1Le problème des cadres d’atelier est à l’intersection de plusieurs problématiques, dont l’une — celle de l’aristocratie ouvrière — assigne à la couche supérieure de la classe ouvrière un statut et des comportements, en particulier politiques, spécifiques1, et l’autre met en avant l’autonomisation de la fonction managériale et de direction dans la genèse de la grande firme2. Dans le premier cas, l’historiographie a plus été tentée par l’étude externe de la couche supérieure de la classe ouvrière et n’entre que peu dans l’usine. Dans le second, l’étude des structures de commandement privilégie les niveaux supérieurs de l’entreprise en négligeant relativement les cadres intermédiaires, étudie le bureau plus que l’atelier. En mettant en relation la structure du champ social usinier et la structure bureaucratique de la firme, les chefs d’atelier occupent une position stratégique qui invite à interroger les relations entre les procès de production et l’organisation formelle de la firme d’une part, les positions relatives — dans l’affectation des tâches, les statuts sociaux et la distribution du pouvoir — des différents groupes d’autre part. Les compétences techniques et sociales des chefs d’atelier correspondent en effet à des savoir-faire et des savoir-commander qui sont au principe du pouvoir qu’ils exercent dans la firme et que sanctionne un niveau élevé de rémunération3. La mutation des procès productifs et de l’organisation du travail se traduit-elle, et comment, par une transformation de l’espace social dans l’usine —, et par une réduction des pouvoirs du sens pratique ? Il convient donc d’établir — à partir de l’analyse de cas d’une grande entreprise génoise de grosse mécanique et de construction navale4 et nous fixant comme objet l’ensemble des cadres ouvriers d’atelier (principalement les chefs et sous-chefs d’atelier, chefs techniciens et chefs monteurs, et secondairement les chefs d’équipe, qui en représentent la frange inférieure, méritant d’ailleurs à elle seule une étude spécifique) — une carte de leur identité sociale en établissant la position relationnelle des différents agents investis du commandement de la production.

2On partira d’une analyse des pouvoirs de ce groupe pour aller vers l’étude de sa position — au travers d’une biographie collective au début du XIXe siècle — dans le champ social de l’usine et statuer sur la dynamique de longue durée qui l’affecte en examinant enfin les mutations introduites par le premier conflit mondial.

Pouvoir réel et pouvoir formel

3Le champ usinier présente un dispositif complexe de statuts d’encadrement du travail. Ses pouvoirs sont le produit du jeu entre les fonctions qui lui sont affectées par l’entreprise et les dispositions spécifiques — techniques et sociales — qui lui permettent de les mettre en œuvre. Ces dispositions tiennent essentiellement à des savoirs pratiques du commandement et du travail, qui se définissent en opposition avec les compétences des autres agents, celles des ingénieurs de production mais aussi celles des bureaux, et que sanctionnent les définitions formelles de l’administration de la firme.

4La position statutaire de l’encadrement d’atelier est explicitement définie par la direction de la firme qui identifie au « Personnel dirigeant », les chefs d’atelier, les sous-chefs d’atelier et les chefs d’équipe5. La différence de statut avec le personnel ouvrier tient au fait qu’il s’agit d’agents non médaillés — c’est-à-dire non pourvus d’un numéro matricule et de la médaille qui l’accompagne et donc ne pointant pas comme le groupe ouvrier — et rémunéré au mois. Cette dernière distinction n’est pas absolue puisque l’on trouve parfois, jusqu’à la veille de la première guerre, une présentation formelle de leur rémunération sous la forme du salaire à la journée. Mais renvoyant à des statuts mouvants, si ce n’est dans les rapports effectifs dans l’atelier, du moins dans la structuration formalisée que la firme opère, la sémantique de l’encadrement demeure longtemps fluctuante. Dans la seconde moitié du siècle, l’appellation dominante est celle de Capo Mastro (ou Capo Maestro) et de son adjoint le sot to capo mastro tant dans la mécanique que dans la construction navale, où le terme de contremaître (en français) vaut parfois pour Mastro. Apparaissent peu à peu les appellations de capo officina (chef d’atelier) et de sotto capo officina, qui l’emportent définitivement au début du XXe siècle. Le chef d’équipe existe avant la guerre mais n’est pas intégré dans les organigrammes de la firme de façon explicite : on en trouve pourtant la mention dans le règlement de 1883 comme dans celui en vigueur en 19146 et dans les tableaux statistiques de la main-d’œuvre vers 1912 1915, mais ils ne sont pas mensualisés, ont un matricule et sont absents des listes d’encadrement. Il y a donc des difficultés de délimitation, plus sensibles en aval qu’en amont, qui tiennent à l’indistinction des relations réelles entre les agents mais aussi à la difficulté de l’entreprise à canaliser celles-ci dans des cadres explicites, permanents et cohérents, ou, si l’on préfère, bureaucratiques.

5La formalisation bureaucratique propose néanmoins à la fois une ligne hiérarchique générale — mais qui est d’abord d’ordre symbolique, ce que marque l’ordre par lequel les différents postes sont énumérés et un système d’équivalence entre ces postes, sans que soit instaurée de subordination entre les ateliers et les bureaux. Dans le règlement organique du personnel de 1904, l’encadrement ouvrier ressortit de la classe C (A étant les directeurs et ingénieurs ; B, les employés d’administration ; D, les Dessinateurs ; E, les Divers). Rassemblant l’encadrement productif d’atelier, non médaillés et rémunérés au mois, elle est divisée en six classes : la première (Cl) est celle des chefs techniques (capi tecnici), chefs de montage et chefs d’atelier, composée d’une classe spéciale et de trois classes normales (Cla, Clb, Clc), puis se succèdent deux classes de sous-chefs techniques, sous-chefs d’atelier et sous-chefs de montage (C2a et C2b) sans qu’il soit fait mention de chefs d’équipe7. Un plafond de rémunération est fixé pour les catégories, sous-groupes et classes, sauf pour la classe spéciale où le salaire est défini par la personne occupant le poste. Ce dispositif confidentiel ne sanctionne pas un rapport de force explicite et doit rester à la seule connaissance du conseil d’administration et des directions d’usine. Il signale la propension à formuler une répartition bureaucratique des tâches et des trajectoires dans l’entreprise au travers d’une ligne hiérarchique précise, en affirmant la volonté d’avoir prise sur les processus de mobilité et de carrière, dans l’affectation des postes comme dans l’échelle des rémunérations.

6Cet encadrement est peu nombreux. De 1853 à 1860, on embauche 8 cap. mastri pour les ateliers de fonderie en bronze, en fonte, de chaudronnerie, d’ajustage et générique, pour une moyenne de 600 à 1000 ouvriers8. Il y a 12 « services » au Meccanico en 1884 pour 11 ateliers et chefs d’ateliers (Mastro) alors que les ouvriers sont 8199. Cette faiblesse numérique est une constante : ainsi, aux chantiers navals, on est frappé par la faiblesse de l’encadrement productif dans le montage de la coque sur cale. Sur le paquebot de 23000 tonnes de la N.G.I., les travaux commencent fin avril 1914, avec un ingénieur, un chef maître (capo maestro) et un chef d’équipe, puis un peseur. Lorsque l’effectif dépasse les 300 ouvriers, en septembre, un second chef d’équipe est adjoint. Ils passent à 4 en novembre, puis à 6 en mai 1915 pour une très brève période, avant de revenir à 5. Un second ingénieur apparaît dans la deuxième quinzaine de mars 1915, jusqu’à la fin juin. Pour l’essentiel, l’équipe dirigeante est constituée durant ces 19 mois, d’un ingénieur, le second n’étant présent que 3 mois, d’un chef maître, d’un peseur, et de quatre ou cinq chefs d’équipe, pour un effectif de 300 à 800 ouvriers10.

7A la veille de la première guerre, chaque atelier à son chef, et un peu plus, en moyenne, de deux sous-chefs qui l’assistent (2,45) comme au Meccanico en 191311 où l’on trouve la répartition suivante : 1 chef d’atelier et 2 sous-chefs pour la fonderie, 3 chefs d’atelier et 2 sous-chefs, 6 chefs monteurs et 1 monteur de machines de « garantie », pour l’ajustage, 1 chef et 2 sous-chefs pour la forge ; 1 chef et 6 sous-chefs à la chaudronnerie ; 1 sous-chef à la chaudronnerie de Valpocevera ; 1 sous-chef à la fonderie de bronze ; 1 chef à l’atelier des modèles ; 1 chef, 2 sous-chefs et 1 chef monteur aux locomotives ; 1 chef et 5 sous-chefs à la petite tournerie ; 1 chef et 4 sous-chefs à la grande tournerie ; 2 sous-chefs à la centrale électrique ; 2 chefs techniques, enfin. Soit pour 11 ateliers, 11 chefs d’ateliers, 4 chefs monteurs et 2 chefs techniques (pour l’ensemble de l’usine et non affectés à un atelier particulier), 27 sous-chefs d’atelier. 1 chef technique pour montage des locomotives ; soit un total de 48 cadres. Et 35 chefs d’équipe, dont 1 à la fonderie, 4 à la chaudronnerie, 5 à l’ajustage, 1 aux modèles, 2 à l’outillage, 3 maçons, 1 aux forges, 2 au montage des locomotives, 4 à la grande tournerie, 7 titulaires et 4 faisant fonction à la petite tournerie, et 1 à la centrale électrique. Pour 2 855 ouvriers, le rapport est d’un chef (et dérivés) pour 60 et un chef d’équipe pour 81, soit tous niveaux confondus, avec 83 agents de maîtrise, un pour 34.

8Cette moyenne cache en réalité de fortes disparités en fonction des ateliers. Au Meccanico, il y a des ateliers sans sous-chef (atelier des modèles), avec sous-chef et sans chef (la fonderie de bronze, la chaudronnerie de Valpocevera) ; ce sont des petites unités, en déclin pour la première, en annexe pour la seconde. Dans les ateliers à forte qualification le rapport de 1 à 2 est maintenu et correspond à la division des tâches techniques et de contrôle dans une unité de grande dimension c’est le cas à la fonderie, à la forge, aux locomotives ; pour l’ajustage, le rapport s’inverse avec un plus grand nombre de chefs d’ateliers que de sous-chefs, qui font fonction d’adjoints. Alors qu’aux machines-outils, dans le cas de l’atelier des petits tours, un seul chef suffit, l’atelier étant divisé en sections affectées à des sous-chefs (1 chef et 5 sous-chefs).

9A la fonderie de fonte de Multedo en 1915, on trouve 1 chef et 3 sous-chefs d’atelier pour 252 ouvriers, sans indication de chefs d’équipe, soit 1 à 63. À l’usine Delta, 3 chefs d’atelier et 3 sous-chefs sans mention de chefs d’équipe, pour 367 ouvriers, soit 1 pour 61. Mais ce rapport entre les cadres et les ateliers est très fluctuant à la grande artillerie, 1 chef d’équipe pour 38 ouvriers en 1915, 1 pour 75 en octobre 1916, 1 pour 77 en août 1917 ; à la petite artillerie, 1 pour 71 en 1915, 1 pour 48 en 1916, 1 pour 44,2 en 1917 ; à l’outillage, 1 pour 23 en 1915 ; à l’artillerie moyenne, 1 pour 48 en 191712. Avec la mise en place d’ateliers visant à des produits en plus grande série et avec une main-d’œuvre moins qualifiée, certains chefs d’équipe encadrent des groupes aussi nombreux que ceux des chefs d’atelier.

