l’attachement à l’entreprise.
Tableau 1 . AGE DES SALARIES PAR CATEGORIE EN POURCENTAGE DU NOMBRE D’ENTREPRISES

Source : NIEVR 1985
Tableau 2 . ANCIENNETE DES SALARIES PAR CATEGORIE EN POURCENTAGE DU NOMBRE D’ENTREPRISES

Source : NIEVR 1985
Tableau 3 . NIVEAU DE FORMATION INITIALE DES SALARIES PAR CATEGORIE EN POURCENTAGE DU NOMBRE D’ENTREPRISES

Source : NIEVR 1985
31La durée de l’expérience « en manuel » reflète le phénomène de promotion interne mis en évidence plus haut : la tranche modale est de 5-9 ans chez les ouvriers de production et de 10-19 ans chez les ouvriers d’entretien et responsables d’atelier, avec une valeur forte de la classe « supérieur à 20 ans » chez les responsables d’atelier (tableau 4). Par contre, ce sont les ouvriers d’entretien qui bénéficient de la plus large expérience en micro-électronique, celle-ci dépassant 5 ans dans presque 40 % des entreprises. Ceci n’empêche pas que simultanément les ouvriers de production et les responsables d’atelier accumulent progressivement ce type d’expérience . Ainsi la distribution de l’expérience professionnelle paraît-elle singulièrement efficace : les savoir-faire ouvriers (expérience en manuel) s’accumulent au rythme de l’ancienneté dans l’entreprise, ils reflètent la maîtrise du produit, du processus et des matériaux. L’accès aux savoir-faire nouveaux (l’expérience en micro-électronique) paraît lui aussi largement ouvert, grâce sans doute à la stabilité de la main-d’œuvre dans l’entreprise. Ils se diffusent dans l’ensemble de la population concernée, avec néanmoins un plus pour les travailleurs cruciaux que sont les ouvriers d’entretien. Ces derniers bénéficient à la fois d’un bon capital des savoir-faire anciens (lié à l’ancienneté) et d’un accès privilégié aux savoir-faire nouveaux.
32Ainsi l’introduction de la micro-électronique, qui suppose le développement de compétences nouvelles qui incluent les savoir-faire anciens, trouve-t-elle, dans le système d’emploi japonais, un terrain tout à fait propice. Ceci se traduit à court terme par une certaine harmonie entre l’ancien et le nouveau, favorisée de plus par les modalités mêmes de cette introduction. Celle-ci se veut pragmatique, progressive, partielle, et non pas globale, brutale, destabilisatrice et finalement fétichiste15. La préférence japonaise pour les « petits pas »16 au détriment des « bonds technologiques » toujours hasardeux renforce en effet l’efficacité du système d’emploi, en même temps qu’elle est largement déterminée par lui.
1.3. Développement de la micro-électronique et accentuation des dualismes
33Si donc le système d’emploi offre un terrain d’accueil favorable à la micro-électronique, le développement de celle-ci ne va pas sans difficultés, agravées par le contexte monétaire et les problèmes qu’il pose aux secteurs d’activité fortement exportateurs comme l’automobile. Ces difficultés reviennent à accentuer un certain nombre de dualismes, déjà relevés par ailleurs :
dualisme entre entreprises de tailles différentes ;
dualisme entre métier interne et externe ;
dualisme entre salariés âgés et autres salariés ;
dualisme entre technologies de haute complexité et autres technologies, etc...
Tableau 4 . DUREE DE L’EXPERIENCE EN MANUEL DES SALARIES PAR CATEGORIE EN POURCENTAGE DU NOMBRE D’ENTREPRISES

Source : NIEVR 1985
Tableau 5 . DUREE DE L’EXPERIENCE EN MICRO-ELECTRONIQUE DES SALARIES PAR CATEGORIE EN POURCENTAGE DU NOMBRE D’ENTREPRISES

Source : NIEVR 1985
34Face à ces contradictions, les entreprises japonaises mettent en œuvre un certain nombre d’interventions correctrices, rendues possibles par le système d’emploi ; mais on peut s’interroger sur la longévité et l’efficacité de telles mesures. Nous ne reviendrons pas ici sur tous les aspects du problème, dont certains ont été abordés plus haut, mais nous nous centrerons sur le dualisme entre grandes et petites entreprises qui devrait sortir renforcé par le développement de la micro-électronique.
35La capacité d’une entreprise à accumuler les compétences nécessaires à la maîtrise des équipements micro-électroniques dépend évidemment de sa taille ; plus elle est grande, plus elle trouve en elle-même un riche éventail de capacités humaines et plus elle pratique l’emploi à vie, et profite de la stabilité de la main-d’œuvre qu’il implique. Le handicap des entreprises de petite taille s’accentuera au fur et à mesure que le développement de la micro-électronique s’accélère et se généralise. L’enquête à laquelle nous nous référons illustre bien ce phénomène17, comme le montre le tableau 6. Plus la taille de l’entreprise est grande, plus elle emploie des salariés d’âge élevé, anciens, de haut niveau de formation initiale, et à forte expérience professionnelle tant en manuel qu’en micro-électronique. La main-d’œuvre jeune et inexpérimentée se concentre dans les petites entreprises qui ne peuvent assurer le statut de régulier qu’à une faible part de celle-ci.
36Pour pallier ce handicap, les petites et moyennes entreprises feront appel davantage à des ouvriers de niveaux cycle court de l’Université. Ne disposant pas de ressources humaines internes très riches, étant plus ouvertes sur le marché du travail et pouvant ainsi suivre de plus près l’évolution générale des niveaux de formation, ces entreprises tentent de trouver à l’extérieur d’elle-mêmes les personnels qualifiés qu’elles recherchent. Mais la solution n’est que partielle, puisque la formation scolaire ne peut se substituer à l’expérience professionnelle.
37L’opposition entre les grandes entreprises et les autres est accentuée si l’on tient compte du type d’équipement électronique : la micro-électronique recouvre en effet une grande variété de matériels. L’étude à laquelle nous nous référons propose une typologie croisée de ces matériels, en fonction du type de technologies (atelier flexible, machine à commande numérique, robot, ...) et du niveau d’intégration : système isolé, système connecté (incluant plusieurs automatismes), système intégré (atelier flexible, CAO...). Le tableau 7 montre que le profil professionnel des ouvriers de production est très différent selon que l’on envisage un automatisme simple (machine à insertion et de contrôle) ou plus complexe (atelier flexible). De même, plus le niveau d’intégration des équipements est élevé, plus l’expérience en micro-électronique des ouvriers de production et d’entretien s’avère nécessaire (tableau 8). Il en résulte bien sûr un avantage décisif des grandes entreprises par rapport aux plus petites pour développer les systèmes les plus complexes et les plus intégrés, puisqu’elles disposent justement des capacités humaines et des profils professionnels adéquats. En ce sens, le développement de la micro-électronique ne peut que renforcer le dualisme entre grandes et petites entreprises, par le biais d’un accès différencié aux différents types de technologies modernes.
Tableau 6 . CARACTERISTIQUES DES OUVRIERS DE PRODUCTION EN POURCENTAGE DU NOMBRE D’ENTREPRISES ET SELON LEUR TAILLE

