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Des engrenages à la chaîne

 | 
Sylvie Schweitzer

Chapitre premier. Rouages de l’organisation scientifique du travail

Texte intégral

1L’organisation scientifique du travail ; la rationalisation ; le taylorisme, le fordisme ; le chronomètre, la chaîne ; la discipline, la déqualification, le morcellement des tâches ; la fin des OP, la révolte des OS ; les Etats-Unis, la consommation de masse ; l’irruption de la science, la toute-puissance patronale, le pouvoir de l’ingénieur, la soumission de l’ouvrier. Tous ces termes connotent les Temps Modernes de Chaplin et la grande mutation industrielle de l’entre-deux-guerres. Cependant le temps industriel ne défile pas à vingt images-seconde, la décomposition du travail n’est pas maximisée par définition et la fabrication d’une voiture ne se résume pas au vissage de boulons sur la chaîne.

2Entre les deux guerres, les industriels français ne peuvent ignorer les techniques de production qui ont cours outre-Atlantique ; d’ailleurs, ils s’en réclament, et André Citroën le premier. Là-bas il a visité d’immenses entreprises, il a vu une intégration verticale des fabrications, des ateliers organisés selon l’ordre de la production et la conception de nouveaux services. De là-bas, il importe des machines, des outillages et des technologies de pointe. Car il croit qu’il suffit d’importer pour imiter. En fait, c’est bien lentement et au fil de nombreux déboires que les innovations de la chaîne et du chronomètre vont créer une usine d’un nouveau type, que vont s’emboîter les multiples rouages techniques et humains qui composent et permettent la production de masse.

I. DES MOYENS TECHNIQUES ET HUMAINS

1. Le modèle américain

  • 1 Sur ces sociétés, Archives nationales 65 AMQ 111, service historique des années 10 N 180 ; J.-M. La (...)

3Quand éclate le premier conflit mondial, André Citroën fait partie du monde industriel ; on peut savoir que, polytechnicien, il dirige deux sociétés. La première, celle des Engrenages Citroën, il l’a fondée en 1905 et y fabrique des grosses pièces pour les industries mécaniques (gouvernails de vaisseaux, engrenages de laminoirs...). Dans la seconde, les automobiles Mors, on l’a appelé à la rescousse, en 1907, alors que la faillite menaçait ; avant qu’il ne puisse y appliquer « les méthodes américaines », survient la guerre ; malgré tout et par de forts investissements, la production y a considérablement progressé : 280 véhicules en 1908, 800 en 19131.

  • 2 A. Citroën, « La vie à l’usine », Conferencia, 1918.
  • 3 A. Citroën, « L’organisation scientifique du travail », l’Information ouvrière et sociale, 16.1.191 (...)

4A la fin de la guerre, André Citroën, quarante ans, est au zénith. En trois années, de 1915 à 1918, il a construit une immense usine qui emploie 12 000 ouvriers ; il a fabriqué, en chaîne et avec une main-d’œuvre peu qualifiée, 26 millions d’obus pour 450 millions de francs. Une publicité bien orchestrée a fait connaître ses réalisation et les méthodes de production qu’il préconise et utilise. Pour mieux justifier et défendre ces options, ce patron aura soin de les enraciner dans le passé collectif, dans l’Histoire2 : aux origines était la communauté, vivant en autarcie ; du Moyen Age datent les prolégomènes de la division du travail, malheureusement entachés d’une exclusive corporative ; « l’artisan menait une vie sans horizon, produisant peu pour une société qui consommait peu et léguant à ses fils son outillage, ses procédés tels qu’il les avait reçus lui-même de ses pères, sans rien y changer ». Manque de lumière, mélange des genres entre habitat et production, polyvalence des locaux suroccupés, faible production sans innovation : ce tableau est intentionnellement l’inverse du XXe siècle fordiste, où des méthodes modernes de travail définissent une génération neuve : « le patron de la nouvelle industrie n’a pas les habitudes, bonnes ou mauvaises, des anciennes industries » ; il sait concevoir et gérer le progrès, la science, les hommes, en un mot la rationalisation : « nous ne saurions nous maintenir dans les anciens errements qui partaient d’organisations empiriques et aboutissaient à une déperdition continue des forces »3.

  • 4 A. Citroën, « L’organisation scientifique du travail », l’Information ouvrière et sociale, 16.1.191 (...)
  • 5 A. Citroën, « L’avenir de la construction automobile », Revue politique et parlementaire, 10.5.1929

5Est-il même besoin de justifier le travail en miettes qui est pour la France une nécessité absolue, ne serait-ce qu’à cause des ravages causés par le conflit mondial ? « Notre pays doit faire face à d’énormes besoins de produits manufacturés, avec une main-d’œuvre réduite en nombre comme en qualité4 ». Quant aux reproches adressés à cette spécialisation des tâches, ils ne sont qu’épouvantails ; loin de le diminuer, le travail automatique libère l’esprit en transformant les opérations compliquées en gestes « inconscients » : « voilà les Etats-Unis par exemple, où la division du travail est poussée à l’extrême ; (...) chacun se loge, se meuble se vêt et consomme à peu près de la même manière, mais dès qu’on aborde la vie spirituelle, on y constate la diversité la plus poussée et l’individualité la plus nette (...) (soit plus de 2 000 sectes religieuses recensées). Cela prouve que, malgré l’uniformité de leur vie matérielle, les Américains ne sont nullement une nation d’automates ». L’assistance applaudit, l’argument suffit, point n’est besoin de se demander si cela est la conséquence de ceci5.

  • 6 A. Citroën, « La vie à l’usine », Conferencia, 1918.
  • 7 A. Citroën, « La vie à l’usine », Conferencia, 1918.
  • 8 A. Citroën, « Appliquons en France les méthodes américaines », Revue des Vivants, octobre 1927 et « (...)

6Les Etats-Unis... toujours nommés, toujours présents. André Citroën pense, achète, rêve américain. Son modèle, c’est un Outre-Atlantique, tout entier rassemblé dans la figure d’Henry Ford. Celui-ci a lancé, en 1908, le modèle T, modèle unique et il a monté une chaîne mobile ; ce processus remplace définitivement l’ancien mode de fabrication où les machines-outils de même type étaient rassemblées dans un même atelier, sans tenir compte de leurs fonctions dans le processus de construction. De plus, les pièces sont devenues interchangeables, la production s’est standardisée. Le patron de Javel a compris les principes de base : nomenclature, chronométrage, enchaînement des fabrications, nombre limité de modèles : « lorsqu’on a choisi la fabrication dans laquelle on entend se spécialiser, il existe pour réussir une méthode excessivement simple : elle consiste avant de commencer le travail à faire la liste de toutes les opérations que l’on peut avoir à réaliser, et lorsque cette liste est faite à bien calculer quelle est la durée exacte de chaque opération, à voir combien de machines il faut pour l’exécuter, à placer les machines dans l’ordre prévu pour cette opération et à mettre d’autant plus de machines pour une opération que cette opération est plus longue ; si on sait prévoir tout cela d’avance, la fabrication est réglée d’une façon absolument mathématique ; pour pouvoir arriver à ce résultat, il ne faut pas avoir à changer tous les jours de fabrication6 ». Cette spécialisation du travail, le jeune Citroën y croit tant qu’il l’imagine absolue. Ainsi, dans le meilleur des mondes, les professions de l’usine (contremaîtres, ingénieurs, ouvriers) ne seraient pas seules concernées : réglées et régulées aussi « toutes les carrières, même libérales, même artistiques »7. Quant aux automobiles, standardisons les pièces, réduisons les modèles ; un accord raisonné entre les constructeurs devrait aboutir à un modèle unique, chacun choisissant selon ses structures et sa clientèle ; loin de ruiner les petites usines, ce système les renforcerait et les sauverait même, puisqu’elles deviendraient sous-traitantes de pièces spécifiques et standardisées ; est ainsi résolu le problème des canards boiteux, sans imagination ni capitaux, freins à la rationalisation, au progrès. C’est exactement ce qui se passe aux Etats-Unis « où une quinzaine d’usines représentent la presque totalité de la production »8.

  • 9 Respectivement : Paris, 1924 et Paris, 1926.
  • 10 A. Citroën, « Appliquons en France... », cité.

7Outre ses idées sur la division généralisée du travail, André Citroën s’attache à diffuser celles de la consommation de masse, elles aussi élaborées outre-Atlantique, et tout particulièrement par Henry Ford dans Ma vie et mon œuvre et Aujourd’hui et demain9. Ainsi, le développement industriel est directement lié à la croissance de la capacité de consommation et à son élargissement : « produire vite, bien, économiquement (...) (pour) mettre les produits fabriqués à la portée du plus grand nombre possible de consommateurs »10 ; par ce processus, l’automobile évoluera d’objet de luxe en produit de consommation courante, de « marque vaniteuse d’une situation sociale» en instrument de travail.

  • 11 A. Citroën, L’industrie automobile (Paris, 1931).
  • 12 A. Citroën, « L’organisation scientifique du travail », l’Information ouvrière et sociale, 16.1.191 (...)

8L’automobile, c’est un marché insaturable et aussi un avenir fructueux qui investit les industriels d’une haute mission morale : « améliorer le bien-être de l’Humanité en augmentant la consommation individuelle et en supprimant tout chômage »11. Mais dans un domaine, André Citroën ne suit pas les Américains : l’augmentation des salaires qui permettrait l’augmentation décisive de la consommation. Théoriquement, il prône une politique de « plus hauts salaires », sans d’ailleurs la quantifier ; en fait, il reculera toujours le seuil de productivité permettant cette décision. Même en 1929, quand la production de son usine est à son apogée — 400 à 500 véhicules par jour — il reporte le pas décisif : « aux usines Citroën, on peut concevoir sans difficulté qu’avec le même nombre d’ouvriers on peut arriver à une production doublée ; (...) c’est alors qu’avec des salaires doublés on peut obtenir des objets d’un prix de revient qui n’est pas augmenté »12.

9Cette fascination rend les voyages outre-Atlantique déterminants dans l’histoire industrielle d’André Citroën. Sa visite de 1912 chez Ford décide du style et des fabrications de l’usine de guerre, du modèle unique d’obus. Point n’est besoin durant cette période de croire ou ne pas croire à l’avenir de la production et de la consommation de masse : l’Etat passe, paie et absorbe d’énormes commandes. La paix retrouvée, Citroën construit un seul type de voitures (la type A) à bientôt cent exemplaires chaque jour ; mais l’expérience ne durera que deux ans. Dès 1921, le modèle se modifie (la type B, 10 CV) et en 1922, la gamme s’élargit au type C, une petite voiture de 5 CV qui pourrait devenir populaire comme la Ford T ; durant quatre ans, ils seront fabriqués simultanément. C’est l’abandon du modèle unique, du principe-clef.

10Au début de ces années vingt, le patron de Javel fabrique beaucoup de voitures en série (presque 200 par jour en 1923), croit aux vertus de l’organisation scientifique du travail, mais il reste indécis sur les armes à utiliser. En 1923, un de ses directeurs, Ernest Mattern, lui suggère un risque, celui d’une usine qui fabriquerait 500 véhicules par jour, sur un seul et unique terrain, à Issy-les-Moulineaux, tout près de Javel (c’est l’époque où André Citroën achète partout dans Paris et pose les jalons de la future dispersion de ses unités de production). André Citroën refuse. A-t-il raison ? A-t-il tiré la leçon des stocks accumulés en 1920 qui ont induit une chute verticale des fabrications en 1921 ? 1923 est pourtant une bonne année pour la production. Mattern restera avec son projet.

  • 13 Sur les autochenilles et leurs applications civiles et militaires, voir, en collaboration avec F. S (...)
  • 14 Boston Transcript, 24.4.1923.
  • 15 Detroit Times, 15.4.1923.
  • 16 A. Citroën, « Appliquons en France... », cité.

11André Citroën a en effet d’autres ambitions. La même année, il repart aux Etats-Unis, vrai chemin de Damas. Cette nouvelle tournée des plus grandes usines du monde, qu’il effectue entouré de ses meilleurs ingénieurs, a un triple but : étudier les méthodes de fabrication, essayer de vendre aux Etats-Unis le procédé d’un ingénieur français Adolphe Régresse (qui permet la fabrication de véhicules chenillés13) et peut-être de s’associer au géant Ford ; enfin, avant son départ, André Citroën a mené quelques négociations pour s’installer constructeur aux Etats-Unis, près de Détroit, bien sûr. Les projets sont d’envergure : « ces usines seront opératoires d’ici moins d’un an et à cette époque Monsieur Citroën espère atteindre la douzième place dans la production automobile (américaine) ; il prédit qu’avant trois ans il aura pris la troisième place. Dès que son usine sera construite, il déclare qu’il emploiera 1 500 personnes »14. On aurait misé sur la petite cylindrée, pas chère (moins de mille dollars), consommant peu — « caractéristique particulièrement désirable en France », souligne un journaliste15, mais pas aux U.S.A. —, et surtout élégante, contrairement aux créations de Ford : « rien chez Ford ou dans ses usines ne suggère l’ombre d’une qualité esthétique ; on peut faire des véhicules bon marché, rapides, mais ils ne doivent pas être affreux. La vie est déjà assez laide »16. Ce rêve n’aboutira pas, par obstruction américaine ou pour des problèmes de financement.

« André Citroën en 1923 ».

  • 17 A. Citroën, « La vie à l’usine », Conferencia, 1918.

12André Citroën importe des rêves impossibles, mais aussi une certitude définitive : « je revins convaincu que les procédés américains étaient adaptables en France et que rien ne nous empêcherait d’arriver à une cadence de 500 voitures par jour, ce qui correspondrait somme toute à la cadence moyenne de cinq plus fortes usines de nos amis d’Outre-Atlantique »17. Je revins convaincu. Et surtout prêt à convaincre son entourage des nécessités d’agrandir l’entreprise et de revenir au modèle unique ; la 5 CV est donc abandonnée au profit de la 10 CV, la B 14. Ce choix est fondamental. L’industriel préfère miser sur la clientèle acquise et non sur celle, potentielle, qui achèterait une automobile si ses salaires et son mode de vie (des congés payés pour commencer) le lui permettaient.

La production des véhicules de 1919 à 1935

1919: 2500

1925 : 61 300

1931 : 65 000

1920: 20 200

1926 : 36 300

1932 : 60 600

1921: 9200

1927 : 73 600

1933 : 74 150

1922: 22 000

1928 : 63 400

1934 : 50 000

1923: 36 150

1929 : 95 600

1935 : 22 600

1924 : 67 200

1930: 66 000

(sources : livret des numéros de châsses de la SAAC)

Les modèles, les années, les quantités

Les modèles, les années, les quantités

(source : livret des numéros de châssis de la SAAC)

Sur la voiture « type A », le châssis est en bois. Dans ce vaste atelier, séparé en plusieurs sections par des châssis entassés, le travail est encore peu rationalisé; les trous sont percés à la chignole manuelle, les châssis posés sur des tréteaux et aucun système de manutention mécanique n'est prévu; dans l'allée centrale, sous la verrière, un contremaître en blouse blanche et des établis.

  • 18 Sur l’épisode Budd, nulle part signalé, deux interviews avec M.S. (5.3.1980) et M.K. (18.3.1980).

13Faute de pouvoir occuper les Etats-Unis, André Citroën en importe les technologies de pointe ; mais elles s’avèreront inadaptées à l’ampleur du marché national et aux savoirs technologiques. Ainsi, l’année 1923 lui révèle des voitures toutes faites d’acier, quand en France on fabrique encore les caisses de voiture avec du bois ; or cela nécessite d’une part d’énormes stockages de bois d’essences et d’âge différents, d’autre part une main-d’œuvre de menuisiers et d’ébénistes très qualifiés, toutes choses incompatibles avec le travail en série et des cadences élevées. On commande donc à la société Budd de Philadelphie, maître américain en matière de « tout-acier », les outillages nécessaires, des presses pour l’essentiel. Cependant, les ingénieurs français s’avèrent incapables de maîtriser ce matériel. Un groupe américain restera donc cinq ans dans l’usine pour déléguer son savoir-faire à des Français qui jamais n’utiliseront ces énormes machines à leur rendement normal et rentable ; les presses Budd emboutissent 200 châssis à l’heure (ou plus exactement 400 longerons), c’est-à-dire à peu près l’équivalent de la production quotidienne de l’entreprise...18 Entre les deux guerres, un fossé sépare la réalité française du rêve américain.

  • 19 A. Citroën, interview au Journal, 15.11.1931.
  • 20 P. Fridenson, op. cit., p. 231.

14Aux Etats-Unis, André Citroën fera encore un troisième voyage en 1931. Il lui sera, vraisemblablement, fatal. D’abord parce que son regard refuse de se dessiller : de crise, point. Ceux qui décrivent la misère et la récession ne sont que contempteurs. Lui a vu des villes aussi animées que huit ans auparavant, une foule prospère, les cinémas, dancings et music-halls bourrés et des « files interminables » devant les restaurants où vin et champagne coulent à flot...19. Sans doute l’industriel hésite-t-il à nommer le gouffre où a sombré son si prospère modèle, mais il croit aussi que toutes ces difficultés ne sont qu’incidents de parcours : « le tort principal d’André Citroën paraît être de n’avoir pas compris qu’à partir de 1930 le capitalisme français était entré dans une phase de stabilisation. Il en est résulté une contradiction croissante entre sa politique industrielle et commerciale toujours conçue en fonction d’une économie de croissance et les nouvelles réalités de l’économie française. Tout se passe comme si ses rivaux, Peugeot comme Renault, avaient su détecter à temps le changement de longue durée »20.

15Refusant la crise, Citroën investit donc et s’offre une véritable usine américaine ; elle le perdra, définitivement. Louis Renault a achevé en 1930 l’édification de la très moderne île Seguin (après avoir, lui aussi, traversé l’Atlantique en 1928). Jusqu’en octobre 1931, date de son voyage aux Etats-Unis, André Citroën peut penser que l’extrême sophistication de ses outils de production de Clichy, Saint-Ouen, Grenelle et la rationalisation en vigueur à Javel peuvent damer le pion à Billancourt. Il ne peut plus ou ne veut plus le croire à son retour d’Amérique. Dans son interview au Journal, il raconte : « à Détroit, je trouve les usines en parfait état, les laboratoires au travail, les ateliers sous pression (...). H. Ford me parle de son fonds de roulement qui dépasse actuellement 10 milliards de francs, des 750 millions de francs qu’il consacre chaque année à améliorer ses installations ». Et pourtant la crise touche durement la marque Ford qui, même en modifiant sa stratégie du modèle unique, cède sa deuxième place sur le marché à Chrysler. Reconstruisant Javel, l’industriel français agit trop tard, avec trois ans de décalage sur son concurrent et sur la crise économique. Les créances qui s’accumulent l’acculeront, en décembre 1934, à la mise en liquidation. Après plusieurs semaines de fermeture, l’usine sera reprise par la famille Michelin qui, après avoir réduit le personnel de moitié, utilisera cet extraordinaire outil de production et produira vingt ans durant un véhicule précurseur, la traction avant.

16D’investissement en investissement, de hardiesse en volontarisme, André Citroën était cependant devenu premier constructeur d’automobiles européen.

2. Espaces et machines

  • 21 L’objet est ici de résumer les pratiques de Citroën et non de rappeler toutes les tentatives, compl (...)
  • 22 Voir en annexe le texte d’une brochure publiée par l’entreprise, « Une visite à l’usine André Citro (...)

17Durant la guerre, les fabrications entreprises par André Citroën sont rationalisées, taylorisées et même fordisées. Si, dans l’ensemble, les patrons français ont mêlé les idées de Ford et de Taylor21 et ont eu tendance à tayloriser les ateliers qui ne travaillent pas en série (ateliers de réparation et entretien des outils), le cas des usines Citroën reste spécifique. D’abord parce que l’usine est neuve. Il n’y a donc pas à la réorganiser suivant tel ou tel principe, mais à l’organiser, tout simplement. Et le patron n’est pas du genre économe. A l’inverse de ses concurrents qui cherchent recette à peu de frais, il ne recule pas devant d’énormes investissements — à crédit — en bâtiments et en machines (certaines importées directement des Etats-Unis)22.

  • 23 B. Coriat, op. cit., p. 79 : au compte de Taylor : les normes de travail (intensification du travai (...)
  • 24 Voir en annexe également.

18Dans ces ateliers — après des difficultés, certes — la décomposition des tâches est fondamentale : « c’est le triomphe du machinisme et de l’automatisme », proclame une brochure de 1918. Succession et durée des mouvements sont étudiées et chronométrées (39 opérations pour fabriquer un obus, et 4 minutes pour parcourir la tranche d’ébauchage). Les « tranches » alignent les tâches successives. Pour exécuter ces travaux, une main-d’œuvre déqualifiée (86,5 %) de femmes au montage des obus) et des salaires au rendement (30 % est composé de primes à la production), autre aspect du système Taylor. La direction, elle, est structurée dans un organigramme précis (neuf services). On adopte le travail en chaîne pour certaines opérations (les « tranches ») mais les transporteurs, fondement de la chaîne proprement dite, n’existent pas. Leurs succédanés sont divers équipements mobiles (pistes circulaires pour les cars électriques et les camions) ou fixes : superposition des ateliers d’usinage et de finition reliés par un large escalier, deux rampes et un monte-charge. A ces infrastructures correspond le chemin de fer aérien, monorail, qui ne transporte pas de pièces d’obus mais organise « l’apport de combustible, l’enlèvement des escarbilles, des déchets, des copeaux », donc ne fonctionne que dans certains ateliers. Enfin l’automation existe (tronçonneuse qui éjecte automatiquement l’obus et en reprend un autre, tours à cinq opérations consécutives), ce qui permet de pousser les normes de productivité23. Si André Citroën organise ses usines en répondant aux critères du système Taylor, son erreur a sans doute été d’utiliser en partie de vieux bâtiments (les Aciéries de France) et de fractionner les fabrications, au lieu de les rassembler sur une seule longueur (280 mètres), comme dans son projet de 191624.

19Jeune patron (il a 37 ans en 1915) techniquement avant-gardiste, André Citroën croit à une personnalisation du pouvoir dont il se donne les moyens : résolution directe et souvent habile des conflits sociaux, salle de réunion pour s’essayer à la concertation, visites organisées de ses usines où il caracole en tête. En quelques années, il va se hisser au niveau de ses concurrents, les dépasser même, seul à croire vraiment à une consommation de masse. Toutefois, porté par son admiration pour les Etats-Unis, il les imite, mais préjuge des capacités de l’industrie française. Durant quinze ans, le patron de Javel a continué de voir grand et magnifique, sans franchir un pas décisif, celui de l’augmentation des salaires ouvriers (Ford, lui, applique le « five dollars day »). Par sa politique sociale, très vite démarquée des réalisations du temps de guerre, Citroën se glisse dans la lignée des patrons durs, servis par les divisions des ouvriers, syndicales et politiques. Les années 1920-1935 sont les plus noires d’un mouvement ouvrier pris de plein fouet par la rationalisation du travail. L’édifice Citroën évolue continuellement durant ces quinze ans ; tout au plus y a-t-il une accalmie entre les années 1928 et 1932, où, l’outil de production acquis, l’entreprise s’attache à en perfectionner le rendement. Mais en 1933, André Citroën parachève son œuvre avec la reconstruction de l’usine de Javel : à cette date, bien proche de la chute, l’usine née de la guerre aura été entièrement restructurée, sans guère de pressions ou interventions ouvrières déterminantes.

1919-1922 : javel, usine d’automobiles

20Durant ces trois premières années de construction automobile, l’outil de production est concentré dans l’usine de Javel transformée, où, dès le milieu de la guerre, ont été élaborés des prototypes.