10Peu nombreux, l’encadrement d’atelier est élitaire par le nombre mais aussi par la polyvalence de la fonction. Elle implique en effet une double compétence, d’autorité et de technique, comme le montre, au niveau le plus bas la définition des chefs d’équipe, ces «ouvriers qui par ancienneté et par mérite sont chargés de surveiller et diriger les autres ouvriers »13. La configuration du champ social ainsi défini renvoit au duopole que les cadres techniques exercent sur la production en concurrence et en collaboration avec les ingénieurs. Mais la répartition des pouvoirs entre ces deux pôles n’a pas pour principe l’affectation aux premiers du savoir-faire pratique, comme on tend trop souvent à le réduire, mais tient bien plutôt aux rapports de force favorables qu’ils arrivent à imposer, rapports de force qui sont à la fois techniques et sociaux. Formant binôme avec l’ingénieur, le chef est l’homme à tout faire, la cheville ouvrière de l’atelier, car la réalisation effective de la production repose sur lui. Au Meccanico, en 1883, l’embauche, la fixation du salaire, les augmentations, les licenciements sont la décision formelle de l’ingénieur en chef, mais sur proposition des « chefs immédiats », c’est-à-dire des Cap. Mastri et de l’ingénieur d’atelier, et approuvées par la direction ; en réalité malgré la bipartition des fonctions, le pouvoir réel est sien14. Homme-orchestre, il est à la fois garant de l’exécution face à la direction, et gérant de la pratique de travail et dispensateur des gratifications face aux ouvriers.

11Garants de l’exécution des normes de travail, chefs et sous-chefs relayés le cas échéant par les chefs d’équipe, contrôlent les absences — la liste des présents leur provient du portier — et veillent tout particulièrement à empêcher les ouvriers d’arriver en retard, les pressant de commencer le travail à l’heure, et ne pas le cesser avant la cloche ou la sirène : leur présence sur place est indispensable15, la direction appelant à une surveillance scrupuleuse, à une présence dans l’atelier 5 minutes avant et après, — afin qu’ils soient toujours présents à l’entrée des ouvriers « pour s’assurer personnellement que chacun se trouve à son poste à l’heure prescrite »16. Dans le cas du salaire à la journée, il faut s’assurer que les ouvriers travaillent réellement. Enfin, et surtout, la décision d’embauche, avec l’essai à la machine-outil ou le « chef-d’œuvre », destinés à tester la capacité du nouvel arrivant, décision soumise en théorie à l’ingénieur (notons qu’il s’agit d’une embauche directe de la firme, sans système de marchandage ou de « sub-contracting »),sanctionnée par l’ingénieur en chef et la direction, est sous leur contrôle effectif.

12Leur responsabilité est engagée dans le respect des règlements de sécurité, comme le port obligatoire des lunettes de protection des ouvriers au meulage17. Ils contrôlent la distribution de l’outillage et les déplacements pour l’affûtage ou la trempe, en notant sur un registre spécial la nature de l’outillage, le matricule de l’ouvrier et la date, reçoivent les réclamations sur les salaires et autorisent les déplacements au secrétariat d’atelier18. Tous les mouvements ouvriers passent par eux : ils autorisent le séjour dans l’atelier d’ouvriers hors de leur temps de travail (article 14), les absences d’une journée — alors que les absences plus longues, deux à trois jours, le sont par l’ingénieur en chef —, les déplacements dans l’usine.

13Gérants de la pratique de travail, ils la répartissent en fonction de la charge des machines-outils ou des plans de production qu’ils sont en réalité seuls à maîtriser en détail et assurent le contrôle technique de l’usinage. Le travail du jour est ainsi toujours attribué la veille, pour ne pas perdre de temps le matin19. Ils vérifient périodiquement la présence des outils et leur état. Ils gèrent également la reproduction des capacités techniques de l’atelier par le contrôle des apprentis donnant un avis sur les promotions aux ingénieurs d’atelier, seuls habilités théoriquement à décider, repérant les élèves prometteurs et susceptibles de devenir eux-mêmes ouvriers-assistants, chefs d’équipe et sous-chefs. Ils ont la responsabilité de la distribution du travail aux élèves selon une forme pédagogique apte à tenir compte « des aptitudes particulières de chacun d’eux » et à leur inculquer « cette admirable et patiente instruction pratique qui seule est capable de les faire progresser rapidement dans la profession qu’ils ont choisie» Au-dessus d’eux, les ingénieurs sont chargés de l’application de ces préceptes. Présentes dans le règlement de 1883, ces clauses disparaissent dans le règlement en vigueur en 1914, signe d’une diminutio capitis.

14Dispensateurs de gratifications, ils établissent le taux d’affûtage ou le niveau du salaire à la journée des nouveaux ouvriers, « établi sur la base de (leur) habileté exprimée par un essai » (Aciérie). Le règlement du Meccanico parle d’un « chef-d’œuvre » (capo d’opera) ou premier travail d’essai, et d’une fixation du salaire qui tienne compte de la durée du travail exécuté et « de toutes les autres circonstances qui concourent à établir la valeur d’un ouvrier dans une profession donnée »20. Pour le travail aux pièces (cottimo) cette fixation par le chef d’atelier, le sous-chef, voire le chef d’équipe est une donnée constante, l’estimation se faisant sur la base du tarif antérieur qui est reconduit ou aménagé. S’il s’agit d’un travail inédit, le chef estime la valeur de la tâche. Elle se perpétue durant la guerre, comme l’atteste le cas, en mars 1916, de la fixation du coût des pièces non tarifées par le chef d’atelier de l’artillerie. Certes l’assignation est toujours sanctionnée par l’ingénieur en chef, contrôlée par l’ingénieur d’atelier, mais le premier est dans un bureau, le second en petit nombre.

15Le pouvoir essentiel de la répartition des tâches bonnes et mauvaises entre équipes ou entre ouvriers leur appartient21, pouvoir qui permet, ou non, d’établir une juste équivalence entre tâches faciles et difficiles, avec des taux de boni élevés ou bas, et donc l’équilibrage des revenus des différentes équipes. Mais en revanche, ils assument avec l’ingénieur, la responsabilité des baisses de tarif lorsque les taux de boni sont trop élevés : 1a modulation leur appartient également22. Un signe : c’est aux chefs d’atelier qu’est donnée, en juillet 1914, la consigne de tout faire exécuter aux pièces (sauf les tâches en très faible quantité) et non aux ingénieurs23. Maîtres d’œuvre du salaire, ils fournissent au pointeau, avant le début du travail, les données relatives à la compilation du bordereau de travail (avec la description de la tâche et le prix) qu’ils signent, une fois compilé, avec l’accord de l’ingénieur d’atelier24. En ventilant les salaires entre rémunération à la journée et rémunération aux pièces, en contrôlant la répartition des tâches au boni entre les ouvriers, en fixant le niveau du taux d’affûtage et de boni et le temps prescrit — mesure dont les effets directs sur les taux de boni sont évidents — les chefs d’atelier possèdent un immense pouvoir à la fois face à l’entreprise et aux ouvriers.

16Agents du milieu du gué, tiraillés entre une double fidélité au métier et au capital, déchirés face aux exigences contradictoires de l’accumulation d’une part, de la légitimation de l’autre, les chefs d’atelier — victimes de ce « double langage » dont parle Roethlisberger25 — sont donc bivalents. Cette ambiguïté fondamentale des dispositions du groupe se manifeste dans une relation contradictoire aux ouvriers, qui renvoie à la tension entre une origine sociale initiale et une position sociale acquise. D’un côté, le pouvoir exercé, qu’accompagnent les différences de statut et de rémunération, pouvoir visible dans l’espace même de l’usine dans ces petits bureaux d’où peut s’exercer la surveillance panoptique, à l’atelier de locomotives26 ou au Meccanico27, est au principe de la dissociation. Certes la mise en cause des chefs d’atelier dans les conflits est rare, alors que les relations difficiles avec les chefs d’équipe sont vigoureusement mises en cause : voyons par exemple la dénonciation des ouvriers du 5e département de tôlerie de l’aciérie de Comigliano en 1914. Une lettre signée de tous les ouvriers et adressée à Mario Perrone directeur de l’Ansaldo, contient le compendium des pratiques iniques du petit chef : ivre la plupart du temps et surtout lors des équipes de nuit, voleur qui a dérobé un appareil à souder et un manomètre et en impute la perte à ses ouvriers, ce chef d’équipe est un adepte de la perruque collective et fait faire à l’atelier des pièces de bicyclette et motocyclette pour ses amis, un homme violent qui frappe et injurie les ouvriers — et surtout ceux qui refusent la perruque et, sous l’empire de l’alcool, détruit du matériel — brûlant ainsi l’interrupteur d’une grue sur laquelle il était monté ivre. Peu assidu, il abandonne l’usine pendant des heures, et, victime d’une inspection lors d’une absence de nuit, menace à son retour les ouvriers qui l’auraient dénoncé à l’ingénieur avant de les laisser s’endormir pour mieux les injurier au matin.

17La presse syndicale se fait l’écho de ces conflits répétés, derrière lesquels il faut lire une opposition structurelle. Ainsi de la mise en cause des critères d’affectation du salaire aux chantiers navals en 1912 « à la tête du client », selon Lotta Operaia, le journal de la Bourse du Travail de Sestri Ponente28. De celle du pouvoir discrétionnaire des chefs dans l’embauche et le licenciement : un jeune ouvrier de Pegli est licencié pour une injure par un chef d’équipe mais le journal ouvrier prétend qu’il s’agit d’une invention pour s’en débarrasser29. Il s’agit bien d’une critique du pouvoir autonome de l’encadrement (soutenu, certes, par la direction) mais qui se développe seul, une critique qui est aussi une mise en cause indirecte de la faible compétence d’un chef « qui entre autres choses, tout le monde sait cela n’est plus grand chose du point de vue technique ». Les désaccords sur le niveau de la paye fixée par les chefs ou de mauvais rapports avec eux sont la cause de nombreux départs30.

18D’où l’intensité du recours à la violence physique, qu’accentuent la présence d’outils toujours dangereux et l’armement, pour des raisons de sécurité, des gardiens et d’une partie de l’encadrement, dans une entreprise travaillant pour l’armée et la marine. En avril 1913 à l’aciérie, un chef d’atelier semonce un ouvrier aux fours de recuit et l’invite « à ne plus faire le vagabond » ; « c’est vous qui êtes un vagabond », réplique l’autre qui est licencié sur le champ. L’ouvrier se jette avec une pelle sur le chef qui réplique en dégainant son revolver, ce qui ne lui évite pas les lésions au bras, à l’œil gauche et au dos avec 20 jours d’arrêt de travail31.

19L’opposition des intérêts n’est jamais tant marquée que dans la politique de prime à la rapidité de travail, si importante dans une entreprise où les délais de production sont décisifs et où le goût du travail bien fait et celui de la flânerie du côté ouvrier cumule ses effets avec le désir de la direction d’arracher des commandes en sous-estimant le temps réel de production. Lorsque l’on constate des retards, et c’est presque toujours le cas, pour le lancement d’un navire ou la livraison d’une turbine, on institue une prime qui est répartie par le chef d’atelier entre les ouvriers32. Pour chaque commande cette prime a un montant global, confidentiel et connu des seuls chefs d’atelier et ingénieurs, où les chefs et sous-chefs reçoivent solidairement la différence entre la somme versée aux ouvriers et la valeur totale affectée à la commande, ce qui est une incitation à l’encadrement, mais une incitation paradoxale, puisque les chefs d’ateliers n’ont pas intérêt à verser une forte prime aux ouvriers qu’ils sont censés pousser à travailler plus vite.