Source : NIEVR 1985
2. SYSTEME DE TRAVAIL ET TRANSFORMATION DES QUALIFICATIONS
38Face à la crise et au développement de la micro-électronique, le système d’emploi à vie fonctionne comme le régulateur principal du système d’emploi. Mais la capacité des entreprises à générer des formes de régulation de l’emploi, notamment par le jeu de la mobilité des salariés, repose sur un système de travail et de relations professionnelles capable de trouver de puissantes ressources internes. Une des ques- tions essentielles est bien de savoir si le système de travail japonais peut absorber et maîtriser les mutations du système d’emploi. A ce propos, le développement de la micro-électronique pose question dans la mesure où les mutations technologiques créent des compétences nouvelles et transforment les savoir-faire de métier. Comment ces mutations s’opèrent-elles au sein des entreprises ? On peut se demander si la micro-électronique ne tend pas à accentuer de multiples formes de dualisme.
Tableau 7 . CARACTERISTIQUES DES OUVRIERS DE PRODUCTION SELON LE TYPE D’EQUIPEMENT EN POURCENTAGE DU NOMBRE D’ENTREPRISES

Source : NIEVR 1985
Tableau 8 . DUREE DE L’EXPERIENCE EN MICRO-ELECTRONIQUE DES OUVRIERS SELON LE NIVEAU D’INTEGRATION DES EQUIPEMENTS EN POURCENTAGE DU NOMBRE D’ENTREPRISES

