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L'Usine et le Bureau

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et al.

La Famille Casino - Saint-Etienne (Loire) 1920-1960

Michelle Zancarini-Fournel

Note de l’éditeur

Cet article a été rédigé par Michelle Zancarini-Fournel. Il est le fruit d’une recherche commune qui a abouti à une thèse : Mathilde Dubesset et Michelle Zancarini-Fournel, Parcours de femmes : réalités et représentations, Saint-Etienne : 1880-1950, Université Lumière-Lyon II, 1988.

Texte intégral

  • 1 M. Luirard, La région stéphanoise dans la guerre et dans la paix (1926-1951), 1980, pp. 65-68.

1L’organisation en réseau et le familialisme forgent dans l’entre-deux-guerres l’identité de Casino, entreprise stéphanoise de fabrication et de distribution dans le secteur alimentaire : la culture d’entreprise ainsi engendrée joue un rôle important dans le déroulement des carrières des salariés. Née en 1898, la maison Guichard-Perrachon se développe considérablement — 3000 salariés en 1936 — tout en maintenant ce qui fait sa spécificité et son originalité : un réseau de succursales qui triple, une extension régionale dans la vallée du Rhône, l’Auvergne et les vallées alpines, et des liens privilégiés et symboliques avec Saint-Etienne1 ; la ville — lieu du siège social de Casino — est d’ailleurs représentée, depuis les victoires de son équipe de football, par la couleur verte ; or, le vert de l'ASSE, fondée et financée par la famille Guichard depuis les années 1930, n’est autre à l’origine, que la couleur des devantures des magasins et des triporteurs Casino.

  • 2 La direction de l’entreprise nous a autorisé, ce dont nous la remercions, la consultation des dossi (...)

2L’étude des stratégies patronales dans le recrutement, la formation et la gestion du personnel montre comment ont pu naître le consentement et l’adhésion d’une main-d’œuvre qui a intégré les principes et les symboles communs. Cette culture d’entreprise se définit comme un système de valeurs énoncées aussi bien dans les textes patronaux que dans les récits des employés, valeurs qui fondent attitudes et comportements et qui soudent entre eux les membres d’une communauté de travail qui se présente comme une grande famille. Les stratégies de l’entreprise se combinent avec celles des individus qui accèdent — avec de grandes différences entre hommes et femmes — à une promotion interne qui récompense une longue fidélité2. L’identité interne de Casino a semble-t-il bien résisté aux mutations structurelles et technologiques des années 1960.

La formation de la Famille Casino

3La sélection à l’embauche, fondée en partie sur les relations de parenté et le système de formation et de gestion du personnel, facteur puissant d’intégration, sont les deux volets d’une politique destinée à forger une main-d’œuvre stable dévouée à la « Maison ».

4L’examen des dossiers de demandes d’emploi montre l’importance des références exigées à un triple niveau ; celle « des parents et amis qui travaillent dans notre Maison », celle des employeurs précédents et celles d’autres personnes. La pratique de la recommandation n’est pas spécifique à Casino. Elle est attestée dans nombre d’établissements à Saint-Etienne comme ailleurs. Ce qui est caractéristique, c’est l’importance accordée aux relations de parenté ; « pour procéder à nos embauchages nous examinons toujours en premier lieu les demandes des postulants qui sont présentés par un collaborateur ayant obtenu notre confiance : c’est ainsi que lorsqu’une vacance se produit nous examinons en priorité les demandes des enfants des employés ou de gérants, puis de leurs parents, puis de leurs amis ou connaissances » (rapport d’exercice 1938). L’entreprise fait systématiquement l’étude des liens de parenté entre les membres de son personnel. Avant la guerre de 1939, sept personnes sur dix ont quelqu’un de leur famille directe qui travaille dans la Maison. Les liens privilégiés sont ceux de la fratrie : frères et sœurs, beaux-frères et belles-sœurs représentent 40 % des relations de parenté. Si l’on ajoute les cousins germains, 65 % sont de la même génération. Dans certaines familles, plus de dix personnes travaillaient en même temps au Casino : « des familles entières vont au Casino ; on sait comment cela marche. Si le père ou la mère sont considérés comme de bons employés, si ce sont des gens bien on embauche les enfants ; les familles sont contentes » (madame Déléage, cadre au service du personnel, entrée en 1921). C’est un double système de sécurité : sécurité de l’emploi assurée pour les employés et leurs proches, sécurité pour la direction de l’entreprise qui tient ainsi les différents membres de la famille sous un regard à la fois interne et externe.

Les liens de parenté dans le cadre de l’entreprise Casino en 1939

Les liens de parenté dans le cadre de l’entreprise Casino en 1939

5La systématisation dans les écritures de la comptabilité des mariages entre employés - 10 % des mariages en 1933, 16 % en 1939 — est un indice de l’importance accordée par la direction aux liens de parenté. Un tiers des dossiers de retraite du personnel concerne des couples dont mari et femme ont travaillé dans l’entreprise.