20De l’autre côté, celui du statut social initial, la communauté d’attitudes et de valeurs est associée à une collaboration des chefs d’équipe aux pratiques ouvrières qui prend des formes multiples. Certes, la solidarité dans le syndicat ou la grève est inexistante. Mais la complicité dans le refus du travail est parfois patente, comme le montrent ces inspections nocturnes d’ingénieurs à l’aciérie en 191433 où les chefs d’atelier sont « enfermés dans leur cabine » alors que « les ouvriers dorment, fument, discutent ou lisent le journal, machines à l’arrêt » Parfois les chefs sont totalement absents. Durant une autre visite, un sous-chef, assis sur un banc, visiblement oisif, se lève avec précipitation à l’entrée à l’improviste de l’ingénieur en inspection. Aux chantiers navals, c’est la même impossibilité à pouvoir ou vouloir assurer le travail régulier34. La consigne de présence de l’encadrement 5 minutes avant et après le début et la fin du travail maintes fois répétée semble indiquer qu’elle est sans effet, et, d’ailleurs, de nombreux ouvriers sont licenciés pour des retards répétés et pour s’être lavés et changés bien avant la sonnerie de la cloche ou de la sirène35.

21Cette communauté d’origine, dans une moindre mesure, peut faire apparaître le chef d’atelier comme un recours des sous-chefs et des chefs d’équipe, même s’il semble qu’il couvre le plus souvent ses subordonnés. Pourtant, les ouvriers font systématiquement appel des décisions du niveau le plus bas vers le niveau hiérarchique le plus élevé, comme ceux qui, en janvier 1915, à l’usine Électrotechnique, protestent contre une amende infligée par un capo reparto à trois ouvriers qui discutaient autour d’un brasero, et en appellent au chef d’atelier qui maintient la décision, ce qui déclenche une grève de solidarité36. Elle permet aussi l’instauration de relations censurant délibérément le rapport de subordination, jusqu’à rendre impossible son maintien, comme le montre le cas d’un chef d’équipe ayant contracté une dette avec la garantie d’un ouvrier sous ses ordres ; le chef est licencié en 1915, « sa position de chef d’équipe étant intenable»37. Enfin, et surtout, par la maîtrise qu’il exerce sur l’ensemble des pratiques de travail, le chef d’atelier a une prise majeure, bien supérieure à celle de l’ingénieur sur le niveau et l’intensité de l’autonomie ouvrière. Les permis de réaffûtage ou de trempe, ou de remplacement de l’outillage ont une importance particulière car ces opérations servent de prétexte à la flânerie38.

22Face à la direction, les chefs d’atelier trouvent leur autonomie dans des valeurs du travail partagée avec le monde de l’ouvrier qualifié là où le souci du rendement le cède totalement à celui du travail bien fait. Les compétences du sens pratique sont décisives dans cette communauté avec le monde ouvrier et dans une large mesure, ce sont les chefs d’atelier qui sont les vecteurs les plus actifs de la diffusion et de la reproduction de la valeur de ces compétences, les imposant aux ouvriers non qualifiés, comme aux jeunes apprentis et aux compagnons moins savants. A l’Ansaldo, à lire un rapport-bilan de 1906 effectué par un ingénieur anglais, le travail est lent et on soigne le détail, aux chantiers navals39 comme au Meccanico, où on travaille lentement, avec de vieilles machines, mal entretenues, quasiment pas d’acier rapide, en attribuant le rôle principal à l’ajustage. Le travail est d’autant plus lent que les calibres sont peu nombreux et de qualité médiocre, qu’il y a peu de ponceuses pour la finition, aucune interchangeabilité, pas de bureau d’outillage et des calibres. On se soucie peu de l’usinage, parce qu’on retouche à l’ajustage et les vérifications sont médiocres et « d’une nature très élémentaire ». Notre Anglais trouve pourtant des chefs d’atelier très ouverts à tout ce qui est optimisation des machines-outils, appel aux capacités d’usinage des machines modernes, pouvoir de séduction des vitesses hautes de l’acier rapide. « Je trouverai de nombreux chefs d’atelier désireux d’adopter ces suggestions, et dans plusieurs cas, ils faisaient un excellent usage des vieilles machines qui dépendaient d’eux, mais il semble qu’il y ait eu manque de connaissance des méthodes et des outils nouveaux ». C’est dire que le sens pratique des chefs n’est pas structurellement traditionnel et répétitif, comme on le dit souvent des ouvriers de métier, mais s’organise sur une connaissance maîtrisée des relations entre le modus operandi et les capacités techniques des machines, qui laisse intacts l’idéal de progrès technique, le productivisme et le goût « sportif » du travail bien fait40.

23Aussi les chefs d’atelier ne sont-ils guère sensibles au problème du coût. Ils fixent les temps, mais, au début du siècle, « c’est une erreur reconnue », ils ont trop de fonctions pour le fixer avec soin. Ce pouvoir, qui conjoint ses effets à la pression ouvrière sur les taux des boni, une pression très sensible à partir du début du XXe siècle, est au principe d’une stratégie de réduction du pouvoir de l’encadrement ouvrier qui se met en place à cette époque. Il faudrait un personnel affecté spécifiquement à la fixation des prix, formé avec soin, faisant « un calcul » et surtout indépendant du chef d’atelier, qui conserverait un droit de contrôle sous la forme de critiques, mais écrites, pour éviter la multiplication de litiges, suggère un rapport de 190641. Mais même avec un personnel formé et spécialisé, le rôle du chef d’atelier demeure dominant, « (ces employés) devront (transmettre informations et consignes) par l’intermédiaire des chefs d’atelier afin d’éviter au maximum les frictions ». Le bilan est clair, le chef d’atelier fixe les tarifs, qui sont trop élevés, à la fois parce qu’il s’en moque et qu’il est encore assez proche de la communauté ouvrière.

24L’organisation formalisée du groupe est donc la conséquence logique de l’autonomie sociale relative de ce dernier dans l’espace de l’entreprise. Née en 1910, l’idée d’un regroupement des cadres ouvriers de la métallurgie prend en Ligurie réalité au début de 1911 (soit dix ans après le premier congrès de la fédération ouvrière de la métallurgie, la FIOM). La séance inaugurale de la Federazione fra capi-tecnici, capi-offïcina, Capi operai e capi-squadra delle industrie meccaniche, metallurgiche et navali della Liguria a lieu le 5 février : Mario Perrone en est membre honoraire. Une centaine de personnes est présente. On invite les absents à s’inscrire « pour fournir une attestation plus solennelle de leur solidarité de classe ». Suivant le discours inaugural prononcé par le chevalier ingénieur Eugenio Lucchini il s’agit de constituer « une organisation de classe forte et respectée» : « les buts que cette société se propose de réaliser peuvent spontanément se déduire des conditions de fait — réalités palpables de la vie qui sont faites aux chefs et sous-chefs : conditions de fait tant morales que matérielles, et qui ne correspondent plus depuis longtemps aux nécessités des temps modernes »42.

25La position de l’encadrement ouvrier est à la fois stratégique dans l’articulation entre les groupes qu’il réalise et énorme compte tenu de son petit volume et des fonctions réelles qui lui sont dévolues. Ce pouvoir est certes immense mais est-il contrebalancé ? C’est poser la question, au-delà de la structure formelle de la firme, du poids de l’ingénieur dans l’atelier. Il est censé disposer et décider, mais le fait-il ? Rien n’est moins sûr, comme le montre la supériorité technique pratique des chefs, leur niveau de rémunération, leur âge plus mûr, garant d’une expérience que le diplôme ne peut concurrencer. La hiérarchie formelle de la firme apparaît alors moins comme l’expression des rapports de forces réels que comme un coup de force, une self-fulfilling prophecy, destinée à voiler sur le papier l’autonomie d’agents indispensables.

2 — Les chefs d’atelier dans l’espace social usinier

26Il convient maintenant de confronter le statut dans l’entreprise aux profils sociaux des agents. Le statut de chef d’atelier implique en effet une carrière, qui est celle de la voie étroite de la promotion ouvrière et celle-ci pose le problème des rapports entre le marché du travail et les structures sociales de l’entreprise. Une coupe en 1904 permet d’en éclairer les enjeux qui se formulent en termes de dispositions sociales, de ressources disponibles et d’efficacité des trajectoires43.

27Une vérification d’abord : le chef d’atelier est bien cet ancien ouvrier promu, il a en moyenne une petite cinquantaine d’années, avec 17 ans d’ancienneté à l’Ansaldo. Cette ancienneté est d’autant plus grande que l’usine est elle-même ancienne. Elle est très forte – 28 ans — au Meccanico, l’usine mère (1847), forte — 15 ans — aux chantiers navals de Sestri Ponente, rachetés en 1887, mais beaucoup plus faible à l’usine Delta de métaux spéciaux, ouverte en 1894 et à l’usine d’électrométallurgie (Elettrotecnico) ouverte en 1900, 5 ans pour les deux, et l’aciérie — 4 ans — créée en 1898. De fait, ces trois dernières unités de production sont de petites dimensions à la date de la coupe, avec 3/400 ouvriers pour Delta et l’Électrotechnique et 200 à peine pour la fonderie-aciérie en 1910, et correspondent à des productions annexes de la firme : aciers et métaux spéciaux, matériel électrique de marine. Les âges sont élevés : 70 % du corps a 45 ans ou plus, et quatre chefs dépassent les 70 ans. La répartition demeure pourtant large, avec un écart du maximum de 74 ans au minimum de 32 ans, de 42 ans, soit deux générations. Le profil modal est bien la cohorte des 45-55 ans.

28La comparaison des caractères des chefs d’atelier et des ingénieurs éclaire les différences de statut et la position des premiers dans le champ usinier. D’abord la présence : les ingénieurs sont moins nombreux, d’autant moins qu’un certain nombre ne sont pas dans les ateliers mais dans les bureaux techniques. Le rapport de 27 ingénieurs à 43 chefs et sous-chefs d’atelier et assimilés, soit 1 à 1,6 — en 1904 — toutes usines confondues — est donc trompeur : il y a très peu d’ingénieurs effectivement présents dans les ateliers.

29Présent sur le lieu de travail, le chef d’atelier est nettement plus âgé : plus de 16 ans de différence en moyenne, 21 aux chantiers navals, 15 au Meccanico : ce ne sont pas des agents de même génération. Comme pour les chefs d’atelier, la distribution par âge associe des jeunes ingénieurs autour de la trentaine, qui souvent commencent à l’Ansaldo leur carrière (c’est d’ailleurs le plus souvent ceux-ci qui sont dans l’atelier) et les ingénieurs à l’ancienneté plus forte, dirigeant les bureaux techniques, voire, comme au Delta, faisant fonction de directeur d’usine, et qui sont plus âgés. L’écart entre un minimum de 26 ans et un maximum de 50 ans, 24 ans, soit une génération, est beaucoup plus faible que la distribution des âges des chefs d’atelier.