21La comparaison du croquis de 1918 (inséré page 23) et du plan de 1920 (voir p. 24-25) montre une continuité de l’usine d’obus à celle des voitures. D’abord, naturellement, celle des voies de communication : la Seine, le port, la gare de marchandises, les voies ferrées, en et hors l’usine ; leur réseau n’est pas amélioré entre ces deux dates, sauf la voie sud-nord qui dessert les ateliers de réparation, sans toutefois traverser la rue Saint-Charles. Une rue, l’impasse Leblanc, a été absorbée par la construction d’ateliers. Pratiquement aucun bâtiment n’a été abattu. Sur le croquis de 1918, la direction des ateliers est donnée par la forme des toits : l’atelier Chaix a bien les mêmes structures que l’ancien « usinage et montage » et le premier groupe d’ateliers, passée l’administration, reste ceint par la voie ferrée. Là par contre une modification, pour structurer en longueur les engrenages et les arbres à cames. D’aute part, en haut, l’immense cantine (et le garage) se sont transformés en ateliers (forge et estampage) ; en 1922, le reliquat d’œuvres sociales, crèche et garderie (rues Balard-Gutenberg-Cauchy), se muera en laboratoires, dégageant ainsi pour l’administration l’important bâtiment situé directement sur le quai de Javel.

22Ensuite, des constructions. Dans la boucle ferroviaire, on remplit les vides du premier groupe d’ateliers : élargissement de la chaudronnerie, des magasins (à droite), agrandissement des « ressorts » (à gauche). Rue Cauchy, construction d’un nouveau garage. Balard et Chaix remplissaient totalement leur espace, mais en haut est bâtie une menuiserie et, au-delà de la rue Saint-Charles, un immense atelier de réparations. Plus bas, entre la voie ferrée transversale et la rue Leblanc, la nouvelle carrosserie et, à droite de la fonderie, des magasins. Apparaît aussi un important bâtiment, peut-être un magasin. Il est en effet situé tout près des nouveaux et immenses halls de livraison, desservis par le chemin de fer et assortis de bureaux pour la réception des fournisseurs. Dans le grand espace laissé libre par les fabrications de guerre (et déjà acquis : A. Citroën voulait, en 1916, construire une seconde usine d’obus sur cette ancienne fabrique de biscuits) se montent des ateliers spécifiques de l’automobile : peinture, sellerie et aussi dernière finition qui débouche sur la « réception », c’est-à-dire la livraison des véhicules. Quant à la manufacture de caoutchouc, l’usine Lutétia autrefois voisine des Aciéries de France et des cloches à melons, Citroën n’y fabrique pas de pneus. En 1924, elle sera occupée par le stockage de pièces détachées et par deux cours couvertes où se feront notamment des essais de véhicules. Même si les nouveaux ateliers sont particulièrement vastes (la menuiserie, la carrosserie), l’usine transformée en quelques mois présente des bâtiments aux fonctions générales dispersées.

23La circulation des matières et des fabrications se lit dans la dénomination des bâtiments. Les matières premières arrivent à gauche et y sont stockées (A et B) (... juste à côté de la livraison), sauf pour le charbon, amené directement dans plusieurs fosses, le long des ateliers Balard et Chaix. Les métaux sont ensuite acheminés vers les forges, probablement par des véhicules à roues ; ils y subissent divers traitements suivant leur destination, en particulier à l’estampage où se font les moules, les matrices (certains aciers particulièrement résistants sont encore fabriqués par Citroën dans ses ateliers spéciaux). Les « tubes » sont la base de la plupart des pièces automobiles : après avoir été « décolletés » à Chaix, ils seront travaillés dans divers ateliers.

24Les pièces forgées circulent alors vers Balard et Chaix. D’autres sont coulées et fondues aux fonderies (cet atelier a le même emplacement que durant la guerre : les machines mises en œuvre sont très importantes). L’usine a peut-être à cette époque des laminoirs, pour les plaques d’acier qui seront embouties dans les presses du grand atelier proche du quai (lui aussi resté au même endroit qu’en 1918 ; on voit aussi, derrière l’emboutissage, un parc à tôles). Enfin, près de l’emboutissage, la chaudronnerie, qui devrait plus logiquement se trouver dans les forges. Les matériaux fabriqués dans ces différents services sont ensuite ventilés dans l’usine ; tout près, l’atelier des vilebrequins, arbres à cames et les engrenages. Au moment de l’établissement de ce plan, le grand bâtiment de la fonderie est à peine achevé et peut-être pas encore installé ; en effet, les dénominations des ateliers Chaix sont typiques de ces fabrications : fonte, fonte malléable, bronze, aluminium et leur transformation en leviers, bielles et arbres (aux deux extrémités de Chaix, les contrôles et rectifications). Ces énormes équipements de fonderie ont sûrement été un des problèmes de la société, sans cesse déménagés, de Chaix au nouvel atelier, puis partiellement exilés à Suresnes en 1922, pour enfin s’établir définitivement à Clichy au milieu des années vingt.

25L’atelier Balard est celui du montage des châssis et de l’assemblage des pièces du moteur ; la succession des opérations y est plus évidente, se lit de droite à gauche : montage du pont, de la boîte de vitesse, des moteurs (atelier important), puis assemblage de tout le châssis, qui est mis au point avant de partir à la carrosserie, par la galerie Chaix. En 1920 la carrosserie se compose de trois immenses ateliers : la menuiserie et la carrosserie proprement dite. La voiture de l’époque comprend beaucoup de bois, de différentes essences ; ils sont stockés à Issy-les-Moulineaux, puis traités et découpés dans les deux menuiseries, et enfin assemblés — à l’atelier de carrosserie — avec des pièces métalliques embouties dans le premier bâtiment ou façonnées à la main à la tôlerie.

26Ayant reçu tous ses organes, le véhicule passe à la peinture, dans l’axe de la carrosserie. Ces peintures sont des vernis gras qui séjournent (des dizaines d’heures) dans les « étuves ». En bas de l’atelier de peinture, le magasin des garnitures, stockage pour l’étape suivante, la sellerie. La voiture passe alors dans le dernier grand atelier ; dernière couche de peinture, suivant les commandes, puis, avant la finition, pose des glaces taillées et stockées à la miroiterie. En 1920, non seulement André Citroën fabrique des automobiles en série, mais il les vend complètes (y compris la roue de secours) alors que l’habitude est plutôt de livrer un châssis que le client fait compléter à son goût chez des carrossiers de métier.

27Pour l’organisation du travail, ce plan montre que les remaniements de l’espace se font selon une idée directrice : la succession rationnelle des fabrications pour le montage des organes (Balard — carrosserie — peinture — sellerie — finition) ; mais les bâtiments restent séparés les uns des autres (franchissement par exemple de la voie ferrée). L’existence de chaînes de montage est attestée par des photographies, dès la type A (1919). Un cliché montre la chaîne au montage des châssis (à Balard), après la pose du moteur, dans le vaste atelier indiqué sur le plan (chaîne dans l’axe nord/sud). On peut supposer qu’elle existe aussi pour la finition (mais pas à la sellerie). Cette chaîne est encore rudimentaire : les véhicules circulent sur des rails en bois, poussés manuellement par les ouvriers qui travaillent au moins deux par deux. Derrière sont préparés, en ligne, les organes à monter. L’allure de défilement des voitures n’est pas déterminée mécaniquement : simplement, le contremaître veille à la régularité du travail, en blouse blanche et en casquette.

Plan des usines Citroën en 1918 (Archives Citroën)

Plan des usines du quai de Javel en 1920 (Archives privées).

28Cette usine, qui fabrique plusieurs dizaines de véhicules par jour, est organisée, comparée aux petits constructeurs, mais Peugeot et Renault œuvrent dans le même sens. Pourtant, ce n’est qu’en septembre 1922 que la revue automobile Omnia publie un article sur la fabrication en chaîne de la 10 HP Renault. Il montre que le système de Billancourt est moins avancé que celui de Javel : les véhicules circulent, « à la manière des seaux de pompiers », la roue avant gauche coincée dans un seul rail, au niveau du sol. Les ouvriers se penchent donc pour travailler, quand, chez Citroën, la voiture passe au niveau de leurs bras, pratique très taylorienne. Les fabrications à la chaîne et en grande série balbutient à Paris au début des années vingt.

29Très rapidement, les ateliers de l’usine de Javel s’agrandissent, en particulier quand la production se diversifie (deux modèles). En six ans, de 1921 à 1927, la surface des usines passe de 150 000 m2 à 726 000, l’outil de production éclate, se dissémine dans la banlieue.

  • 25 Bulletin Citroën, intérieur, juin 1927.

30L’usine de Levallois est achetée en toute hâte en 1921 quand l’entreprise décide d’élargir ses fabrications, de construire une petite voiture de crise, la 5 CV, vendue en 1922. Rachetée au constructeur Clément Bayard, cette unité de production décharge Javel de la fabrication des châssis de 5 CV, sur 70 000 m2, dont 60 000 couverts. A partir du retour au modèle unique, ces ateliers se spécialiseront dans certaines fabrications : l’usinage, en particulier des vis et des écrous (12 millions par mois en 1927), mais aussi les accessoires de carrosserie (pare-brise, lave-glace, serrures, amortisseurs, appareillage électrique) ; dans un atelier à part, les roulements à billes, dont la Société est très fière (1926) : « c’est de là que sortent les meilleurs roulements qu’il soit possible de trouver au monde. Il est vrai que trois éléments y contribuent : la merveilleuse perfection de l’outillage, la qualité inégalable des aciers, la science des ingénieurs et des collaborateurs »25. Se fabriquent aussi à Levallois les pièces détachées des anciens véhicules, pour les concessionnaires (tous les corps de métier y sont donc représentés).

31Premier agrandissement de la société, l’usine de Levallois reste peu spectaculaire. Dans le même temps, Citroën achève des forges à Suresnes qui seront délaissées en 1926 et remplacés par les immenses usines de Clichy.

1922 : les laboratoires

  • 26 M.-J. Roux, Les laboratoires d’essais en Allemagne, p. 9 (Paris, 1913, 9 p.).

32Une étape importante de la société Citroën est l’agrandissement des laboratoires de guerre, installés en 1922 dans les ex-locaux de la crèche et de la pouponnière. C’est la première guerre mondiale qui permet le développement de ces laboratoires appelés à devenir un des services fondamentaux des grandes entreprises rationalisées. Le conflit exige en effet que la nation s’arme sur une grande échelle et que le matériel de guerre soit produit en série, ce qui nécessite la collaboration de la science et de l’industrie. Or, celle-ci est traditionnellement conflictuelle, « sans doute parce qu’une idée fausse a longtemps régné en France, à savoir que tout savant qui cherchait à faire une application pratique de ses découvertes se diminuait »26, quand elle est largement acquise aux Etats-Unis. Dans la fabrication des objets en série, les laboratoires sont indispensables. Pour être efficient, le montage à la chaîne exige l’interchangeabilité rigoureuse des différentes pièces d’un objet sur l’autre. Cette standardisation des éléments procède de la rigueur de l’usinage, mais elle est, en amont de la fabrication, complètement dépendante de la qualité et de l’homogénéité des matériaux employés, contrôlés dans les laboratoires. Ainsi, ceux-ci sont la pierre angulaire de la production de masse : leur histoire et celle de l’OST sont indissolublement liées.

  • 27 Bulletin Citroën, commercial, novembre 1925.

33Inaugurés en 1917, ces laboratoires sont confiés au chimiste Henri Godfroid. Ce bâtiment construit pour la science désigne d’emblée sa place dans la pyramide des pouvoirs de l’entreprise et correspond au projet industriel d’un André Citroën soucieux d’avant-gardisme. C’en est fini de « ce réduit enfumé, refuge du chimiste à qui l’on dispense parcimonieusement et les produits et les encouragements »27. Ici se dresse « un des plus beaux laboratoires d’Europe », logé dans un bâtiment bien plus important que celui de la direction elle-même. Au centre, ouverte sur le hall d’entrée, une bibliothèque : 15 000 volumes alignés sur deux étages. L’emplacement est révélateur, indique immédiatement au visiteur qu’il se trouve là dans un lieu peuplé de savants. Mais la place d’honneur réservée aux livres n’est qu’un des symboles qu’expose l’agencement général. Les salles se répartissent régulièrement autour du hall, le long de couloirs sans angles. Les murs pleins sont rares, souvent remplacés par des cloisons de verre, qui rendent plus de clarté et permettent une surveillance « panoptique » de la main-d’œuvre. Comme le langage de la science, la hiérarchie est claire, nette, transparente. Et le reste de l’usine n’en sera que la métaphore : André Citroën en personne domine le plus grand des ateliers, d’un bureau tout en verre.

  • 28 L’objet est ici de résumer les pratiques de Citroën et non de rappeler toutes les tentatives, compl (...)

34Du verre, donc, mais aussi, pour les colonnades de l’entrée, du marbre, signe de solennité. Dans les salles de travail, jusqu’à un mètre du sol, les murs sont couverts de faïence blanche. Sur les sols, du ciment — « très dense, dont l’épaisseur des joints a été réduite au minimum » —, qui ne laisse pas prise à l’érosion externe. Ce dallage, noir et blanc, découpe l’espace en tranches égales et reproduit sans cesse la même figure géométrique, un carré (presque aussi emblématique que le double-chevron, on le retrouve toujours dans ce qui appartient à André Citroën). Ici, la saleté reste la phobie majeure. Le directeur mentionne souvent « l’extrême propreté » productrice d’efficacité : il a relégué au rang des souvenirs l’impuissance « du laboratoire composé d’une salle plus ou moins propre où deux ou trois personnes en blouse plus ou moins blanche s’agitent (...) et envoient aux services de l’usine des nombres auxquels personne n’est capable de donner de signification »28. De cette saleté, on pourchasse même les équivalents : l’éclairage des salles est spécifié « sans ombre ». Tout est blanc, cette non-couleur neutre comme la science et en même temps somme de toutes les couleurs, image de ce laboratoire qui aspire à maîtriser toutes les ramifications de l’usine. Le chercheur opère ainsi dans un lieu transparent et parfait, libéré de toute pollution, détaché des miasmes des ateliers.

  • 29 Bulletin Citroën, commercial, avril 1924.
  • 30 L’objet est ici de résumer les pratiques de Citroën et non de rappeler toutes les tentatives, compl (...)

35Régénéré, le laboratoire s’attribue des fonctions autrement plus importantes que leur banale énumération : déterminer les éléments qui serviront à établir un cahier des charges pour les achats de matières ; contrôler leur qualité ; déterminer les moyens de vérification des pièces après leur fabrication ou traitement29. Cette liste permet pourtant de déceler son mode d’emprise : le contrôle se place en début et en fin de fabrication, au stade du matériau brut et à celui du produit fini. La production des objets est enserrée dans l’acte sicentifique et l’ampleur des domaines d’application justifie l’autorité que s’arroge le laboratoire. Ses travaux sont répartis en trois sections : chimie — essais physiques et mécaniques — traitement thermique. Cet éventail scientifique large (favorisé par la construction automobile, synthèse de plusieurs technologies) va impliquer une dépendance pour l’ensemble de l’entreprise, la direction comprise : « les recherches doivent être capables de s’appuyer non sur la chimie, mais sur toutes les autres branches de la science, physique, physico-chimie, mécanique, thermo-dynamique, électricité. Ainsi conçu, le laboratoire deviendra le seul service compétent pour aider la direction dans la plupart des problèmes importants qu’elle a à résoudre »30.

36Le pouvoir scientifique s’exprime par l’identification du corps de l’usine au corps biologique (la science des êtres vivants, absente des industries mécaniques, se trouve par là convoquée) : ce laboratoire en est une partie, non pas indifférenciée, mais « largement conçue et bien outillée », aux fortes potentialités. Il est l’organe majeur, le siège des plus nobles facultés.

1924 : javel, usine de montage

37Chaque année voit une progression de l’entreprise : en 1923 les ateliers de réparation sont transformés, deviennent une partie du « groupe Javel », et fabriquent les boîtes de vitesse. On les nomme généralement « ateliers de Saint-Charles ». Mais 1924 surtout fait date dans l’histoire de la société Citroën, notamment dans la réorganisation de Javel.

38Puisque des fabrications émigrent peu à peu vers la banlieue, l’usine va spécialiser ses fonctions et devenir une usine de montage. Divers travaux sont entrepris, la chaîne se structure de manière plus complexe, en deux niveaux. Les châssis sont équipés au rez-de-chaussée, mais les carrosseries sont assemblées en partie au premier étage, sur une longue passerelle ; on peut dès lors parler de chaînes-transfert pour le montage des véhicules, et de chaînes simultanées : d’un côté sont montés les châssis, de l’autre les carrosseries ; celles-ci sont redescendues au rez-de-chaussée par une grande trappe et assemblées aux châssis (c’est le « mariage »).

Javet, 1919 : la type A est montée à la chaîne ; à droite, te contremaître en casquette; à gauche, la préparation des pièces ; le châssis circule sur deux rails en bois.

1919 : la type A, première voiture Citroën.

39En 1926, l’Humanité décrira les derniers stades, dont la chaîne aérienne : « d’un côté, la carrosserie peinte, presque finie. Encore quelques pièces à poser. Elle passe sur une dernière chaîne (au premier étage, donc). Les carreaux sont posés (miroiterie). Un dernier coup de torchon. La voilà prête à être livrée. A ce moment, elle est enlevée en l’air (c’est-à-dire qu’un convoyeur la fait passer par la trappe) et amenée au-dessus de la chaîne de finition. A côté de la carrosserie, le châssis. Il est peint à neuf également. L’auto va bientôt être finie. Le châssis est maintenant accroché à une chaîne d’où l’auto sortira complètement finie (il y a donc manutention pour poser, sur la chaîne finale, ce châssis qui vient sans doute de l’atelier Balard ; en fait le moteur marche déjà pour permettre ce déplacement) (...). La carrosserie descend rapidement. Les ouvriers s’en emparent et la fixent (...). Maintenant, c’est au tour des garde-boue. Quelques ouvriers nettoient les vitres. L’auto arrive à la fin de sa course » (3 janvier 1926). Les véhicules ne sont plus mus manuellement sur des rails en bois, mais bien par une chaîne mécanique.

1924 : l’usine de saint-ouen

40Saint-Ouen s’inclut dans les réalisations somptuaires et très sophistiquées. En février 1924, André Citroën confie à E. Mattern les travaux et le démarrage de cette usine d’emboutissage. La moitié des 25 000 m2 couverts sont déjà façonnés pour la production industrielle ; deux grands halls de 18 x 200 m et 180 x 70 m, dont le plus large est aménagé en sept travées, sont équipés de quatorze ponts roulants qui font office de convoyeurs aériens. La grande longueur des constructions permet un travail en ligne ou en chaîne.

« C’est avec effroi que j’entrai pour la première fois dans le hall de l’usine Citroën de Saint-Ouen. En pénétrant dans le boucan formidable, je me disais : « mon vieux, tu vas souffrir. Est-ce que tu pourras tenir dans ce vacarme ? ». (...) Comment faisaient les fraiseurs, les tourneurs, les rectificateurs, pour ne pas perdre le nord ?
Les autres devaient être bâtis de manière spéciale, nécessaire à l’industrie. J’essaierais de faire comme eux. (...)
Je me répétais : « mon pauvre vieux, est-ce que tu pourras vivre là, est-ce que tu seras aussi fort que les autres ? », serrant sous mon bras mon paquet d’outils personnels, joint à un casse-croûte dans un journal. Ce pain qui sentait le fer me semblait bien dur à gagner. »
Georges Navel, Travaux

  • 31 Pour la description des ateliers ; Almanach Citroën, 1932, p. 94 sq.

41Dans le premier atelier se trouve la fabrication des poinçons et matrices qui équipent les presses à emboutir31. Puis, le hall des grosses presses, dont certaines de 2 000 tonnes, qui, d’un coup, font d’une tôle une porte, un auvent, une rotonde, un côté de caisse. A un journaliste de l’Humanité, un ouvrier explique devant une presse inactive : « tu devrais voir comment on fait des longerons en deux minutes ; avant, pour le même travail, il fallait au moins deux heures ». Au fond du même atelier, les cisailles qui découpent les flancs de tôle. On trouve ensuite l’atelier de montage où les pièces pressées sont soudées avant d’être chargées sur des cadres anti-déformation ; elles sont alors véhiculées jusqu’à Javel. Cet atelier comprend les ponts roulants transversaux, mais n’est pas muni de convoyeurs longitudinaux ; les machines à souder sont disposées très régulièrement à quelques mètres les unes des autres ; chaque ouvrier à son petit stock personnel de pièces. Les machines sont regroupées par type de travail (soudure des portes, des capots) et chaque sous-atelier est délimité par des bandes blanches au sol. Les pièces sont amenées des presses par le chemin de fer, relayé par les ponts roulants, puis réparties manuellement devant chaque ouvrier. Dans un second bâtiment, l’atelier des 150 petites presses, où se fabriquent les pièces moins importantes ; il est entre autres équipé de trois presses automatiques à outils multiples : « une même pièce passe successivement sous huit ou dix matrices différentes ; elle progresse d’un mouvement continu, suivie d’autres pièces que cueille et met en place une ventouse ». Ce matériel est probablement un des plus complexes de l’époque et Saint-Ouen est une des gloires de l’usine.

  • 32 Revue mensuelle de l’UIMM, no 132, mars 1931, p. 109 sq.
  • 33 Cité par J.-L. Platet, L’industrie automobile, p. 68 (Paris, 1934, 219 p.).

42En 1931, des dispositifs de sécurité sont donnés comme modèles par l’UIMM32 : « d’une façon générale, quel que soit le dispositif de sécurité installé sur une presse à pédales, l’engagement des mains des ouvriers n’est pas toléré aux Etablissements Citroën. Les ruptures d’organes provoquant des répétitions de frappe, ainsi que les distractions et les mauvais réflexes des ouvriers sont toujours à craindre ; c’est pourquoi ceux-ci sont munis de ventouses, de pinces et de crochets qui les garantissent contre toute défectuosité matérielle et leur évitent les coupures fréquentes occasionnées par les arêtes vives des pièces découpées ». Et le maniement des presses exige en principe une synchronisation des pieds ou des mains (« pour les petites presses, une commande à deux mains remplace la pédale »). Malgré tout, les accidents du travail de découpage et emboutissage sont de loin les plus nombreux, 32,6 % du total en193333, et l’usine de Saint-Ouen est fameuse dans la rubrique « accidents du travail » de l’Humanité.

Les grosses presses de l’usine de Saint-Ouen ; les pièces sont manutentionnées par un système de convoyeurs aériens (au fond, à gauche, un contrôleur en blouse).

1926-1932 : Répartition des accidents

manutention

973

outils à la main

108

blessures infectées

390

autres élements de ma-

86

chutes, accidents de

356

Chines

Marche

véhicules en mouvement

34

autres causes (projections,

275

appareils de levage

18

copeaux)

courant électrique

5

machines-outils

270

substances toxiques

3

meules

153

moteurs et transmissions

1

foyers, flammes

141

(source : J.L. Platet, op. cit., p. 70)

« Je découvrais cette autre routine de l’usine : être constamment exposé à l’agression des objets, tous ces contacts désagréables, irritants, dangereux, avec les matériaux les plus divers : tôles coupantes, ferrailles poussiéreuses, caoutchoucs, mazouts, surfaces graisseuses, échardes, produits chimiques qui vous attaquent la peau et vous brûlent les bronches. On s’habitue souvent, on ne s’immunise jamais. Des allergies, il y en a sûrement des centaines, jamais reconnues. Après l’usine, on se nettoie à fond, pour essayer de se décoller de tout ça. Certains utilisent des acides, des détergents, s’acharnent à récurer leur peau et aggravent le mal — à l’atelier même, à l’arrêt des chaînes, sous l’œil des chefs indifférents. »
R. Linhart, L’Etabli, p. 39

Evolution et croissance des usines Citroën de 1919 à 1927

superficie des usines en m2

nombre d’ouvriers

nombre de machines-outils

1919

150 000

4 500

3 450

1920

200 000

4 990

3 450

1921

254 000

4 464

4 740

1922

352 000

7 600

4 840

1923

453 000

9 000

5 220

1924

15 067

7 490

1925

690 000

16 729

10 420

1926

1927

726 000

31 200

12 260

(source : A.N. 65 AQN 24)

1926 : gutenberg et grenelle

  • 34 Sur l’usine Gutenberg, Bulletin Citroën, intérieur, octobre 1927 et Almanach, 1932. Sur l’usine de (...)