6L’embauche des veuves, en priorité celles des ex-employés de Casino, mais aussi des veuves avec enfants, assure par ailleurs à l’entreprise une main-d’œuvre stable et reconnaissante, pour qui le travail, le plus souvent de manœuvre non qualifié et mal payé, est une nécessité vitale. Une femme sur sept de notre corpus est une veuve entrée après son veuvage.

7La politique d’embauche des familles et des veuves se combine avec un bassin de recrutement qui dépasse largement le cadre du bassin stéphanois qui, de Firminy à Rive-de-Gier, s’étire sur 40 kilomètres. C’est vrai surtout des ouvriers et des ouvrières nés pour beaucoup dans les campagnes environnantes du Forez, de la Haute-Loire et de l’Ardèche. Pour ces derniers l’entrée dans l’entreprise, liée souvent au mariage ou au premier enfant — c’est la stabilité assurée — représente une acculturation et un enracinement territorial et urbain. Les célibataires, des femmes surtout, ouvrières et employées sont de la ville et depuis plus longtemps.

Lieu d’origine de la main-d’œuvre du Casino (statut en fin de carrière)

Lieu d’origine de la main-d’œuvre du Casino (statut en fin de carrière)

8Les villages du Forez — ce qui n’est pas sans rapport avec la présence foncière constante de la famille Guichard dans la région de Feurs —, et ceux de la Haute-Loire fournissent une bonne partie du contingent non stéphanois. Les dépôts régionaux, Lyon, Clermont-Ferrand. Roanne, Avignon drainent aussi des éléments qui ont de l’ambition et qui veulent bien changer de ville et de branche. Un tiers des cadres, près de la moitié des agents de maîtrise sont nés hors du bassin stéphanois.

9Cette politique d’embauche des familles, des veuves et des ruraux permet l’enracinement du personnel à partir des années 1930. La stabilité de la main-d’œuvre est une préoccupation constante de la direction dès 1926. La systématisation dans les écritures de la comptabilité des départs, absences, taux d’instabilité, durée de présence en est un indice important. En 1925, le turn over féminin était particulièrement élevé : 83 % dans le secteur fabrication, alors qu’un homme sur trois seulement quittait l’usine. En revanche, dans l’administration 44 % des employées se renouvelaient ; et là un homme sur deux ne tenait pas l’année.

10Très tôt, Geoffroy Guichard avait voulu associer distribution et fabrication. Avec la charcuterie installée à Saint-Priest en Jarez près de Saint-Etienne, l’usine du Pont-de-l’Ane construite près du siège social constitue le secteur fabrication de l’entreprise. La chocolaterie, ouverte en 1906, est l’armature de cette usine, mais il y a aussi des ateliers de confiserie, droguerie, moutarde et vinaigre. L’entrepôt est le secteur distribution organisé selon le type de produits à emballer et à acheminer : c’est ce service qui est en relation constante avec les dépôts et les succursales. Quant à l’administration, il s’agit du siège social avec les services de comptabilité, d’achats et de ventes et de gestion du personnel.

  • 3 Pour la comparaison avec l’industrie automobile, voir S. Schweitzer, Des engrenages à la chaîne, Ci (...)

11Le turn over marque une décrue très nette à partir de 1928 pour les deux sexes et particulièrement dans les usines du secteur fabrication3.

Turn Over entre 1928 et 1939

Turn Over entre 1928 et 1939
  • 4 J.-P. Burdy, Le Soleil noir. Formation sociale et mémoire ouvrière dans un quartier de Saint-Etienn (...)

12Si l’on compare les chiffres qui indiquent le mouvement avec ceux qui désignent la main-d’œuvre stable on s’aperçoit que la longévité moyenne dans l’entreprise — 14 ans 5 mois pour les hommes, 11 ans 4 mois pour les femmes — est pratiquement le double de celle enregistrée dans d’autres établissements de la ville, comme par exemple la Manufacture d’Armes et Cycles de Saint-Etienne4. La sédimentation de la main-d’œuvre du Casino apparaît comme une réalité : en 1948, la moitié des hommes et des femmes ont plus de dix ans de présence dans l’entreprise.

Longévité dans l’entreprise en 1948

Longévité dans l’entreprise en 1948
  • 5 H. Fayol, Administration industrielle et générale, 1979. Les théories d’Henri Fayol, ancien élève d (...)

13Cette structure du personnel est le fruit d’une politique constante dont les principes avaient été énoncés par Henri Fayol sur la nécessité de la stabilité et de l’union de tous5, politique qui s’appuie sur une idéologie familialiste néo-durkheimienne, appliquée cependant de façon pragmatique.