Source : NIEVR 1985
39Pour éclairer ces questions, on rappellera brièvement comment fonctionne l’organisation du travail japonais et les débats soulevés par l’introduction de la micro-électronique. Enfin, on analysera selon quelles modalités se transforment les compétences, les savoir-faire et les qualifications dans les entreprises japonaises automatisées.
2.1. Les caractéristiques de l’organisation du travail japonaise
40Il est très difficile d’avoir un regard objectif sur l’organisation japonaise du travail. Les débats sur la qualification, notamment la thèse de la déqualification ou de la polarisation des qualifications, n’ont pas tout à fait le même sens qu’en France. Ils ne se posent pas dans les mêmes termes et paraissent même avoir une résonance limitée, dans le contexte japonais. Or la difficulté est bien de se démarquer de ces débats imprégnés du contexte des économies capitalistes occidentales.
41En effet, comme le montrent de nombreuses enquêtes japonaises, un des traits caractéristiques du système de travail reste l’absence de définition rigoureuse des postes de travail et de délimitation stricte entre catégories de tâches et postes de travail. Il existe donc une dichotomie entre les postes de travail et la qualification. La qualification du travailleur se différencie de la qualification du poste de travail dans des proportions beaucoup plus grandes qu’en France. La notion de poste de travail telle qu’elle est définie en France n’a pas tout à fait la même signification au Japon car la trajectoire professionnelle de l’individu s’intégre dans des formes de mobilité propres à l’entreprise. L’absence d’un référent externe à l’entreprise, du type grille de classification, rend plus difficile l’appréciation du positionnement relatif de telle ou telle catégorie de salariés. Comme le note Marc Maurice, « La solution japonaise a été de donner la priorité dans l’organisation du travail au développement de la qualification des salariés plutôt qu’à la définition et au découpage de process de travail en postes auxquels correspondraient des catégories d’emplois »18.
42Dans les pays occidentaux le travailleur a longtemps été associé, voire assimilé, à son poste de travail. Il a fallu toute une série d’observations et d’analyses, notamment face au développement de la micro-électronique, pour démontrer l’inadéquation de la notion de poste de travail avec la qualification réelle des travailleurs19. La distinction féconde entre la tâche renvoyant plutôt au poste de travail et l’activité, aux compétences mobilisées dans les situations réelles de travail, a moins de signification dans les entreprises japonaises. De même, la variabilité des formes d’organisation du travail à technologie donnée s’explique en raison de la perméabilité des limites entre les différentes tâches. Cette perméabilité est une caractéristique essentielle du système de travail japonais, associée à l’emploi à vie dans l’entreprise, comme cadre formel du cursus professionnel individuel. La règle de l’ancienneté et de la mobilité interne, sur des types de tâches différenciées, structure l’espace des qualifications et de travail propre à chaque entreprise20. Il est vrai cependant que le système d’emploi à vie ne concerne, selon Yveline Lecler21 que 30 % de la main-d’œuvre salariée rattachée aux grandes entreprises japonaises. D’autre part, la crise et la microélectronique ont tendance à fragiliser le système d’emploi22 .
43Mais il demeure important de noter que la polyvalence, au sens le plus courant du terme, c’est-à-dire la capacité à exercer des tâches différentes, reste un trait majeur de la qualification japonaise23. La faible différenciation des statuts, le rôle du petit groupe de travail (han ou équipe de travail), la rotation et la mobilité interne élevée dans l’entreprise constituent des traits bien connus du système de travail japonais où la spécialisation professionnelle cohabite avec une relative polyvalence, dans un espace de travail peu cloisonné professionnellement.
2.2. La micro-électronique et les débats sur l’évolution du travail
44L’introduction de la micro-électronique dans les entreprises japonaises suscite de vives polémiques et des débats importants sur l’évolution du travail. On retrouve les grands traits d’une opposition entre un courant optimiste et un courant pessimiste sur les transformations de l’organisation et du contenu du travail. Dans ces débats règne une certaine confusion qu’exprime très bien Minoru Ito dans un article sur le développement de la micro-électronique dans les entreprises japonaises24 . Selon cet auteur la « mécatronisation », résultat de la combinaison entre micro-électronique et mécanique, se caractérise par une « standardisation des savoir-faire » qui tend à appauvrir le travail de surveillance des machines. L’ouvrier risque de se voir réduit au rôle de « presse-bouton ». En revanche, les tâches d’entretien et de programmation peuvent être déléguées aux ouvriers, selon des modalités extrêmement diversifiées d’une entreprise à l’autre. Cela explique, selon Minoru Ito, les larges divergences d’opinion d’une étude à l’autre, selon les secteurs considérés et les pratiques d’entreprise en matière d’introduction à la microélectronique.
45Ainsi, Minabu Mine, après avoir souligné la diversité des effets de la microélectronique sur le contenu du travail, montre-t-il l’influence positive de la micro-électronique sur la qualification ouvrière25. En effet, la « mécatronique » exige de nouvelles connaissances et qualifications de la part des ouvriers de fabrication26. Cet optimisme est largement partagé par les chercheurs qui présentent la réalité japonaise en France. Ainsi selon Hiroatsu Nohara, sur les machines-outils à commande numérique, les opérateurs japonais ont « une large gamme de tâches très variées sous leur responsabilité. En conséquence la spécialisation-déqualification paraît très limitée. Ce résultat global semble aller à l’encontre de la thèse, souvent énoncée, de polarisation des qualifications »27.
46A l’inverse, une vision plus pessimiste s’exprime dans certaines recherches. Au sein de ce courant de pensée, Koji Okubayashi montre que les possibilités d’élargissement des tâches liées à la micro-électronique sont freinées par des politiques d’entreprise limitatives28. Notamment, dans les petites entreprises, les directions favorisent plutôt une spécialisation de leur main-d’œuvre qu’une polyvalence. Quoiqu’il en soit, selon cet auteur, les travailleurs âgés et la main-d’œuvre féminine sont largement exclus de ce processus d’élargissement des tâches lié à la micro-électronique. Selon Takao Nuki les nouvelles technologies vont jusqu’à introduire une « cassure » dans le système d’emploi permanent. « L’ouvrier spécialisé dans la mécanique devient inutile. Si son licenciement reste impossible, eu égard aux lois sur l’organisation du travail, on assiste par contre à une cascade de démissions provoquées par le fait que l’employé, relégué à des tâches subalternes sans rapport avec ses qualifications, se sent de plus en plus exclu au sein même de son entreprise »29.
47Plus fondamentalement, selon Takao Nuki, l’informatisation introduit un principe destabilisateur de l’organisation du travail japonaise fondée sur la communication entre individus. Elle favorise une approche rigide du travail dans les entreprises où « la souplesse des emplois et des fonctions a toujours été la règle » 29.
48La diversité des approches et des résultats de ces recherches révèle le caractère contradictoire de la relation entre système de travail et micro-électronique. Les thèses optimistes sont favorables à l’idée d’une assimilation de la micro-électronique, voire d’une symbiose organique entre l’organisation du travail et la technique. Les thèses pessimistes, au contraire insistent sur les difficultés, les limites, les incohérences entre les systèmes techniques nouveaux et le système de travail japonais. On soulignera que l’une et l’autre approches ne sont pas exclusives. L’hypothèse de l’accentuation des dualismes entre entreprises, entre types de salariés servira de fil conducteur à cette réflexion. On cherchera à montrer que le système de travail japonais intègre, de façon hétérogène, les transformations technologiques, créant ainsi des zones de fragilité relatives.
49On s’interrogera sur le rôle des différents groupes professionnels dans l’organisation du travail. Comment se distribuent les nouvelles tâches telles que la programmation, les corrections de programmes ou les fonctions telles que la qualité et la maintenance ? Quelles sont les formes de polyvalence ouvrière ou d’élargissement des tâches qui apparaissent avec la micro-électronique ? Le rôle des ingénieurs-techniciens devient-il prédominant ? C’est autour de ces questions que l’on tentera de mener une discussion critique.
2.3. Micro-électronique et tâches de programmation
50Il est clair que la micro-électronique introduit dans les entreprises japonaises des transformations importantes au sein de l’organisation du travail. Elle fait apparaître des fonctions et des activités nouvelles en amont des tâches de production et de surveillance des machines. Les tâches de programmation ont une place tout à fait centrale dans l’organisation du travail associée à la micro-électronique. Comme le montre le schéma ci-après, le nombre de tâches augmente avec les équipements automatisés (machines-outils à commande numérique, centres d’usinage, ateliers flexibles, robots). La programmation se situe à l’interface de la fonction des méthodes et de la fabrication. Avec les MOCN, les centres d’usinage et les ateliers flexibles, la programmation est une activité entièrement nouvelle qui consiste à définir, à l’aide d’un programme, tous les déplacements d’outils et de matière. Tout comme en France, la programmation constitue l’un des enjeux essentiels de la qualification. On parlera alors de polyvalence verticale des ouvriers de production pour désigner les formes d’élargissement des tâches, en amont de la surveillance des machines. On désignera par haute polyvalence ouvrière la polyvalence du type programmation-correction de programme-surveillance des machines. Cette forme de polyvalence demande des connaissances élevées en informatique et en technologie (résistance des matériaux, combinaison des paramètres). La polyvalence du type correction de programme-surveillance des machines reste une forme de polyvalence verticale élevée.
2.3.1. La haute polyvalence et la programmation
51Selon l’enquête japonaise réalisée sur 1290 entreprises (tableau 9), la programmation est assurée dans 57 % des entreprises par des ingénieurs-techniciens d’entreprise ou programmeurs30. Ceci confirme sensiblement les résultats de la plupart des études. Dans la phase d’introduction de la micro-électronique, le rôle des techniciens-programmeurs est donc tout à fait crucial. La maîtrise et les responsables d’atelier jouent un rôle beaucoup moins important. En effet, 10 % seulement des entreprises ont recours à leurs compétences pour réaliser la programmation. Il est essentiel de noter le faible recours aux ouvriers de production dans la programmation puisque seulement 14 % des entreprises font appel à eux. L’introduction de la micro-électronique entraîne un clivage des compétences tout à fait sensible entre techniciens et opérateurs. Une autre caractéristique notoire reste le recours à des techniciens extérieurs, en provenance des constructeurs de biens d’équipement. Plus de 40 % des entreprises font appel aux constructeurs pour réaliser la programmation des systèmes automatisés plus particulièrement des technologies de pointe (tableau 10).
ORGANISATION DU TRAVAIL DANS L’USINAGE CLASSIQUE ET EN COMMANDE NUMERIQUE