30Une interrogation sur les ressources disponibles s’impose ensuite. Si le capital scolaire est, c’est l’évidence, sans commune mesure avec le groupe des ingénieurs — tous par définition détenteurs d’une Laurea et d’un diplôme d’ingénieur, le plus souvent mécanique et naval soit de Turin, de Milan ou de la Regia Scuola Navale de Gênes —, les chefs d’atelier tracent deux trajectoires contrastées. La première est celle de l’ouvrier ayant passé par la seule école élémentaire. Une petite majorité — 48,8 % — ne manifeste soit aucune forme de scolarisation (ou du moins n’en déclare aucune à l’entrée à l’usine) soit une scolarisation élémentaire. Le second groupe, presque à égalité — 44,2 % — est celui des écoles et diplômes techniques : comme on le voit, il n’est pas négligeable, puisque presque la moitié du corps peut s’en prévaloir, même s’il s’agit dans la totalité des cas d’écoles pratiques professionnelles, qui succèdent pendant deux ou trois ans à la scolarité primaire. Dans ces cas, un diplôme de mécanicien de 1ere classe ou de constructeur naval de 1ère classe achève une modeste formation technique : l’exemple le plus achevé est celui du chef d’atelier des modèles du Meccanico qui a suivi la scolarité de l’école des arts et métiers de Milan, couronnée par une médaille de dessin de machines. Cette scolarisation n’est pas fondamentalement différente de celle d’un grand nombre d’ouvriers qualifiés : à cet égard, les profils du cadre et de la base qualifiée sont identiques. Il faut aussi compter le service militaire actif, dans la marine ou dans le génie, comme conscrit ou comme professionnel. Aux chantiers navals, tel chef d’atelier a été durant 25 ans charpentier de marine, au Meccanico, le chef d’atelier du petit tournage a passé 47 mois comme chauffeur mécanicien de marine.

31Deux trajectoires professionnelles sont en réalité possibles. La première est celle de la carrière exclusivement interne, nettement minoritaire (14 %), la seconde la mobilité (86 %). C’est dire que la seule formation interne est largement impuissante à assurer la promotion. Dans les trajectoires des 86 % qui ont été employés par d’autres entreprises, on reconnaît sans surprise la liste des grandes firmes métallurgiques et mécaniques, attestant l’existence d’un marché du travail unifié. Quelques exemples significatifs le montreront. Aux chantiers navals, le chef technique (ateliers et machines), entré à l’Ansaldo à 33 ans a passé quatre ans chez Odero, les chantiers navals concurrents (les deux se jouxtent d’ailleurs) de Sestri Ponente, puis onze ans comme mécanicien à la Navigazione Generale Italiana. Le chef d’atelier de menuiserie a travaillé 10 ans chez Piaggio, toujours à Sestri. Le chef d’atelier de la chaudronnerie a travaillé, lui, chez Orlando à Livourne, à la fonderie Oretea de Palerme, chez Cravero, et à la Società Industriale Italiana de Savone. Au Meccanico, le sous-chef d’atelier de chaudronnerie a été quatre ans chez Balleydier à Sampierdarena, deux ans chez Tardy et Benech. Un autre chef d’atelier a passé 24 ans dans un atelier de réparations d’une compagnie de chemins de fer. Les grandes entreprises nationales — Terni pour l’aciérie, Orlando pour les chantiers navals —, ou locales, Odero ou Piaggio à Sestri, Balleydier ou Robertson à Sampierdarena, sont les plus fréquemment citées, constituant un cursus d’excellence de la qualification ouvrière.

32Quatre modèles de carrière, avec des probabilités décroissantes, paraissent donc possibles. Le premier modèle (type 1) — dominant — est celui de l’ouvrier spécialisé dans une branche particulière (ajustage et montage dans la mécanique, charpenterie pour les chantiers navals, fonderie ou modèles dans la métallurgie), ayant été employé par deux ou trois grandes entreprises de la branche et qui entre, avec 10-15 ans d’expérience à l’Ansaldo directement au poste de chef d’atelier. Le marché externe assure la formation et la promotion. C’est la forme dominante au début du XXe siècle. Elle correspond à l’expérience de toutes les unités de production Ansaldo sauf le Meccanico (soit 68 %). Ici, tous les chefs d’atelier sont entrés à l’Ansaldo à ce poste, ou à celui de sous-chef d’atelier. Ils ne sont que 26 % dans ce cas au Meccanico. À cette immobilité de grade, correspond d’ailleurs l’immobilité des spécialités : aucun mouvement d’un atelier à l’autre. Ayant assuré leur formation et leur promotion ailleurs qu’à l’Ansaldo, c’est là qu’ils retirent les bénéfices d’une carrière déjà entamée. Expérimentés, ils ont une ancienneté moins forte que les autres.

33Restent 32 % qui correspondent à des chefs entrés ouvriers à l’Ansaldo et que l’on trouve exclusivement au Meccanico où ils représentent 73 % du corps des chefs de l’usine. Ils réalisent les trois autres schèmes de carrière possibles.

34Le second (type 2) est celui de la formation interne, de la permanence, et de la consécration par la promotion, beaucoup plus rare. L’Ansaldo assure à la fois la formation et la promotion. Cette continuité totale touche 14 % des chefs d’ateliers de la firme en 1904, 31 % du Meccanico. Ce sont à l’évidence des chefs d’atelier à l’ancienneté parfois étonnante. Chiappori, chef d’atelier de la chaudronnerie, a été embauché à 15 ans comme apprenti chaudronnier et n’a pas quitté l’Ansaldo pendant 44 ans ; embauché lui aussi à 15 ans comme apprenti, Peri est chef monteur, avec 39 ans d’ancienneté ; le capo tecnico Zancani est au Meccanico depuis 50 ans.

35Le troisième (type 3) est celui d’une formation initiale à l’Ansaldo, suivie d’un départ dans une grande entreprise (11 % du total, 26 % du Meccanico). On trouve en effet un certain nombre de cas de chefs d’ateliers entrés comme apprentis ou jeunes ouvriers et qui abandonnent l’Ansaldo pour d’autres firmes avant d’y revenir. Ainsi du capo maestro de la petite tournerie avec 26 ans d’ancienneté qui a été embauché comme apprenti tourneur en 1873 et qui quitte l’usine ouvrier formé en 1879 avant d’y revenir cinq ans après en 1884. Ou de Repetto, embauché à 13 ans comme apprenti, devenu monteur et ajusteur, chef d’équipe à l’atelier de réparation de locomotives, enfin chef d’atelier, qui quitte l’usine deux fois en 1878 1880 et 1883-1888.

36Le dernier schème (type 4), le plus rare, est celui de la formation initiale comme ouvrier dans une autre entreprise, continuée à l’Ansaldo et qui débouche sur l’accès au poste après un certain temps.

37Le marché externe assure la formation, l’Ansaldo la promotion (7 % du total, 16 % du Meccanico). Ainsi du cas d’un formateur de la fonderie de bronze embauché à trente ans, après avoir travaillé à la fonderie de bronze et de fonte malléable Torelli à Milan, tenté de se mettre à son compte, probablement vainement, et qui devient chef d’atelier du même métier au Meccanico.

38Le déroulement de la carrière est difficilement interprétable avec le recours au seul fichier de 1904. Au dépouillement des registres du personnel du seul Meccanico44 de la même période qui fournit la liste de tous les chefs d’atelier — des années 1880 à 1907, soit 30 personnes — l’âge moyen d’entrée dans le poste est de 40,6 ans, et à l’usine de 25,8 ans. Soit une génération d’écart, mais cette moyenne mêle en réalité les trajectoires possibles. La part des ouvriers « internes » (types 2, 3, 4) est un peu plus faible que dans la coupe de 1904, soit 69 %. Le type 1 correspond à une entrée moyenne dans le poste et à l’usine à 39 ans. Les types 2-3 (car on ne peut savoir s’il y a eu des interruptions dans la carrière ansaldienne) des jeunes ouvriers ou apprentis promus donnent un âge moyen d’entrée à l’usine de 14 ans, d’entrée dans le poste de 46 ans. Le type 4 respectivement de 27 et 42 ans. L’échelle de l’efficacité des trajectoires est très claire, avec 7 ans d’écart. Il vaut mieux avoir commencé sa carrière ailleurs qu’à l’Ansaldo car la promotion est alors plus rapide ; la promotion interne est la plus lente, non seulement par rapport aux chefs du type 1 mais aussi par rapport au type 4. Les apprentis ansaldiens formés au Meccanico sont nettement défavorisés par rapport à leurs camarades entrés plus tard à l’Ansaldo : si ceux-ci sont promus à un âge plus jeune — 42 ans pour 46 — ils le sont également avec une ancienneté moindre — 15 ans pour 32. L’Ansaldo ne se fie guère au marché interne exclusif.

39Si, pour les ouvriers en quête de promotion, cette typologie ménage des possibilités assez larges, du point de vue de la firme, la logique de l’offre d’emploi est double, faire fond d’une part sur le marché national des chefs d’équipe ou des ouvriers qualifiés assez expérimentés pour le devenir dès leur entrée à l’Ansaldo — c’est la stratégie principale — ou — c’est la stratégie seconde — s’employer à créer elle-même les qualifications requises. Mais la priorité accordée à la consommation externe de cadres déjà formés sur la production interne est significative du haut niveau d’exigence technique requis pour satisfaire la firme et de l’existence d’un marché capable de répondre à ses besoins. Cet ordre de priorité peut s’interpréter comme le produit d’une évolution récente, comme le montre le fait que c’est à l’usine la plus ancienne qu’elle s’inverse, là où justement le poids de la reproduction interne est le type dominant.

40Le jeu du marché du travail donc est fondamental : le groupe des chefs peut en effet s’appuyer sur l’articulation entre un marché interne, celui de la promotion endogène, propre à l’Ansaldo et un marché externe, national, voire international, où ses ressources propres peuvent fructifier. Aussi trouve-t-on, en 1904, 2 % nés à l’extérieur de Gênes et de sa région industrielle (le Ponent) : un Piémontais de Mondovi, un Livournais aux chantiers navals, un Toscan de Pistoia, un Piémontais de Torre Pellice, ou deux milanais au Meccanico. La grande majorité provient du reste de la Ligurie et du Piémont, avec quelques étrangers (un Français aux chantiers navals, un belge à la fonderie de l’aciérie et un Allemand au laminoir du Delta). L’espace du marché est un peu plus fermé que celui des ingénieurs, pour qui le pourcentage des originaires de l’Italie centrale et méridionale est plus grand.

41A la génération suivante, la mobilité à l’échelle de l’Italie est plus lisible avec les méridionaux comme Luigi Trivelli : né à Naples en 1890. marié, père d’un enfant, titulaire d’une licence élémentaire, il a travaillé dans diverses usines, la dernière étant l’Armstrong de Pozzuoli, avant de s’embaucher à l’Ansaldo en 1912 comme ajusteur ; toujours affecté à l’atelier de la petite artillerie, il a travaillé comme ouvrier, puis chef d’équipe (à 90 centimes de l’heure), enfin comme sous-chef d’atelier à partir de janvier 1918 : il a donc 28 ans. Autre exemple : Giuseppe Fiore, né à Marigliano dans la province de Caserte, c’est aussi un méridional qui a fait l’essentiel de sa carrière, après une licence élémentaire, à l’Amstrong de Pozzuoli où il est resté 26 ans, il est plus âgé (né en avril 1869), marié et père de cinq enfants. Entré à l’Ansaldo en 1915 — il est exempté — comme chef d’équipe à 90 centimes de l’heure à l’atelier des machines de la petite artillerie, il est promu en janvier 1918 comme sous-chef de l’atelier des tours des canons. Deux méridionaux montés l’un tôt, l’autre tard, après une carrière de métallo, installés à demeure, tous deux habitent Sampierdarena, l’un rue Umberto 1er, l’autre rue Andrea Doria à quelques centaines de mètres de l’usine, tous deux avec une éducation primaire : deux trajectoires donc très proches, malgré une différence de génération45.