14Entre 1925 et 1950, Casino a donc conservé un noyau stable de personnel. Dans les périodes de ralentissement économique ou de difficultés extérieures, l’utilisation — par le jeu des statuts d’auxiliariat, du retrait volontaire ou du chômage technique — d’une fraction de l’effectif, 10 à 25 %, comme volant de main-d’œuvre, a permis à l’entreprise de s’adapter à la conjoncture. Ainsi se dessine une stratification duale du personnel ; le socle, la strate la plus épaisse composée d’hommes comme de femmes, à l’usine comme au bureau, et sédimentée depuis de longues années, acquiert sa cohésion par une série de liens noués par un faisceau de relations, d’avantages, de minuscules contrôles sociaux, de voisinage, de travail ou de famille. La strate superficielle, instable, mobile, sensible aux aléas de la conjoncture est formée essentiellement d’une main-d’œuvre féminine qui est l’objet d’un jeu d’embauche et de débauchage selon les nécessités du moment. La longévité dans l’entreprise est le lieu nodal où tout s’articule ; c’est le terreau de la confiance fondée sur une longue observation de chacun.

15Le mode de gestion et de promotion du personnel fondé sur la formation interne, l’émulation, la mobilité géographique et un système individuel de rémunération permet de récompenser le dévouement à la Maison. Les mécanismes de la promotion sont variés : pour les hommes elle est plus facile au siège social, à la chocolaterie et à la confiturerie, là où le personnel est essentiellement féminin. Elle est plus facile aussi quand toute la carrière s’est déroulée dans l’entreprise : « ceux qui y sont entrés jeunes, ils ont tous eu de la promotion à force d’y rester ». Un ancien cadre traduit une réalité de l’encadrement : la formation-maison ; 40 % des cadres et agents de maîtrise n’ont connu qu’un établissement jusqu’à leur retraite. Entrés jeunes, entre treize et dix-huit ans, leur vie professionnelle s’est déroulée jusqu’à soixante-cinq ans dans la même Maison. A une exception près sur trente-trois cas — un ouvrier chocolatier qui a débuté à seize ans et qui est devenu agent de maîtrise — les carrières de ces « fidèles » se sont toutes déroulées au siège social. C’est le lieu d’une formation professionnelle organisée par la direction.

16Dès le début des années trente, des cours d’épicerie, de mercerie, d’œnologie, regroupent trois heures par semaine, le soir après le travail et le samedi après-midi, des volontaires qui, à la fin de l’année, passent un examen avec ou sans mention. Il permet d’accéder à un poste supérieur, si les rapports confidentiels des chefs de service, établis à chaque anniversaire d’entrée de tout employé, sont favorables. Les cours professionnels sont suivis en moyenne par une cinquantaine de personnes dont un tiers passe l’examen final. A l’exception de quatre demoiselles, qui en 1936 se présentent à l’examen « mercerie », l’auditoire est masculin. Cette formation continue maison est un moyen de se faire remarquer par les chefs de service qui dispensent les cours. C’est seulement à partir de 1942 que sont mis sur pied, pour les femmes, des cours de secrétariat et de sténodactylographie. Ils sont animés par une femme, agent de maîtrise à cette date.

17Le modèle qu’incarne l’organisation du travail au siège social et l’émulation entretenue entre les différents services ont servi de cadre et de point d’appui à une ambition masculine et féminine qui s’est accomplie au profit, aussi, de l’entreprise. Les employées par exemple sont envoyées en stage au siège social « pour préparer leur formation aux méthodes de travail de notre Maison » ; séjour bref, huit jours puis quinze à partir de 1937, dont la fonction principale est de proposer un modèle à suivre : l’organisation centrale et les employées qui y sont affectées.

18L’émulation est un des principes éthiques et organisationnels du Casino. Parce qu’ils sont extérieurs au travail proprement dit, les concours organisés à la bibliothèque de l’entreprise en sont un exemple type. Le nombre de livres lus par les membres du personnel est comptabilisé par service et une récompense est attribuée au service et à la personne qui a le plus lu dans l’année. Ce sont les femmes qui lisent le plus : 35 livres par an et par employé au siège social, féminisé aux 3/4 ; sept livres par an à la charcuterie à 90 % masculine. L’émulation est aussi le moteur des concours organisés entre les différents lieux de travail (Marseille, Saint-Etienne, Lyon, Clermont) et récompensés par des primes. La direction veut ainsi favoriser une certaine mobilité géographique : c’est le cas des dactylos, mais surtout du personnel masculin d’encadrement.

19Le cheminement typique — un cadre sur quatre, un agent de maîtrise sur trois — passe par les postes d’inventoriste, puis de gérant de succursale, d’inspecteur régional, enfin de cadre au service achats. Ce parcours implique une grande mobilité à l’intérieur des services et entre les différents dépôts régionaux. Mobilité accentuée par la politique de gestion de ce personnel qui ne devait à aucun prix s’enraciner pour éviter les connivences et les ententes illicites : « c’était voulu, il ne fallait pas rester trop longtemps » (secrétaire chargée de suivre les réunions). Les inspecteurs sont contrôlés tous les mois ; pendant quarante-huit heures leurs résultats sont passés au crible. Mais les carrières peuvent être rapides à condition de prouver son attachement à la Famille-Casino et l’adhésion au système : horaires élastiques et déplacements nombreux, dévouement de l’ensemble de la famille et particulièrement de l’épouse, sont les contreparties de cette promotion.