43André Citroën ne craint guère l’écartèlement des unités de production, mais poursuit cependant le regroupement de certaines fabrications autour de l’usine. Après avoir restructuré « Saint-Charles » en 1923, il a fait aménager Gutenberg en 1926. Ces ateliers jouxtent presque les laboratoires, Saint-Charles et Javel. Les moteurs qui y sont fabriqués ne traversent que la rue Balard pour être assemblés aux châssis. L’usinage se fait d’abord dans de nombreux ateliers, comprenant près de 900 machines outils (vilebrequins, bielles, arbres à cames etc.), puis les pièces passent au traitement thermique. En 1932 au plus tard, l’usinage est mis en chaîne et hautement mécanisé : la chaîne d’usinage, trop longue pour être rectiligne, affecte la forme d’un serpentin. Au départ, le bloc-cylindre est fixé sur une fraiseuse multiple à grand rendement, immense tambour qui peut recevoir plusieurs blocs-cylindres et tourne d’un mouvement continu, puis le convoyeur entraîne le bloc-cylindre vers d’autres machines. Certaines peuvent percer jusqu’à 130 trous à la fois34. Le montage, par contre, se fait dès 1926 sur deux chaînes de 90 mètres desservies par des convoyeurs (800 mètres pour l’ensemble des opérations effectuées sur le moteur). A l’une des extrémités de cette chaîne débitent des chaînes de préparation où se font les embiellages de vilebrequins ; à l’autre, le bloc-moteur terminé est enlevé par un convoyeur qui le conduit dans une salle d’essais munie de quarante bancs. L’essai dure près de trois-quarts d’heure. Les moteurs vérifiés partent alors, par camions-remorques, sur la chaîne de montage de Javel.

44L’usine de Grenelle est elle aussi un modèle du genre. Elle est divisée en secteurs, chaque secteur affectant la forme d’un gril limité à une extrémité par les magasins de pièces brutes, à l’autre par la chaîne de montage de l’organe intéressé ; perpendiculairement, s’alignent les chaînes d’usinage. L’usine monte les ponts-arrière (emboutis à Saint-Ouen), les essieux, puis diverses pièces de châssis (un autre bâtiment est affecté à la réparation des machines-outils et un troisième au bureau des Etudes). Un plan paru dans l'Illustration montre la succession des opérations (p. 36). On voit en 1, 2, 3, 4 l’arrivée des matériaux et leur déchargement ; des cars électriques (5) les amènent en tête des lignes de machines (6, 7, 9, 11, 13, 15). Chaque ligne n’usine qu’une sorte de pièce : corps de l’essieu (15), tambours de freins (9), etc. Dans chacune, plusieurs types de machines, pour des opérations consécutives : les pièces passent de l’une à l’autre accrochées à des transporteurs aériens : « sans quitter jamais sa place, l’ouvrier décroche la pièce qui passe devant lui, fait l’opération où il s’est spécialisé et raccroche ». En bout de ligne, la table de contrôle (8).

45Perpendiculaires aux lignes de montages, les chaînes d’assemblage (17 à 23) ; on commence par l’assemblage partiel des petites pièces (17) convoyées (18 à 21) jusqu’au montage final (22 à 23) qui regroupe les assemblages partiels. 24 : l’organe monté est contrôlé. 25 et 26 : il est convoyé vers la cabine de peinture. 27, 28 et 29 : l’organe achevé est convoyé à nouveau vers le transport (30) et « gerbé » avec d’autres sur des remorques. Ils partent alors vers Javel. On est en novembre 1926 : les ateliers de Grenelle sont un excellent exemple de fordisation, avec succession rationnelle des fabrications, élimination des temps morts, attache de l’ouvrier à son poste de travail ; grâce au système des convoyeurs, les pièces ne sont plus manutentionnées.

Schéma des fabrications aux ateliers de Grenelle en 1926 (source : L’Illustration 27.11.1926).

1924/1927 : clichy

  • 35 Ch. Rocherand, Souvenir d’une collaboration, p. 68 (Paris, 1938, 367 p.), sa phrase se rapporte aus (...)

46Après avoir transféré les presses de Javel à Saint-Ouen, André Citroën décide de construire des forges et fonderies à quelques centaines de mètres, à Clichy. Commencés au printemps, les travaux se prolongent deux ans. « Ayant fait table rase de tout ce qui existait auparavant, le Patron édifia des bâtiments fantastiques, des halls de vingt mètres de haut. Il voulut les fermes métalliques les plus longues, les portées maxima. Entre les bâtiments, les pistes de circulation eurent la largeur des grands boulevards »35. C’est à 300 millions de francs Poincaré que Mattern chiffre l’opération, pour la fonderie la plus moderne d’Europe.

47La disposition des bâtiments est conforme à la succession rationnelle des fabrications. « Le parc (à marchandises) est constitué par un vaste rectangle de 250 mètres de long sur trente mètres de large et est desservi par trois voies ferrées parallèles qui le traversent sur toute sa longueur. Ce parc est contigu à tous les ateliers de fonderie. Trois ponts roulants à bac permettent d’en desservir tous les points (...). Les matières premières sont stockées par catégories ». On constate sur le plan de l’usine qu’un parc-matières longe tous les ateliers de fonderie et un autre, couvert, les forges (12) ; les ponts roulants sont symbolisés par des colonnes (1cm pour 15 mètres) ; la voie ferrée dessert les différentes parties de l’usine : les parcs-matières, les réservoirs à charbon (7) (le charbon y est pesé automatiquement, de manière à pouvoir se rendre exactement compte de la consommation de combustible de chaque atelier). La voie ferrée passe aussi à l’atelier des réparations (P 11), aux chaufferies (15, 21), au stockage des pièces forgées (12), aux matrices (13) et traverse toutes les forges (9, 11, 13) ; enfin, elle dessert tous les points « d’expédition », c’est-à-dire collecte les fabrications.

48Entre les ateliers, de larges allées ; la plus grande (P 8) mesure plus de vingt-cinq mètres, la plus étroite, sept (P 10). Les deux ateliers des pilons (9), séparés par une allée couverte mesurent vingt-quatre mètres sur 180 ; le traitement thermique, vingt-quatre mètres sur 157 (11). Par contre, les fonderies sont bien plus vastes (120 m x 90 m pour la fonte mécanique (3) et la fonte malléable (4)) ; comme elles comportent deux étages, l’éclairage paraît problématique. En fait, les étages sont placés latéralement et tout le centre — qui forme un seul vaste hall — est éclairé par une immense verrière.

La chaîne de montage des embiellages à l'usine de Gutenberg (qui pourrait être située au niveau 17 du croquis reproduit page 36); les manutentions sont entièrement mécanisées, il n'y a qu'un seul ouvrier par poste de travail, les espaces sont rigoureusement délimités par des bandes blanches au sol ; les alignements parfaits permettent une surveillance efficace du contremaître en blouse immaculée.

Usines de Clichy les tyaux alimentent les fours en charbon pluvérisé.

49Pour l’agencement intérieur des ateliers, le plan de l’usine montre très bien que ces grands ateliers sont conçus symétriquemennt, surtout les fonderies : matières premières — fabrication — expédition (3, 4, 5) ; il y a un bâtiment pour chaque type de matériau traité et donc de travail (métaux spéciaux et non ferreux, fonte malléable, fonte mécanique). Pour les forges, c’est un peu moins net, le contrôle-stockage (12) servant « d’expédition » (il est desservi lui aussi par voie ferrée). Partout, des ponts roulants sillonnent les plafonds ; il y en a soixante-deux, de différentes forces et longueurs (vingt-quatre mètres au maximum). Grâce à eux, les manutentions sont rapides, les ouvriers n’ont plus prétexte à traînailler, la comptabilité est aisée ; les pièces sont entreposées aux endroits de leur utilisation, il n’y a plus de magasin de stockage près des machines.

50Invisible sur le plan, l’organisation de l’ensemble d’un atelier, avec ses étages, par exemple celui de la fonderie mécanique (3). Au premier étage, les chaînes de moulage : carters de boîtes de vitesse et cylindres ; une machine ultra-moderne fait à elle seule cent cylindres à l’heure. Citroën précise « qu’un groupe spécial de cubilots alimente ces chaînes (boîtes et cylindres), assurant ainsi une qualité constante et une bonne homogénéité du métal employé » qui évite les rebuts. Pour démouler les pièces, il faut du sable (depuis 1923, A. Citroën possède une carrière de sable pour fonderie aux environs de Paris). Après utilisation, il tombe automatiquement sur des transporteurs constitués soit par des courroies de caoutchouc, soit par des couloirs à secousses. Enfin, le vieux sable est récupéré, dosé automatiquement avec du sable neuf avant de resservir.

  • 36 L’Usine, numéro spécial du 24.9.1927.
  • 37 Ce carroussel est très moderne pour l’époque : selon A. Touraine, Histoire du travail ouvrier aux u (...)

51L’atelier de modelage emploie 180 personnes, moitié pour le bois, moitié pour le métal ; le travail se fait aux pièces, avec division du travail décomposé en opérations simples, dont les temps ont été établis par un service de préparation du travail ; cette manière de faire a augmenté de 40 % le rendement de cet atelier. Le magasin possède un stock de 100 000 modèles en bois pour pièces mécaniques et 3 000 modèles. L’atelier de fonte mécanique compte 327 personnes et fabrique les pièces pour les voitures et pour l’entretien des machines. « Le noyautage comporte un effectif de cent personnes, dont 70 femmes ; l’opération est faite sur des machines spéciales (...). La production des noyaux atteint ainsi 800 à l’heure pour des centres de poulies, 300 pour des culasses ou des échappements, 960 pour des filtres d’essence, etc. ; la rectification des pièces se fait en continu sur une chaîne (carrousel) et à la meule »36. Le stockage est fait sur étagères roulantes. Main-d'œuvre à majorité féminine et peu qualifiée dans cet atelier très mécanisé : « machines spéciales », chaîne en carrousel37.

52Atelier par contre cent pour cent masculin à l’ébarbage, très qualifié : 123 ouvriers qui ébarbent (ou liment) « au burin, à la main ou pneumatique, ou à la meule, ou par sablage, soit sur de grandes tables rotatives, soit en tonneaux, soit en cabines closes ». Deux cents personnes à la fonte malléable. « Le travail se fait sur sept chaînes mobiles (...) ; six hommes à chaque chaîne donnent 72 moules à l’heure (...)· Le recuit (qui améliore les qualités techniques d’un métal ou d’un alliage) dure six jours (...) ; le réglage de température, variable suivant qu’il s’agit de fonte américaine ou française, est opéré automatiquement à l’aide de contrôleurs Leeds ou Northrop ». A la fonderie de bronze, trois ouvriers fabriquent 250 moules chacun. A l’aluminium, 50 coquilleurs, pour 45 carters à l’heure.

L’atelier d’outillage de l’usine de Clichy : une main-d’œuvre peu nombreuse mais très qualifiée.

***

  • 38 André Citroën, « Appliquons en France les méthodes américaines », cité, p. 459 sq.

53Les outils de production construits ou rénovés, les contremaîtres disciplinés, les ouvriers dûment chronométrés et les diverses chaînes huilées, André Citroën peut enfin parler chiffres dans ses conférences et dénoncer les préjugés : « l’ouvrier français se refuserait, d’après tout ce qui a toujours été dit, à faire constamment le même geste, aurait plutôt l’âme d’un artisan ou d’un ouvrier d’art et d’élite, cherchant par individualisme atavique à toujours modifier sa méthode de travail, à se créer à lui-même ses procédés (...). Eh bien ! nous pouvons constater avec satisfaction qu’en quelques mois, et malgré toutes les légendes qui existaient sur le compte des ouvriers français et de leur maîtrise, nous avons obtenu des résultats qui peuvent se comparer notamment à ceux des Etats-Unis »38.

  • 39 L’objet est ici de résumer les pratiques de Citroën et non de rappeler toutes les tentatives, compl (...)

54En 1927, André Citroën précise bien que l’amélioration de la productivité est d’abord due à la spécialisation des ateliers : « nous obtînmes la diminution de la durée des temps d’usinage et de manutention par la création d’ateliers spécialisés dans la fabrication d’une seule pièce »39. Et il poursuit : « à notre fonderie de fonte, le tonnage par tête d’ouvrier en pièces d’automobile dépasse actuellement 150 kg, contre 170 kg chez Dodge, dont la fonderie est une des plus productives des Etats-Unis ». Il s’agit de l’usine de Clichy, encore sous la direction de Mattern, comme pour la Forge, où « pour une production de 400 voitures par jour, on compte 500 ouvriers contre 1 700 chez Dodge, pour une production dont le maximum a été de 1 500 par jour ». Un rapport de 1928 sur Clichy montre ce que deviennent ces rendements quand les modèles changent : « A l’Usinage, il y a encore une assez grande différence, car nos machines-outils ne sont pas aussi perfectionnées que celles des Etats-Unis, mais dès à présent, nous pouvons affirmer qu’au printemps de l’année 1928, le nombre de minutes nécessaires à l’usinage d’un bloc moteur sera sensiblement égal à celui des Etats-Unis » ; le patron espère beaucoup des machines à cylindres, en particulier celles qui causeront tant de déboires aux ingénieurs de Clichy et Gutenberg (en 1931, elles usinent les blocs cylindres en deux heures, après avoir fabriqué des milliers de cylindres qui « s’ovaliseront »).

  • 40 Bulletin Citroën, commercial, juin 1927.

55Pour Javel, « tous les temps d’assemblage des carrosseries se comparent scrupuleusement avec ceux des Etats-Unis : 5 à 6 minutes pour une caisse ; durée de la peinture 8 à 9 heures ; temps d’assemblage d’un châssis à la chaîne : 45 minutes ; temps d’assemblage d’une caisse sur son châssis : 42 minutes ». Quand le 27 mai 1927 Charles Lindbergh est somptueusement reçu à Javel, les ouvriers assemblent devant lui une carrosserie en 2 minutes et 12 secondes, « battant ainsi les ouvriers de Ford ». Dans son discours de bienvenue, A. Citroën ne se fait d’ailleurs pas faute de nommer la cité magique : « son avion s’appelle le Spirit of Saint Louis ; il aurait pu s’appeler le Spirit of Détroit ; Détroit, ville du moteur à explosion, où les ingénieurs et les ouvriers produisent des merveilles en quantité telle que presque chaque travailleur possède sa voiture. Et le nom de Détroit me fait penser à la mère de Lindbergh qui habite cette ville »40.

  • 41 A. Citroën, « L’avenir de la construction... », cité.
  • 42 « Conférence main-d’œuvre », mars 1933 (AN F 22 224). Id. pour la suite du paragraphe.

56Ces temps de 1927 sont les meilleurs, puisque deux ans plus tard ils n’ont pas évolué, le temps pour le châssis restant par exemple de 35 à 40 minutes41. En fait, le montage n’est que le stade ultime de la fabrication, le plus spectaculaire. Le plus long est l’usinage des pièces, qui fait monter à « 400 heures » les temps totaux, « en partant du lingot et en arrivant à la voiture prête à être livrée au client ». Ces 400 heures sont bien commodes : c’est un chiffre rond ; quand André Citroën parle à ses ingénieurs, il s’agit de 480 heures42. Et lorsqu’à nouveau la fabrication change en 1932 (abandon des C4/C6 pour les Rosalies), ces temps triplent : 1 500 heures en septembre 1932, 800 en novembre, 700 en décembre, et encore 600 en mars 1933.

  • 43 Cahiers du Bolchevisme, novembre 1929, p. 714.
  • 44 L’Humanité, 13.2.1930.

57Côté ouvrier, quelques renseignements filtrent dans l’Humanité. « A l’usine de Javel, en deux ans, et sans perfectionnement d’outillage, on a diminué de 200 % le temps accordé pour faire les pièces ; (...) aux voitures de livraison, ce qui était payé 120 F en octobre ne l’est plus que 51 ou 80 F (...). Le métallurgiste est astreint au même mouvement, savamment étudié par la direction, pour produire le plus dans un minimum de temps, toute initiative individuelle est supprimée» (12 avril 1927). A la tôlerie, « il y a quelques semaines, la production était de 300 marche-pieds par jour, les ouvriers avaient un salaire moyen de 5,60 F ; elle est maintenant de 850, les ouvriers n’ont plus que 5,10 F » (9 juillet 1927). Aux moteurs (Gutenberg), on passe de 160 moteurs à 220 par jour (23 juillet 1927) ; en mai 1929, il semble qu’on en fasse toujours 200, soit « 400 en deux équipes de 8 heures ; en août, la même production est obtenue par une seule équipe travaillant dix à douze heures »43. A Levallois, à la carrosserie des utilitaires, le rendement est presque doublé en octobre 1928 : de 18 « cabines » par jour à 32 (27 octobre 1928). Sans compter la rationalisation de l’infirmerie : « 40 à 50 blessés défilent devant le docteur Seulenc (...). Il faut voir comment se passe la visite. Le docteur arrive, les pansements sont tous défaits, on vous met par rangs de 8 à 10 et allez-y ! c’est du travail à la chaîne, en série »44.

58Dans les grandes usines d’André Citroën, les perfectionnements mécaniques, techniques et humains s’insinuent, étape par étape, unité de production après unité de production. Vers 1930, les effectifs chutent brusquement, et avec eux les coûts de main-d’œuvre : la rationalisation est très avancée ; par infortune, la crise mondiale, elle aussi, est là.

PLAN DE l'USINE DE CLICHY, mars 1926

PLAN DE l'USINE DE CLICHY, mars 1926

Bâtiments :
1. bureaux
2. modelage
3. fonte mécanique
4. fonte malléable
5. bronze et aluminium
6. halls, cubilots, silos, fours
7. parc à charbon pulvérisé
8. parc aux aciers
9. pilons
10. allée couverte en pilons et sablage
11. sablage, traitement thermique
12. contrôle stockage
13. matrices, entretien
14. allée couverte entre chaufferie et pilons
15. chaufferie
16. compresseurs
17. sous-station électrique
18. laboratoire
19. abri pompe
20. réception marchandise
21. chaufferie
22. abri à bascule
23. abri à bascule
24. réparations
25. parc à matières passerelles entre les bâtiments
26. expéditions
27. stockage intérieur pont roulant voie ferrée
(échelle : 1 cm pour 15 m)
(archives privées)

1933 : la chaîne unique de javel

59Son entreprise touchée par la crise, André Citroën, concurrencé par Louis Renault et l’île Seguin, aiguillonné par l’exemple américain, refond l’usine-mère : Javel. L’industriel a donc procédé avec une grande logique, commençant par rénover l’amont de la production (Clichy, Saint-Ouen) pour parachever sa réorganisation par l’aval productif, le montage et même la livraison. A ses actionnaires, Citroën expliquera que les temps sont favorables et opportuns : « les prix de la construction étaient les plus bas qu’on ait obtenus depuis longtemps, les délais les plus courts grâce à l’amélioration des transports, à la facilité des approvisionnements et du recrutement du personnel » (décembre 1933). L’art d’exploiter la crise.

  • 45 Les travaux sont décrits dans le Bulletin commercial no 107 ; quelques précisions dans l’Almanach C (...)

60Donc, on abat et on recommence, pour obtenir un seul bâtiment (voir plans superposés p. 44, 50, 51). La société raconte l’expérience de la reconstruction comme une gageure. A un rythme normal, il faudrait compter trois ans de travaux : à la cadence Citroën (comme pour Saint-Ouen en 1924), le tout est achevé en cinq mois. Les moyens matériels et humains sont immenses et aucune défaillance ne doit être tolérée (l’Humanité signale d’ailleurs deux morts sur les chantiers, les 1er et 11 juillet). Les travaux sont sériés en différentes étapes, rationalisés45. C’est, comme pour la chaîne des voitures, le flux maîtrisé des machines et des matériaux. Et les chiffres sont impressionnants : 30 000 m3 de béton et 12 500 tonnes d’acier pour les charpentes métalliques, base de toute construction Citroën à forte hauteur de plafonds. A la fin, 55 000 m2 homogènes en plusieurs étages remplacent les 30 000 m2 d’ateliers dispersés : la surface utile a pratiquement doublé ; certains ateliers, les plus récents, n’ont pas été rasés mais ont quand même été dotés de matériel neuf. L’outillage a requis des investissements très importants. Pour l’année 1933, ce sont 105 millions de francs qui sont engagés dans la modernisation des usines, note le rapport de liquidation en décembre 1934.

  • 46 Il y a à ma connaissance 3 avant-projets et 2 projets ; projet no 1, 4 pages dactylographiées, non (...)

61Quand tout est achevé, les ouvriers se trouvent face à une chaîne de fabrication unique, « la plus belle du monde » proclame André Citroën. Elle est depuis plusieurs années en gestation dans les notes de service et intègre en partie les progrès réalisés depuis 1926 : chaînes sur deux étages, rationalisation de la sellerie, nouvelles peintures à séchage rapide, etc. La mutation fondamentale est le tout-en-un, le toit commun, agrémenté par des outillages très sophistiqués. Le schéma reproduit pages 50-51, indique la circulation des pièces et des véhicules, le fleuve de la production, alimenté par ses affluents. D’après les projets d’aménagement no 1 et 246, on peut essayer de suivre l’agencement des étages. Les sous-sols sont conçus comme lieu de stockage : 1 200 véhicules peuvent s’y loger, avec les vestiaires du personnel (2 500 à 3 500 places). Au rez-de-chaussée sont prévus des réfectoires, sous la chaîne de montage (19 à 26) et une surface de stockage pour 500 voitures. Au premier étage, la sellerie, toujours du stockage (1 000 véhicules), la fabrication des voitures spéciales. Dans un des projets est prévu un second étage pour loger les magasins d’alimentation des chaînes de montage alimentées par des passerelles et des goulottes de descente ; cette proposition ne semble pas avoir été retenue, les stockages se faisant près des lieux de fabrication.

62D’autres ateliers entourent la grande chaîne ; ceux dit de Saint-Charles, entre la rue du même nom et le passage Vignon, pour les boîtes de vitesse ; au-delà de la rue Balard, « Gutenberg » pour les moteurs et les embrayages. A gauche de la chaîne finale est toujours implanté l’atelier d’outillage central. En 1934, la chaîne de Javel est complexe, parce que l’usine fabrique deux types très différents de véhicules : les « 8, 10 et 15 », sur le marché depuis 1932 (et qui ont succédé aux C4/C6) et la « 7 », plus connue sous la dénomination de traction-avant (à laquelle se joindra bientôt la « 11 »). En fait, il y a deux chaînes de montage.

63Aux 8, 10 et 15 CV correspondent les numéros 1 à 15 du schéma. En 1, en haut à gauche, première étape, l’arrivage des cadres (ou châssis nus) des voitures, par camion, via les Champs-Elysées, de l’usine de Levallois : sur les cadres sont soudées diverses pièces (3) (les longerons, longitudinaux, et les traverses ou renforts, perpendiculairement) stockées derrière la chaîne (2), fabriquées à Clichy. Ces opérations se répartissent sur quatre chaînes parallèles et successives, sur 130 mètres (1 cm pour 10 mètres) ; les virages se font par monorails au sol (par opposition au convoyeur, aérien). Puis, première couche de protection, l’émaillage, dans un atelier clos (4) et manutention par monorail. Ici, toutes les opérations, hormis le contrôle, sont automatiques.