42L’existence d’un marché international de la qualification ouvrière explique enfin la présence de longue durée d’ouvriers étrangers qui terminent, en cumulant les bénéfices de leur savoir-faire, leur carrière à l’Ansaldo. Voilà Lazzaro Martinet, chef d’atelier des mécanismes aux chantiers navals de Sestri qui a en fin de carrière un salaire de 300 lires. Né en 1829, c’est un creusotin qui a étudié à l’« école Schneider » avant d’entrer à l’usine au Creusot ; embauché à 58 ans, marié et père de quatre enfants, à l’Ansaldo en 1887 — à l’ouverture des chantiers navals de Sestri Ponente — comme chef d’atelier, avec 400 lires par mois, il demeure à ce poste 17 ans d’affilée et ne tente pas de nouveaux emplois, alors même qu’avec l’âge son salaire décroît. C’est un « contremaître » (en français dans le texte), de vieux style « toujours à son poste, observant le règlement et l’ordre »46.

43A la reproduction interne des compétences, correspond en revanche une origine locale. La moitié des chefs du Meccanico sont nés sur place à Sampierdarena, la moitié de ceux des chantiers navals le sont soit sur place à Sestri, soit à Gênes — la naissance à Gênes doit être interprétée comme une origine très précisément locale compte tenu du poids du port dans la vie économique et sociale de la ville et du fait que l’Ansaldo y gère deux grands ateliers, l’un d’armement naval, l’autre de réparation navale, très étroitement liés aux chantiers de Sestri, ce que confirme le fait que les chefs d’atelier de l’armement naval soient originaires soit de la ville soit de Sestri. Au total, 48,8 % des chefs d’atelier de la firme sont nés à Gênes et dans le Ponent contre 11,1 % des ingénieurs. Cette origine locale ne recoupe que partiellement les types 2, 3 et 4 de carrière, car certains ont pu commencer leur carrière dans des usines ou chantiers navals locaux avant d’entrer à l’Ansaldo, formés et déjà chefs d’atelier.

44La prépondérance du marché externe cesse à l’entrée à l’Ansaldo car celle-ci fixe sa force de travail ; on assiste donc à un relais du marché interne. D’où l’ancienneté importante que nous avions noté en 1904 (17 ans) et que confirment les livres matricules. 75 % des cadres ouvriers présents en 1877 sont entrés à l’origine de la firme en 1853-54 ; parmi les autres, le plus jeune dans le poste a 10 ans d’ancienneté47. De 1860 à 1877, 16 % des effectifs sont renouvelés et de 1877 à 1885, 38 %48. Ceci correspond au cumul de deux facteurs : le vieillissement de la première génération, qui disparaît après trente ans de travail comme chef d’atelier. C’est le cas d’Aschieri, entré en provenance de la Foce à 40 ans comme Capo Mastro Navale en 1860, qui est débauché en août 1883, à 63 ans ; de Calvi, entré en janvier 1853 à 41 ans, comme Capo Mastro Modellisti qui est débauché en janvier 1883 (« pour âge avancé ») ; il a 71 ans. Galliano, entré à 31 ans comme Capo Mastro des forges, sort en mai 1883, à 61 ans. Du Suisse Seigrist capo mastro du tournage, entré à 36 ans en 1853 et sorti en mai 1883, à 66 ans. Il y a un coup de balai d’une génération au début des années 1880. Mais à ce renouvellement des générations s’adjoint une embauche numériquement plus importante, qui correspond aux besoins nouveaux d’encadrement induits par la relative croissance de la firme durant cette décennie. Le montre le nombre relativement important des embauches des années 1885-1887. C’est cette seconde génération que l’on retrouve en fin de carrière en 1904.

45Giuseppe Calcagno est typique de celle-ci : chef maître charpentier, à 290 lires par mois, né en 1832, entré aux chantiers navals à l’ouverture en 1887, avec 17 ans de service par conséquent. C’est un chef du type 1, entré tard à l’Ansaldo, sanctionnant d’un salaire élevé ses compétences de charpentier : « comme tous les vieux charpentiers en bois, il a de solides connaissances dans le choix des bois, et une bonne pratique des travaux de lancement »49. Avec une ancienneté telle, ces anciens ouvriers sont conservés très longtemps et il faut la réorganisation qui suit l’accord avec l’Armstrong en 1904 pour qu’on songe à s’en débarrasser en constatant leur inutilité, réelle ou supposée (ce sont en effet de véritables conservatoires de la mémoire collective de l’usine), ainsi de ce chef technique de 73 ans, à 600 lires par mois (!), qui est absent depuis 6 mois pour « troubles séniles » ou de cet employé de la comptabilité encore payé 150 lires, à 84 ans, après 43 ans de service « qui. pour son âge... fait ce qu’il peut ».

46Le marché interne ne concerne d’ailleurs pas les seuls ateliers et la production, car on trouve également une partie des tâches non productives attribuées à d’anciens ouvriers promus, — certains sont encore médaillés — comme le dessin et le pointage et contrôle du travail. La voie de la promotion par l’atelier n’est pas l’unique voie offerte et elle correspond donc à une stratégie au sein d’un champ usinier non dénué de souplesse. On le constate avec le cas, marginal mais jouable, du passage vers les bureaux. Voici la promotion accélérée grâce à la guerre d’Armando Azzolini, né à Crevalcuore, dans la province de Bologne en 1889, diplômé de la licence de l’institut « Aldini Valeriani », une école d’arts et métiers de Bologne, traceur aux Officine Meccaniche Reggiane, la grande entreprise de la ville, il est mis à disposition de la métallurgie génoise comme ouvrier militaire. Installé à Sampierdarena, est d’abord ajusteur aux Ferriere de Bolzanetto, puis essayeur à l’usine d’artillerie, chef d’équipe des pointeaux aux artilleries moyennes, aux appointements de 300 lires par mois, enfin chef de bureau des pointeaux50. Plus âgé son collègue de Novello d’Alba, en Piémont, né en 1882, avec une licence technique, promu lui aussi chef de bureau des pointeaux, aux grandes artilleries, après avoir travaillé à la Westinghouse de Vado Ligure, et avoir rejoint l’Ansaldo comme raboteur en 1915 : il gagne à ce poste 275 lires en 191851. Ou Vincenzo Ciolino qui, né en 1889 à Naples, avec un diplôme de technique électromécanique, a travaillé chez Wolf, et à la Armstrong, est entré en 1912 à l’Ansaldo comme traceur puis a fait fonction de chef d’équipe, et devient enfin chef d’équipe médaillé chargé du bureau de dessin des constructions, avec 280 lires par mois52.

47Trajectoire efficace par les gratifications de pouvoirs qu’elle assure, la voie de la promotion du sens pratique voit son succès le plus évident dans les salaires qu’elle procure. La professionalisation de l’encadrement a pour corollaire la position élevée des rémunérations qui lui sont attribuées. Trois faits sont essentiels : la supériorité salariale de l’encadrement ouvrier sur les administratifs, la quasi égalité statutaire avec les ingénieurs, la forte disparité interne qui renvoie au caractère personnel du poste et de sa rémunération.

48En théorie, il existe au début du siècle une relation de parité entre les classes d’emploi. Dans la plus basse catégorie de l’encadrement ouvrier, les sous chefs d’atelier de seconde classe perçoivent un salaire maximum de catégorie équivalant à celui des dessinateurs de seconde classe ou des ingénieurs de 3e classe, c’est-à-dire d’ingénieurs déjà formés disposant d’une certaine ancienneté. Un chef d’atelier d’ancienneté moyenne (de seconde classe) perçoit un salaire supérieur à celui d’un ingénieur de même ancienneté ou à celui d’un chef de bureau. Le chef d’atelier de 1ère classe est à égalité de niveau hiérarchique avec le chef de bureau le plus élevé, ce qui équivaut à 20 % en moins du salaire du plus élevé des ingénieurs en fin de carrière.

49Le chef d’atelier de 1ère classe, avec un maximum de 6 000 lires par an, est dépassé par l’ingénieur de 1ère classe, il est équivalent au chef de bureau de 1ère classe. Il vaut le double du commis de bureau (3 000 lires), moins du double du magasinier de 1ère classe (4 200 lires), comme du dessinateur de 1ère classe (4 200 également). Au plus bas, le sous-chef d’atelier de 2nde classe touchera 3 000 lires, soit l’équivalent d’un ingénieur de 3e classe, d’un dessinateur de 2nde, d’un chef de bureau de 3e, d’un magasinier de 2nde, plus qu’un commis de 1ère (2 400). On notera la bureaucratisation très ferme qu’implique un tel classement d’une part, et que les chefs d’atelier ont une carrière moins stratifiée que les autres statuts (3 classes pour les chefs d’atelier, 2 pour les sous-chefs, alors que les ingénieurs en ont 4, les commis de bureau 6, ceux de magasin 4, les dessinateurs 6), d’autre part, ce qui implique l’entrée dans les « cadres » à un statut immédiatement assez élevé dans la hiérarchie de la firme, mais une plus grande lenteur de la promotion53.

50En réalité, les rémunérations offertes sont le produit d’une double logique ; celle de la hiérarchie des savoir-faire en fonction des ateliers (du haut en bas : ajustage, fonderie, chaudronnerie, grande tournerie, locomotives, chaudronnerie Polcevera, petite tournerie, modèles et forges), et celle de la négociation, non sur la qualification du poste mais sur celle de l’agent, non sur l’emploi mais sur le travailleur. On le voit en notant la ventilation des salaires individuels réels au Meccanico à la veille de la première guerre mondiale. Pour un statut identique de chefs d’atelier, le maximum est de 6 300 lires par an (ajustage) et le minimum de 4 492,5 aux forges, soit une différence de 28,6 %. Pour l’ensemble des cadres supérieurs d’atelier, avec un maximum de 7 200 lires pour le chef technique et un minimum de 1 152 pour le moins bien payé des sous-chefs d’atelier, il y a un rapport de 6,25 à 1. Entre les cinq chefs monteurs, le rapport est de 4,16 à 1 ; entre les cinq sous-chefs de petite tournerie, il est de 2,98 à 1 ; entre les six sous-chefs d’atelier de chaudronnerie, il est encore de 2,2 à 1. Non seulement l’écart est fort à l’intérieur du groupe, mais il est notable pour un même poste dans la même qualification. Et à titre de comparaison, aux chantiers navals en 1912, un jeune ingénieur avec deux ans d’ancienneté touche 7 lires par jour, soit à peine le salaire d’un ouvrier très qualifié54.

51Quelques exemples de l’aciérie — une unité de production en croissance exponentielle, recrutant massivement et en proie à des difficultés techniques importantes — le confirment. En février 1913, avec l’embauche d’un sous-chef de fabrication des plaques de blindage, pour la partie métallurgique, avec des tâches spécialisées dans la fabrication des aciers : un rôle essentiel. On engage Giovanni Battista Bruno avec un contrat de 8 ans, à 7 200 lires par an, une gratification annuelle de 1 200 lires minimum, au gré de la société, et un dédommagement de 600 lires pour le déménagement familial55. C’est le salaire 600 lires par mois — qu’obtient dans le même temps l’ingénieur Belizzi, ayant un certain nombre d’années d’ancienneté aux Cantieri e Officine Savoia (un « bon travailleur, ingénieur de projet, sérieux et spécialement habile en ce qui concerne les constructions métalliques, les hangars et les travaux de tôlerie »), profil qui le fait affecter aux études et dessins des projets concernant les tours cuirassées56.