20Elle est aussi fonction du système individuel de rémunération. Jusqu’à la Libération et aux arrêtés Parodi, la politique salariale était fondée sur un système de rémunération individualisée ; après l’acceptation d’un salaire d’embauche personnel, c’était l’âge et l’ancienneté dans la Maison qui faisaient les différences parfois considérables d’un individu à l’autre. Tout dépendait aussi du service : en 1929, une dactylo-facturière payée 300 F à l’entrepôt reçoit 500 F pour le même travail au siège social six mois plus tard. Au changement de catégorie d’âge et de palier d’ancienneté correspondent automatiquement des augmentations du salaire de base auquel s’ajoutent les primes diverses et les gratifications. Le système de primes avait été mis en place en 1925 au service factures : les employés recevaient 5 francs par erreur retrouvée et 5 % sur le montant des erreurs. Les primes au rendement sont étendues aux usines et entrepôts au début des années 1930. Elles sont particulièrement utilisées pour le personnel féminin ; 80 % des ouvrières et seulement 15 % des ouvriers sont payés à la prime en 1939.

21Les gratifications étaient attribuées par la direction à partir des rapports confidentiels sur la personnalité et le travail, fournis annuellement par les chefs de service. Le système avait été mis en place en 1931 : aptitudes personnelles, physiques et morales, ardeur au travail sont notées au bout d’un mois, puis d’un an de présence ; la notation est renouvelée à chaque anniversaire d’entrée. En 1936-1937 le rapport d’exercice souligne « qu’à la suite de différents mouvements sociaux, nous avons eu le regret de constater une différence sensible dans la manière de servir de certains employés et leurs notes en ont subi la répercussion ». Sont récompensées aussi les suggestions proposées par le personnel pour l’amélioration du travail. Ces gratifications récompensent la manière de servir de chacun, le degré de dévouement et parfois la non-participation à des mouvements sociaux comme par exemple les grèves en 1947.

22Les arrêtés ministériels de 1945-1946 avaient conduit cependant à une réduction provisoire des disparités. Le salaire n’était plus lié à l’individu, mais au poste, à la différence des systèmes de rémunération précédents à la tâche ou au rendement. Pour obtenir les classifications correspondant à leur travail les employés durent alors passer des examens : « une dactylo-facturière peut devenir sténo-dactylo, c’est-à-dire qu’elle tape et prend un courrier déjà écrit ; une sténo secrétaire à l’indice 184 répond au téléphone et fait quelques lettres seule ; une secrétaire organise son travail toute seule, et à l’indice 200 elle devient agent de maîtrise » ; telles sont les étapes d’une promotion dactylographique. Les classifications sont cependant des catégories-plancher c’est-à-dire qu’elles déterminent un salaire minimum selon les catégories de postes. Par la suite l’entreprise établit une double échelle : la qualification de base qui correspond aux grilles Parodi de 1945-1946 et une classification personnelle plus ou moins majorée par l’appréciation individuelle portée sur chaque personne. La disparité des salaires, un moment réduite, reprend vigueur à partir de 1948. « On ne vous classait pas on vous donnait de l’argent » : une femme cadre définit ainsi la conception de la rémunération au Casino, en évoquant les discussions serrées qui ont eu lieu lors de l’application des grilles de salaires en 1946-1947.

23Age, ancienneté, primes et gratifications individualisent fortement les salaires, d’où la politique du secret autour des rémunérations : sur les fiches de paie il est indiqué que « la gratification doit rester absolument confidentielle ». Il y a un tabou de l’argent : il est évoqué par une employée qui dit ne pas avoir apprécié une mutation au service de la paie parce qu’on y connaissait les salaires des autres et que c’était une source de rivalités préjudiciables à l’esprit de famille. Cacher le salaire réel c’est introduire dans les relations internes à la collectivité des ouvriers et des employés incertitudes et divisions. Chacun structure donc son identité de travailleur dans la collectivité Casino sur la réalité des relations verticales avec ses supérieurs hiérarchiques et sur la valeur symbolique de l’esprit-maison.

Une culture d’entreprise fondée sur le triptyque : familialisme, sécurité, et fidélité