Source : Minabu MINE, « Les effets sociaux de la micro-électronique au Japon », op. cit, , p. 528.
52Par type d’équipement des différenciations importantes apparaissent en fonction des technologies. Le rôle des techniciens-programmeurs a tendance à croître en fonction de la complexité des technologies, aux dépens des ouvriers de production. Autrement dit, la haute polyvalence ouvrière du type programmation-correction de programme-surveillance des machines, est nettement plus élevée pour les MOCN que pour les robots. Pour les MOCN la haute polyvalence ouvrière s’applique à 20 % des entreprises, contre 7 % pour les robots. Ceci confirme partiellement les résultats de l’enquête présentée par Hiroatsu Nohara (1985).
53Ces tendances sont porteuses d’un certain dualisme entre techniciens-programmeurs et ouvriers de production. Mais ce dualisme s’exprime de façon différente dans le temps et selon la taille des entreprises.
54Par rapport à la taille des entreprises, l’accès des ouvriers de production à la programmation est plus important dans les entreprises moyennes (moins de 100 salariés) que dans les très grandes entreprises (plus de 1 000 salariés). Ceci s’explique certainement par le rôle actif des ingénieurs-techniciens dans les grandes entreprises, en phase d’introduction de la micro-électronique. La sophistication des équipements est également plus élevée dans les grandes entreprises, d’où la nécessité d’une intervention plus massive des ingénieurs.
Tableau 9 PROGRAMMATION DES AUTOMATISMES PAR TYPES D’INTERVENANTS EN POURCENTAGE DU NOMBRE ET PAR TAILLE D’ENTREPRISE

Source : NIEVR 1985
TABLEAU 10 PROGRAMMATION DES AUTOMATISMES PAR TYPES D’INTERVENANTS, EN POURCENTAGE DU NOMBRE D’ENTREPRISES ET PAR TYPE D’EQUIPEMENT

(1) La CND ou commande numérique directe désigne une ou plusieurs MOCN commandées par un ordinateur central.
Source : NIEVR 1985
55En revanche, dans le temps on constate un « effet d’apprentissage » plus marqué dans les grandes entreprises que dans les PME (tableau 9). On assiste à un double transfert des compétences des ingénieurs-techniciens extérieurs vers les techniciens de l’entreprise et des techniciens vers les ouvriers de production. Les grandes entreprises offrent de meilleures conditions de transfert des savoir-faire au profit des ouvriers de production. Cette tendance est confirmée par Minoru Ito dans son article sur le développement de la micro-électronique dans les entreprises japonaises. On soulignera deux traits caractéristiques de l’organisation du travail, face à l’introduction de la micro-électronique. Tout d’abord, les ingénieurs-techniciens ont un rôle essentiel dans la phase d’introduction des changements techniques. Comme le fait remarquer Minoru Ito, dans cette phase, les ingénieurs-techniciens prennent l’initiative dans la programmation et la mise au point des technologies31. Certes, on constate un effet d’apprentissage favorable aux ouvriers de production, après la phase de démarrage. Mais, comme le montre le tableau 9, des limites à l’effet d’apprentissage apparaissent.
56La première concerne la recherche permanente d’une utilisation intensive des équipements. Nos enquêtes sur le terrain, dans les entreprises japonaises sous-traitantes de l’industrie automobile, montrent que la logique de diminution des temps de cycle et de stockage est très marquée. La haute polyvalence ouvrière se heurte partiellement à certaines formes d’organisation de l’atelier centrée sur une intensification du travail.
57La seconde limite à l’extension relative des compétences ouvrières vers la programmation concerne la pratique des PME japonaises qui manquent de techniciens de haut niveau en électronique et en informatique industrielles. Hiroatsu Nohara fait remarquer que les PME ont davantage recours au marché du travail et aux nouveaux diplômés pour faire face à leur besoin en personnel qualifié32. On peut donc se demander si une telle pratique ne va pas limiter l’extension des compétences ouvrières dans les PME, créant ainsi de nouveaux clivages entre grandes entreprises et PME dans la maîtrise des technologies.
2.3.2. Les corrections de programme et l’extension des compétences ouvrières
58La maîtrise des corrections de programme constitue un enjeu fondamental pour la qualification ouvrière, car elle est une voie d’accès à la programmation33. On parlera de polyvalence verticale élevée lorsque les opérateurs interviennent sur les corrections de programme. Ainsi, dans le cas des MOCN, les corrections de programme exigent-elles une bonne connaissance des langages informatiques et des liens entre la codification des opérations d’usinage, les outillages et le déroulement réel des séquences d’usinage. Comme le montre le tableau 11, si la programmation en atelier par les opérateurs reste encore marginale, en revanche, l’intervention des ouvriers de production dans les corrections et les tests de programme joue un rôle décisif. Sur ce point, l’organisation japonaise du travail permet un large recours aux savoir-faire ouvriers dans cette activité intermédiaire entre la programmation et la surveillance des équipements automatisés.
59Les calculateurs intégrés permettent une délocalisation des compétences vers les opérateurs. Pour les MOCN l’usage des calculateurs rend possible l’appropriation des corrections de programme par le collectif ouvrier sur les postes de travail (tableau 11). Par rapport à la programmation le poids des techniciens tend à diminuer au profit des ouvriers de production. Dans 22 % des entreprises les ouvriers réalisent les corrections de programme . Pour les MOCN les corrections de programme sont effectuées dans 30 % des entreprises par les opérateurs (tableau 12). Les ouvriers de production ont donc une autonomie importante dans cette activité. C’est certainement là que s’établit une différence marquée entre l’ouvrier français et l’ouvrier japonais34. Quelle que soit la taille des entreprises, le poids des ouvriers dans les corrections de programme est sensiblement identique. En revanche, l’intervention des techniciens dans cette activité augmente en fonction de la taille des firmes. Comme pour la programmation, la dépendance des PME vis-à-vis des techniciens extérieurs et des constructeurs est plus importante que celle des grandes entreprises (tableau 11). Enfin, l’effet d’apprentissage et de transfert des compétences des techniciens programmeurs vers les ouvriers de production est plus net dans les grandes entreprises que dans les PME.
2.4. Le rôle essentiel de la polyvalence horizontale des opérateurs
60Nous touchons là un point fondamental de l’organisation japonaise du travail. On entendra par polyvalence horizontale des ouvriers, un élargissement des tâches soit sur des machines différentes, soit sur des fonctions différentes de l’entreprise reliées à la fabrication, telles que la gestion des dysfonctionnements, la maintenance et la qualité.
61Selon l’enquête japonaise, les ouvriers de production interviennent sur des fonctions-clefs qui dépassent nettement la surveillance et le contrôle des machines automatisées. On retrouve des traits bien connus de la polyvalence japonaise. Comme le montre le tableau 13, la surveillance et le contrôle sont délégués aux ouvriers de production dans 58 % des entreprises. Mais en cas de dysfonctionnement et de panne l’intervention des opérateurs est sollicitée.
Tableau 11 . CORRECTION OU AMELIORATION DES PROGRAMMES PAR TYPES D’INTERVENANTS, EN POURCENTAGE DU NOMBRE ET PAR TAILLE D’ENTREPRISE