64Deuxième étape. Deux chaînes parallèles et simultanées (60 m x 2 m) de garnissage du cadre, qui devient alors un « châssis », avec les ponts arrière et essieux avant (venus de Grenelle). Ces pièces ont été déchargées sur une importante surface (6), puis stockées et avancées par convoyeurs (7 et 8) sur la chaîne même ; il semble, c’est à peine perceptible sur le schéma, que ces convoyeurs soient à triple aiguillage, desservant deux points sur le premier tronçon de chaîne et un sur le second. Autre moment du montage des châssis, la pose des moteurs, directions, batteries et radiateurs, rassemblés (10 et 11) avant d’être amenés (convoyeurs) sur une chaîne qui devient unique, soit 240 mètres d’enfilade (9). Le corps de la voiture est garni, il ne manque que la carcasse. La chaîne 9 avance lentement. Pendant ce temps-là, d’autres opérations se déroulent, en-deçà de la voie ferrée, dans un second bâtiment : la troisième étape ou, plus exactement, la première étape-bis. De Saint-Ouen sont arrivés les éléments de la carrosserie qui formeront la « caisse ». Deux séries parallèles de convoyeurs (13) pour la soudure de la « monopièce » aux quatre éléments principaux : deux panneaux de côtés, un d’arrière, et le toit ; les machines à souder sont américaines (Federal). Ensuite, à nouveau trois chaînes simultanées (15) pour une consolidation, le ferrage (3 x 55 m). Pendant ce temps-là, les portes de la voiture sont menées, par convoyeur, en bout de chaîne (14) et montées rapidement. En même temps fonctionne l’autre chaîne importante, celle des « 7 ». La première grande étape, celle du châssis (1 à 5), a été sautée, puisque la traction est « monocoque » ; pas de longerons, des soudures du cadre, qui arrivent tout prêts des grosses presses de Saint-Ouen. Il suffit, en quelques dizaines de mètres de convoyeurs, de pratiquer des soudures (b et c) et de ferrer, (c’est-à-dire de rajouter par soudure les pièces d’acier comme les charnières, les cornières...) sur deux chaînes successives (d), dont une en trois tronçons. On voit que grâce à la nouveauté technique de la traction, des quantités de manipulations sont supprimées.

65Après ces opérations, les deux types de véhicules vont se mouvoir sur une portion de chaîne commune, la quatrième étape. La traction est menée par monorail sur la chaîne (16) pour le décapage, opération très polluante, dans un atelier fermé de bout en bout. Ensuite, sept longueurs de chaîne de peinture, 380 mètres. A Javel, on utilise les procédés à la nitrocellulose importés eux aussi des Etats-Unis : toutes les couches sont appliquées et séchées en neuf ou dix heures, alors qu’auparavant les châssis stationnaient plusieurs jours dans de grandes étuves (pour l’oxydation des vernis gras). C’est l’opération la plus longue du montage. Dans un cinquième stade, les châssis sont nantis (18) de différents accessoires (glaces, garnitures). Seuls les deux premiers tronçons de la chaîne sont communs, les quatre suivants étant parallèles et simultanés, avec dissociation des « 7 » et des autres voitures. Sixième étape, les véhicules sont convoyés au premier étage. Sur deux chaînes parallèles, les ouvriers lustrent les peintures (20) et posent sièges et coussins (21) préparés par des femmes à l’atelier de sellerie, au 1er étage (situé au-dessus des carrosseries-coques a — d).

66Pendant ce temps-là, des ouvriers très spécialisés parachèvent les tôles embouties à Saint-Ouen : ailes, malles arrière, stockées au rez-de-chaussée (22). Un convoyeur va mener ces éléments au premier étage, pour leur émaillage, dans un atelier clos (23, comme 4). Ils sont ensuite dissociés en plusieurs groupes. Les premiers, les ailes arrière, restent au premier étage, convoyés en fin de chaîne pour être posés immédiatement (25). Le reste est descendu au rez-de-chaussée, pour être fixé ultérieurement (24), après certaines autres pièces (l’arrière d’un véhicule est beaucoup plus simple que l’avant où se situe le moteur). Au bout de cette immense chaîne en étage, qui surplombe même la voie ferrée, les deux types de véhicules n’en sont pas au même stade et vont suivre des chemins différents.

67Les 8, 10 et 15 CV descendent au rez-de-chaussée (26) où, sur le dernier tronçon de chaîne, sont assemblés leurs deux grands éléments : d’une part les châssis (opérations 1 à 11) qui viennent de recevoir les ailes avant (descendues du premier étage par une grande trappe : 24 et 30), d’autre part les caisses, qui ont été montées puis redescendues, (opérations 12 à 26). Sur cette chaîne finale, elles vont récupérer divers éléments traités en 27, 28 et 29 dans les ateliers de cuivrage, nickelage qui couvrent 4 000 m2 et sont isolés du reste de l’usine par de grandes baies vitrées ; les pièces passent de bain en bain par des convoyeurs.

68Donc, en (31), les carrosseries sont fixées aux châssis, elles sont « mariées ». C’est la septième étape. Les 8, 10 et 15 CV sont presque achevées. Sur ces immenses chaînes qu’on découvre à l’infini dès qu’on franchit la porte de l’administration (F), les véhicules sont terminés : pose des malles arrière (32), des capots (33), des pneus (35) (préparés à l’écart en 34), contrôle final (36), quelques litres d’essence (37). En effet, (41), les clients, qui ont patienté entre les « jardins et fontaines lumineuses » (E), peuvent prendre directement livraison de ces 12 000 pièces devenues automobile : huitième et dernière station. La dernière portion de chaîne (33 à 41) est aussi commune aux deux types de véhicules fabriqués. La traction, laissée en (25), au moment de la pose des ailes arrière, a suivi un chemin particulier, avant l’étape (33) : pose de la direction (e), des essieux arrière (f), au premier étage (opérations subies par la 8 CV en (10) et (11)). Un monorail la descend alors (g) sur la grande chaîne finale (h), parallèle à celle des autres voitures, où elle est complétée (33 à 41).

69En 1934, le processus est donc complexe et enchevêtré. Lorsque les 8, 10 et 15 CV seront abandonnées pour la production exclusive de deux tractions-avant (la « 7 » et la « 11 »), les opérations successives seront modifiées, le principe restant identique : la grande chaîne (9 et h) sera alimentée par des affluents qui ont, eux aussi, de petites rivières. Toute difficulté d’approvisionnement en matériaux, tout arrêt de travail des ouvriers perturbe sans appel la belle mécanique. Leur place est assignée aux machines, mais aussi aux hommes. L’armée industrielle d’André Citroën porte encore plus distinctement l’uniforme que dans l’usine d’obus : les contremaîtres sont toujours en blouse blanche et les ouvriers en « bleu » ordinaire, mais on tient à marquer les grades intermédiaires. Sur la combinaison blanche de ceux qui ne se salissent pas ou peu, des galons : un pour le régleur, deux pour le chef d’équipe ; pour les contrôleurs, hiérarchiquement inférieurs, une simple combinaison bleue. Tous portent le symbole de leur arme, le double chevron. En haut, dans son vaste bureau ouvert à la fois sur la chaîne et la Seine, veille leur chef à tous, André Citroën.

3. Les hommes

70Dans ces usines éclatées en différentes unités de production travaillent des hommes, et des femmes. Cette main-d’œuvre évolue — en quantité et en qualité — à plusieurs rythmes : les moyens de production mis en œuvre, le nombre des objets fabriqués, les progressions technologiques, mais aussi ses propres satisfactions au travail. Pour tenter d’homogénéiser ces contraintes, l’usine nouvelle se dote de nouveaux services et de nouveaux responsables, ceux du « personnel ». Mais lorsque ne sont pas accessibles les archives qui permettraient de sérier et de lier ces évolutions, on ne peut que rassembler les chiffres épars et formuler des hypothèses sur les rapports entre le nombre des machines, celui des salariés et des voitures produites, sur l’évolution des qualifications ouvrières et la maîtrise de la main-d’œuvre par les gestionnaires.

CHAINE UNIQUE DE 1933

CHAINE UNIQUE DE 1933

••• convoyeurs

MONTAGE DES CHÂSSIS 8, 10 et 15 CV

1. Déchargement des éléments des cadres.

2. Stockage et préparation des longerons, traverses, etc.

3. Chaînes d’assemblage et de soudure électrique des cadres.

4. Emaillage des cadres.

5. Chaînes de préparation des châssis.

6. Déchargement des éléments des châssis.

7. Stockage, préparation et pose des ponts AR.

8. Stockage, préparation et pose des essieux AV.

9. Chaîne de montage des châssis et de finition des voitures.

10. Stockage, préparation et pose des moteurs.

11. Stockage, préparation et pose des directions, batteries, radiateurs.

MONTAGE DES CARROSSERIES-COQUES DES VOITURES « 7 »

a. Déchargement des éléments des carrosseries-coques.

b. Préparation et assemblage des coques.

c. Assemblage des caisses par soudure électrique « éclair ».

d. Chaînes de ferrage des carrosseriescoques.

MONTAGE DES CAISSES DES CARROSSERIES 8, 10 et 15 CV

12. Déchargement des éléments des carrosseries.

13. Assemblage par soudure électrique « éclair » des caisses « Tout Acier Monopièces ».

14. Préparation des portes.

15. Chaînes de ferrage des caisses.

FINITION DES CARROSSERIES 7, 8, 10 et 15 CV

16. Chaînes de décapage.

17. Chaînes de peinture.

18. Chaînes de 1er finition ; pose des glaces, garnitures, etc.

19. Au 1er étage, convoyeur des carrosseries 8, 10 et 15 CV.

19’. Au 1er étage, convoyeur des carrosseries « 7 ».

20. Au 1er étage, lustrage et rechampissage.

21. Au 1er étage, pose des sièges coussins, tapis, etc.

22. Au rez-de-chaussée, ateliers de tôlerie, finition des ailes, malles, etc.

23. Au 1er étage, installations d’émaillage des ailes, malles, etc.

24. Convoyeur d’amenée au rez-de-chaussée des ailes AV.

25. Au 1er étage, convoyeur d’amenée et pose des ailes AR sur les carrosseries.

26. Au 1er étage, monorail électrique pour la descente des carrosseries 8 CV.

FINITION DES VOITURES

« 7 »

e. Au1er étage, pose des directions.

f. Au 1er étage, pose des essieux AR.

g. Monorail électrique pour la descente sur la chaîne de finition.

h. Chaîne de finition des voitures.

i. Stockage et préparation des moteurs.

j. Stockage et préparation des trains AV.

k. Pose des trains AV.

l. Pose des moteurs.

m. Pose des ailes AV.

8, 10 et 15 CV

27. Atelier de polissage.

28. Installations automatiques et semi-automatiques de cuivrage.

29. Installations automatiques et semi-automatiques de nickelage et de chromage.

30. Pose des ailes AV.

31. Descente et fixation des carrosseries sur châssis.

32. Pose des malles.

33. Pose des capots.

34. Préparation des roues, montage des pneus.

35. Pose des roues garnies.

36. Lustrage, contrôle des voitures finies.

37. Postes de ravitaillement en eau, huile et essence.

38. Machines pour la vérification du parallélisme des roues.

39. Toboggans de mise au point des voitures.

40. Machines de réglage des freins.

41. Grand Hall de livraison.

A. Chaufferie principale.

B. Centrale des compresseurs d’air.

C. Sous-station électrique des compresseurs.

D. Sous-stations électriques.

E. Jardins et fontaines lumineuses.

F. Bureaux et Administration.

LE GROUPE DE JAVEL EN 1933 (plan au 1/2000°)
En traits gras, les limites des nouveaux bâtiments et les grandes structures de la chaîne unique, avec mention des repères qui figurent sur le schéma de la page précédente : le plan qui sert de support est celui des usines en 1920 (Archives privées).

La chaîne de montage des châssis à Javel, mécanisée et mise en gammes : il n’y a plus qu’un seul ouvrier par opération ; les roues arrivent prêtes du premier étage ; à gauche, des casiers de pièces ; à droite et sous la chaîne, les bandes blanches qui délimitent l’espace de travail.

1934 : Les usines de Javel, après la reconstruction: vue perspective des chaînes de montage final (à droite, les Rosalie à gauche, les traction-avant).

les effectifs et la qualification

71En novembre 1915, cinq mois après son démarrage, l’usine d’André Citroën rassemble 3 500 salariés et se classe d’emblée parmi les entreprises qui comptent et compteront dans la vie économique française. A la fin des hostilités, 11 700 personnes sont employées, mais ce chiffre ne sera plus atteint avant plusieurs années. En effet, l’usine de guerre va se restructurer dans une production d’automobiles infiniment plus complexe que celle des obus et déjà occupée par d’autres constructeurs ; la courbe des effectifs et de la production est ainsi parallèle à celle que l’on pourrait dresser de l’extension de l’entreprise dans l’espace et de ses investissements en outils de production.

72Jusqu’en 1924, hommes et machines restent groupés sous un même toit, à Javel. On constate, certes, un doublement des salariés entre 1919 et 1923, mais le réel décollage date de la construction de l’usine de Saint-Ouen et de la grande chaîne de montage de Javel ; et la hausse se maintient avec la construction de Grenelle, Gutenberg et surtout Clichy. Cette année 1927 est caractérisée par un début de crise dans l’industrie automobile (baisse des exportations après les mesures monétaires de Poincaré, concurrence américaine aiguë, hausse du coût nominal des véhicules). Mais André Citroën estime détenir la meilleure arme productive et décide de frapper un grand coup en embauchant, en quelques jours et à grand renfort de placards publicitaires, 10 000 personnes : « 10 000 ingénieurs, employés, ouvriers, manœuvres sont nécessaires. 10 000 hommes ! cinq régiments ! une division ! la population d’une ville comme Auch, Dreux, Carpentras » proclame le Bulletin de l’usine. Avec un nombre de machines-outils qui reste stable (10 000 en 1926, 11 000 en 1927), la production va doubler : plus de 70 000 véhicules. Mais, grâce à une meilleure maîtrise de l’organisation du travail, c’est avec une main-d’œuvre à peu près équivalente (30 000 salariés en moyenne), que la société produit plus de 95 000 véhicules en 1929, presque 30 % de mieux.

73Puis, quand la crise mondiale s’installe, les effectifs régressent et se stabilisent autour de 20 000 ; la chute de la production est, elle aussi, sensible (entre 60 à 70 000 véhicules par an), retrouvant son niveau d’avant le Krach. On constate à nouveau une poussée en 1933, avec le lancement de la fameuse traction-avant : plus de 70 000 voitures, soit la production de 1927, avec 20 000 salariés. La productivité a en fait encore progressé : en 1933, l’usine de Javel est reconstruite et les travaux perturbateurs durent cinq mois ; d’autre part, les ouvriers font six semaines de grève ; enfin, le lancement de la traction-avant suscite de redoutables désordres dans l’organisation de la production. Leur résorption semble d’ailleurs bien difficile puisqu’en 1934, malgré une chute de la production, les effectifs ne varient guère avant la mise en faillite et l’énergique intervention des Michelin, à partir de décembre.

  • 47 Service historique des Armées, « rapport Camon » (non classé en 1979).

74En novembre 1915, parmi les 3 500 salariés de Citroën, on compte 60 % de militaires (ouvriers mobilisés et qualifiés rapatriés du front pour assurer la production de guerre) et 21 % de femmes. A l’armistice, les munition-nettes comptent pour moitié dans les effectifs. Certes, ce pourcentage est spectaculaire et peut-être unique : quand à Billancourt on fabrique des obus, des moteurs d’avions, des chars et des automobiles en employant 32 % de main-d’œuvre féminine, à Javel a cours la mono-industrie. Dans le grand hall du montage, les seuls hommes sont les contremaîtres et quelques règleurs : 650 femmes pour 750 personnes, 86,5 %. Un rapport de l’Inspection des Forges précise que « la main-d’œuvre féminine est l’objet d’une étude rationnelle. Certaines opérations, comme le contrôle, peuvent employer 100 % de femmes ; d’autres, comme le chargement, 80 à 90 % ; pour les tours, il faut composer des ateliers mixtes. M. Citroën a étudié le problème avec l’idée d’employer le maximum de femmes »47.

  • 48 Voir le texte de ces propositions en annexe 2.

75Cette idée du patron est encore plus précise et élaborée dans le projet d’usine modèle qu’il propose en 1916 à Albert Thomas, alors sous-secrétaire d’Etat à l’Artillerie et aux Munitions48. On fabriquerait là 50 000 obus chaque jour, avec 7 570 personnes, dont 68,7 % de femmes ; il n’y a pas d’indications sur les diverses qualifications ouvrières requises, on sait simplement que cette production nécessiterait 270 contremaîtres (soit 3,5 % de la population) et 800 personnes pour l’entretien des bâtiments et la fabrication des outillages (soit 10,5 % du total dont un quart de femmes).

  • 49 A. Citroën : « La vie à l’usine », cité.

76Qui sont ces femmes qui soudain emplissent les usines ? Avant la guerre, 5 % seulement étaient sans profession, pourcentage révélateur de leurs origines modestes et aussi des taux des salaires masculins dans les ménages ouvriers. Une statistique portant sur le tiers d’entre elles montre que 17 % étaient employées dans les métiers de la couture, 7 % étaient domestiques, cuisinières ou femmes de ménage et 7 % également blanchisseuses, teinturières et lingères49 : la guerre voit la fin de l’adage si cher au siècle qui s’achève : « à l’homme les bois et les métaux, à la femme la famille et les tissus ». Et cela est si vrai que durant cette brève période les femmes acquièrent sur le tas une qualification, des métiers, que, vraisemblablement, elles «abandonnent» pour ne les revendiquer à nouveau qu’un demi-siècle plus tard.

  • 50 AN F 7 13367 ; ce fichier est classé par jour d’embauche, chronologiquement ; chaque feuille dactyl (...)

77Il n’y a pas d’archives concernant le personnel, mais, à l’automne 1919, l’usine embauche pour honorer les premières commandes du Salon de l’Automobile50 : sur 3 000 personnes recrutées en quatre mois, se trouvent à peine 10 % de femmes : on voit que, les survivants revenus du front, la chute est verticale ; mais cette proportion reste le double de la moyenne des industries des métaux de la Seine en 1911 (5,6 %, mais seulement 3,7 % chez Renault) et inférieure à celle qui s’établira en 1921 (14 % et 6,4 % chez Renault). Donc, pour les 244 ouvrières embauchées chez Citroën entre septembre et décembre 1919, on compte 31 % d’OP, dont près de la moitié sont soudeuses et mécaniciennes (sur quatorze professions représentées) ; 9 % sont manœuvres — et 40 % OS. Ce sont les plus jeunes (moins de vingt ans) qui sont, proportionnellement, les moins qualifiées (une seule OP pour 6 OS et 3 manœuvres) : les femmes ont appris leur métier durant la guerre et n’entrent guère à l’usine avant vingt ans ; un quart d’entre elles y vient entre vingt et vingt-quatre ans. La doyenne des recrutées a soixante-huit ans, 4 % des femmes ont plus de 50 ans (contre 6 % des hommes) : on se sent vite trop vieux, à Javel. Si 50 % des embauches se situent sous la barre des trente ans, la chute est décisive à partir de la quarantième année et là aussi la qualification se fait rare (2 OP pour 7 OS et 8 manœuvres).

Tableau des effectifs 1915 à 1935

Novembre 1915

3 500

Janvier 1930

23 000

Novembre 1918

11 700

Avril 1930

20 000

Février 1919

3 300

(fin) 1930

15 000

Juin 1919

4 500

Janvier 1931

16 000

Juin 1920

5 000

Mars 1931

17 000

Juin 1921

4 400

Juin 1931

17 000

Juin 1922

7 600

Août 1931

16 000

Juin 1923

9 000

Décembre 1931

16 800

Février 1924

11 000

Janvier 1932

14 600

Février 1925

16 700

Mars 1932

15 000

Février 1926

17 400

Octobre 1932

18 300

(début) 1927

18 500

Mars 1933

20 100

Mars 1927

31 200

Avril 1933

19 000

Avril 1927

29 700

Septembre 1933

20 000

Avril 1928

22 500

Octobre 1933

20 200

Mars 1929

28 000

Octobre 1934

21 000

Juin 1929

32 000

Décembre 1934

16 000

Octobre 1929

22 000

Novembre 1935

11 000

(Sources : A.N. 65 AQ N 24 ; F 22 et F 7 ; APP Ba 1386 ; La Vie Ouvrière et l’Humanité, J.L. Loubet, op. cit., p. 204). Pour la production annuelle des véhicules, voir le tableau de la page 16.

78Si ces indications sur la main-d’œuvre féminine sont significatives du rôle joué par les munition-nettes durant le conflit, elles ne sauraient refléter la répartition professionnelle dans l’ensemble de l’usine. En effet, chez les hommes, les ouvriers professionnels dominent largement : 63,5 % ; le tiers est composé d’ajusteurs (31,8 %) et on compte également 6,2 % de tourneurs et 3,3 % de tôliers. La main-d’œuvre non qualifiée est ainsi en nombre relativement restreint : 17,6 % pour les OS et 14 % pour les manœuvres (restent 4,9 % pour les apprentis, futurs ouvriers qualifiés). Ainsi, dans l’une des entreprises — si ce n’est l’entreprise — les plus avancées de France pour l’organisation du travail, en 1919, les ouvriers qualifiés représentent encore les deux tiers de la population ouvrière.

79Cette qualification se répartit inégalement entre les tranches d’âges : les deux-tiers des ouvriers ont moins de trente ans (le plus jeune, apprenti, a quatorze ans). Sur ces 654 jeunes ouvriers, 419 sont OP (64 %) ; sur 157 ouvriers de moins de vingt ans, 86 sont des OP, 37 des apprentis, 14 des OS et 20 des manœuvres. On voit par contre une surabondance d’OS entre 20 et 29 ans (50 %). 105 ouvriers sur 1 000 ont plus de 45 ans et le crescendo est très net ; onze ouvriers de plus de soixante ans (le plus âgé a 68 ans), dix-sept entre cinquante-cinq et cinquante-neuf ans, trente entre cinquante et cinquante-quatre. Dans toutes les tranches d’âge, les ouvriers qualifiés restent nombreux mais les proportions sont inversées par rapport à l’ensemble de l’embauche : à partir de cinquante ans, il y a plus d’OS et manœuvres, on devine une reconversion tardive dans une industrie encore récente. Un tiers des ouvriers est né à Paris, 61 % viennent de province et là encore les jeunes ouvriers font pencher la balance : sur 330 parisiens, 249 ont moins de trente ans. Des étrangers aussi, presque 5 %, tous Européens. Si le patronat avait abondamment puisé dans le réservoir colonial pendant le conflit, la paix revenue, il rejette cette main-d’œuvre : à peine douze « coloniaux » embauchés à Javel, dont dix ont moins de 30 ans.

Embauche aux usines Citroën : septembre - décembre 1919

Embauche aux usines Citroën : septembre - décembre 1919

(source : AN F7 13367)

80La main-d’œuvre embauchée par André Citroën se compose ainsi majoritairement d’ouvriers jeunes, très qualifiés, dont la plupart sont nés en province et qui habitent dans le XVe arrondissement, à moins d’un quart d’heure à pied de Javel. Sur 1 000 ouvriers, 435 habitent le XVe, près de la moitié (contre 34 % résidant à Billancourt et travaillant chez Renault avant 1914) ; 203 habitent Paris même et cinquante-six des communes proches de l’usine (Billancourt, Vanves...) ; 30 % des ouvriers habitent loin de l’usine, dispersés dans cinquante communes (contre 16 % logeant à plus de 5 km de Billancourt et travaillant chez Renault, avant 1914). Pour les ouvrières, la statistique du domicile est encore plus accusée : 145 vont à l’usine à pied (63 %), et 98 habitent Paris ou des communes proches. Ces ouvrières viennent de province, encore plus que les hommes (72,5 %), mais pour les très jeunes (moins de 25 ans), la tendance se renverse en faveur des parisiennes. Quant aux plus de quarante ans, la naissance dans la capitale est l’exception (3 sur 30). Il y a peu d’étrangères (3,78 %) et aucune « coloniale ».