24Toute culture d’entreprise s’appuie sur les principes et les symboles énoncés par ses fondateurs. A Casino, elle se fonde sur une politique patronale classique d’intégration, mais aussi une politique au caractère familialiste et nataliste prononcé lié à la personnalité du fondateur Geoffroy Guichard : né en Forez en 1867 — son père est épicier en gros — il fait, après des études secondaires, son apprentissage du commerce dans le cadre familial, puis dans une épicerie en gros de Lyon, enfin chez un fabricant stéphanois de rubans où il s’initie à la comptabilité. Geoffroy Guichard s’associe ensuite avec un épicier installé au centre de Saint-Etienne dans les locaux de l’ancien Casino lyrique, localisation qui est à l’origine du nom de l’entreprise. La société des Magasins Casino est née officiellement, en 1898, avec l’ouverture de la première succursale d’une épicerie de détail et la création d’un dépôt de marchandises grâce à l’association des capitaux des familles Guichard et Perrachon, Geoffroy Guichard a en effet épousé Antonia Perrachon, nièce de son associé, elle-même fille d’une famille de dix enfants : « votre maman devait tenir la caisse, s’occuper de la comptabilité et aussi des enfants. C’était pour elle une bien lourde charge. Notre existence pendant des années fut celle de tous les commerçants de détail obligés de limiter leur désirs et tenus à une assiduité beaucoup plus grande qu’on peut le concevoir aujourd’hui... ». Ces extraits de l’autobiographie de Geoffroy Guichard destinée à l’édification de ses enfants, contiennent une grande part de la philosophie fondée sur le travail acharné et le sens de la famille de ce bourgeois catholique discret, père de sept enfants. Il fait partie du cercle de ces bourgeois conservateurs et catholiques, frappés au sceau de la croyance en la régénération de la société par la cellule familiale.

  • 6 En 1987, le capital familial est minoritaire : 30 % des actions appartiennent aux descendants de G. (...)
  • 7 M. Hau, « La longévité des dynasties industrielles alsaciennes », Le Mouvement Social, 132, juillet (...)

25Le familialisme qui est à la fois un mode d’organisation de la direction et une politique globale à l’égard du personnel, survit à la mort du fondateur en 1940. Ce système est servi par la structure juridique — société en commandite par actions — et financière qui assure la pérennité de l’organisation familiale6. Dans la direction du groupe il est favorisé par la représentation de chacun des enfants et de leurs descendants avec un seul membre par génération. En 1988, c’est la quatrième génération qui est au pouvoir. On retrouve ici les mêmes caractéristiques — stabilité dynastique, nombre élevé d’enfants et morale ascétique du travail — que dans les familles de patrons alsaciens étudiées par Michel Hau, avec cependant une grande différence : il s’agit d’un milieu catholique et non protestant7. Le familialisme est donné à lire encore aujourd’hui dans la diffusion, aux membres de l’encadrement, de l’arbre généalogique imprimé, et remis à jour périodiquement, de la famille Guichard-Perrachon avec les nom, prénom, date et lieu de naissance, adresse et profession de chacun de ses membres. Une femme cadre nous a cité de mémoire et sans erreur, trente ans après son départ en retraite, tous les prénoms et dates de naissance des fils et filles Guichard, comme s’il s’agissait de ses propres enfants.

26La lecture des journaux internes à l’entreprise — « Notre Magazine », « Entre Nous » — montre comment la vie privée de Geoffroy Guichard a pu être érigée en modèle : « Ayant élevé lui-même sept enfants, il savait tout le prix de la vie familiale et bien avant que le gouvernement se soit occupé de ce problème, il l’avait résolu au Casino» (Notre Magazine, 1940).

  • 8 F. Thébaud, « Maternité et famille entre les deux guerres : idéologies et politique familiale » in (...)
  • 9 H. Hatzfeld, Du paupérisme à la Sécurité sociale, chapitre 7 et D. Simon, « Le patronat face aux as (...)

27L’encouragement de la natalité est son premier domaine d’intervention : des primes à la naissance sont accordées dès 1910. Le système global de protection sociale est organisé en 1928 et ses fondements sont théorisés en 1932 dans le rapport d’exercice : « lorsqu’on examine les œuvres qui caractérisent la vie sociale au Casino, on s’aperçoit vite que chacune d’entre elles prenant pour axe l’assistance ou la sécurité de la famille, forme un ensemble harmonieux, une protection constante, prête à intervenir chaque fois qu’apparaît une menace pour la famille. Nos œuvres suivent en quelque sorte pas à pas la vie de chacun des collaborateurs de la maison du plus modeste au plus élevé... ». Cette politique familialiste est un modèle quasi consensuel dans l’entre-deux-guerres8. Elle est aussi à mettre en relation avec la généralisation des Assurances sociales et la volonté des patrons de conserver la prééminence de leur système de protection sociale face à une intervention possible de l’Etat9. Casino se donne donc l’image de défenseur de la famille et de la natalité. Nombre des œuvres mises en place le sont en direction des femmes toujours plus concernées par les politiques d’assistance : primes avant et après accouchement, primes pour naissances multiples, cours d’enseignement ménager pour les jeunes filles. Dans les familles, des infirmières-visiteuses (« auxiliaires du médecin, assistantes sociales et éducatrices morales ») suivent les enfants « nés au Casino » ; cette formule maison, encore employée en 1987, désigne les enfants nés durant la présence du père ou de la mère dans l’entreprise. L’allaitement maternel est encouragé et il est conseillé aux récentes accouchées « de ne pas se livrer à un travail salarié afin de se consacrer entièrement à leurs enfants ». Tout ceci privilégie l’image d’une femme mère et épouse au foyer, plus que celle de l’ouvrière ou de l’employée.