Source : NIEVR 1985
Tableau 12 . CORRECTION OU AMELIORATION DES PROGRAMMES PAR TYPES D’INTERVENANTS EN POURCENTAGE DU NOMBRE D’ENTREPRISE ET PAR TYPES D’EQUIPEMENT

Source : NIEVR 1985
62Un clivage net apparaît entre les ouvriers de production et les ouvriers d’entretien dans les interventions, en cas de dysfonctionnement (tableau 14). Dans plus du tiers des grandes entreprises les ouvriers d’entretien ont des compétences en matière de résolution des dysfonctionnements. L’écart entre ouvriers de production et ouvriers d’entretien se creuse dans la réparation des équipements automatisés (tableau 15). En même temps, ce clivage s’accentue dans le temps, entre le moment de l’enquête et de l’introduction de l’automatisation et entres les grandes entreprises et les PME. Il est clair que la polyvalence du type surveillance-maintenance-réparation de petites pannes a tendance à s’accroître avec la taille des firmes. A cela s’ajoute une différenciation accrue entre le contenu du travail des ouvriers d’entretien et celui des ouvriers de production. Dans les grandes entreprises apparaît un véritable effet d’apprentissage pour la catégorie des ouvriers d’entretien. Dans les PME les conditions de développement de la polyvalence paraissent moins faciles. En revanche, la gestion de la qualité implique surtout les ouvriers de production et les techniciens quelle que soit la taille des entreprises et le type d’équipement (tableau 16). Les ouvriers de production ont une lourde responsabilité dans l’accomplissement de cette fonction.
Tableau 13 . SURVEILLANCE DES EQUIPEMENTS AUTOMATISES PAR T YPE D’INTERVENANT ET PAR TAILLE D’ENTREPRISE
taille d’entreprise | techniciens d’entreprise | responsables d’atelier | ouvriers de production |
dans l’ensemble | 12,1 | 27,2 | 58,1 |
entreprises de moins de 100 salariés | 24,3 | 22,7 | 47 |
entreprises de 500 à 1 000 salariés | 7,4 | 21,3 | 68,6 |
entreprises de plus de 1 000 salariés | 5,2 | 21,4 | 74 |
Source : NIEVR 1985
Tableau 14 . GESTION DES DYSFONCTIONNEMENTS PAR TYPES D’INTERVENANTS EN POURCENTAGE DU NOMBRE ET PAR TAILLE D’ENTREPRISE

Source : NIEVR 1985
Tableau 15 . REPARATION DES MACHINES PAR TYPES D’INTERVENANTS EN POURCENTAGE DU NOMBRE D’ENTREPRISES ET PAR TAILLE

Source : NIEVR 1985

63La gestion de la qualité est partie intégrante de l’univers de travail. A ce titre, elle est porteuse de compétences car elle ne se réduit pas à la simple recherche d’une qualité du produit mais s’étend à une réflexion sur les changements techniques et l’organisation de la production. Au Japon, la qualité est une composante de la qualification et de l’organisation du travail. L’introduction de la microélectronique ne semble pas modifier cette norme d’organisation. Les multiples formes de polyvalence qui accompagnent la micro-électronique montrent les capacités de l’organisation du travail japonaise à intégrer les savoir-faire générés par l’automatisation. En ce sens, on constate une fusion des activités nouvelles telles que la programmation avec les modes d’organisation traditionnels reposant sur une capacité à diversifier les tâches. Mais cette capacité d’assimilation semble trouver un certain nombre de limites qui accentuent les formes de dualisme dans le système de travail japonais. Ainsi le clivage entre techniciens et opérateurs a-t-il tendance à se manifester avec la complexification des technologies. Par ailleurs, entre les PME et grandes entreprises les formes de mobilisation et de polyvalence se diversifient, accentuant encore les clivages professionnels. On peut donc s’interroger sur la capacité du système de travail japonais à générer des formes adéquates de régulation des compétences.
CONCLUSION
64Dans ce contexte de renforcement des dualismes induits par la micro-électronique, les modalités de gestion des hommes retenues par les entreprises jouent-elles dans un sens favorable ? Deux exemples seront donnés ici : celui des ouvriers d’entretien comme catégorie spécifique et celui des politiques de formation.
65Comment les entreprises qui ont introduit des équipements micro-électroniques ont-elles géré les cursus professionnels des ouvriers d’entretien ? Avant de répondre à cette question, nous distinguerons avec l’enquête japonaise l’expérience acquise dans un même atelier et celle acquise dans plusieurs ateliers. Cette distinction renvoie aux modalités de circulation de la main-d’œuvre interne à l’entreprise, facteur d’adaptation aux variations des volumes d’activité et facteur de formation par confrontation des expériences. On sait qu’elle est spécifique au système d’emploi japonais et d’ailleurs différenciée selon le statut de la main-d’œuvre et la taille de l’entreprise. Le tableau 17 montre que les ouvriers d’entretien ont effectué un parcours plus large que les ouvriers de production. On peut ensuite distinguer trois types d’expérience acquise par la circulation dans un même atelier : si cette expérience est étroitement spécialisée sur un type de fonction (montage ou surveillance, maintenance...), si elle permet d’accéder à des fonctions proches les unes des autres (expérience de proximité) ou si elle débouche sur une véritable polyfonctionnalité (expérience large). On observe à cet égard sur le tableau 18, une césure nette entre ouvriers de production et ouvriers d’entretien : les premiers sont cantonnés à l’expérience de proximité, les seconds, au contraire, ont acquis une véritable polyvalence. Ainsi se confirme la spécificité du profil professionnel des ouvriers d’entretien, à la fois riches d’un haut niveau de formation initiale et d’une expérience professionnelle large. Le système de gestion des ressources humaines mis en œuvre par les entreprises japonaises s’avère sur ce point capable de faire émerger ce type de profil professionnel, non sans creuser le fossé avec les autres types d’ouvriers et de main-d’œuvre35. Ce fossé ne peut que s’approfondir avec le développement de la micro-électronique et le saut technologique qu’elle implique.
Tableau 16 . CONTROLE DE LA QUALITE PAR TYPE D’INTERVENANT EN POURCENTAGE DU NOMBRE ET PAR TAILLE D’ENTREPRISE
taille d’entreprise | techniciens d’entreprise | responsables d’atelier | ouvriers de production |
dans l’ensemble | 34,3 | 27,5 | 41,9 |
entreprises de moins de 100 salariés | 35,4 | 32 | 32,6 |
entreprises de 500 à 1 000 salariés | 29,3 | 22,9 | 51,6 |
entreprises de plus de 1 000 salariés | 28,3 | 32,4 | 51,4 |
Source : NIEVR 1985
66Le tableau 19 montre que plus un équipement microélectronique exige une intervention complexe, plus il requiert une expérience riche (« de proximité » ou « large ») à la fois dans l’atelier et hors de l’atelier. Le « décalage de l’expérience » observé entre ouvriers de production et ouvriers d’entretien se vérifie ici : pour un équipement micro-électronique « simple » l’ouvrier de production se contente d’une expérience spécialisée et l’ouvrier d’entretien doit déjà disposer d’une expérience de proximité. Si l’équilibre micro-électronique devient complexe, l’ouvrier de production doit passer à une expérience de proximité et l’ouvrier d’entretien à une expérience large.
67Pour réaliser l’introduction de la micro-électronique de la façon la plus efficace, les entreprises mènent une politique de formation des hommes. Compte tenu de la nature du rapport salarial japonais, de la structure hiérarchique dans les entreprises industrielles et de la distribution des compétences, il est éclairant de mieux connaître le type de formation qui a été dispensée ainsi que les modalités d’une éventuelle sélection des salariés pour accéder à cette formation.
Tableau 17 . DUREE DE LA CIRCULATION INTRA-ATELIER DES OUVRIERS EN POURCENTAGE DU NOMBRE D’ENTREPRISES