81L’usine du quai de Javel s’efforce donc de recruter une main-d’œuvre jeune et qualifiée, provinciale par la force des mutations de l’après-guerre.

  • 51 E. Mattern, Mémoires, cités ; l’Humanité, 8.2.1925 et La Vie ouvrière 18.3.1927.

82La politique patronale sera toujours attentive à l’âge et à la condition physique de la main-d’œuvre. En 1926 par exemple l’entreprise (18 000 ouvriers à peu près) compte 215 ouvriers de plus de soixante ans. 1,19 %, c’est encore trop. Le directeur du service du personnel va en personne s’assurer de leur condition physique et mentale : « j’avais demandé que l’on affecte à notre commission un local de huit à dix mètres de longueur. Nous nous placions à une extrémité de la salle et les intéressés, convoqués, à tour de rôle, devaient parcourir ces huit à dix mètres pour répondre à nos questions. La façon dont cette distance était parcourue constituait pour nous un élément important d’appréciation sur l’activité de ce personnel ». (L’histoire ne dit pas combien de « vieux » réussirent leur prestation). L’Humanité signale plusieurs fois ce type de licenciement et précise en 1927 qu’on n’embauche pas les plus de 55 ans ; la Vie Ouvrière parle aussi d’une visite médicale51.

  • 52 Archives Mattern (communiquées par Y. Cohen), deux feuillets manuscrits de 1927. Pour Renault, P. F (...)
  • 53 Voir infra, « quel chronomètre, quelle chaîne ».

83En 1927, lorsque les usines sont à l’apogée de leur production et que l’organisation du travail y est tentée à grands frais, 64 % seulement de leur main-d’œuvre est affectée à la fabrication proprement dite (contre 61 % chez Renault, dix ans plus tard)52. Très exactement 11 835 personnes sur 18 500 : cette répartition est fondamentalement différente de celle de l’usine de guerre « idéale » aux productions simples et urgentes. Ce personnel se répartit, inégalement, dans toutes les unités de production et dans l’élaboration du chiffre et du tableau se lit l’état d’avancement de l’OST. Structurées et organisées en 1926, les unités de Grenelle et Gutenberg/Félix Faure sont saisies comme des entités homogènes ; elles groupent 2 525 salariés, 21,3 % des fabricants et savent ce qu’elles ont à produire et comment. Par contre, les choses sont plus confuses (et donc détaillées) pour Javel ; les deux postes les plus importants sont l’usinage (1 069 personnes) et la carrosserie (2 352), elle aussi réorganisée en 192653. Les autres secteurs ne sont pas dans le flou total, mais dépendent de chefs de services différents ; on trouve ainsi : montage moteurs (163 salariés), montage cadres (207), montage châssis (118), électrification (67), électricité (299), livraison usinage (des pièces ou matières venant des autres unités de production : 131 personnes). Soit en tout 4 654 individus, 39,3 % des fabricants.

84Pour le reste de la fabrication, se lit aussi le passage des rationalisateurs, mais sans que les unités de production soient clairement groupées (il faut dire que Clichy n’est qu’en voie d’achèvement) ; ainsi, l’usine des Epinettes fabrique encore des châssis (3,3 % des effectifs), les capotes sont isolées (0,38), comme les carburateurs (0,1 %), les ressorts à boudin (0,3 %), différents des ressorts tout court (1,25 %). Par contre, les carrosseries « métalliques » (les tout-acier) groupent 5,2 % du personnel (la délégation américaine veille à la gestion), la fonderie, 7 %, l’emboutissage et le découpage, 4,25 %, et cela à Saint-Ouen. Ainsi, début 1927, les postes de fabrication des usines Citroën restent, pour une bonne part, éclatés et la main-d’œuvre également.

85Donc, 64 % de la main-d’œuvre est affectée aux fabrications. Et les autres ? Tous les autres préparent le travail, le contrôlent ou participent à sa fluidité. Parmi les préparateurs, le bureau des études — qui inclut les laboratoires et où sont dessinés les véhicules mais aussi les machines-outils : 202 personnes, 1,09 % des effectifs totaux de l’entreprise — ainsi que les bureaux des méthodes, de création récente, répartis dans chaque usine, où siègent notamment les chronométreurs (appelés à l’époque « préparateurs ») : 500 personnes, soit 2,7 % des effectifs, un pourcentage équivalent à celui des bureaux de contrôle (2,54 %). Fondamental dans la production, le secteur de l’outillage, 240 ouvriers, souvent regroupés dans un même atelier (l’AOC, l’atelier d’outillage central), qui fabriquent les pièces dessinées par le bureau des études.

86Les 5 642 salariés restants se répartissent dans des secteurs apparus ou considérablement développés avec l’organisation scientifique du travail. Il y a ainsi les ouvriers affectés à la réparation et aux pièces détachées ; ils sont 868, 4,70 % des effectifs (contre 4,46 % chez Renault, en 1938, qui inclut dans ce total le personnel de livraison, quand Citroën le comptabilise non comme début du service commercial mais comme stade ultime de la chaîne de montage). Indispensables également les ouvriers de l’entretien du matériel d’outillage : 1836 personnes, ce qui est considérable et presque le double du secteur usinage de Javel par exemple. Toujours dans le vaste créneau de l’entretien, celui des bâtiments et des pistes : 3,4 % du total, quantité non négligeable (628 personnes) pour un secteur inexistant (ou du moins constitué comme tel) avant l’OST : hors des copeaux et de la poussière, on peut repérer sur le sol les lignes qui délimitent le territoire de l’autre, l’œil du contremaître, de l’ingénieur et du patron peuvent scruter pistes et allées sans embarras ni obstacle, la productivité augmente (il est notable qu’à Billancourt on distingue un poste « production et distribution des fluides », 190 personnes, 0,5 % des effectifs, mais que « l’entretien » soit sans complément et ne regroupe pas que 5,3 % du personnel total, contre 13,3 % chez Citroën).

87Tout aussi lié à l’OST, le secteur installations et déménagements, secteur permanent qui rassemble 3,3 % du personnel (tuyauteurs, électriciens, bardeurs) pour restructurer les ateliers à chaque changement, à chaque amélioration du processus de production. Isolé aussi, le poste transports, peu fourni : 92 personnes parmi lesquelles se trouvent les chauffeurs qui relient entre elles les différentes usines ; celui des manutentionnaires (1,98 % des effectifs) qui épargnent les forces et le temps des ouvriers plus qualifiés qu’eux ; mais également la « comptabilité industrielle » (125 personnes), nouvelle venue, chargée des relevés journaliers des stocks, des matières, des pièces détachées, des consommations diverses. Enfin, restent les salariés des « magasins » (où sont stockées les pièces de rechange pour les machines), 400 personnes et ceux affectés à la sécurité (300 personnes, 1,67 % des effectifs).

8818 500 salariés, dont 64 % seulement affectés à la fabrication stricto sensu et plus du tiers dans des services créés ou isolés par l’organisation scientifique du travail. Parmi eux, quels sont ceux dont les postes de travail sont supprimés, morcelés, non qualifiés ? En l’état actuel des connaissances, il est impossible de le savoir, un même énoncé pouvant recouvrir des réalités très diverses et tributaires des connaissances théoriques et pratiques, de l’imagination des ingénieurs. On sait que les presses américaines forment une aile ou un capot en une ou deux minutes, quand des ouvriers extrêmement qualifiés y passent deux heures. Mais on sait aussi que le réglage de ces presses nécessite l’embauche d’une nouvelle vague d’ouvriers qualifiés, que le service des méthodes qui compte 500 personnes en 1927 n’existait pas trois ou quatre ans auparavant et que ceux qui en font partie sont des anciens OP, voire de jeunes ingénieurs des Arts et Métiers. Ainsi, des catégories professionnelles disparaissent quand d’autres se créent ; les qualifications se déplacent.

89Parallèlement à l’organisation de l’espace, la production de masse entraîne un gonflement des effectifs, une nouvelle structuration des professions et aussi des services de l’usine : celui des méthodes, mais aussi celui, fondamental, du personnel.

le service du personnel

  • 54 E. Mattern, Mémoires, cités ; idem pour la suite.

90Jusqu’en 1925 est absente l’évidence d’aujourd’hui : un service du personnel. Le statut même de chef de personnel est encore de création récente : en 1911, les Etats-Unis en comptent à peine cinquante ; chez Citroën, la fonction naît avec l’usine : le poste est d’abord assuré par le frère du patron, Hugues, puis par Charles Manheimer, polytechnicien et camarade de promotion d’André Citroën et enfin par un officier, le colonel Lanty, du cabinet d’Albert Thomas. Mais le « service de la main-d’œuvre », créé pour et par Ernest Mattern, a des fonctions bien plus larges que l’application de la discipline d’usine : il chapeaute le chef du personnel dans son rôle de surveillance et de négociation des conflits, mais met aussi « de l’ordre dans les questions de personnel, salaires, embauches, etc »54. Autrement dit, il régule la main-d’œuvre nécessaire à l’organisation scientifique du travail. Rouage déterminant du flux de production — au même titre que les machines — les salariés doivent être gérés dans leur nombre, leur coût de revient, leurs qualifications.

91Jusqu’à cette époque, l’usine n’est guère soumise à la centralisation : chaque direction (par exemple : les fabrications, les fonderies, l’emboutissage), voire chaque service, est autonome et ne rend des comptes que sur les programmes qui lui sont imposés ; il n’existe aucune comptabilité industrielle, aucun rapport, ni journalier, ni mensuel, ni même annuel ; « les voitures sortent, à n’importe quel prix », note Mattern. Il faut inventer des règles et des services. Une des bases de la rationalisation est d’éviter tout coût superflu, à commencer par la main-d’œuvre, capital variable par excellence. La première démarche est de centraliser des demandes d’embauche et de n’accorder que celles qui paraissent nécessaires : le directeur décide alors de visiter chaque atelier de l’usine. Il ne s’agit pas d’une tournée sommaire, de quelques poignées de main rapides, mais « de visiter à fond, d’examiner les travaux, les procédés de fabrication, les rebuts, etc. », puis de résumer les observations sur des fiches. Dès lors, les refus d’augmentation des effectifs sont établis « sur des bases solides et indiscutables » et l’entreprise connaît et exploite au mieux ses richesses humaines. Elle limite les embauches supeflues et aussi les formations dispendieuses : chaque collaborateur remplit une fiche-type qui définit ses aptitudes et son expérience. Puis, pour chaque demande d’emploi, les chefs de services produiront une fiche incluant les mêmes éléments. Les registres sont tenus à jour et « en moins de deux minutes » on trouve l’homme idéal, par exemple le contremaître électricien connaissant le dessin sachant l’anglais parlé et un peu écrit et pouvant conduire un petit atelier de machines outils.

92Pour les ouvriers, ces fiches n’existent pas, ne serait-ce qu’à cause du turn-over, exceptionnellement élevé dans la région parisienne. Il comporte deux volets : les départs volontaires et les licenciements massifs dûs à la production saisonnière de l’industrie automobile : « on embauchait 1 500 ouvriers une semaine, on en renvoyait 1 000 quinze jours après ». En 1926, le service de l’embauche est réorganisé et soumis aux mêmes règles que la production des objets : du chronométrage naît l’ouvrier-minute, mené dans un véritable labyrinthe. Le seul fil est l’accélération : « il y avait une série de guichets alimentés par des couloirs limités par des mains courantes, des tourniquets à chaque croisement, avec couloir de refoulement pour les candidats indésirables. On pouvait ainsi embaucher un ouvrier à la minute. Il subissait entre chaque tourniquet les épreuves suivantes : examen physique, papiers d’identité ou carte de travailleur, certificats des employeurs, examen des fiches individuelles s’il s’agissait d’un ancien ouvrier ». La succession des opérations n’est pas innocente : on commence par refouler les maigrichons, puis les repris de justice ou les apatrides et ce n’est qu’alors qu’on examine les états de service. Dans une usine rationalisée, la résistance physique prime. Après avoir satisfait à ces trois critères majeurs, il ne reste plus à l’ouvrier qu’à être dirigé vers un atelier. « Sélection professionnelle sans appareils » : dans quatre salles d’attente (deux pour les femmes, deux pour les hommes, professionnels et non-professionnels) siège le juge. On interroge les postulants et on les dirige vers les secteurs « convenant le mieux à leurs aptitudes, suivant les demandes à satisfaire ».

  • 55 L’Humanité, 13.2.1930.

93Quelques années plus tard, les moyens se raffinent encore. En février 1930, l’Humanité explique l’organisation d’un nouveau service psycho-technique, « d’où, paraît-il, seuls les ouvriers doués de toutes les qualités sortent victorieux (...). On vous met dans la main un appareil composé de deux ressorts. Sur l’un, vous faites pression chaque fois que la dame qui vous expérimente fera ressortir un bruit sec dû au choc de deux morceaux de fer. La jonction des ressorts que vous pressez à chaque fois que vous entendez le choc marque sur un cadran la spontanéité de l’obéissance de l’ouïe »55. Soit en deux minutes cinquante bruits en plusieurs espacements. Un peu différent, le diapason qui émet, tantôt à droite, tantôt à gauche un bruit « imperceptible », qu’il faut définir en le comparant à un bruit connu. Perception auditive et associations. Mesure aussi de la précision et de la rapidité de la vision (nécessitant une coordination oculo-manuelle) sur « un appareil comportant un rouleau de papier percé de multiples trous de 4 millimètres de diamètre. Ce papier se déroule dans une boîte et il n’est visible que sur un espace de 5 centimètres. A l’aide d’une pointe d’acier reliée à un fil électrique, il faut marteler à chaque trou qui laisse découvrir une tôle électrisée également (...). Pendant encore deux minutes, il défile ainsi plus de 200 trous qu’il faut marteler ». Enfin, cinquième et dernière opération qui boucle les dix minutes de tests, la puissance musculaire : on appuie durant deux minutes sur une poire en caoutchouc et un cadran mesure la force de pression : « votre main à la fin se crispe et il est temps que vous lâchiez prise lorsqu’on vous dit d’arrêter ».

  • 56 L’Humanité, 22.5.1929 et 6.2.1932.

94Pour ceux qui sont choisis, est remplie une fiche bleue56 qui comporte quatre sections : appréciation physique, travail, accidents et divers. Les qualificatifs sont en rapport direct avec la rationalisation : appréciation physique : très chétif, plutôt chétif, moyen, vigoureux, très vigoureux. Travail : vitesse : ne tient pas la cadence, tient la cadence, dépasse la cadence, de peu, de beaucoup, au bout de combien de temps a-t-il atteint la cadence ? Qualité : combien de pièces loupées ? beaucoup, peu, très peu ; ardeur au travail : très paresseux, paresseux, moyen, courageux, très courageux ; régularité dans le rendement : très irrégulier, irrégulier, moyen, régulier, très régulier. Soit quatre types d’appréciations sur le travail, avec toute la gamme des nuances. L’esprit de système est appréciable, puisqu’il s’applique aux ouvriers, par dizaines de milliers.

  • 57 Archives de M.S., chef du service ; plusieurs feuillets manuscrits et entretien déjà cité.

95Par ailleurs, le principe de la notation concerne tout chef de service consciencieux, en particulier pour le personnel mensualisé ou à la journée, plus stable, dont l’avancement dépend de l’estimation des services rendus. Au bureau des méthodes de la carrosserie de Javel, chaque salarié se voit attribuer six notes nanties d’un coefficient57 : valeur professionnelle, ancienneté, exactitude, sérieux et application, précision, vitesse ; on est au début des années 1930, il s’agit de dessinateurs et la rapidité d’exécution l’emporte : coefficient 3,5 sur 10 ; puis vient la valeur professionnelle : 2,5 ; sérieux et application : 1,5 ; précision : 1,5 également ; en queue, l’exactitude (0,5), qui montre que la discipline pure n’est pas plus primordiale que l’ancienneté (0,5), « puisque les pauvres n’y sont pour rien s’ils viennent d’arriver ». En fait, en 1933, l’ancienneté récupère le coefficient 1, aux dépens d’une valeur professionnelle de plus en plus délaissée, peut-être parce que la déqualification s’accroît, les dessinateurs devenant de purs exécutants, rapides et précis. Le total se fait donc sur cent points ; en dessous de 70 points, le licenciement est demandé ; au-dessus de 90, c’est la promotion, l’augmentation du salaire ou la mensualisation pour ceux qui travaillent à la journée.

96Pour les chronométreurs, la feuille de notation fait intervenir dix paramètres. Visiblement sans grand intérêt pour cette profession « l’intelligence et l’adaptation », pourvues du coefficient 1 (sur 35) ; les chronométreurs sont seulement des techniciens inscrits dans un système rationalisateur, où l’imagination des solutions nouvelles est dévolue au sommet de la hiérarchie. Bizarrement pénalisé aussi, « l’ordre » (coefficient 1), plus du ressort du contremaître. Coefficient 2, « l’aptitude au commandement », il est vrai guère utile, le chronométreur n’étant qu’un intermédiaire. Mais il doit quand même dégager un minimum d’autorité pour éviter certains coups bas à son arrivée dans un atelier : ce type d’aptitude relève du « cran et énergie », cotés au coefficient 4, de même que « l’esprit d’analyse » (pour appréhender la composition, puis la décomposition des gestes), « l’esprit de progrès » (rien n’est jamais parfait est la devise des taylorisants) et l’acharnement — « bûcheurs » — pour ne pas se décourager trop vite. Enfin, en tête, sur la première colonne et avec le coefficient 5 « l’esprit maison et l’honnêteté », évidemment indispensable pour ne pas céder aux pressions, diverses, des ouvriers. A 5, toujours, « la réalisation », ce sens pratique qui fait suite à « l’esprit d’analyse » et qui est sous-tendu par le dernier critère, « les connaissances professionnelles ».

  • 58 Sur les systèmes de salaires, voir infra.

97Le service du personnel s’occupe aussi de la rémunération de la main-d’œuvre, individuellement et collectivement. Là encore, l’innovation est de rigueur ; on unifie les systèmes de paie pour l’ensemble des usines où coexistent des modes de salaires différents ; ils sont source d’injustices entre ouvriers de qualification et de travail similaires, et donc de conflit. Mais ces disparités ont une conséquence d’un autre ordre : il est impossible de comparer entre eux les différents ateliers de l’usine, puisqu’il n’y a pas d’unité de mesure commune des coûts et de la productivité. Grâce à l’établissement d’un mode de rémunération unique (le salaire à la prime ou aux pièces) des balances pourront s’effectuer de façon efficace et centralisée, sans desservir les salariés, bien au contraire58.

98Enfin, Ernest Mattern attribue au service du pointage — qui, lui, existe dès la création de l’usine — une fonction comptable qui complète son usage répressif. Il ne s’agit plus seulement de déduire aux ouvriers leurs minutes, heures ou journées de retard, mais encore (et peut-être surtout) de comptabiliser les heures de travail effectuées quotidiennement dans l’ensemble de l’entreprise : « nous vendons des voitures, pas des heures de travail ». Le nombre d’heures est divisé par celui des voitures sorties des chaînes : « ceci permit de fixer chaque jour le nombre d’heures par châssis. Les chiffres journaliers étaient moyennés en fin de mois. On passait à cette époque 600 heures par voiture. Je crois être l’inventeur du procédé “heures par châssis” ». Né des nécessités de l’OST et partie intégrante de son système, le service du personnel a donc des fonctions bien plus larges que la simple surveillance et discipline du personnel, dont d’ailleurs il englobe tous les échelons, du directeur de service au dernier des manœuvres.

99L’organisation scientifique du travail a ainsi plusieurs dimensions et d’abord une patrie. Les Etats-Unis s’y révèlent comme pionniers, avec deux grands noms, Henry Ford et Frederick W. Taylor. Tous deux participent d’un même modèle, voire d’un même mythe : rationaliser pour produire en masse. André Citroën comme d’autres patrons s’en réclame et en outre se donne les moyens matériels de les imiter : durant vingt ans, de 1915 à 1935, il investit dans des espaces, des machines et des hommes, ces trois matières premières de l’OST. Et il réussit cette gageure pour la France de l’entre-deux-guerres : fabriquer et vendre 250 voitures par jour, produire à lui seul 90 000 véhicules par an, soit deux fois plus que tous les constructeurs réunis en 1913... Pour cela, il lui a fallu organiser l’espace, comprendre les machines et maîtriser le facteur humain : allouées, les technologies restent à discipliner et à gérer. Cette gestion des moyens est l’expérience quotidienne du patron, des directeurs, des ingénieurs, des contremaîtres et des ouvriers.

II. LA GESTION DES MOYENS

100André Citroën a un projet industriel et des usines ; ce patrimoine, il le délègue à des ingénieurs qui mettent en œuvre l’appareil et la hiérarchie de production. La distinction s’impose entre ce qu’énonce l’industriel et ce qu’il fait, entre ce qu’il demande et ce qui est réalisé ; un patron ne fait pas tout ce qu’il dit, ni ne voit tout ce qu’il commande. Passée la porte de son bureau, de son cénacle, il ne maîtrise plus ce qu’il a désiré. Dans la grande entreprise, l’industriel est dépossédé d’un contrôle passé aux mains d’ingénieurs que son système a engendré.

101Cela est encore plus vrai pour le patron de Javel que pour celui de Billancourt ou de Vénissieux ; André Citroën est polytechnicien, pas mécanicien ; sa formation, ce sont les modèles — mathématiques, américains —, pas les Arts et Métiers ou les courses automobiles. L’organisation scientifique du travail, il en parle, il en rêve, il la paye. Sa fulgurante carrière s’est réalisée dans le commerce des armes ; il veut la poursuivre aussi aisément dans les automobiles que dans les obus. Or, quand douze pièces composent ceux-ci, c’en sont 12 000 qui forment les premières. Là résident les difficultés, mille fois multipliées, que l’industriel rencontre lors des premières années de paix ; et si l’entreprise se hisse au premier plan au milieu des années vingt, c’est, certes, grâce aux investissements et à sa politique commerciale, mais surtout parce qu’un homme de renom, Ernest Mattern, y œuvre comme technicien expérimenté de la construction automobile.

102Ce chapitre sur la gestion des moyens que définit l’organisation scientifique du travail sera, comme d’autres, soumis à la faiblesse des archives. Son objet est de montrer les dimensions multiples offertes par la production d’une usine, qu’on ne saurait limiter à ses symboles les plus spectaculaires : le chronomètre et la chaîne.

1. Regards d’un directeur

  • 59 L’ensemble de ce chapitre d’après les Mémoires, inédits et dactylographiés d’Ernest Mattern (une qu (...)

103Ernest Mattern arrive chez Citroën en 192259. Il a quarante ans et a mené sa carrière chez Peugeot. Ingénieur des Arts et Métiers, la voiture l’a marqué dès son premier emploi à Levallois, chez Turgan et Foy, où il rencontre un grand ingénieur, Louis Delage. Dessinateur, il poursuit sa tournée des constructeurs par Charron, Girardot et Voigt (1901). Delage devenu chef des Etudes chez Peugeot l’y embauche en 1906 : à l’usine de Lille, Mattern fait ses armes de contremaître et de chef d’atelier, s’exerce à la décomposition des tâches, teste les débuts de l’automation, persévère dans les contrôles de fabrication, apprend à diriger le personnel, devenant un « praticien ». La promotion est rapide : en 1911 et 1912, il est chef des Fabrications et sous-directeur de Peugeot-Lille, et les deux années suivantes il dirige l’usine « des Autos d’Audincourt ». A la veille du conflit mondial, il est satisfait de son travail : « l’usine est réglée comme un chronomètre ». Durant la guerre, il organise entre autres la production des obus de 155 et aussi de 75 mm. « C’est la fabrication des obus qui me montra ce qu’il était possible d’obtenir avec la fabrication en grande série » : cela a dû plaire à André Citroën.