28La maison Casino tient une comptabilité précise, année par année, du nombre d’enfants par famille, mais elle élimine de la statistique les familles sans enfant, preuve supplémentaire de la politique nataliste. L’impact direct de cette politique est difficilement mesurable. Malgré tous les efforts faits pour encourager la natalité, malgré quelques manifestations éclatantes comme la participation à la Semaine de l’Enfance en 1939 et l’exemple personnel donné par le chef d’entreprise, le nombre de familles nombreuses diminue — ici comme ailleurs — dans l’entre-deux-guerres.

29En 1940, la direction soutient officiellement la politique familiale du gouvernement de Vichy : « pour nous conformer à l’invitation du gouvernement, nous avons offert en octobre 1940, aux femmes mariées employées au siège, dans nos entrepôts et nos usines, désirant rentrer dans leur foyer, une indemnité dont le montant était basé sur l’ancienneté et le temps de service. Toute liberté de décision était laissée aux intéressées ». 165 femmes sur 326 dont le mari travaillait — ont accepté, soit plus d’une femme mariée sur deux, ce qui suggère un certain succès de cet appel aux volontaires. Cependant l’étude précise de cas montre qu’il s’agit pour les 2/3 d’ouvrières occupées dans les secteurs les plus touchés par la guerre — la charcuterie et la chocolaterie — où la production avait été mise en sommeil et pour la moitié d’entre elles leur mari travaillait aussi à Casino. L’ensemble de ces éléments montre que dans de nombreux cas, il y a adéquation entre les nécessités de l’entreprise et le retour au foyer de ces femmes à la suite d’incitations discrètes ; le départ a été sans doute volontaire, mais il témoigne d’une forme d’intériorisation des besoins de la Maison plus affirmé quand le mari travaille au Casino. Dans la mémoire d’une employée cet épisode est travesti : « pendant la guerre, il y avait moins de travail, moins de marchandise ; le personnel était moins bousculé ; on a renvoyé personne sauf les femmes de cadres qui ont été renvoyées dans leur foyer, je trouvais cela normal». Discours de défense de la politique de l’entreprise, en particulier pendant la guerre, constante dans tous les entretiens que nous avons réalisés. Il est à remarquer qu’aucune femme de cadre de notre corpus n’a cessé le travail entre octobre 1940 et fin 1942. Cette politique est d’ailleurs de courte durée : les départs des hommes au STO en 1943 sont compensés par l’appel à la main-d’œuvre féminine, les exclues de 1940 étant prioritaires à l’embauche.

30Le familialisme s’accompagne pour les employés d’une politique de protection particulièrement explicite pendant la guerre de 1939-1945 : embauche prioritaire des femmes de mobilisés en 1939-1940, vente de marchandises rares au personnel à partir de 1941 (au prorata de leurs achats d’avant-guerre), travaux à domicile confiés aux mères de familles nombreuses femmes de prisonniers. Ces derniers sont régulièrement soutenus par des lettres et des colis. L’entreprise entretient donc des liens personnels, affectifs avec ses employés en leur procurant sécurité et assistance dans les moments difficiles de leur vie personnelle et de l’histoire. Ceux-ci en retour accordent fidélité et confiance.

31En effet ce sentiment d’appartenir à une grande famille, la Famille Casino, cette forme de la culture d’entreprise, est lisible aussi dans les discours des employés construits dans l’opposition aux critiques extérieures. Un esprit de « forteresse assiégée » s’est développé à partir de la Libération : le fils aîné des Guichard est emprisonné brièvement pour collaboration économique avec l’armée allemande, l’entreprise est menacée de nationalisation : « on a tous signé pour le faire libérer » dit aujourd’hui une ancienne secrétaire. Une autre tait cet épisode et parle longuement de l’organisation-maison pour faire évader les « prisonniers Casino » et cite l’exemple du gendre de Geoffroy Guichard. Une troisième, syndicaliste chrétienne, plus critique dans l’ensemble de ses propos, conclut fermement au sujet de cette affaire : « c’était leur vie personnelle cela ne nous regardait pas ». Propos de défense aussi face au discours syndical classique pour répondre à la critique, répandue dans la ville, des bas salaires et des horaires extensibles du Casino : les employés répondent en vantant la politique sociale de l’entreprise — logements dans les Cités-jardins, colonies de vacances pour les enfants, œuvres sociales, du cercle féminin à l’arbre de Noël, etc... — et l’attention accordée à chacun ; une femme cadre, veuve de guerre très jeune, entrée en 1921, a créé avec le secrétaire général, dès 1930, un service social, où elle recueille doléances et échos de situations difficiles. Elle est un élément indispensable du fonctionnement de l’institution, médiation entre les individus et la direction.

32L’image qui est donnée de l’entreprise par ses employés fidèles coïncide avec celle que l’entreprise veut donner d’elle-même, avec des non-dits importants sur les conflits, les salaires et les syndicats. L’étude des noyaux sédimentés de la main-d’œuvre a montré quels étaient les processus qui permettaient l’identification à l’entreprise et qui permettaient aussi de faire carrière.