Source : NIEVR 1985
Tableau 18 . DUREE DE LA CIRCULATION INTER-ATELIER DES SALARIES EN POURCENTAGE DU NOMBRE D’ENTREPRISES
expérience dans plusieurs ateliers | expérience dans un seul atelier | |
ouvriers de production | 17,6 | 66,8 |
ouvriers d’entretien | 31,3 | 49,8 |
responsables d’atelier | 30,5 | 59,1 |
Source : NIEVR 1985
68L’enquête distingue opportunément la formation développée au moment de l’introduction des équipements micro-électroniques et celle développée au moment de l’enquête, c’est-à-dire après une phase (dont la durée n’est pas précisée) d’appropriation par l’entreprise de ces nouvelles technologies. Le tableau 20 permet de tirer les caractéristiques principales suivantes de ce processus de formation : quel que soit le niveau d’appropriation des technologies, la formation reste un processus qui met en jeu trois acteurs : le fabricant des équipements, le travailleur concerné lui-même et les autres travailleurs de l’entreprise.
69L’intervention des organismes extérieurs de formation, qu’ils soient publics ou privés, reste marginale. Le travailleur se forme donc au cours d’un dialogue non institutionnalisé avec d’une part le fabricant, d’autre part, ses compagnons de travail plus avancés, et en s’investissant lui-même dans un effort d’autoformation à domicile. L’identification au groupe montre ici toute son efficacité : l’entreprise est bien un lieu de transmission systématique des expériences professionnelles. D’autre part la formation passe avant tout par l’expérimentation pratique : auprès du fabricant et en s’immergeant dans un collectif de travail plus expérimenté...
70Enfin, l’intervention du fabricant diminue fortement entre le moment où l’équipement a été introduit dans l’entreprise et celui de l’enquête, signe d’un processus d’appropriation et de maîtrise technologique par l’entreprise. Celle-ci dispose donc de ressources humaines internes suffisantes pour maîtriser de façon autonome les nouveaux équipements. La taille des entreprises influe sur tous ces phénomènes : seules les entreprises de plus de 1 000 salariés pratiquent davantage (62,4 %) l’OJT (on the job training) par des techniciens et des personnels expérimentés de l’entreprise, ce qui confirme ainsi qu’elles disposent de meilleures ressources internes que les plus petites entreprises.
71Mais l’accès à la formation n’est pas ouvert à tous les salariés de façon identique.
Tableau 19 . CARACTERISTIQUES DE L’EXPERIENCE DES OUVRIERS EN POURCENTAGE DU NOMBRE D’ENTREPRISES

Source : NIEVR 1985
72Sur les 1 290 entreprises enquêtées, 1 142 (soit 88,5 %) ont sélectionné les travailleurs des ateliers concernés pour accéder à la formation. L’étude des caractéristiques principales de ces travailleurs formés permet d’établir le portrait-type du salarié appelé à maîtriser les nouvelles technologies.
73Le tableau 21 montre que les travailleurs retenus sont plutôt jeunes (entre 25 et 35 ans), principalement ouvriers de production, puis chefs d’équipe, enfin qu’ils ont une expérience professionnelle préalable en manuel généralement importante (de plusieurs années). Ces caractéristiques appellent les interprétations suivantes :
74– la formation est considérée par les entreprises comme un investissement, puisqu’elle concerne les populations appelées à rester encore longtemps en activité. Le système d’emploi à vie réduit en effet les risques liés au départ du travailleur qui irait valoriser chez un concurrent une formation acquise dans l’entreprise. Cela pose le problème spécifique des travailleurs plus âgés et de leur accès aux nouvelles technologies. Il semble qu’un processus d’exclusion soit ici en route dès l’étape de la sélection pour la formation.
Tableau 20 . TYPE DE FORMATION DES OUVRIERS EN POURCENTAGE DU NOMBRE D’ENTREPRISES
lors de l’introduction des équipements | au moment de l’enquête | |
Formation chez le fabricant | 76,0 | 20,5 |
Formation dans l’entreprise par du personnel du fabricant | 68,2 | 17,5 |
OJT * par des techniciens ou personnels expérimentés de l’entreprise | 40,4 | 53,3 |
Participation au lancement du matériel (test-running) | 38,9 | 14,5 |
Auto-formation individuelle (au domicile par exemple) | 31,7 | 32,2 |
Formation dans un centre de formation de l’entreprise | 22,1 | 21,6 |
Formation par l’apprentissage sur plusieurs machines | 14,7 | 25,8 |
Formation par participation à une équipe de projet | 13,6 | 6,7 |
OJT dans un autre atelier plus avancé | 11,9 | 11,3 |
Formation auprès d’organismes publics extérieurs | 7,9 | 6,8 |
Formation auprès d’organismes privés extérieurs | 7,8 | 8,8 |
Formation par correspondance | 5,7 | 7,3 |
Pas de formation particulière | 0,8 | 12,2 |
* On the Job Training
Source : NIEVR 1985
75– la formation s’appuie sur l’expérience profession- nelle traditionnelle ; elle ne la remplace pas. Les entreprises japonaises ont compris que les savoir-faire nouveaux (avec équipement micro-électronique) ne peuvent s’acquérir que sur la base et par incorporation – décantation des savoir-faire anciens. Une pratique professionnelle préalable est indispensable pour accéder à la maîtrise de technologies supérieures.
Tableau 21 . REPARTITION DES TRAVAILLEURS SELECTIONNES POUR LA FORMATION EN POURCENTAGE DU NOMBRE D’ENTREPRISES