52Autre contrat, pour cinq ans cette fois, celui de Losito Cataldo, un chef de département (capo reparto) chargé de l’outillage de précision, de l’inspection et du contrôle de l’artillerie, doté d’une classe de préavis de 3 mois et d’un an de salaire d’indemnité en cas de licenciement, avec un salaire de 9 000 lires par an, pour 10 heures de travail quotidien, un « pas de porte » de 6 000 lires, déménagement inclus57. On atteint là les sommets : 750 lires par mois, soit 31,2 lires par jour ouvrable : le salaire et la position d’un notable d’usine. Plus modeste est le cas de Gerolamo Civati, embauché en juillet 1913, comme chef d’atelier, affecté à la construction des moteurs Diesel du Meccanico, à 475 lires par mois ; il est depuis 12 ans employé à la firme de moteurs à gaz et diésel, Langen et Wolf58.

53Ce sont des embauches qui sont le produit d’une stratégie d’entreprise : elles sont en effet à la fois personnelles, variant selon le profil des individus (dans des clauses individuelles, et en particulier le salaire), correspondent à un haut niveau technique, et se font enfin sur la base d’une stratégie de développement de la firme. L’ambiguïté du statut de chef d’atelier tient donc à une trajectoire spécifique qui ne doit tout à l’entreprise qu’indirectement, d’où l’attachement aux valeurs « maison » Ansaldo, mais qui doit tout directement aux schèmes de promotion de la grande firme mécanique et métallurgique et au marché du travail qui en émane. Marché interne et marché externe se répondent ainsi, le second voyant dans les promotions offertes le premier, et que sanctionne le salaire élevé, la contrepartie des rapports de force collectivement établis par le groupe professionnel qui sont le plus sur garant de son autonomie.

Les limites de la rationalisation

54L’expérience de la première guerre mondiale permet de tester l’hypothèse selon laquelle il existe une relation étroite entre la bivalence des cadres ouvriers dans l’univers social de l’entreprise — tournés vers le monde ouvrier par leur origine et la nature des savoirs qu’ils détiennent d’une part, vers le capital par les pouvoirs que celui-ci leur concède d’autre part — et la bivalence des stratégies — valorisation et volonté de contrôle — que la firme pratique à leur égard. Elle montre en effet que les pouvoirs du groupe sont très difficilement entamés, que la firme continue à en valoriser les savoir-faire et qu’un rapport d’identité unit le style d’organisation de l’entreprise et les caractères spécifiques de l’encadrement ouvrier. Les pouvoirs des cadres d’atelier sont mis en question, avec la première guerre mondiale, par l’organisation du travail induite par la production en série de munitions, dans laquelle l’Ansaldo, comme les grandes entreprises mécaniques européennes, se lance massivement en adaptant ses anciennes usines et en en créant de nouvelles. La transformation des hiérarchies internes, la subordination de l’atelier aux bureaux, la redéfinition des postes et des fonctions — au premier chef la distinction entre la préparation et l’exécution du travail — sont autant d’objectifs que l’entreprise se donne afin d’assurer un contrôle plus efficace sur le procès de production. Mais la mise en question — marginalement présente dès les années 1910 et fortement activée avec la préparation à la guerre et le poids croissant des commandes d’artillerie — du pouvoir autonome d’une fraction ouvrière privilégiée ne s’exprime pas dans une stratégie maîtrisée ou parfaitement cohérente et débouche à l’issue du conflit sur des résultats contradictoires : la hiérarchie sur le papier, formelle, demeure d’autant plus différente de la hiérarchie réelle des pouvoirs que les modes de production ont peu changé et que l’Ansaldo, loin d’entrer de façon définitive dans la production de masse, demeure associée à la production à l’unité ou en très petites séries de produits lourds et peu standardisables, perpétuant ainsi la tradition d’un travail lent, bien fait mais plus soucieuse de la qualité que du coût. Aussi la stratégie rationalisatrice se heurte-t-elle rapidement aux résistances sociales des groupes mis en question et techniques d’un procès de production faiblement altéré, mais aussi aux schemes d’organisation constitués antérieurement comme une forme de la culture d’entreprise ansaldienne.

55En promouvant la stratégie rationalisatrice, la direction vise donc aussi à assurer la mise en tutelle de l’encadrement ouvrier. En transférant ainsi partiellement de l’atelier vers les bureaux les procédures de préparation de la production, elle tente de réduire le pouvoir qu’il détient du fait de sa capacité à contrôler le modus operandi tout en promouvant dans l’urgence introduite par la guerre des échelons intermédiaires, le chef d’équipe et le capo reparte.

56Du transfert des pouvoirs vers les bureaux, une réponse de Mario Perrone à l’ingénieur Combes en 1916 en fait l’aveu : « Avoir retiré aux chefs d’atelier tout le poids de la partie bureaucratique représente un grand progrès et il ne pourra par conséquent plus y avoir d’excuse pour les retards et les négligences dans la production. La définition, avant le travail, de chacun des travaux et des pièces nécessaires, interdit tout favoritisme et toute irrégularité. Les responsabilités et les attributions de chacun sont précisées. Le chef d’atelier peut à tout moment se rendre compte et rendre compte de l’état d’avancement des travaux, du rendement des machines et de l’activité de son personnel »59.

57Cette transformation est la plus nette dans les usines nouvelles créées dans et par la guerre, celles de la production de masse de munitions mais on la trouve en œuvre également dans les unités plus anciennes. À l’usine d’artillerie60, l’essor de la fonction technico-administrative se marque dans les attributions du nouveau Bureau technique d’atelier (Ufficio tecnico di Offïcina) soumis au contrôle direct de l’ingénieur en chef. Il assure la répartition des tâches entre les divers ateliers, coiffant ainsi les cadres in situ — tant l’ingénieur que les chefs et sous-chefs d’atelier mais la collaboration de ces derniers est un préalable indispensable à la bonne marche du dispositif. Le bureau est maître de la préparation de l’ensemble du procès de production et en réduit la part contrôlée par les ateliers, beaucoup plus réduite qu’auparavant. Il centralise et planifie, faisant l’étude des dessins et de l’outillage nécessaire à la fabrication, établissant un inventaire du matériel nécessaire à chaque tâche, en tenant compte des délais et du potentiel productif de chaque atelier, les diagrammes de charge des machines-outils et de la main-d’œuvre, et la distribution entre les ateliers, encadrés par des incarichi speciali chargés d’assurer la coordination, particulièrement en ce qui concerne les temps de fabrication (et donc les délais de livraison). L’information y est centralisée : les ingénieurs de production sont tenus de signaler au bureau technique les ruptures de stocks et de fournir un état d’avancement des travaux. La préparation — qui n’a jamais été totalement le fait des ateliers — est donc désormais plus spécifiquement du ressort d’un organisme unique, auquel sont affectés des ingénieurs et dessinateurs autonomes.

58Autre exemple, celui du Département de mécanique de l’aciérie de Comigliano61, où l’on a divisé le travail en quatre sections totalement indépendantes les unes des autres (Navires, grosse artillerie et plaques de blindage, artillerie moyenne, petite artillerie, outillage). A la tête du département, on trouve un capo reparto qui communique avec les sections au travers d’un Ufficio distribuzione lavoro assurant la régulation des commandes, et flanqué d’un capo tecnico chargé de surveiller leur mise en œuvre. Le capo reparto est la tête du département et reçoit chaque jour les ingénieurs et chefs d’atelier. Second personnage, le capo tecnico qui a la tutelle du déroulement du travail, donne les éclaircissements et les conseils nécessaires soit à l’établissement des devis et projets, soit dans l’usinage lui-même, un homme « expert et ayant une longue expérience personnelle des travaux, un homme énergique et vif vis-à-vis des ouvriers et du personnel en général »62. Il remplit également les fonctions de chef du personnel et donne son avis dans l’embauche, les licenciements, les punitions et les rémunérations. Chaque section, qui sont « de véritables Ateliers indépendants les uns des autres », a à sa tête un ingénieur et un chef d’atelier : la compétence de l’ingénieur est très large, « tant pour ce qui concerne le personnel que pour ce qui concerne le travail ». Il est chargé de la mise en œuvre pratique au niveau de l’atelier, et, surtout, sa tâche la plus délicate est la fixation des tarifs et la surveillance des taux de boni obtenus.

59Au-dessous, le personnel d’atelier (personate d’officina) : chef d’atelier — qui paraît donc subordonné à l’ingénieur, si ce n’est par ses attributions, du moins par le statut —, chefs d’équipes et chefs de groupe. Ces deux dernières fonctions n’ont d’autre tâche que la surveillance de l’usinage, alors que le chef d’atelier s’occupe des salaires qu’il discute avec l’ingénieur. Les questions importantes concernant le personnel ne sont pas résolues au niveau de la section, mais à celui des capo tecnico et capo reparte.

60Il existe par ailleurs cinq bureaux annexes. Un bureau technique (Ufficio tecnico), qui projette de nouvelles machines, ou de nouveaux outillages, ou les modifie, tient à jour les archives des dessins des pièces principales de rechange des machines ; il possède une bibliothèque de catalogues, livres et manuels techniques. Il dépend directement du capo reparte et n’a aucun rapport avec les sections. Un bureau de la comptabilité (Uffîcio contabilità) qui recueille les éléments constituant le coût de chaque pièce usinée, et établit des résumés à l’usage du capo reparte. Le bureau du personnel (Ufficio personale) enregistre les données des fiches d’ouvriers. Le bureau des commandes (Uffîcio ordinazioni) surveille les magasins et les besoins en matériel, enregistrant les prélèvements et les versements et tenant un compte exact de la consommation des ateliers. Enfin, le bureau du contrôle (Uffîcio controllo), dépendant du bureau de distribution, est constitué d’une équipe d’ouvriers qualifiés qui contrôlent les mesures de toutes les pièces terminées et en vérifient la conformité aux dessins. Au total, il est clair que cet essor des bureaux, de leur nombre,, de la complexité de leurs interrelations, des procédures utilisées et des fonctions nouvelles qui leur sont dévolues, même si cette rationalisation est plus formelle que réelle, et concerne plus la préparation que l’exécution, a pour logique la réduction de l’autonomie des chefs d’atelier.

61Le second facteur tient à la transformation de la ligne hiérarchique. Le plan proposé en août 1916 au Meccanico introduit une nouvelle hiérarchie, celle des capi reparto (chefs de section), intermédiaires entre le chef et le sous-chef (on voit donc la polysémie de l’appellation : à l’artillerie, il s’agissait d’un supérieur du chef d’atelier). Ils ont les mêmes fonctions que le chef d’atelier mais sur un espace plus limité de l’atelier. Ainsi, la petite tournerie qui est disposée sur deux étages, aura un chef, et un capo reparto par étage, et 5 sous-chefs (2 pour les traçages, un pour les essais, 2 sans fonctions spécifiées). A la grande tournerie, qui occupe deux halles et l’atelier de fraisage, l’augmentation de l’encadrement suit un principe identique : à l’ingénieur en chef et au chef d’atelier principal, s’ajoutent deux chefs de section pour chacune des halles, un chef de section des traceurs, et 2 sous-chefs. En rapport avec la croissance massive des effectifs, l’objectif d’un contrôle disciplinaire plus strict est nettement affirmé : « pour que la surveillance puisse être effectuée avec pleine efficacité, il conviendrait d’augmenter de deux le nombre des sous chefs d’atelier »63. Par ailleurs, le chef d’équipe se voit promu, d’abord numériquement, puis par son rôle dans l’encadrement de la production de masse. L’augmentation massive de la main-d’œuvre, le Meccanico atteint 6 000 ouvriers, s’accompagne d’une brutale transformation des qualifications, avec l’entrée dans l’usine de force de travail non qualifiée, dont une partie de femmes. L’encadrement des nouveaux arrivants est dévolu à des ouvriers plus anciens bénéficiant, relativement du moins, d’un savoir-faire : ceux-ci forment le noyau des nombreuses promotions de chefs d’équipe, que suscite l’urgence des besoins en encadrement. Les phases probatoires, celle du statut de « faisant fonction de chef d’équipe », tendent à disparaître64. Du 1er janvier 1916 au 1er octobre 1918, 143 chefs d’ateliers sont ainsi nommés au Meccanico.