33Faire carrière c’est se conformer au modèle proposé par l’entreprise et gravé dans le marbre de l’entrée du siège social au-dessous du buste de son fondateur : « nul progrès, nulle réussite humaine ne peut s’édifier sans un long effort de patience, de prudence et de travail ». Mais les voies de la réussite sont différentes pour les hommes et pour les femmes, même s’ils ont en commun trois critères de promotion : disponibilité, ancienneté et patience. Un individu qui veut arriver doit donner son temps sans compter et attendre que la direction le distingue.

34Du côté des hommes jouent la compétence et les savoirs techniques : un homme sur trois qui a terminé sa carrière comme cadre ou agent de maîtrise l’a commencée comme ouvrier, après un apprentissage. Il existe l’idée que tout est possible : « A Casino on commençait comme coursier et on finissait fondé de pouvoir ». Ce parcours mythique d’un employé du Casino, topos de la mémoire de l’entreprise est celui, unique, du secrétaire général entré en 1914 comme garçon de courses et devenu « bras droit » de Geoffroy Guichard, puis de ses fils. Il est le paradigme d’un parcours possible, l’exemple donné à ceux qui entrent, qui, s’ils se conforment au modèle, peuvent obtenir de l’avancement. C’est une des voies de la promotion, une autre étant le dévouement par la participation, en dehors des heures de travail, aux œuvres sociales de l’entreprise : équipe de football, fanfare, troupe théâtrale, cercle. « Pour être cadre, il fallait jouer de la trompette ou du football », une employée devenue agent de maîtrise en fin de carrière exprime — non sans ironie plus ou moins consciente et destructrice de l’esprit-maison, par ailleurs soigneusement mis en valeur dans l’entretien — son point de vue sur la formation des cadres. Ceux-ci ont dû par leur comportement dans le travail ou les œuvres sociales prouver leur attachement à la Famille Casino, leur adhésion au système : « ou on entrait dans le système et on avait la sécurité de l’emploi ou on ne pouvait supporter et il fallait partir ». Cette opinion est émise à propos de certains hommes de l’encadrement qui ont dû quitter l’entreprise à cause de leur femme : les horaires élastiques, les déplacements nombreux pour les inspecteurs peuvent être un obstacle à une vie familiale ordinaire. Le personnel d’encadrement est dans sa grande majorité marié, avec des enfants. Un sur cinq a même une famille de trois enfants et plus.

35La carrière des cadres est donc caractérisée par la mobilité au sein de l’entreprise par la circulation entre les différents services, par l’ascension soit à partir d’une formation-maison, soit à partir de savoirs et de compétences acquis antérieurement et, pour tous, par des aptitudes individuelles à l’adaptation et à l’adhésion à un système. Mobilité géographique et professionnelle à laquelle est soumise la famille et particulièrement l’épouse qui, quand elle travaille, subordonne sa propre carrière à celle de son mari.

36Les cadres et agents de maîtrise féminins ont des parcours différents : le déroulement de leur carrière a été soumis à d’autres paramètres. Peu nombreuses — moins de 2 femmes sur 10 parviennent à ce statut — issues des bureaux et très rarement de l’usine, ce sont surtout des célibataires, veuves et mariées sans enfant. Ici se lit bien sûr la contrainte de la disponibilité, le dévouement complet de sa personne et de son temps : « C’est une très bonne entreprise si on est vaillant » ; « on ne regardait pas la pendule » ; « vous partiez quand vous pouviez » ; « on n’était pas à dix minutes près » ; « le travail est là il faut le faire ». L’accumulation des citations dessine un unanimisme dans le discours, celui de la disponibilité complète à l’entreprise en fonction des nécessités du service. Paroles de femmes qui ont accédé à l’encadrement, elles disent la loi intériorisée, commune aux hommes et aux femmes. Elles tracent une frontière entre ceux et celles qui l’ont acceptée et les autres : « il y avait du bon personnel, mais qui tenait à partir à l’heure. Plus vous étiez bas dans l’échelle, moins c’était important » (première femme cadre). Pour les femmes cette contrainte totale du temps implique une adaptation de leur vie personnelle et familiale. Le célibat, le veuvage, l’absence d’enfant ou leur prise en charge par d’autres personnes, pour les femmes mariées, autorisent cette disponibilité. Sur les quinze femmes cadres ou agents de maîtrise de notre corpus, il y a six célibataires, deux veuves, une divorcée sans enfant, quatre femmes mariées sans enfant et deux épouses avec chacune une fille. La première, après un mariage tardif à trente-neuf ans, a pris une bonne pour garder sa fille et faire les tâches ménagères : « mon salaire me le permettait ». La seconde a vécu avec sa belle-mère jusqu’à ce que sa fille ait quatorze ans : « je n’avais pas le souci de ma fille ; je faisais le ménage, les courses, la vaisselle ; elle s’occupait de ma fille, je n’avais pas le souci moral ; mon travail passait avant tout ». Pour une femme, une seule famille est possible, la famille Casino, alors que les hommes pouvaient en avoir deux.