Source : NIEVR 1985
76– la formation n’exclut pas les ouvriers de production, bien au contraire. Vu les interventions qui leur sont demandées, la formation doit s’adresser à eux principalement, ce qui est le cas dans l’échantillon présenté ici.
77L’introduction de la micro-électronique dans les entreprises japonaises s’inscrit dans une relation dialectique entre le système d’emploi et le système de travail. La crise et la réduction des effectifs dans de nombreuses activités tendent à fragiliser le système d’emploi dans un contexte croissant de recherche de compétitivité des entreprises. Face à ces contraintes économiques et aux changements techniques rapides que connaissent les entreprises, le système de travail japonais doit faire face à de nouvelles formes de régulation. Il s’agit donc à la fois d’ajuster les volumes d’emploi et de favoriser l’émergence de nouvelles compétences, par le jeu d’une mobilité accrue de la main-d’œuvre au sein des entreprises. La mobilisation de ces compétences conditionne les modalités de régulation entre système d’emploi et système de travail. Un des problèmes majeurs auxquels doivent faire face les entreprises japonaises est bien de trouver des formes de flexibilité dans l’organisation du travail et des zones de mobilisation des savoir-faire et des compétences. Or ce processus d’ajustement semble trouver actuellement quelques limites particulières.
78Le système d’emploi à vie est partiellement inadéquat. Il échappe, en grande partie, aux PME japonaises et devient de plus en plus contradictoire avec l’accélération de la flexibilisation des volumes d’emploi. De même, le système de travail japonais est pris dans une logique contradictoire. D’une part, la mobilité du personnel dans les entreprises donne à la qualification japonaise une configuration particulièrement efficace. D’autre part, l’efficacité de la force de travail au Japon trouve également ses sources dans l’intensification même du travail. Or la micro-électronique tend à développer simultanément des potentialités d’élargissement des tâches et d’intensification du travail. Face à cette contradiction les « comportements » des entreprises semblent se regrouper autour de deux pôles, la grande entreprise et la PME. L’élargissement des compétences a une amplitude moins élevée dans les PME que dans les grandes entreprises. Ce dualisme tend également à se refléter dans l’organisation du travail où les fonctions techniques se polarisent assez nettement autour de la catégorie des ingénieurs-techniciens et des ouvriers d’entretien. De telles tendances ne vont-elles pas déstructurer les conditions de reproduction de la compétence ouvrière japonaise ? La question reste posée dans un contexte où le système d’emploi est en partie dérégulé par la crise.
Notes de bas de page
1 Henri Rouilleault : Le Japon. Croissance Economique et relations du travail. Notes et Etudes Documentaires, Paris, La Documentation Française, 1983.
2 Cf. Rouilleault, op. cit.
3 Ce qui n’exclut pas un certain nombre de contradictions dont la moindre n’est pas l’opposition qui subsiste entre le haut niveau de productivité de l’appareil productif et le mode de vie des salariés, malgré la hausse des salaires. Ainsi Shingi Fukikawa stigmatise-t-il « The large gap between Japan’s vigourous activity and the living environment of people (long working hours, the poor State of housing, extremely high land prices, in major urban areas and expensive agicultural produce) in « A policiy plan for restructuring japanese industry » Journal of Japanese Trade and Industry, Janvier 1987.
4 Manabu Mine : « Les effets sociaux de la micro-électronique au Japon ». Revue Internationale du Travail, vol. 125, no 4, Juillet-Août 1986 (en part, pp. 543 et s.).
5 Compte rendu de cette enquête par Kazutoshi Koshiro : « The employment effects of microelectronic technology » in Highlights in Japanese Industrial Relations. The Japan Institute of Labour, Tokyo, 1983. L’auteur fait également état de l’accueil favorable réservé par les syndicats aux nouvelles technologies.
6 Mesurés d’ailleurs lors d’une étude réalisée par le Japan Economie Research Institute (citée par Koshiro 1983) pour l’entreprise Toyota : entre 1960 et 1980, le taux annuel de croissance de l’emploi a été de 7,4 %, expliqué par une croissance de 15,8 % de la demande qui faisait plus que compenser le taux de baisse de l’emploi de 3,9 % (dû à une hausse de K/C) et celle de 4,5 % dite au progrès technique). De la même façon, Sanuki Toshio note que les emplois d’ouvrier du montage automobile ont été en forte expansion entre 1975 et 1980 (+54,3 %).
Sanuki Toshio : « Tendances du marché de l’emploi ». Cahiers du Japon, no 20, Eté 1984.
7 Voir à ce sujet Susumu Watanabe (1986) : « Economie de main-d’œuvre et amplification du travail : deux effets contradictoires de la micro-électronique ». Revue Internationale du Travail, Vol. 125, no 3, Mai-Juin (les conséquences sur la diffusion dans l’industrie du bouleversement qualitatif des processus de production qui induit la micro-électronique ont été analysées par le même auteur in : « Diffusion of micro-electronic machinery in the japanese automobile industry ». International Workshop on Programmable Automatisation and New Modes of Work, Paris, Avril 1987.
8 Hiroatsu Nohara : Les acteurs de la dynamique industrielle au Japon. Rapport de recherche M.R.T. – L.E.S.T., 1987.
9 Hiroatsu Nohara : « Technologies électroniques et gestion de la main-d’œuvre dans l’industrie japonaise », Revue d’Economie Industrielle, no 34, 1985.
10 « Les effets de la micro-électronique sur le style de gestion au Japon ». Travail et Société, Vol. 8, n° 4, Décembre 1983.
11 Un des aspects sur lesquels la réflexion devait porter à notre sens est l’élévation culturelle qu’implique la micro-électronique. Nuki note que celle-ci fait basculer l’entreprise du domaine de l’à-peu-près à celui du codifié et du mesurable, de l’implicite à l’explicite, ce qui remettrait en cause en particulier les modalités et le contenu des accords entre syndicat et entreprise tels qu’ils sont conclus au Japon.