104En octobre 1922, Ernest Mattern quitte Peugeot (où il est depuis 1921 directeur des Cycles et Automobiles) et prend contact avec son vieil ami Louis Delage, qui résume en un geste la situation : « il ouvrit un carnet de notes personnelles et à la page ayant pour titre Les meilleurs hommes de l’automobile, il me montra mon nom en compagnie de deux autres » (non nommés). Delage souffle son nom à Citroën. Le lendemain, Mattern est à Javel où le directeur des fabrications lui fait « passer un véritable examen technique pendant plus d’une heure et demie : que pensez-vous de ce matériel, que feriez-vous dans tel ou tel cas, etc. » Quarante-huit heures plus tard, il est engagé comme sous-directeur.

105Durant plus de cinq ans, Ernest Mattern trace dans les usines d’André Citroën un parcours qui le conduit de responsabilité en responsabilité. D’abord sous-directeur des Fabrications, il est chargé de concevoir une usine de bicyclettes (c’est-à-dire de faire entrer à Javel la tradition des Peugeot...) qui, estimée insuffisamment rentable, ne verra pas le jour. Il étudie ensuite l’amélioration de la fabrication des boulons, le fonctionnement des forges acquises à Suresnes, les aciers produits par les laboratoires, tous secteurs où les fabrications sont d’un coût trop élevé et/ou défectueuses. Un an après son arrivée (en mars et avril 1923) il fait partie du directoire qui gère l’usine lors du voyage d’André Citroën aux Etats-Unis. On lui confie ensuite (août 1923-juin 1924) la direction des services métallurgiques, regroupés pour lui (les forges, les fonderies, l’acier rapide, la tôlerie, le nickelage, le polissage). C’est dans ce cadre qu’il aménage la nouvelle usine de Saint-Ouen : « M. Citroën me fit appeler : “Mattern, dit-il, vous allez lâcher tout ce que vous avez, je vous donne l’usine de Saint-Ouen, vous avez quinze jours pour y installer les fabrications de ressorts à lames, le découpage mécanique, les ateliers de tôlerie à main de Javel et de Levallois. Vous prendrez le personnel qu’il vous faudra, je vous donne carte blanche”. Ce fut un épisode extraordinaire ». Mattern dirigera l’usine jusqu’en avril 1925.

106Puis il crée et dirige le service de la main-d’œuvre (avril 1925-janvier 1927). Là, et pour faire pièce aux exigences des différents chefs de service, il élargira considérablement une formation surtout axée sur l’amont de la production : « j’entrepris alors l’étude technique de tous les ateliers et bureaux, équipe par équipe, de cette vaste usine. Mon incursion dans des ateliers aussi bien équipés, disposant d’un matériel de plus en plus perfectionné, compléta ma formation technique de la manière la plus étonnante. Pendant près d’un an, je passai en moyenne trois à quatre heures par jour dans chaque atelier ». Parallèlement, Mattern se multiplie dans d’autres secteurs (mise en chaîne de la sellerie, de la fabrication des servo-freins, mise en caisse des voitures expédiées à l’étranger, réduction des bruits d’échappement...).

107L’année 1927, sa dernière chez Citroën, sera pour Ernest Mattern celle du cumul de fonctions : à peine a-t-il été nommé directeur adjoint des fabrications (janvier 1927), qu’il propose de prendre également la direction de la nouvelle usine de Clichy : mal démarrée et mal gérée elle bloque l’ensemble de l’entreprise. Après quelques hésitations (Mattern demande en effet d’y être « le chef absolu » et de n’y recevoir d’ordres de personne), le patron lui confiera la direction de ces forges et fonderies où il a tant investi. En dix mois, les résultats seront si spectaculaires que Clichy sera donnée en modèle aux autres collaborateurs et exposée aux visiteurs de toutes origines : « M. Citroën est tellement ravi qu’il fait visiter l’usine par tous les chefs de service importants des autres usines en disant : “Voilà ce que je veux”. Et il prend la décision d’organiser dorénavant des visites d’usines par le public et les grandes sociétés. Paris ne parle plus que de ces visites d’usines, ce qui apporte naturellement un nombre respectable de commandes » (ces visites sont inaugurées pour le Salon de l’Automobile de 1927).

108La richesse de ces expériences est formulée sans ambiguïté dans ses Mémoires : « Mon séjour aux usines Citroën a été pour moi l’Ecole de Perfectionnement idéale. Il m’a été donné d’assister à “l’américanisation” de cette grande Maison ». Les péripéties de son départ donnent la mesure de ses réalisations. Janvier 1928, Ernest Mattern démissionne. « J’avais dit à M. Citroën que je ne voulais plus habiter la région parisienne. “Voulez-vous que j’achète pour vous une usine de province ? (...) voulez-vous la Légion d’Honneur ? Je me fais fort de faire aboutir une demande en moins de trois mois”. Finalement, voici les propositions que me fit M. Citroën : “Mattern, je vous donne en prêt toutes les usines de la société autres que le groupe de Javel, soit : Saint-Ouen, Clichy, les Epinettes et Levallois. Vous en serez le maître absolu, vous embaucherez qui bon vous semblera, vous paierez les gens comme vous voudrez. Nous nous mettrons seulement d’accord sur le prix auquel vous aurez à me fournir les garnitures de voitures...” » Malgré ces propositions, le directeur retourne chez Peugeot qu’il amènera en quelques années à la seconde place des constructeurs français, derrière Citroën et devant Renault.

  • 60 Selon la terminologie d’Yves Cohen.

109De retour au pays de Montbéliard, il y applique désormais ce qui avait motivé son exil mais aussi son refuge à Javel : la production de masse pour une consommation de masse. Cette idée (qu’il a en commun avec André Citroën mais que, contrairement à ce dernier, il a longuement testée avant-guerre dans le domaine des automobiles), Ernest Mattern expose dans ses Mémoires comment elle devient une pratique quotidienne. Des plans de l’usine des bicyclettes au redressement de Clichy, en passant par la création de Saint-Ouen, se lisent l’élaboration et la gestion de l’OST : loin d’être une simple introduction du chronométrage et de la déqualification dans les ateliers, elle est constituée d’un ensemble de paramètres, tous dépendants les uns des autres et en perpétuel mouvement. Elle est, si l’on veut, ensemble de variables60.

110Outre l’idée, trois éléments de base doivent cependant être octroyés : les bâtiments, les machines et les hommes. Ensuite seulement le travail peut commencer et charrier une série d’autres nécessités : l’aménagement de l’espace, la maîtrise des machines, la gestion des hommes puis leur remplacement par des machines, la préparation du travail, la comptabilité des matières premières et des pièces fabriquées, leur contrôle et leur standardisation, leur stockage... Le paramètre majeur reste que tout est toujours perfectible et à remettre sur le métier.

111Pour l’aménagement de l’espace, il ne suffit pas de construire, il faut encore ranger, nettoyer, clarifier, « faire la toilette de l’usine ». Quand Mattern explique pas à pas comment il a organisé Saint-Ouen, il précise qu’il y règne « une propreté méticuleuse » ; quand il expose le « miracle de Clichy », il commence sa description par ce qui, a priori, permet d’en comprendre les difficultés : « j’arrive à l’usine. Les rues et ateliers sont encombrés des gravats ». Comment circuler dans un tel lieu ? Comment le surveiller ? Comment compter ? Et comment pouvoir ou désirer y travailler ? « L’atelier des presses hydrauliques était sale ; les outillages mal entretenus, mal centrés, les pièces sortaient informes des presses et il y avait de nombreuses retouches à faire ensuite ».

112Les machines doivent bien sûr être adaptées aux fabrications, mais il faut aussi veiller à leur obsolescence. En 1922, les usines Citroën ont à peine sept ans et un matériel en partie démodé : « La forge ne dispose que de moutons alors qu’à Sochaux nous avons depuis quatre ans du matériel américain ; à la fonderie, il n’y avait que deux machines à mouler ; tous les moules se serraient au fouloir à main, tandis qu’à Sochaux nous disposions d’une batterie importante de machines à mouler hydrauliques ». La vitesse et la résistance des fabrications dépend de ce matériel, mais aussi des matières premières ; ainsi on fait des pièces en fonte malléable, ce qui prend huit jours, quand les connaissances technologiques permettent d’en réaliser de bien plus fiables en vingt-quatre heures. On voit aussi dans certains ateliers des machines très modernes, mais les contremaîtres, insuffisamment formés, en refusent l’usage.

113Pour la main-d’œuvre, il est évident que l’investissement en machines conduit à l’élimination d’un certain type d’ouvriers : les grosses presses remplacent des dizaines de formeurs ou de tôliers. Mais d’autres pratiques, par des détours inattendus, conduisent aux mêmes résultats. La rectification des défauts de fabrication amène ainsi à une régression de certaines professions : pour éviter la déformation des ressorts et le temps passé (donc perdu) à les redresser, Mattern fait dessiner une machine à tremper et supprime les quatre-cinquièmes des ajusteurs de ressorts. Cependant la mise en place de nouvelles machines entraîne aussi de nouvelles tâches : « j’installai des rubans à polir et je spécialisai un homme dans la préparation des disques ». Mais la gestion des hommes et des machines est d’abord harmonisation de la préparation et de la répartition du travail. A la fonderie, « les ouvriers étaient mal occupés ; les mouleurs attendaient le matin après la fonte. Quand il y avait des moules, il n’y avait pas de fonte, et quand il y avait de la fonte, il n’y avait plus de moules » : un simple décalage entre les horaires des ouvriers de la fusion et les mouleurs remédie à ces ralentissements. De la même manière, des manœuvres sont adjoints aux mouleurs pour leur éviter le transport des moules loin de leurs machines : gain de fatigue et gain de temps pour cette main-d’œuvre chère.

114La répartition du travail et sa préparation se mêlent intimement. Ainsi, le chronométrage n’a pas pour unique fonction d’accroître la décomposition des tâches et de « déqualifier » la main-d’œuvre. Sa fonction est aussi (et même d’abord) de veiller à une répartition égale du travail entre les individus et entre les équipes qui travaillent simultanément ou alternativement ; les rendements sont alors augmentés par un simple rééquilibrage des postes. Et cette harmonisation passe autant par les machines que par les hommes ; la détermination de la charge exacte d’un atelier permet de tenir une réserve de machines utilisées pour les dépannages, la fabrication de nouvelles pièces, la formation de la main-d’œuvre. Ce système limite les brusques arrêts de production (en cas de panne), les heures supplémentaires (pour les réparations), les dégâts de fabrication (par les nouveaux venus).

115Gain de temps et donc d’argent, le chronomètre n’est jamais énoncé comme une simple discipline. L’ordre qui règne n’est motivé que par la seule finalité de l’usine : produire. Plutôt que méprisée ou encadrée de force, la main-d’œuvre est observée et ménagée, comme les machines. Elle est formée, par nécessité. Les salaires sont fonction de son travail et de la conjoncture locale : « comme nous étions dans une période d’augmentation, j’en profitai pour stabiliser les uns et augmenter plus ou moins les autres suivant leur valeur professionnelle ». Ils sont adaptés aux types de travaux ; en même temps qu’organiser pour produire, il faut motiver : « les manutentions se firent toutes aux pièces, suivant une formule à moi intéressant les ouvriers et le chef d’équipe aux économies de personnel ; c’étaient des Arabes, les plus mauvais furent éliminés par les meilleurs, il était remarquable de voir les déchargements des wagons s’effectuer au pas de course avec les Arabes autrefois indolents ». Par ailleurs Mattern observe aussi les traditions de la main-d’œuvre parisienne : « les départs s’effectuaient à une cadence si rapide, cadence à laquelle nous ne sommes pas habitués en province, qu’il suffisait de s’attacher à ne pas remplacer les partants pour obtenir des augmentations de rendement ». Toute provocation est exclue, l’OST est conçue comme un ensemble cohérent formé de plusieurs éléments, tous aussi déterminants.

116La gestion de l’ensemble de ces paramètres — y compris celui qui évite les conflits avec les ouvriers — autorise un contrôle sur la production. L’uniformisation des systèmes de salaires permet de calculer la valeur professionnelle de chaque atelier et aussi son taux d’activité. Ces statistiques sont mensuelles. Chaque jour par contre est calculé le nombre de pièces fabriquées, avec une différence entre celles qui sont livrées au service concerné, celles qui sont utilisées ou mises au rebut. Ceci permet de gérer les stocks, de contrôler les malfaçons et donc de les rectifier, ce qui jusque-là n’était pas évident : en 1922, les fonderies « étaient conduites au petit bonheur, il y avait des quantités considérables de rebuts inconnus de la Direction des usines, car M. Bonnet (qui avait interdit au contrôle l’entrée de ses ateliers) les envoyait au cubilot ». Parallèlement, on observe les consommations de matières premières, on veille à ne pas conserver des stocks extravagants de matières ou de pièces achevées. Comme on fabrique des automobiles et non une quelconque marchandise, le système comptable se conçoit à partir d’une unité de mesure adaptée au produit et paramètre de toutes les consommations : Mattern invente l’heure-châssis, unité où il peut regrouper (pour les comparer et les moduler) toutes les variables de l’OST.

117Contrôle, transparence, comptabilité Mattern quantifie tout : les temps de fabrication comme ceux de ses améliorations. C’est en un mois que le service de pointage est réorganisé, en quinze jours qu’il monte Saint-Ouen, en trois semaines qu'il redresse la finition des voitures, en huit jours qu’il parfait les ressorts. Il compte et il invente : des graphiques d’initiative de ses subordonnés, des graphiques d’usure des outils, des goulottes pour séparer les pièces et les chutes de métal, une machine à tremper les ressorts, une chaîne mécanique pour la sellerie. En fait, chaque jour est perfectionnement de l’outil donné, des acquis, chaque instant est innovation, marche vers l’augmentation de la productivité, la diminution des coûts et vers la production des automobiles en série. Chaque pièce du puzzle, du flux productif ne progresse que par remises en cause successives, comme le montre le chronométrage de la chaîne de Javel en 1926.

2. Quel chronomètre, quelle chaîne ?

118Au milieu des années vingt, l’outil de production de la Société Citroën est quantitativement impressionnant ; des usines aux fonctions déterminées ont essaimé dans Paris, des presses gigantesques emboutissent à Saint-Ouen, les énormes forges et fonderies de Clichy sont en gestation, Levallois et Gutenberg usinent différentes pièces ; le montage des véhicules est centralisé à Javel, sa technique progresse sans cesse, puisqu’on vient d’achever la construction d’une chaîne en étage. En 1923, 36 000 Citroën sont sorties de ces chaînes, en 1924, 67 000 et en 1925, 61 300 ; ce bond numérique est, en première analyse, dû à l’accroissement des capacités productives ; et, en 1923, 9 000 ouvriers travaillent dans l’entreprise, en 1924 15 000, en 1925 16 800 : au doublement de la production correspond celui des effectifs. Pourquoi ? Parce que le matériel de pointe est nécessaire mais insuffisant pour accroître la productivité : il faut aussi chronométrer, scientifiquement.

  • 61 Entretien avec M.S., 15.3.1980 avec comme source écrite sur « cahier de gamme », 100 pages manuscri (...)

119Durant sept ans, les voitures Citroën sont montées quasi-empiriquement : ce terme n’est pas trop fort quand on considère ce qu’André Citroën expose dans ses conférences, quand on sait son effort d’investissement, quand on voit qu’en 1925 il construit 200 voitures par jour en moyenne (donc avec des pointes saisonnières bien plus élevées). Bien sûr, chaque usine emploie des chronométreurs et a son service des Méthodes, « mais c’était comme s’il n’y en avait pas ; aux méthodes carrosseries, il y avait des menuisiers, des selliers, qui avaient un certain bon sens pour la plupart ; mais il n’y avait pas d’ingénieurs ; en 1925, j’ai été le premier ingénieur »61. Ce service, essentiel dans la rationalisation, n’a donc pas les fondements théoriques et pratiques permettant des directives globales, unifiées, et un contrôle particulier sur les ateliers ; seules s’exercent les initiatives individuelles.

  • 62 A. Touraine signale que chez Renault la chaîne est tournée à la main, au coup de sifflet (op. cit.,(...)

120En 1926, au montage des voitures à Javel, il n’y a pas de normes de chronométrage, c’est, « comme dans le faubourg, du travail à façon » (le « faubourg » est le symbole de l’artisanat, par opposition à la grande usine). Ce n’est plus du travail au marchandage, mais presque : le service des Méthodes détermine des temps, mais globaux, pour toute la série d’opérations consécutives sur un véhicule. Le grand atelier de la carrosserie de Javel est équipé de chaînes de montage et sur chaque portion de chaîne (montage des pneus, miroiterie, première et deuxième finitions) règne le chef d’atelier, secondé par le contremaître ; c’est ce dernier qui décide des effectifs. Si le service des Méthodes estime que le temps de montage d’une voiture est de 15 heures, que le service commercial demande 40 véhicules par jour, il y a donc 600 heures de travail (15 fois 40) à répartir entre plusieurs portions de chaîne, plusieurs contremaîtres. Or ceux-ci, quand ils demandent leurs effectifs « se donnent une bonne marge de sécurité, puisqu’il n’y a pas de mesure de temps précise », et « ils décident ensuite à quelle allure ils vont faire défiler la chaîne »62. Chaque matin c’est aussi le contremaître qui répartit le travail, plus ou moins équitablement, « entre les ouvriers plus ou moins habiles et rapides. Si bien qu’il est courant que, les 40 véhicules montés, les mieux lotis aient achevé leur travail bien avant l’heure et traînent dans l’atelier, en attendant la fin de la journée ». Voici la bête noire de Taylor, la flânerie ostentatoire.

121Jusqu’à cette époque, l’unité de compte est donc la voiture. On peut imaginer la démarche directoriale quand cesse la guerre : l’idée ? fabriquer 100 voitures par jour ; le lieu ? Javel réaménagée, puis des agrandissements ; la structure ? la succession rationnelle des fabrications, servie par des machines efficaces. Puis, l’embauche, après une rapide détermination des temps. Autant d’ouvriers que nécessaire. Sans doute, la rationalisation est très complexe dans une entreprise intégrée qui produit toutes les pièces des véhicules : la miroiterie séparée de la fonte d’aluminium, la sellerie située plus près de la finition que des châssis, le plus important semble résolu. Ainsi, la chaîne existe, mais n’est pas réellement saisie comme un ensemble qui a sa cohérence. Chaque contremaître gère ses quelques maillons. Cette forme de travail discipline la main-d’œuvre, l’attache à une portion d’atelier et à un type de travail, scelle la succession d’opérations de plus en plus divisées ; mais surtout elle structure l’espace par la ligne droite, elle améliore la production, elle évite l’entassement, le stockage, la confusion.

  • 63 Mémoires, citées.

122En avril 1925 s’amorce l’inéluctable mutation. Ernest Mattern crée le service de la main-d’œuvre. Il en garde la direction un an et demi, passant l’inspection de tous les ateliers de l’usine, y étudiant les gains possibles de productivité. Puis, il dresse des tableaux : « étude de l’atelier X... Etat des collaborateurs existant : à mon avis, combien doivent-ils être pour des cadences de 10, 15, 30, 40 (véhicules) à l’heure ; — mêmes renseignements pour les ouvriers classés par professions principales ; — matériel existant — est-il bien utilisé — appareils de manutention : sont-ils bien conçus — qu’économisent-ils le rendement actuel de l’atelier est-il bon avec les moyens actuels — de combien peut-il être amélioré très rapidement — mesures à prendre — quel est le matériel qu’il serait souhaitable d’acquérir, etc... »63.

123Ernest Mattern n’a pas encore la direction du service des Méthodes (qu’il occupe de janvier à mars 1927), mais l’action qu’il mène à la Main-d’œuvre stimule le développement du chronométrage tel qu’il le conçoit et l’a si souvent appliqué.

124Début 1926 donc, le service des fabrications institue des normes de chronométrage pour le montage des voitures. Un chronométreur note dans un grand cahier la succession des gestes ouvriers sur la chaîne, écrivant en regard un chiffre, en minutes et secondes. L’unité de compte va devenir la minute. Le premier stade sera pourtant intermédiaire ; on pourrait le nommer la minute-voiture, le comptage restant très dépendant, dans sa méthodologie, du précédent. Le voici : soit une portion de chaîne, dirigée par un contremaître, effectuant une série d’opérations, par exemple l’habillage d’une caisse de conduite intérieure type B 12 ; soit 60 minutes par heure et la journée de travail de 9 heures ; le temps mis à disposition est donc de 9 x 60 mn, 540 minutes. Or, l’usine doit sortir quarante B 12 par jour : chaque voiture se voit donc attribuer un temps, 540 divisé par 40, soit 13,5 minutes. Ces 13,5 minutes deviennent l’unité de compte, ou temps unitaire noté « u » sur le grand cahier des « gammes ». Cette unité calculée, que fait alors le chronométreur ? Muni de ses attributs, papier, crayon et montre, il s’installe tout près de la chaîne, au niveau de la première opération de la gamme. Quand le, et plus généralement les ouvriers entament une série de manipulations, il déclenche le chrono et l’arrête à 13,5 minutes ; il a déterminé et visualisé le contenu de « u », qu’il note, opération par opération : « pose du cadre du parebrise ; perçage et taraudage des six trous de fixation ; pose des 6 vis : 13’5 ». La première opération de la gamme est codifiée, le chronométreur (appelé alors « opérateur ») passe à ce qui deviendra bientôt la seconde opération et ainsi de suite, jusqu’à ce qu’il ait couvert toute la portion de chaîne.

125Ensuite seulement, il compte le nombre du « u », qui devient synonyme du nombre d’ouvriers nécessaires pour effectuer la gamme. Le changement fondamental est qu’à chaque « u » ne correspond plus qu’un seul ouvrier, au lieu de plusieurs auparavant. L’ouvrier est définitivement et individuellement fixé à son poste de travail. Et le résultat est immédiat : « quand je suis arrivé, le temps de montage d’une B 12 était de 15 heures ; on faisait 40 B 12 par jour, soit 15 x 40 = 600 heures, divisées par les neuf heures journalières ; l’atelier comptait donc 67 ouvriers ; j’ai ramené le temps à 8 heures 3/4 soit 39 ouvriers ». Est énoncée là la définition de la productivité : grâce à l’efficacité du chronométrage ou on multiplie par deux le nombre de voitures produites chaque jour ou on divise par deux le nombre d’individus occupés à les produire. Ce principe ne cessera plus d’être raffiné.

126L’établissement des temps, de « u », inclut cependant une période de repos, d’en principe 30 %. Ainsi, pour les 13,5 minutes de la B 12, ce sont en réalité des postes de 10 minutes qui sont établis, plus 3,5 minutes de pause : « pour mon premier chronométrage, j’ai dit aux ouvriers : je ne suis pas là pour vous faire suer le burnous ; vous mettez tant de minutes pour faire telle opération, moi je vous en donne 30 % de plus. Alors ils ont dit : oh, çà va, pourvu qu’on ne soit pas obligés de courir comme des fous quand la chaîne est coulée ». Ce premier chronométrage se fait au vu et au su des ouvriers et, aspect notable, le chronométreur n’imagine pas de freinage spontané de leur part : « dans ce temps-là, cela n’existait pas ». Le chronométreur c’est la science impartiale, la même minute pour tous et chacun avec le même temps. Comme souvent, cette scientification suscite l’incrédulité. Non pas celle des ouvriers, à première vue satisfaits qu’on ne gâche ni leur force de travail, ni le potentiel industriel de l’entreprise, mais celle de la hiérarchie : « comme le chef d’atelier trouvait que j’avais fait des temps trop courts, il m’a demandé d’assurer la production telle que je l’avais normalisée ; il était sûr que je n’y arriverais pas. C’est comme cela que je suis devenu contremaître ; au bout d’un mois, c’était fait, on ne pouvait aller contre l’évidence, j’avais réussi. J’ai même eu 100 frs de prime ».