  • 10 M. Perrot, « Le regard de l’Autre : les patrons français vus par les ouvriers (1880-(1880-1914) », (...)

37A première vue on pourrait croire que la politique de la famille Guichard s’apparente à un paternalisme classique10. En fait la volonté actuelle des dirigeants de renforcer une culture d’entreprise qui puise sa source dans le modèle familial traditionnel, l’esprit Casino, fondé sur la qualité du travail et des produits, à un moment où l’entreprise poursuit une transformation qui risquerait de mettre en cause la cohésion et l’âme du groupe, prouve le contraire. La fabrication en 1986 du logo de l’entreprise, associant 4000 membres du personnel volontaires un dimanche matin — il y eut le double de candidatures — est le symbole de la pérennité de cette culture d’entreprise, mélange complexe de tradition et de modernité.

Notes

1 M. Luirard, La région stéphanoise dans la guerre et dans la paix (1926-1951), 1980, pp. 65-68.

2 La direction de l’entreprise nous a autorisé, ce dont nous la remercions, la consultation des dossiers de retraite et des rapports d’exercice. Notre étude a porté sur les dossiers de retraite en cours du personnel stéphanois : ils ne prennent en compte que les survivants ou leurs descendants directs et éliminent ceux qui ont fait un bref passage à Casino, ce qui privilégie la main-d’œuvre stable. 452 dossiers ont été dépouillés, 215 de femmes et 237 d’hommes. Ils ont été couplés avec l’état civil des personnes intéressées. Par ailleurs les rapports annuels d’activité des gérants au Conseil de surveillance ont été examinés de 1925 à 1950. Nous avons complété ces archives de l’entreprise par un questionnaire adressé au personnel féminin et des entretiens avec des femmes ayant accédé à des fonctions d’encadrement.

3 Pour la comparaison avec l’industrie automobile, voir S. Schweitzer, Des engrenages à la chaîne, Citroën 1915-1935, 1982, p. 80-81 et p. 150.

4 J.-P. Burdy, Le Soleil noir. Formation sociale et mémoire ouvrière dans un quartier de Saint-Etienne, 1900-1930, thèse 1986, vol. 2, p. 863 : 5 ans et 7 mois pour les ouvrières OS MA ; 7 ans et 10 mois pour les ouvriers de la même catégorie.

5 H. Fayol, Administration industrielle et générale, 1979. Les théories d’Henri Fayol, ancien élève de l’école des mines de Saint-Etienne, ont eu une influence considérable sur deux des grands patrons stéphanois, Etienne Mimard et Geoffroy Guichard, qui ont mis en application le principe « hiérarchico-fonctionnel », préconisé par Fayol. Pour l’exemple d’Etienne Mimard et de la Manufacture des Armes et Cycles de Saint-Etienne, voir M. Zancarini-Fournel, in L'industrie du cycle à Saint-Etienne. Mythes et réalités, inédit 1984, p. 224-240.

6 En 1987, le capital familial est minoritaire : 30 % des actions appartiennent aux descendants de G. Guichard, mais le système d’actions donne une minorité de blocage à la famille ; voir Science et vie économie, 30, juil.-août 1987.

7 M. Hau, « La longévité des dynasties industrielles alsaciennes », Le Mouvement Social, 132, juillet-septembre 1985.

8 F. Thébaud, « Maternité et famille entre les deux guerres : idéologies et politique familiale » in R. Thalmann (ed.) Femmes et fascisme, 1986.

9 H. Hatzfeld, Du paupérisme à la Sécurité sociale, chapitre 7 et D. Simon, « Le patronat face aux assurances sociales », Le Mouvement Social, 137, oct.-déc. 1986. L’entreprise Casino demande en 1932 à conserver l’autonomie de sa caisse d’assurances sociales et d’allocations familiales « afin de conserver la belle unité de (son) organisation sociale » ; cette demande est acceptée en 1935.

10 M. Perrot, « Le regard de l’Autre : les patrons français vus par les ouvriers (1880-(1880-1914) », Le patronat de la seconde industrialisation, cahier du Mouvement Social, 4, 1979, et « Paternalismes d’hier et d’aujourd’hui », Le Mouvement Social, 144, juillet-septembre 1988.

Table des illustrations

Titre Les liens de parenté dans le cadre de l’entreprise Casino en 1939
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Titre Lieu d’origine de la main-d’œuvre du Casino (statut en fin de carrière)
URL http://books.openedition.org/pul/docannexe/image/15861/img-2.jpg
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Titre Turn Over entre 1928 et 1939
URL http://books.openedition.org/pul/docannexe/image/15861/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 76k
Titre Longévité dans l’entreprise en 1948
URL http://books.openedition.org/pul/docannexe/image/15861/img-4.jpg
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© Presses universitaires de Lyon, 1990

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