62Ces mutations, limitées sur le papier, le sont plus encore dans la réalité. Des signes de résistance se marquent à la volonté de convaincre du bien-fondé de la rationalisation un encadrement réticent. La transformation de l’aciérie est une « réorganisation des ateliers selon des critères à l’opposé de ceux suivis jusque-là » et une « rééducation du personnel » est nécessaire, écrit-on du côté des rationalisateurs. La politique de conviction l’emporte : quand tout le monde sera convaincu, et en particulier le sommet, pense-t-on, la nouvelle organisation jouira du prestige suffisant pour s’imposer aux plus récalcitrants et les convaincre de l’utilité de la réforme. La réorganisation est bien conçue comme un combat, la lutte de l’ancien et du nouveau.

63La continuité l’emporte néanmoins ici largement sur les ruptures. À l’usine d’artillerie65, on est encore loin de la division fonctionnelle de l’organisation rationalisée. De fait, la véritable fonction de son bureau technique est d’abord — et dans la réalité peut-être seulement — de centraliser, la préparation de la fabrication. À aucun moment il n’est question d’étude des temps, ni de prototypes ou d’essais, ni enfin d’analyse des possibilités d’emploi des machines. Mais ce seul principe centralisateur provoque une subordination de la ligne hiérarchique des ateliers. On assiste donc à une stratégie d’expulsion de la décision vers des instances externes que vient contrecarrer un pouvoir interne largement conservé. Mais ce qui échappe désormais au pouvoir de l’atelier, c’est moins le processus réel de production que son redoublement bureaucratique par des flux de papier. Chaque atelier se voit en effet confier une tâche unique définie par les dessins envoyés par le bureau technique. Ces dessins sont en 3 exemplaires et sont destinés, après être passés entre les mains du chef du magasin général, au chef d’atelier et aux magasins des deux ateliers Machines et Ajustage. Ce que conçoit le bureau technique n’est pas un ordre de produire — une feuille d’instructions avec spécification de l’outillage, des temps, du prix etc. — mais bien toujours le dessin annoté de la pièce avec un bulletin de commande. Si le bureau répartit bien l’ensemble du travail dans toute l’usine, entre les différents ateliers, dont il coordonne l’activité, c’est toujours dans l’atelier que l’organisation concrète du procès productif se joue.

64Le chef d’atelier n’est donc que bien peu mis en question par la nouvelle organisation. C’est lui en effet qui établit « les différentes étapes du travail par lesquelles la pièce doit passer », qui fixe les temps de production et la rémunération du travail aux pièces. Pour ce faire, il continue d’utiliser « les tarifs établis par le bureau du travail aux pièces », mais qui sanctionnent en réalité les tarifs pratiqués dans l’atelier — il ne s’agit donc que d’un retour. Il affecte l’outillage aux diverses opérations. À cet effet, il remplit un module qui fait fonction d’ordre de fabrication, et, de la même façon, compile un bon de réquisition afin de se procurer au magasin d’atelier le matériel nécessaire.

65Au pouvoir maintenu du chef d’atelier, répond le défaut quasi total d’autonomie du chef d’équipe qui est réduit à la fonction d’intermédiaire. Le chef d’atelier distribue le travail aux sous-chefs qui le redistribuent aux chefs d’équipe. Relais de la chaîne hiérarchique, ce dernier est encore autorisé, le cas échéant, à donner des explications complémentaires aux bons de commande peu clairs. À cette étape, le processus bureaucratique est extrêmement simple : le chef d’équipe distribue aux ouvriers les tâches et remplit un module en partie double, qui correspond à un bulletin de fabrication : une partie est signée par l’ouvrier et consignée au bureau du chef d’atelier : on y trouve le numéro de la commande, le type de canon, le numéro et la lettre d’attribution du dessin, le nombre de pièces à produire, le prix du travail et l’heure de début de celui-ci. Signée par le chef d’atelier, cette partie passe au comptable. La seconde partie demeure entre les mains de l’ouvrier qui la remet au chef d’équipe une fois la fabrication achevée : on marque l’heure de fin du travail, elle passe au chef d’atelier qui l’annote et signe (souvent, c’est le chef d’équipe qui signe), puis au comptable qui « ferme » la tâche avant de la transférer au bureau des salaires aux pièces. L’avantage d’un tel système tient donc à sa précision et à sa simplicité, à sa clarté et à sa rapidité d’exécution. Pivot de la production. le chef d’atelier voit tout passer entre ses mains et possède ainsi une vision exacte de l’état d’avancement des travaux.

66Quant au chef d’équipe, lui-même le plus souvent de qualification faible, s’il est dépossédé de tout réel pouvoir sur le procès productif, qui lui échappe, il peut se concentrer sur les fonctions de contrôle disciplinaire et est servi par la procédure du module à partie double : il ouvre et ferme la commande sans perte de temps. L’atelier n’est plus traversé que par ce seul bulletin de travail, tout le reste du flux de papier passant à l’extérieur de l’atelier. Le passage à l’usine de série renforce en effet par ailleurs les pouvoirs de contrôle et de commandement du travail. L’aspect disciplinaire voit croître son importance. La rationalisation de l’espace interne où l’isolement est de règle et la symétrie strictement respectée — on verra ces longues rangées de tours identiques et numérotés, avec une rangée centrale pour les pièces terminées — le souci de propreté du sol, dont témoignent les caisses de déchets métalliques, le renforcement du panoptisme, avec le bureau latéral du chef d’équipe et de l’essayeur et le cabanon vitré dans l’axe des postes de travail, manifestent le renforcement d’une discipline dont les agents dans l’atelier sont bien les cadres ouvriers.

67Même à l’usine de munitions nouvellement créée de la Fiumara, à Sampiedarena, les pouvoirs de la tradition se reconstituent. C’est à un défaut de surveillance que sont imputées les multiplications énormes des loupés : l’encadrement néglige les rapports des contrôleurs, ne surveille pas le travail sur les machines, ne prend aucune contremesure. Mieux, dans les six premiers mois de son activité, au premier semestre 1916, les loupés ne sont pas retenus sur le salaire des ouvriers car la direction n’a pas envisagé d’incitation à la production de qualité. Lorsqu’elle le fait, en établissant des amendes frappant les erreurs de fabrication, la mesure est sans effet, les chefs d’équipe ayant continué à signer la liquidation des tâches au boni, d’où l’exigence que ce calcul soit réalisé par la Comptabilité sur la base des rapports quotidiens du contrôleur, ce qui équivaut à un transfert du pouvoir des chefs (d’atelier et d’équipe) à ce dernier : l’ingénieur Raimondo — un farouche partisan de la rationalisation — suggère qu’il soit le seul à comptabiliser la production effectuée, en compilant des modules individuels66.

68A la même date, à l’usine d’artillerie, la division des responsabilités entre l’ingénieur d’atelier et le chef d’atelier permet de saisir les limites de la fracture entre les tâches administrative et productive. Le chef d’atelier est chargé de la discipline des ouvriers : sur ce plan, il demeure formellement subordonné à l’ingénieur à qui il rend compte des manquements aux règlements, et propose punitions et amendes. Il veille à ce que les ouvriers n’abandonnent pas le travail, établit les fiches de travail aux pièces, signale l’outillage défectueux ou insuffisant, prélève les matières premières au magasin général. Face à cette compétence technique et politique, l’ingénieur est à bien des égards un truchement démuni de toute réelle initiative. Il « tient en évidence les disponibilités en outillage et main-d’œuvre », mais ces informations lui sont communiquées par le chef d’atelier. Il contrôle la compilation des fiches de salaire aux pièces, mais elles sont remplies par ce même chef d’atelier. Il n’assure qu’une «discipline générale » sur le personnel administratif d’atelier. Par ailleurs, il a certes tous les pouvoirs pour attirer l’attention du chef d’atelier sur l’urgence de telle ou telle production, mais ne contribue néanmoins pas directement à fournir à l’atelier les moyens de mettre en œuvre le travail, vérifiant seulement les mouvements de matières et de personnel, directement gérés par le chef d’atelier : c’est bien un contrôleur d’opérations dont la mise en œuvre effective revient à un chef d’atelier seul véritable maître d’œuvre du procès de production. Significatif du pouvoir maintenu de la maîtrise d’origine ouvrière est le contrôle des tarifs et des forfaits : c’est lui qui « propose le coût de production des pièces non encore tarifées ». L’ingénieur est ici chambre d’enregistrement, ayant « soin de signaler ces derniers (les tarifs) au bureau des salaires aux pièces afin que ce dernier établisse le tarif et intervienne en cas de conflit avec le tâcheron ». À cette gestion bureaucratique des instances administratives de la production À bons de travail, tarifs des forfaits, amendes et punitions, bons de livraison des matières premières et de l’outillage — il ajoute néanmoins l’initiative de « propositions concrètes » visant à l’amélioration des ateliers67.

69D’où le rôle dévolu à l’intéressement dans la production en série. Il faut mobiliser par des primes les chefs d’atelier et les chefs d’équipe, les premiers sur la base des bilans de la production expédiée, les seconds sur celle de la production par quinzaine des machines dont ils ont la surveillance. La Fiumara expérimente ainsi en mars 1916 un système de prime à la production pour les ateliers d’obus de 75 et de 102-105 : pour une production moyenne quotidienne de 3 000 projectiles finis et expédiés la prime à l’unité est de 0,03 lire. Cette prime vaut essentiellement pour l’encadrement d’atelier dans la mesure où les ouvriers n’en bénéficient qu’en raison de mérites spéciaux (manutention des machines, record de production) : il ne s’agit donc pas d’abord d’inciter au travail la main-d’œuvre mais de stimuler les cadres. La répartition des 3 centimes est elle-même significative. Au sommet, le chef technique, un ingénieur, et le chef d’atelier sont faiblement incités : 0,00.10 et 0,0008 pour chacun d’eux. En bas, les ouvriers ne participent que pour 0,0020. Ce sont les trois statuts intermédiaires qui recueillent l’essentiel du stimulant (soit pour 0,0262, c’est-à-dire 87 % du total) : le sous-chef d’atelier (0,0142) le chef de département (0,0080) et le chef d’équipe (0,0140). Il apparaît donc que la maîtrise d’atelier est l’élément essentiel par lequel la firme entend promouvoir la production de masse68.