127Ainsi, la mise en chaîne des opérations a conduit à une discipline de l’espace de travail et à un rapt d’une partie du savoir des ouvriers très qualifiés ; elle n’a pu se faire qu’avec un premier stade de taylorisation, de décomposition des mouvements de travail. La progression des techniques permet en outre l’élimination progressive des reliquats de savoir et pouvoir ouvriers dans l’atelier ; dans l’industrie automobile, l’exemple-type est celui des carrosseries et châssis en acier, quand les presses et le métal se substituent aux ouvriers sur bois et à leurs outils. Le second stade, celui qui s’amorce chez Citroën seulement au milieu des années vingt, est celui de la dépossession d’un autre niveau hiérarchique dans l’usine, celui de la maîtrise. Toute industrie travaille dans l’optique du moindre des coûts ; les machines acquises, il devient essentiel de diminuer le capital variable. Le seul obstacle reste le contremaître seul apte à juger du nombre d’ouvriers nécessaire pour l’exécution d’une quantité de travail donnée : c’est son savoir et donc son pouvoir. Tout comme les compagnons d’avant-guerre, il en use, et, aux yeux du rationalisateur, en abuse. Pour le soumettre, une issue : le retour au chronomètre et la décomposition minutieuse des postes des travail.

128Dans cette phase, l’extrême division du travail ouvrier n’est pas obligatoirement l’objectif premier. L’usage actuel, où l’unité de compte est la seconde et non plus la minute, ne s’impose pas à la mentalité des années vingt surdéterminée par le type d’objet à confectionner ; s’il y a eu des temps courts pour la fabrication simple qu’était l’obus, seuls quelques individus (comme E. Mattern) les ont exhaussés au niveau du principe ; la collectivité industrielle, elle, n’y a longtemps pas été attentive.

129La preuve en est cette minute-voiture mitigée, qui mène à d’apparentes contradictions : pour quarante voitures par jour : 13,5 minutes de poste ; pour 130, 4,1 minutes ; et pour 10... 54 minutes. Ce poste de près d’une heure (autant dire que la chaîne est presque immobile) ne paraît pas du tout extravagant au chronométreur, qui note dans son cahier de gammes : « préparation des glaces ; sciage des beclawats de champ de glace ; pose des boutons tirette de glace de baie avant ; graissage et essayage du lève-glace côté droit : 1 homme ; 54 mn ». Et même, pour la troisième opération : « pose des glaces sur panneaux ; pose des panneaux de porte, des poignées de triage de portières ; pose de baguettes de frise et d’encadrement des portes et de baie avant ; pose de la cantine sur LVN et CVN (code des taxis) ; pose des boutons de serrure : 3 hommes ; 162 minutes ». Exceptionnellement, en effet, plusieurs ouvriers sont mentionnés pour une série d’opérations qui paraissent ne pas pouvoir être décomposées ; mais ils travaillent quand même individuellement, en l’occurrence sur un véhicule sur trois. Cet exemple montre à l’évidence que, provisoirement, la volonté de parcelliser le travail ouvrier n’est pas déterminante. La juxtaposition de postes de quatre minutes et d’une heure ne paraît pas contradictoire.

  • 64 Archives Mattern (communiquées par Y. Cohen), deux feuillets manuscrits de 1927. Pour Renault, P. F (...)
  • 65 E. Mattern, Mémoires, cités ; idem pour la suite.

130Très rapidement, la minute-voiture est peaufinée. Pour des raisons élémentaires mais techniques : les temps sont fonction du nombre de voitures fabriquées et chaque changement de la cadence journalière entraîne leur modification. Or, si l’usine table sur le modèle unique, la B 12, elle produit des variantes : conduite intérieure normale et simplifiée, torpédo, commerciale, cabriolet, taxi..., dont la quantité évolue selon les commandes et les saisons. C’est là seulement que le chronométrage de la chaîne prend sa dimension d’avenir : les postes sont mesurés pour eux-mêmes. Si « u » peut rester fixe (par exemple 13,5 minutes ou 54 minutes), la démarche est fondamentalement différente. On ne considère plus l’ouvrier, mais le travail qu’il effectue, et les mutations prennent le poste de travail pour objet. La gamme se perfectionne, on passe insensiblement à des opérations de plus en plus simples, à des temps unitaires écourtés. Des gestionnaires expérimentés comme Ernest Mattern peuvent s’éviter la lente succession de ces diverses étapes. Et 1926 est une grande année pour les chaînes Citroën : la sellerie, par exemple, voit disparaître son statut d’atelier à main-d’œuvre très qualifiée pour devenir, sans transition, une chaîne. Le point de départ est une étude des coûts des matières premières64. En effet, les tissus étaient taillés sur des patrons, disposés les uns à côté des autres par les ouvriers de l’atelier, sans grand souci des chutes de tissu. Quarante couches de toile étaient étendues sur une grande table de quinze mètres et découpées avec des machines à couteaux métalliques ; chaque voiture nécessitait dix mètres de tissu. Le service des Méthodes met à l’étude des normes de fabrication et des plans perforés sont établis une fois pour toutes (c’est un carton collé sur de la toile d’étamine ; on passe de la craie en poudre dans les perforations) ; « rien que pour les capotes de torpédo, on a gagné 1,50 mètre de tissu ! » ; avec les chutes (et il y en a peu), on fabrique des cales pour les châssis. Ensuite sont mises en chaîne toutes les opérations de sellerie. « Je fis construire une chaîne à plateaux d’une centaine de mètres de longueur et je l’alimentai par des petits groupes de machines transversaux, comprenant les machines à rouler et à nouer les ressorts, les plieuses d’armatures de carcasses, les presses fabriquant les agrafes. Le tout débitait sur la chaîne à l’endroit voulu pour que l’assemblage des carcasses se fasse par opérations successives. Ensuite, il y avait les machines à couper les draps, les machines à coudre pour assembler les housses de coussins, le tout débitant toujours sa production sur la chaîne de manutention (...). Anciennement, deux seuls ouvriers monteurs étaient intéressés à ce travail : le monteur de carcasses et le monteur de coussins. J’avais remplacé ceux-ci par une quarantaine de manœuvres spécialisés (surtout des femmes) effectuant les opérations élémentaires. Et finalement sur une chaîne on commençait avec rien pour terminer avec des coussins finis »65. En 1927, André Citroën chiffre à trois heures le travail de sellerie, ce qui donnerait des temps extrêmement courts, six minutes en moyenne par ouvrier. Les sièges sont livrés à Javel par des camions remorques ; peu après, la sellerie réintègrera Javel et prendra place dans le processus normal de montage, au premier étage.

  • 66 Ce qui suit d’après « Etude de l’amélioration des conditions de travail », note dactylographiée du (...)

131Dans les ateliers où la chaîne n’existe pas s’effectue un autre type de chronométrage, qui fait plus particulièrement appel à un « outil » indispensable, le démonstrateur, cobaye destiné à être le modèle de l’ouvrier66. La détermination des temps se fait en plusieurs phases : à l’atelier de démonstration, le chef d’équipe, « très habile », établit devant le démonstrateur un temps t1, que ce dernier tente d’approcher, « par émulation ». Puis vient la « période d’étude » : « le démonstracteur est abandonné à lui-même durant quatre à huit heures ; il dispose d’une montre, mais ne fait que s’étudier sans se pousser » : le chef d’équipe relève un temps t2, comparé avec t1, « modifie quelques gestes, contrôle le travail en qualité ». Cette période d’étude technique de la pièce n’est pas déterminante pour l’établissement des temps. C’est le rôle de la « période de recherche de vitesse » où, durant huit à vingt-quatre heures, le chef d’équipe relève des « pointes de vitesse », des temps t qui décroissent au fur et à mesure, pour « se stabiliser nettement en tr » : « le chef d’équipe décide que tr est bon » quand il a cessé de baisser. Dernier volet, « la période de recherche de l’endurance », de huit à seize heures, où le démonstrateur travaille régulièrement ; le chef d’équipe relève une série de temps moyens T sur un chariot de pièces, durant une heure, quatre heures de travail ; il faut alors que T varie peu. Enfin, T est comparé avec tr (la pointe de vitesse) et « est en général compris entre 1,2 et 1,6 de tr suivant le démonstrateur » ; il y a déjà une différence possible de plus de 30 % entre ces ouvriers hautement qualifiés et éduqués que sont les démonstrateurs.

  • 67 L’Humanité, 13.2.1930.

132Le démonstrateur est prêt, il part à l’atelier, où il établit un dernier temps TD qui, augmenté de 10 % (TD : 1,10 T), sera le temps attribué aux ouvriers ordinaires ; et pourtant « on évite au chronométreur les pertes des temps telles que attente des matières, des chariots, etc. ». Or, d’après les témoignages, celui de Mattern ou d’autres ingénieurs, la mauvaise organisation d’un atelier est fort fréquente et peut très bien atteindre ces 10 %, au moins. Les temps, d’après cette note directoriale, sont donc draconiens, les ouvriers doivent de fait effectuer les pièces au même rythme que les meilleurs des leurs, choisis comme démonstrateurs. Pour tenir la cadence (sous peine d’avoir des salaires ridicules), il faut se perfectionner, ou partir. Quand la répétitivité est ancrée dans le processus de production, quand le geste est simplifié et parfaitement maîtrisé par l’ouvrier, il devient possible d’augmenter le nombre des pièces fabriquées ou la vitesse de défilement de la chaîne, d’accroître la productivité. Les grands taylorisants désirent cependant éviter le plus grave écueil, la fatigue, le geste inutile, dont la production se ressent tôt ou tard. Dans une note du service des Méthodes de décembre 1927, on lit en guise d’introduction : « l’augmentation de rendement de la main-d’œuvre obtenu en un an (aux fonderies) (...) correspond en grande partie à une augmentation d’effort de la part de cette main-d’œuvre. Il s’agit maintenant d’améliorer les conditions de travail en vue d’une nouvelle augmentation de production sans cette fois de fatigue supplémentaire pour le personnel ouvrier. Ceci est possible »67.

« Chronométreurs, démonstrateurs luttaient contre l’ouvrier. En l’observant travailler, montre en main, le chronométreur paraissait compter loyalement le temps nécessaire à l’usinage d’une pièce. Après quoi, il fixait le temps valable pour toute la série. Si les gestes de l’ouvrier étaient gauches ou trop lents, c’était au démonstrateur à lui faire sa leçon de choses. Le temps d’exécution de l’ouvrier le plus habile ou du démonstrateur servait de base. C’était l’application bien connue du système Taylor. Inhumain, absurde, appliqué dans le sport, il exigerait du premier venu dans le saut, la nage, le lancement du disque, qu’il parvienne au record des champions. »
Georges Navel, Travaux, p. 84

133Donc, en décembre 1927, le service des méthodes fonderies se préoccupe de limiter la peine des ouvriers. Les consignes sont classiques de la rationalisation et la fin des années vingt paraît étonnamment tardive pour leur diffusion dans une entreprise supposée à la pointe du progrès : « 1°) se fixer nettement le but ou le résultat à atteindre ; 2°) examiner les conditions dans lesquelles se présente le travail (installation, éclairage, température, etc.) et déterminer parmi ces conditions celles qu’on ne peut pas ou ne veut pas modifier ; 3°) examiner le travail pratique — améliorer de suite ses conditions — le décomposer en autant de mouvements qu’il faut pour que chaque mouvement soit aussi simple que possible, chronométrer les mouvements (en se rappelant qu’un temps ne vaut que s’il a été pris au moins 15 fois) ». Sont prioritaires, le but, le pourquoi de l’opération et l’environnement du travail, presque aussi important ; l’étude du travail ne vient qu’ensuite : la note souligne bien que la démarche taylorienne se conçoit comme un ensemble, où plusieurs types d’éléments jouent et s’emboîtent. Cet aspect est tout aussi déterminant pour observer l’ouvrier : « considérer toujours : a. l’ouvrier dans l’équipe ; b. l’ouvrier pris isolément ; c. chacun des membres de l’ouvrier pris séparément ». Du général au particulier. Les mouvements disséqués, la « solution d’ensemble » décidée, il est nécessaire de définir les salaires, de « fixer le tarif des gratifications », qui vont déterminer les rendements, puisque la chaîne, ici, n’existe pas.

134Mais la médaille a son revers. Les cadences accrues avec la redéfinition des armes du services des Méthodes en 1926/1927, des salaires mal ajustés à la productivité exigée, des licenciements massifs après la forte embauche de février 1927 (dix mille personnes), tous ces éléments mettront le feu aux poudres en avril 1927 où la grève éclate chez Citroën. Sauf à l’usine de Clichy — alors dirigée par Ernest Mattern — et malgré une impressionnante augmentation des rendements de celle-ci. Ce fait montre que lorsque la rationalisation est conçue comme un ensemble de facteurs (machines, horaires, matières, main-d'œuvre, salaires, production) superposés, les ouvriers ne la ressentent pas inéluctablement comme une violence susceptible d’entraîner la grève. Cependant, il est indéniable qu’ils usent d’autres armes pour tenter d’en limiter les effets (turn-over, freinage) : c’est ce que montre un rapport directorial de 1928, pour Clichy, précisément.

3. Un exemple d’usine de Clichy en 1928

  • 68 Deux rapports : rapport mensuel, novembre 1928, 36 pages dactylographiées illustrées de croquis ; r (...)

135Quelles sont les préoccupations des ingénieurs rationalisateurs, dans une usine qui produit des pièces pour 400 véhicules par jour ?68. D’abord, ils ne s’obstinent pas dans le secret : ce rapport annuel est le premier fourni par l’usine de Clichy et sans doute de tout le groupe Citroën. Cela lui donne donc d’emblée une spécificité. La deuxième particularité est que, cette année-là, l’entreprise change son modèle de véhicule : les pièces principales se transforment, il faut se réadapter, refaire les matrices, reprendre les temps. Tout est bouleversé, et les auteurs du rapport ne se privent pas de souligner leurs mérites.

136Il faut dire que si les difficultés d’adaptation percent çà et là, l’autocritique n’est guère de mise. Ce compte rendu annuel est une bonne occasion pour se valoriser auprès de la direction, pour lui mesurer les efforts quotidiens de son personnel : « nous avons la satisfaction d’affirmer que cette année a été particulièrement marquée de réels efforts de tout le personnel de l’Usine qui n’a cessé de montrer dans l’ensemble le meilleur esprit de travail et de dévouement». Dans ces pages, on voit, presque au jour le jour, la quête des améliorations, des économies dans tous les secteurs, mais aussi que le souci numéro un reste celui de la main-d’œuvre. Dans une entreprise où le capital fixe investi est énorme, son coût est faible : six à sept pour cent du total, mais quand tout devrait s’enchaîner parfaitement dans des temps records, les ouvriers restent le vrai paramètre d’instabilité, on craint leur taux de rotation, leur freinage, leurs revendications.

137La main-d’œuvre. C’est le premier des treize chapitres de ce compte rendu, ce qui dénote son importance ; mais les difficultés de gestion du personnel comme les remèdes à envisager apparaissent dans tout le texte. La répartition socio-professionnelle n’intéresse que peu ces gestionnaires ; il y a d’un côté les ouvriers payés à l’heure, puis ceux payés à la journée, enfin les mensuels. On ne sait presque rien des premiers, quand force détails sont donnés sur les troisièmes, personnel peu nombreux, moins de 180 personnes sur 3 500, dont les contremaîtres. La direction l’estime « stable » alors que les départs, licenciements et mutations s’élèvent à 29 % de l’effectif. Le personnel à la journée est peu nombreux, 90 personnes (les chronométreurs s’y trouvent peut-être).

138Pas de précisions sur les contingents d’OP, d’OS et de manœuvres. Pour le mois de novembre, on sait par contre les pourcentages d’hommes et de femmes : sur 3 344 personnes payées à l’heure, il y a 319 femmes, soit 9,5 %. Dans le secteur le plus dur, les forges, elles ne sont que 4,45 % dans l’atelier ; dans celui de la haute qualification, l’entretien général, 2,65 % ; c’est aux fonderies qu’elles sont les plus nombreuses : 14,3 %. Au cours de l’année, la direction a par exemple remplacé les pontonniers par des pontonnières (emploi non qualifié) : 28 femmes sur 44 ; le nombre maximum d’ouvrières employées là sera de 32, « certains ponts pouvant être difficilement équipés avec des femmes, en raison des intempéries, soit des difficultés d’accès ». Un des soucis des gestionnaires est le taux important de main-d'œuvre étrangère, « malgré les efforts faits pour la réduire » : en moyenne 35 %, avec des pointes les mois d’embauche importante, par exemple 39 % en novembre. Sous ce vocable d’ouvriers étrangers sont compris ceux des colonies, les Maghrébins étant majoritaires (24 %).

139Aux forges, ils sont 431, soit 37 % de l’atelier (dont 210 Algériens, 68 Marocains, 58 Polonais), aux fonderies, 44 % de l’atelier (dont 304 Marocains, 244 Algériens, 41 Portugais) ; 60 % des étrangers de l’usine sont rassemblés là.

Les ouvriers étrangers à l’usine de Clichy en novembre 1928, état numérique par nationalité (total : 1 302)

Algériens :

525

Russes :

40

Marocains :

306

Arméniens :

25

Polonais :

121

Tchécoslov. :

20

Portugais :

49

Albanais :

12

Espagnols :

49

Chinois :

12

Belges :

53

Grecs :

7

Italiens :

44

autres :

39

On remarque les contingents traditionnels de Russes blancs et de Chinois.

140Les effectifs. L’embauche dépend de trois facteurs : les départs volontaires, les licenciements et les augmentations de production. En 1928, 4 600 ouvriers sont embauchés à Clichy, le turn-over annuel est très nettement supérieur au total des effectifs : « le nombre d’ouvriers embauchés chaque mois varie de 10 à 25 % de l’effectif inscrit, celui des ouvriers licenciés de 4 à 17 % ». En novembre par exemple, 333 ouvriers quittent l’usine, dont 235 par départ volontaire.

141La direction enquête : soixante-et-onze personnes s’en vont « pour des motifs d’ordre personnel » et seize « sans motif » ce qui est bien imprécis et correspond peut-être à une volonté de ne pas répondre à la question, quitte à se faire réembaucher ultérieurement, chose courante à l’époque ; cinquante-quatre décident que les conditions de travail sont vraiment impossibles ; trente ont trouvé une situation meilleure et vingt trouvent le salaire insuffisant ; vingt autres partent sous les drapeaux, quatre enfin ne supportent pas la discipline. La dureté des conditions de travail, aggravées dans ces forges par la rationalisation à outrance, vient ainsi largement en tête ; par contre, l’élimination des temps morts, que l’on serait tenté d’assimiler à la discipline, n’est pas perçue comme telle.

142Les licenciements sont proportionnellement bien moins nombreux. En tête des 98 renvoyés, les absents chroniques : 48, la moitié... ; loin derrière, les traînards (« insuffisance dans le travail ») : dix-huit, les indisciplinés : quatorze, ceux qui rechignent (« mauvaise volonté au travail ») : huit ; quelques malades ou blessés : six. Dans une page spéciale consacrée à Citroën, « Notre Citron », l’Humanité du 31 octobre déclare que « à la moulerie des gros noyaux (qui n’est qu’un des ateliers de Clichy) les ouvriers deviennent aveugles ; (...) la semaine du 12 au 20 octobre, dix ouvriers durent s’en aller après avoir été atteints à la vue » ; estimation infiniment supérieure à celle de la direction qui note d’ailleurs son incompétence provisoire sur les accidents du travail et espère, grâce à des statistiques par profession et catégorie de travail, « arriver à en saisir le caractère exact, le rythme, etc., permettant de prendre des mesures générales plus efficaces que celles appliquées actuellement pour en réduire le nombre ». En queue des licenciements, quatre « indésirables », ce qui là non plus n’est guère précis ; sans doute s’agit-il de quelques activistes désormais fichés.

143Pour toute l’année 1928, il y a eu près de 2 000 licenciements, 1980 très exactement, soit en moyenne 165 par mois. En novembre, la cadence est très ralentie (98) ; à cause du lancement des C4 et C6 il faut beaucoup de personnel, mais surtout la direction a pris des mesures pour limiter l’autoritarisme de la maîtrise : « des mesures spéciales prises avec la collaboration du Chef du Personnel ont permis d’agir très efficacement sur l’allure des licenciements qui sont très soigneusement contrôlés avant de devenir définitifs. Il faut en effet considérer que trop souvent les licenciements sont prononcés par le chef d’équipe pour des motifs futiles et même injustes et cela généralement sans appel. Le contrôle du Chef du Personnel, sans nuire à l’autorité de la Maîtrise limite les abus graves ». La méthode n’est pas neuve, Ford en a mesuré tous les effets positifs en janvier 1914, simultanément avec les 5 $ day et la journée de huit heures. A Clichy, on estime la formation d’un nouvel ouvrier à 400 F en moyenne, couvrant le rendement faible, le gaspillage de matières premières et d’outillage. En novembre, il y a eu 892 heures d’essais.

144L’usine embauche donc pour couvrir les départs, mais aussi pour permettre l’accélération des fabrications. Quelques années plus tôt, Ernest Mattern était scandalisé parce que les augmentations de production étaient résolues systématiquement par l’accroissement des effectifs ; lors de son arrivée à Clichy, en mars 1927, le nombre des ouvriers est à son apogée, il s’élève à 4 400 ; au bout de deux mois, la décroissance s’amorce, il n’y a plus que 2 600 personnes en septembre, 2 300 en novembre. Il ne s’agit pas d’une baisse d’activité de l’usine mais bien de compressions massives de personnel grâce à la rentabilisation des équipements. Dès le départ de l’ingénieur, la courbe reprend sa croissance. En décembre 1928, les dirigeants de l’usine estiment qu’il faudra embaucher encore 300 personnes avant de stabiliser les effectifs et passer de 400 à 600 voitures par jour. S’ils étalent dans le temps leur recrutement, c’est « en raison des difficultés extrêmement sérieuses rencontrées à chaque changement important de programme pour recruter le nouveau personnel spécialiste dont nous avons besoin : estampeurs, ouvriers en matrices, personnel manœuvre résistant et entraîné, etc. », mais surtout parce que « l’augmentation progressive des effectifs permet une incorporation et un dressage des nouveaux éléments avec un minimum de troubles et d’aléas ».

145C’est la peur de la rébellion collective et de la désorganisation par précipitation. Pourtant, il n’y a que fort peu de mouvements de protestation ou de grève à Clichy cette année-là. En 1927 l’usine ne s’est pas associée à un arrêt de travail important. En 1928, l’Humanité et la Vie Ouvrière ne signalent pas une seule fois un quelconque débrayage (ce qui à cette époque ne représente en aucun cas une garantie : il suffit qu’il n’y ait ni communiste, ni unitaire dans l’entreprise pour que rien ne filtre dans la presse). La direction, elle, mentionne deux cas, ceux des ouvriers modeleurs et outilleurs (main-d’œuvre rare, chère et consciente de sa force) : la simple menace de quitter le travail suffit pour leur faire obtenir une augmentation de salaire. Pour le reste, « les autres problèmes ont pu être solutionnés sans heurts ».

146La hantise ? Le freinage. Même si la part de la main-d’œuvre dans le prix de revient total est faible (6 à 7 %), il est encore possible de faire mieux, « les travaux de forge et fonderie constituant le type de “travaux main” pour lesquels les possibilités d’augmentation de production restent considérables et ne peuvent que très rarement être réglées par l’allure du matériel ».

147Les quelques manutentions restées à l’écart de l’embrigadement sont passées au peigne fin et les résultats sont « très sérieux » déclare modestement la direction. En réalité, c’est spectaculaire : un système de paiement au tonnage (manutention, déchargement, expédition) est mis en vigueur et les rendements augmentent... de 500 % ; huit hommes au lieu de vingt déchargent non plus 500 mais 1 000 wagons par mois et l’efficacité du système est telle que l’on peut même supprimer les deux contremaîtres chargés de surveiller le travail.