12 Nous remercions ici Yveline Lecler qui a assuré la traduction des tableaux statistiques de cette enquête qui sera désormais référencée en NIEVR (1985) : Rapport de recherche relatif aux changements de l’organisation du lieu de travail et de la production face à la micro-électronique. Rapport no 47, mars, Tokyo. Traduit par Y. Lecler.
13 Kazutoshi Koshiro (1983) : The employment effects of microelectronic technology. Highlights in industrial relations, Tokyo. The Japan Institute of Labour.
14 L’enquête distingue trois types principaux de salariés dans l’entreprise : opérateurs divers (ouvriers de production), ouvriers d’entretien et responsables d’ateliers (hiérarchiques).
15 Cf. Alain et Philippe d’Iribarne : « Le mariage du noble et du vil ». Revue Française de Gestion, septembre-octobre 1987 : « On constate qu’au Japon, les robots tendent à être plus simples et plus fiables, les zones automatisées se mêlent plus volontiers à des zones plus traditionnelles, les cadences prévues sont plus modestes ».
16 Préférence soulignée lors d’une mission de l’ANACT au Japon (Cf. Lettre d’information de l’ANACT, no 116, février 1987).
17 Plutôt qu’un rendu exhaustif, nous avons sélectionné trois classes de taille significatives : petites entreprises (< C99 salariés), entreprises moyennes (200-299) et grandes entreprises (>1 000). Bien que ce ne soit pas explicité par les auteurs, l’unité de référence semble bien être l’entreprise, et non l’établissement. Ce qui est un inconvénient pour interpréter les données concernant le changement technique et le processus de travail, mais un avantage pour saisir ce qui ressortit aux pratiques de gestion de la main-d’œuvre.
18 Marc Maurice : « L’effet formateur de l’organisation du travail au Japon », Japon-France-Europe, la maîtrise du changement technologique par la formation. Cahiers de la FNEGE, no spécial, 1987, p. 125.
19 Sur ce point on peut se référer à Philippe Bernoux, William Cavestro, Bruno Lamotte, Jean-François Troussier, Technologies nouvelles, nouveau travail, FEN, éd., Paris, 1987.
20 Pour une analyse détaillée des formes de mobilité dans les entreprises japonaises, on renverra à Marc Maurice et Hiroatsu Nohara, Espace de qualification et mobilité interne dans l’entreprise japonaise, Document LEST 85-1, LEST, Aix-en-Provence. Voir également J.J. Silvestre, Salariats et crise économique, essai de comparaison entre l’Allemagne, la France et le Japon, Document LEST 83-10, LEST, Aix-en-Provence, 1983.
21 Yveline Lecler, Le dualisme du marché du travail. Histoire et actualité, article publié dans cet ouvrage.
22 Sur la fragilisation du système d’emploi japonais, voir notamment l’article publié dans Problèmes économiques, « Les caractéristiques du marché du travail japonais et leur évolution », no 2034, juillet 1987.
23 Cf. Hiroatsu Nohara, « Dualité et unité du marché du travail industriel », Revue Economique, no 34, vol. 6, 1983.
24 Minoru Ito, « Développement de la micro-électronique et changements de l’organisation du travail dans les entreprises japonaises », Sociologie du travail, no 4, 1984.
25 Minabu Mine, « Les effets sociaux de la micro-électronique au Japon », op. cit., p. 531.
26 Minabu Mine, op. cit., p. 533.
27 Hiroatsu Nohaxa, « Technologies électroniques et gestion de la main-d’œuvre dans l’industrie japonaise », op. cit., p. 38.
28 Koji Okubayashi, « Recent problems of Japanese personnel management », Labour and Society, vol. 11, no 1, 1986.
29 Selon Takao Nuki, dans les entreprises utilisant des technologies de pointe, telles que les céramiques, les nouvelles technologies entraînent une rotation limitée des tâches, « les salariés sont assignés de manière stricte à un seul et même processus et sont incapables d’acquérir les connaissances techniques concernant les autres processus » (Takao Nuki, op. cit., p. 425).
30 Il s’agit, en fait, d’une catégorie proche de l’ingénieur-technicien. La catégorie technicien n’a pas d’existence en tant que telle au Japon. La catégorie « ingénieur » au Japon recouvre à la fois des techniciens au sens classique et des ingénieurs d’étude. Sur ce point on renverra à Hiroatsu Nohara, Les acteurs de la dynamique industrielle au Japon, rapport de recherche, LEST, Aix-en-Provence, 1987.
31 Minoru Ito, op. cit-, p. 459.
32 Hiroatsu Nohara, « Technologies électroniques et gestion de la main-d’œuvre dans l’industrie japonaise », op. cit., p. 35.
33 Cf. William Cavestro, « Automation, skills and the content of work », International Journal of Systems Science, avril 1988. Voir également William Cavestro, « Automation, new man-machine System and skills », International Journal of Robotics and Automation, juin 1988.
34 Sur l’analyse de la situation française on renverra à différentes études qui soulignent la diversité des formes d’organisation du travail et d’intervention des opérateurs sur les corrections de programme, voire la programmation. Voir en particulier Marc Maurice, François Eyraud, Alain d’Iribame, Des entreprises en mutation dans la crise, rapport LEST, Aix-en-Provence, 1986. Voir également : William Cavestro, « Automatisation, organisation du travail et qualification dans les PME », Sociologie du travail, N° 4, 1984 ; William Cavestro, Automation, new technology and work content, in Stephen Wood, The dégradation of work, Hutchinson, London, 1988 ; William Cavestro, « Automation, Work Organization and Skills, the case of Numerical Control », Automatica, vol. 22, n° 6, 1986.
35 L’accès à cette « circulation large » est réservé à une certaine fraction des salariés et interdit à d’autres. Ainsi les femmes de catégorie ouvrier sont-elles cantonnées à une expérience spécialisée, du fait de leur moindre ancienneté et de leur plus faible formation et de leur exclusion de fait de l’emploi à vie. La production de parcours professionnels valorisant comme celui des ouvriers d’entretien soutient un processus de discrimination et de dualisation du marché du travail.
Auteurs
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William Ca Vestro
Maiître de Conférences Université Grenoble 2 – Institut de Recherches Economiques et de Planification du Développement (Grenoble)
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Christian Mercier
Maître de Conférences Université Lumière UA CNRS – Economie des changements Technologiques (Lyon)
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