70Signe de l’équilibre des pouvoirs, le rapport hiérarchique entre le salaire du chef d’atelier et celui de l’ingénieur demeure stable : en août 1916, au Meccanico, l’augmentation numérique de l’encadrement s’accompagne d’une augmentation des rémunérations, les sous chefs promus capo reparto (300, 325 et 350 lires) passent à 400 ; le chef d’atelier passe de 500 à 600, les ingénieurs de 350-450 à 50069. Au plus bas, en revanche, les équilibres sont mis en question avec la systématisation du salaire au rendement qui permet à la fois une forte individualisation des revenus et une course aux boni porteuse, stimulée par la hausse des prix à la consommation et la baisse du revenu réel ouvrier, de salaires en croissance rapide. Avec la montée des taux de boni, un bon ouvrier gagnerait presque autant sinon plus qu’un chef d’équipe, s’étonnent des rapports, ce que confirme l’analyse des statistiques salariales. À l’usine de munitions de Sestri en 191670, le salaire minimum d’un chef d’équipe (minimum de 5 lires ; moyenne de 7,50 ; maximum de 8,30) n’est pas loin de celui des ouvriers les mieux payés — un maître de four gagne 5 lires, alors que les femmes opératrices sur machines en gagnent 1,80. Au Meccanico71, son salaire (minimum 6, moyenne de 8 ; maximum de 9.50) est dépassé par celui d’un bon tourneur (respectivement 3,70 ; 4,80 et 7 lires). Un faible aplatissement de la hiérarchie salariale, entre chef d’équipe et sous chefs d’atelier et entre sous-chef et chef apparaît donc probable72.

71Les signes salariaux de la puissance maintenue des cadres ouvriers sont néanmoins nombreux. Des contrats d’embauche de chefs d’atelier, comme celui d’un « contre maître » des fours Martin en février 1920 : avec 900 lires par mois, plus 150 de vie chère, plus 250 minimum d’intéressement, avec la prise en charge du déménagement et du voyage, famille comprise, il s’agit d’un beau contrat de 3 ans pour ce Filiberto Sezzerini qui a été longtemps employé à l’aciérie de Terni, et travaille à l’aciérie Gregorini et dont les conditions sont acceptées sans discussion73. Aux gratifications de volume parfois modestes, mais nombreuses, pour des améliorations du travail une prime de 100 lires à un chef d’équipe qui a à la fois conçu et construit deux appareils destinés aux chariots porte-munitions des canons de 26074 ; une gratification de 50 lires au chef des abraseurs pour la difficile réparation d’un mortier de 21075. Là encore, pour la trempe des calibres et chassis, 50 lires au sous-chef d’atelier de l’artillerie76 ; une prime pour la modification, à l’initiative du chef d’équipe, d’une limeuse pour l’usinage des obus de 10577, 50 lires encore au chef d’équipe ayant conçu et construit un appareil porte outils78. Le même chef d’équipe reçoit cinq mois plus tard 100 lires pour « ses trouvailles géniales »79. Le chef d’atelier des grandes artilleries reçoit 600 lires « pour l’économie de temps et de coût obtenue dans l’usinage des obus de 105 »80. Situation qui n’est pas due aux seules exigences du conflit, et inchangée après. Le chef d’atelier des laminoirs reçoit en 1921 une gratification de 1 000 lires, celui du tournage des cylindres et soudage 500 lires « pour la bonne volonté manifestée dans la solution des premières difficultés propres à toute nouvelles fabrication » — ici la tôlerie spéciale81. L’adaptation au nouveau mérite un sur salaire et ce dernier est dû au seul encadrement d’atelier. Il s’agit d’un « sain principe de primer qui se distingue à vaincre les difficultés inévitables en toute nouvelle fabrication ». Une habitude acquise comme le montre la demande de gratification des chefs d’équipe de l’usine d’artillerie le 9 novembre 191882.

72L’autonomie et le pouvoir du chef d’atelier tiennent en effet à un rapport étroit entre sa compétence technicienne et le style de commandement propre à la firme. Sa capacité technique est maintenue là où le procès de production ne change fondamentalement pas, toujours lié à la production à l’unité et en petite série. À l’aciérie, la série elle-même s’appuie alors sur la capacité et l’habileté des capi-tecnici dans l’atelier, et en particulier sur leur aptitude à réduire les coûts : « dans cette optique, la valeur et l’habileté des capi-tecnici opportunément guidés et dirigés par les directeurs d’atelier, auront le plus large champ d’application » note un ingénieur en 191783. En discutant sur l’embauche d’un nouveau chef pour l’atelier de fonderie de fonte, le président de l’Ansaldo Pio Perrone précise à l’ingénieur Giolitti, directeur de l’aciérie, qu’il s’agit de s’appuyer sur les chefs ouvriers actuels qui « peuvent s’en sortir fort bien, mieux que ce que nous avons fait jusque-là »84. La permanence de l’organisation traditionnelle est due également au maintien des filières qui opposent bureaux et ateliers et à l’absence de passerelle des uns aux autres, le savoir se diffuse peu et l’interaction est faible : « généralement, celui qui commence une carrière dans les bureaux techniques ne l’interrompt pas pour en commencer une autre dans les ateliers et vice-versa. Il n’est pas possible (dans les bureaux techniques) de trouver des gens compétents en matière d’usinage et on trouve encore moins de gens qui connaissent à la fois les types et les caractéristiques des machines utilisées et les conditions d’emploi de ces machines »85. On a la technique abstraite d’un côté, le savoir pratique de l’autre.

73Un rapport de 1919 de l’ingénieur F. Galeazzi, communiqué à Pio Perrone, qui le fait suivre aux ingénieurs et aux chefs techniciens, mais sous forme anonyme86, met l’accent sur la gestion traditionnelle du travail qui est au principe du pouvoir maintenu des chefs d’atelier. Au Meccanico, les machines fonctionnent à bas rendement, en particulier dans les grands ateliers, et les pertes très importantes ne sont jamais prises en considération. Ce refus a plusieurs sources : d’une part, l’ignorance quasi générale des rendements possibles sur les meilleures machines modernes fait que l’on ne se préoccupe pas de faire des comparaisons ; d’autre part, l’habitude est prise de faire de « l’industrie d’un type particulier, je dirais, sportive, où l’on s’endort sur la production d’un beau mécanisme quelconque, un navire ou un moteur » mais que personne ne se préoccupe d’une meilleure rentabilité du capital, possible avec une production intensive. Ce qui met en cause le « vice inné » fréquemment constaté de vouloir perfectionner le produit durant les travaux et ce en arrêtant la production.

74Quant à ce qui concerne la logique de renouvellement du matériel, on constate qu’il existe une gestion, toute faite de sens pratique, du parc machine ; le chef d’atelier établit des « listes de proscription » où l’on trouvera des machines qui sont bonnes mais qui soit demandent une petite mise au point, soit ne plaisent pas au chef d’atelier, quand ce n’est pas à certains chefs d’équipe. « Et les machines épargnées ?... Je jurerai qu’il y aura dedans quelque respectable tour qui devra sa sauvegarde soit à son ancienneté soit à celle de l’ouvrier qui y travaille ». Ceci paraît normal parce qu’on ignore les bases scientifiques d’évaluation du rendement des machines-outils. Il n’existe pas, dans 99 % des cas, de feuille de caractères des machines contenant les données techniques provenant d’une collecte empirique, empirie qui relève de la direction technique de l’atelier87.

75Mais le caractère traditionnel de la direction du chef d’atelier correspond aussi à un style de direction, qui est celui de l’entreprise tout entière. La gestion des hommes repose — écrit ce même rapport — sur une conception ancienne et erronée. « Malheureusement la conception actuelle de la direction d’usine repose presque généralement sur une concentration absolue de toutes les fonctions les plus variées dans les mains d’un directeur unique, lequel est comme un Deus ex machina qui doit résoudre tous les problèmes ». Le personnel au-dessous de lui n’a aucune autonomie et donc aucun sens des responsabilités, il a pour politique de courir le moins de risque possible. S’il fait mal, il encourt « les foudres de la direction », s’il fait bien, personne ne lui en sait gré ». Il n’y a pas d’« état-major » de l’usine et en créer un se heurterait dans l’encadrement à l’identification entre décentralisation et perte d’autorité, une réaction commune à tous, directeurs, ingénieurs, chefs et sous-chefs d’atelier — qui n’est pas affaire de tempérament, mais de style de direction car tous ceux qui ont des fonctions directives (« mansioni direttive ») la partagent, aux niveaux élevés de la hiérarchie comme partout dans l’encadrement, situation que l’esprit rationalisateur impute à la médiocrité de la formation scolaire.

76Le fond du problème réside dans un style d’affectation aux postes qui s’appuie sur la valeur personnelle de l’individu au travail et un mode de raisonnement purement individuel et des règles fluctuantes parce que dépendant de la personne qui est détentrice du poste. Et non pas d’un style bureaucratique-rationnel : les agents se fondent « sur leurs aptitudes particulières et leurs qualités, jamais sur une préparation scientifique intelligente ». L’encadrement est devenu ainsi une « affaire d’art, purement subjective et variable seulement avec les attitudes et le tempérament des individus ». Ceux qui possèdent ces attitudes et un tempérament « favorables » sont précieux, mais on doit en payer le prix, qui est souvent fort cher, d’où les hautes rémunérations du sens pratique. Quant aux autres, ils sont de peu de secours. Un système plus « rationnel » diminuerait le pouvoir de ceux que l’ancien a mis en valeur, car il diminuerait leur valeur en la rendant substituable. Donc, même les meilleurs - surtout les meilleurs — y sont opposés.

77De trois propositions particulières consacrées à l’encadrement d’atelier découle une proposition générale sur le champ de l’usine. La première met en avant le tableau « classique » de la puissance et des contradictions de l’homme au milieu du chemin, représentant de la direction, mais peu investi du changement technique, peu touché par les velléités de rationalisation, que la construction de la grande firme n’érode pas fondamentalement, dépositaire vigilant des valeurs du sens pratique industriel et agent dynamique de la reproduction de ses pouvoirs : c’est un tableau de la permanence de la tradition et de l’adaptation à la croissance.

78La seconde proposition est celle qui souligne la rencontre entre, d’une part, le rapport dédoublé des chefs d’atelier à leur statut, fait de la relation entre l’origine sociale ouvrière et les savoirs de l’expérience propre qui en dérivent et la position acquise dans l’entreprise, celle d’un fort pouvoir de délégation, et d’autre part le rapport contradictoire de la firme à leur égard, qui balance entre une politique de valorisation de compétences de monopole, et une politique de mise en tutelle, une stratégie contradictoire de reconduction et de réduction. Cette rencontre n’est jamais autant lisible que dans l’adéquation entre le style de commandement propre à la firme et les dispositions du groupe.

79La troisième concerne la relation entre les pouvoirs et les statuts internes à l’entreprise et les carrières effectuées, qui amène à en parler en termes de profession et de professionnalisation du statut, avec ses schèmes structurés à l’extérieur d’une entreprise particulière, dans un marché du travail global qui fixe les normes et les gratifications, définit des groupes d’agents spécifiques, avec leur rôle propre, mais dont les règles sont externes à l’usine et auxquelles chacune d’entre elles doit s’adapter.

80Ceci débouche plus généralement sur un cadre problématique qui aurait pour objet de rendre raison d’une triple relation, celle qui met en rapport la configuration des caractères sociaux des agents dans l’espace social de la firme et celle de la société globale, celle qui met en relation les statuts, dérivés de l’organisation formelle et réelle et du procès productif, les enjeux de lutte entre les agents et les pratiques sociales qui les signalent, celle enfin qui met en rapport la première avec la seconde, permettant ainsi de dresser le paysage d’un champ social spécifique et de sa dynamique.