148Pour les travaux déjà mis aux pièces, reste l’éternelle question : « on peut admettre en fait que tous les ouvriers travaillant dans ces conditions (le rendement individuel) limitent leur production et, le plus souvent, par manque de confiance dans la stabilité des prix accordés ». Autrement dit, des « standards » ouvriers sont élaborés. Cette constatation patronale (« tous les ouvriers ») montre une évidente solidarité dans les ateliers. Mais, ce n’est pas qu’une observation, il y a une solution, et une seule, contre cette force d’inertie. Il faut garantir des tarifs minimum et augmenter les salaires quand le rendement devra croître. Les conséquences positives seront immédiates : « nous avons réussi récemment à provoquer un démarrage aux vilbrequins et aux bielles, dont les productions ont été augmentées par la seule promesse ferme de maintenir les prix actuels ». Ceci coûte moins cher que cela : « malgré la montée des salaires à laquelle il faut s’attendre, nous croyons indispensable de maintenir ce principe, qui aura d’ailleurs une répercussion directe sur les frais généraux entrant dans le prix de revient unitaire ». Dans la foulée, la direction fait publier, « d’accord avec la main-d’œuvre », la liste de tous les salaires de l’usine, par profession et par catégorie, en les unifiant le plus possible. Les taux des salaires ne sont pas donnés dans le rapport annuel et seule une moyenne est publiée dans le rapport de novembre, toutes catégories et statuts confondus : 5,45 F de l’heure, contre 5,40 en octobre ; le Groupe des industries métallurgiques et minières de la région parisienne indique une moyenne de 4,93 pour ce dernier trimestre 1928, mais n’y inclut pas le personnel mensualisé, ce qui interdit la comparaison. Le 31 octobre, l’Humanité donne 5,50 à 6,50 de l’heure pour les compagnons et 5 à 6 F pour les chauffeurs (GIMMRP : 6,05 F/heure pour les mouleurs mains et 6,95 F/h pour les modeleurs mécanique, ce qui doit correspondre à ce vague «compagnon»).

149Coincés entre la paix sociale et la diminution des coûts, les rationalisateurs de Clichy se livrent ainsi à une périlleuse manœuvre ; garantir un salaire minimum, augmenté avec les rendements, mais toutefois moins que ceux-ci et de façon suffisamment souple pour que la main-d’œuvre ne rechigne pas : « tout changement brusque de cadence est préjudiciable à la bonne utilisation du personnel et, dans tous les cas, il est préférable “d’étaler” la production sur une période de plusieurs mois chaque fois qu’un changement de cadence est prévisible ». C’est pour cela qu’ils prévoient l’augmentation en douceur de la productivité pour les nouvelles voitures : 3 300 ouvriers en décembre 1928 pour 400 véhicules par jour, 3 400 en janvier 1929 pour 440 voitures (+ 3 % de main-d’œuvre pour + 10 % de productivité), 3 500 en mars pour 520 voitures (+6 % pour 30 %) pour arriver à la stabilité en mai : 3 600 personnes pour 600 véhicules (+ 9 % de personnel pour + 50 % de productivité).

150On installe pourtant des chaînes en quantité pour les couronnes de démarreurs, auparavant fabriquées à la main, pour la fabrication, la préparation et le montage des noyaux, pour le moulage des boîtes de vitesse. Outre l’économie de personnel et l’augmentation de la capacité de production, évidentes, cela permet de ne plus employer les si exigeants ouvriers très qualifiés. En six mois, le service des Méthodes réduit par exemple de quarante minutes la production des châssis de B 14. Grâce à de nouvelles machines, les résultats sont merveilleux : quinze châssis au lieu de quatre avec des machines à secousses (+ 375 %), 150 noyaux de cylindres au lieu de 90, par exemple, par jour et par ouvrier, etc.

151Dès que l’on aborde la question de l’équipement, les Etats-Unis sont là. Les bureaux d’étude de l’outillage réalisent certaines machines eux-mêmes, et « en de certaines circonstances, on peut même dire que de véritables tours de force ont été réalisés » : ainsi, une machine a été « étudiée et réalisée entièrement à Clichy d’après les indications de principe rapportée des Etats-Unis ». Une autre, qui régénère le sable du moulage, a été « étudiée et réalisée par nos propres moyens, d’après une documentation américaine très sommaire (...) ; le coût de l’installation a été de 60 000 F mais les résultats ont été tels que l’amortissement a été fait en moins de deux mois rien que par l’économie de sable de carrière réalisée (...) (de plus) la capacité de la sablerie a été portée de quatorze à vingt-cinq tonnes à l’heure sans augmentation de force motrice ». Ailleurs, « une étude particulièrement intéressante concernant la transformation d’une fraiseuse verticale SOMUA en machine à reproduire. Cette réalisation, qui va être étendue, procurera sur l’achat d’une machine Keller correspondante une économie de 125 000 F ».

152L’usine est à la pointe, mais de nouveaux outillages sont sans cesse commandés pour tenter d’égaler la perfection américaine : « il faut dès que possible préparer et lancer la fabrication aux nouvelles machines à forger (à recevoir d’Amérique) que nous allons installer pendant le premier semestre 1929, en appliquant strictement les Méthodes Américaines qui ont été notées par notre Mission des Forges actuellement aux Etats-Unis ». Il y a aussi les machines à fraiser « de provenance américaine » et tous les « nouveaux principes ayant pour but la réalisation d’économies de main-d’œuvre et de matière, et d’emploi courant en Amérique ». Tous les noms évoquent l’Outre-Atlantique : Heller, Nicholls, Osborn, Blakesbee, Piper...

  • 69 Mentionné par J.-L. Platet, op. cit., p. 68.

153L’outillage sophistiqué doit augmenter les capacités productives de l’usine, les rendements ouvriers (comme ces outils portatifs, burins pneumatiques et petites meules), mais aussi faciliter les travaux les plus pénibles : « nous avons cherché à diminuer les efforts anormaux par le développement des moyens de manutention mécanique, surtout en ce qui concerne les fonderies. De nouvelles améliorations sont en cours de réalisation et nous espérons, par ces différentes mesures, rendre moins pénible le travail de notre personnel ouvrier auquel de durs efforts sont demandés ». En 1928, des douches, des réfectoires, des tables chauffantes sont installés, les sous-sols sont mieux aérés et les fumées aspirées. Toujours dans sa page spéciale du 31 octobre, l’Humanité note que « le corps des estampeurs baigne dans le mazout qui sert à mouiller les matrices (...) ; on a besoin de se laver entièrement, mais il n’y a que dix douches pour 200 ouvriers par équipe ». Il n’y aura que trois articles consacrés à Clichy, en 1928, dans le quotidien communiste (sur cinquante-deux pour l’ensemble de la SAAC). Le troisième, le 17 novembre, précise que « (à Javel et Clichy) après la parution de la fameuse page Citroën, une recrudescence de répression se fit sentir (...) ; Citroën a fait nommer plusieurs délégués à la sécurité, aux forges principalement ; mais les ouvriers interprètent la fonction comme “délégué au mouchardage” ; il ne peut en être autrement ». Le rapport annuel ne souffle mot de cette innovation, soit parce qu’il ne fait que renforcer le système qui existe déjà depuis 1926 (service de sécurité composé de cinq personnes)69, soit que le quotidien communiste s’attribue les mérites d’une initiative prise deux ans auparavant par l’entreprise.

154Dans tous les rouages de l’usine, des machines et des hommmes, aux fonctions mêlées le plus rationnellement possible. L’espace de travail est investi et maîtrisé grâce à une fonction dirigeante sans cesse en éveil et toujours en quête d’améliorations. Les grincements des bras qui actionnent les machines sont guettés, fonctionnellement prévus, et partiellement guéris. A Clichy, on ne stoppe pas le travail, on s’en va, peut-être sans toujours la satisfaction qu’on coûte cher au patron.

155Les fabrications. En 1928, l’usine fabrique les pièces moulées et forgées pour au maximum 400 B 14 par jour ; la capacité productive pourrait aisément passer à 600, et même 1 000 véhicules, le rêve d’André Citroën. Cependant, ces chiffres représentent des pointes, l’activité automobile étant très saisonnière, ce dont les ingénieurs se plaignent prioritairement : « nous employons un personnel spécialisé qu’il y a grand intérêt à stabiliser une fois son instruction faite ; nous mettons en œuvre des moyens très puissants qui demandent une exploitation continue et aussi régulière que possible ; la possibilité de maintenir les stocks de matières premières à leur minimum implique également une marche sans trop d’à-coups ». En fait, tout comme pour la main-d’œuvre, la plupart des stocks remontent dès le départ d’Ernest Mattern ; par contre, les économies progressent dans divers secteurs, notamment l’énergie, la récupération des déchets. Pour plus d’efficacité, la main-d’œuvre responsable est associée à ce souci majeur : « il faudrait que les frais (généraux d’industrie) puissent être détaillés de telle sorte que chaque Agent puisse se rendre compte de sa propre participation à ces dépenses et des économies qu’il aurait pu réaliser, soit directement, soit indirectement (...). Quand une demande entraînant une dépense est faite, il ne faudrait compter qu’exceptionnellement sur les barrages successifs chargés de l’examiner, il faudrait arriver à créer un self-contrôle de l’émetteur ». Pour chiffrer les coûts, l’unité de mesure employée est le « 100 kg de pièces fabriquées ».

156A cause de la mise en route de deux nouveaux véhicules, (les C 4 et C 6), tout le programme de l’usine est bouleversé. 1928 n’est pas une très bonne année pour quantifier exactement les efforts des ingénieurs rationalisateurs, ni pour juger des effets d’une industrie saisonnière. Par contre, on peut très bien étudier le passage d’une voiture à une autre. Depuis 1926, la SAAC fabrique des B 14 et des B 15, peu différentes, et on n’est pas loin du modèle unique ; en deux ans, 134 200 de ces voitures sont sorties des chaînes, dont 50 000 en 1928.

157Dès mars, les nouvelles fabrications sont annoncées et « ce changement radical a constitué un souci constant pendant huit mois ». Le 2 mars, une note officielle annonce l’arrivée des plans d’étude... pour le lendemain. Pas d’affolement, mais de l’ordre et de la méthode, pour pouvoir répondre aux questions de la direction générale de Javel : « amortissement fabrication B 14 — stocks de matières premières — étude et réalisation d’outillage — matériel à réviser ou commander — implantations nouvelles — approvisionnement de matières — prix de revient nouveaux — personnel nécessaire — modifications aux installations ». En dix jours, un premier avant-projet répond aux interrogations, la direction de Clichy fixe un « programme détaillé » et « un plan soigneusement établi et remanié plusieurs fois ». L’expérience sera décisive pour juger l’usine, puisque des pièces des forges et fonderies dépend la bonne marche des véhicules.

158Le 28 mars, le programme de liquidation de la B 14 est donné par le service d’ordonnancement de Javel ; de fin mars à la mi-août, il faut encore produire 31 000 B 14. Clichy décide de réaliser les pièces nécessaires « avec vingt jours d’avance sur la chaîne de finition de Javel, pour permettre, en cas d’incidents toujours possibles, de prendre un peu d’avance sur la mise en train des nouvelles pièces ». La fin des anciens véhicules est prévue au moment creux des vacances (août), les nouvelles voitures étant commencées suffisamment tôt pour être présentées au Salon de l’automobile, en octobre.

159Le 18 avril, c’est la commande d’une avant-série de 250, puis de 500 véhicules. « L’effort à faire était considérable en raison des courts délais à respecter ; de même, les moyens à mettre en œuvre pour la réalisation dans les conditions demandées étaient très importants ». Les effectifs de l’usine augmentent de 700 ouvriers en deux mois et la production est prête à temps : à partir du 7 mai, la cadence est de quatre véhicules par jour. « Ces résultats constituent, sans aucun doute, des records intéressants et nous sommes convaincus que, dans ce cas particulier, les Américains n’auraient pas mieux fait », suprême satisfaction.

160Le 7 mai, conférence de G.M. Haardt, directeur des usines ; c’est la deuxième étape du lancement, la fabrication en série. Dans les trois mois à venir, il faut usiner l’équivalent de 2 500 voitures en pièces brutes, comme volant de démarrage. « Les conditions de fabrication des deux nouveaux types de voitures peuvent être déterminées avec exactitude et il est possible d’établir nos besoins supplémentaires en matériel et en personnel. (...) Parallèlement à l’étude des moyens de production, des études d’implantations nouvelles ont été faites d’abord pour le nouveau matériel, puis pour tenir compte des changements de fabrication qui entraînaient (...) un remaniement complet des ateliers». Hormis la précipitation — très caractéristique de l’ambiance Citroën si l’on en croit les témoignages —, on constate que les changements de fabrication ne sont pas une mince affaire, surtout en cas de modèle quasi unique.

161En juin, la production des pièces de B 14 amorce sa chute verticale, l’usine fabrique les pièces avec « des outillages et des moyens provisoires », pendant que les outillages définitifs sont en voie de finition. En juillet, « l’incertitude des pièces définitives à fournir a freiné la production » : comme toujours, les modèles sont remaniés par la direction générale. Les forges et fonderies ne se gênent pas pour « signaler les sérieux inconvénients présentés par les nombreuses modifications passées sans arrêt et entraînant soit l’exécution de nouveaux outillages, soit des retouches importantes à ceux existant ».

162En août, des machines américaines suscitent des difficultés : les ateliers de l’usine Gutenberg viennent de prendre livraison d’un nouveau matériel à usiner les cylindres (« qui diminue la main-d’œuvre et le temps d’usinage dans le rapport de un à cinquante (un ouvrier au lieu de cinquante) », précise André Citroën dans une conférence de 1929). « Par une liaison ininterrompue, nous avons suivi pas à pas les difficultés de l’usinage. La mise en accord des cylindres bruts avec les exigences des machines américaines a été étudiée et réalisée sans arrêt et presque au jour le jour. (...) Parallèlement était réalisée la mise au point de la qualité de fonte ». Les différents services de l’usine sont en principe isolés et souvent ennemis et la direction de Clichy trouve nécessaire de souligner dans son compte rendu « l’heureux effet d’une collaboration active et constante avec les services d’usinage ». Et de s’adresser un nouveau satisfecit pour avoir si bien maîtrisé des machines-outils « aussi spéciales » en si peu de temps, nouveau record (apparemment, il n’y a pas d’ingénieurs américains pour chapeauter la mise en route) : les rebuts sur les cylindres passent de 48 % en août à 16 % en décembre pour les C 4, et de 60 % à 20 % sur les C 6 (il y aura quand même de gros problèmes sur ces fameux cylindres qui deviennent ovales.)

163En septembre, troisième étape, avec une « fabrication normale, bien cadencée, permettant d’améliorer le rendement et de diminuer progressivement les prix de revient ». Après six mois de coup de feu, la direction respire enfin ; elle va pouvoir reprendre les méthodes éprouvées l’année précédente.

164Alors ? L’histoire des forges et fonderies Citroën en 1928 n’est qu’un exemple isolé, incomparable parce que solitaire. Que se passe-t-il dans les autres usines d’automobiles, où l’on rationalise aussi, où l’on envoie aussi des missions d’ingénieurs outre-Atlantique ? (mais où, peut-être, on commande suffisamment tôt les machines à cylindres). André Citroën est-il un cas dans l’industrie française, pour approuver et réaliser encore et toujours les idées les plus grandioses des ingénieurs qui travaillent pour lui ? Clichy est bâtie pour une énorme production qui ne sera pas atteinte (quatre à cinq cents véhicules par journée de huit heures). L’usine est gérée rigoureusement, avec une comptabilité quotidienne et mensuelle qui en fait ressortir les bénéfices ou les pertes, avec des rapports mensuels et annuels peuplés de graphiques, sûrement comme dans les grandes firmes américaines. Il y a une unité de compte (originale ou importée ?), les cent kilos de pièces fabriquées, qui permet de quantifier toute la production (nombre d’heures de travail aux 100 kg, dépenses de main-d’œuvre ou d’énergie aux 100 kg, etc.). D’autre part, le lancement d’un nouveau modèle montre l’aptitude à la planification. Les directeurs disent et redisent que la seule manière de bien produire est d’avoir un personnel stable ; pour tenter de se l’assurer, ils s’en donnent les moyens permis par le contexte politique, économique et social français, sans hardiesse : limitation des pouvoirs de la maîtrise, salaires minimum garantis, participation pour la gestion des coûts, et peut-être des délégués à la sécurité. Cependant, ce rapport montre aussi qu’en 1928 les grands cadres ne perçoivent la main-d’œuvre que comme une composante du prix du produit réalisé ; peu leur importe la répartition des qualifications, ce qui les intéresse c’est la proportion des femmes (moins payées que les hommes) et des ouvriers étrangers (facteur d’hétérogénéité). Ils n’ont que faire non plus des salaires nominaux, citant une moyenne qui inclut le directeur et le manœuvre, et c’est sous la pression ouvrière qu’ils examinent les tarifs de toute l’usine, ce qui leur ouvre des horizons (« les autres problèmes (de main-d’œuvre) ont pu être solutionnés sans heurts ; certains ont constitué de très sérieuses améliorations, en particulier du point de vue de la régularisation et l’unification du taux d’afflûtage (...) ; ces différents travaux ont donné plus de clarté dans les salaires du personnel, des économies appréciables sur les salaires »).

165Ils ne parlent jamais non plus du nombre d’heures de travail quotidiennes ou hebdomadaires, mais totalisent par contre les heures supplémentaires pour toute l’usine (rapport mensuel). Enfin, la qualité semblant acquise, tous les efforts sont tendus vers un seul but : la baisse des coûts de production. Les nouvelles machines y participent, mais, sauf exception, il n’est pas donné de chiffres sur leur amortissement. L’impression dominante — mais qui peut être trompeuse — à la lecture de ces rapports reste que l’on grignote sur tout (les chiffres donnés sont d’ailleurs plus souvent absolus que relatifs !), quand on engloutit des sommes fantastiques dans les machines dernier cri. Est-ce là la voie française à la rationalisation, ou la voie Citroën ? Est-elle photogramme, parodie ou adaptation du modèle américain ?

***

166André Citroën s’est voulu constructeur d’automobiles. Servi par les bouleversements de la première guerre mondiale, mu par le projet de la construction en grande série, aiguillonné par l’exemple américain, stimulé par des adjoints comme Ernest Mattern, il s’est hissé au premier rang et s’est nanti des usines les plus modernes d’Europe. Seulement, son histoire s’est achevée dans une retentissante faillite ; elle montre que l’organisation scientifique d’une production ne s’improvise, ni ne se décalque à partir d’un modèle, surtout s’il cache la complexité sous les apparences de la rationalité.

167Il a fallu à Citroën l’irruption d’un Mattern pour discipliner et rendre efficace l’usine d’automobiles reconvertie depuis les productions de guerre, pour intégrer les fabrications et maîtriser Clichy, pour commander le rechronométrage des chaînes, pour élaborer des statistiques et des rapports, pour produire 400 automobiles par jour dans la France de l’entre-deux-guerres. Pour Ernest Mattern, la rencontre d’un André Citroën a permis la réalisation de ce qu’il savait possible, à condition d’y croire et de le payer. L’un détenait les capitaux, l’autre l’expérience.

168Le récit d’Ernest Mattern montre la longue progression des technologies et le lent enracinement des savoir-faire, la multiplication infinie des difficultés engendrées par la fabrication des automobiles en série. Il incite à la prudence dans l’analyse de processus qui ne sont à l’époque qu’en voie d’élaboration ou à peine en passe d’être maîtrisés. L’exemple de la mise en gamme de la chaîne de Javel, celui de l’usine de Clichy pointent ce que sont alors l’éclatement des tâches ouvrières ou la déqualification du travail : bien faibles. Ces années sont d’abord celles du transfert de pouvoirs, qui vise notamment les contremaîtres, cette strate intermédiaire de la hiérarchie productive. Contre eux, l’ingénieur s’installe et déploie sa formation d’école et sa perception de l’ensemble d’un processus de fabrication (toute la fonderie, tout le montage) ; contre eux se conçoivent de nouveaux services (la main-d’œuvre qui centralise l’embauche) et s’en multiplient d’autres (comme les Méthodes). L’intervention du chronomètre et de l’éprouvette signe théoriquement la perte de leur pouvoir de décision dans la définition et la répartition du travail. Mais, parallèlement, se préserve ou se crée un savoir nécessaire à leur rôle de contrôle et de discipline : les nouveaux contremaîtres apparaissent ; ils seront bientôt dits « fonctionnels » et gouverneront sans maîtriser les nouvelles phases des processus de production. Ainsi, ils ne seront pas « déqualifiés » ; simplement, leurs attributions changeront avec la mutation des méthodes de fabrication des automobiles.

169Pour les ouvriers il est indéniable que l’OST entraîne l’accroissement de la proportion des manœuvres et l’apparition des ouvriers sur machines, « spécialisés », les OS. Pourtant, et pour encore bien des années, le rapport des forces reste, pour l’ensemble de l’entreprise, en faveur des ouvriers qualifiés. Par ailleurs, la mise en place progressive de la décomposition des tâches touche de manière inégale les différents secteurs de l’usine. Dans la fabrication des pièces, il s’agit d’abord de spécialisation des postes de travail, de limitation des polyvalences individuelles, ce qui n’est pas synonyme de baisse des qualifications : par exemple, les mouleurs restent mouleurs, mais le travail dans leur atelier est structuré différemment pour augmenter la productivité. Ce n’est qu’ensuite et peu à peu, avec l’extension et la maîtrise de l’automation, que se produiront les transferts de qualification de l’homme sur la machine. Par contre dans les ateliers de montage, le rapt des savoirs ne passe pas par la mécanisation ; passée l’étape entre le travail en chaîne (fixe) et le travail à la chaîne (mobile), l’essentiel est acquis. La baisse des qualifications exigées va dépendre des progrès réalisés dans l’interchangeabilité des pièces — qui supprime l’intervention individuelle de l’ouvrier — et dans la réduction de la complexité du montage des 12 000 pièces qui forment ici l’objet à fabriquer. Le concept de cadence va se formuler et se matérialiser en plusieurs étapes : le raisonnement sur le nombre précède celui sur le temps, même quand le chronomètre, objet de mesure privilégié, est au centre de la démarche de réorganisation du travail, ou plus exactement de réorganisation des fabrications : dans cette usine, on fabrique des automobiles, non du travail ou de la discipline. En fait, plus que mise en place d’une déqualification, l’OST est alors une voie pour la spécialisation, pour l’attribution à chacun de fonctions précises.

170Pour maîtriser le flux productif, de nouveaux services, de nouvelles machines, de nouvelles qualifications sont mis en œuvre. L’OST déplace les anciennes habitudes et invente de nouveaux usages. Durant l’entre-deux-guerres, ce système est appris et testé chez André Citroën. Chacun y participe et y cherche sa place, mais nul ne perçoit ni n’analyse ses développements ultérieurs. Le travail divisé pour la productivité apparaît peu comme menace ou comme système social de domination. Est-ce parce que la patronat veille à des pratiques qui font alterner la stimulation, l’intégration et une vision convaincante du progrès ? Dès lors, les réactions et révoltes de la main-d’œuvre seront rares, spécifiques et peu marquées par l’organisation collective.

Notes

1 Sur ces sociétés, Archives nationales 65 AMQ 111, service historique des années 10 N 180 ; J.-M. Laux, In first gear, the first automobile industry to 1914 (Liverpool, 1976).

2 A. Citroën, « La vie à l’usine », Conferencia, 1918.

3 A. Citroën, « L’organisation scientifique du travail », l’Information ouvrière et sociale, 16.1.1919.

4 A. Citroën, « L’organisation scientifique du travail », l’Information ouvrière et sociale, 16.1.1919.

5 A. Citroën, « L’avenir de la construction automobile », Revue politique et parlementaire, 10.5.1929.

6 A. Citroën, « La vie à l’usine », Conferencia, 1918.

7 A. Citroën, « La vie à l’usine », Conferencia, 1918.

8 A. Citroën, « Appliquons en France les méthodes américaines », Revue des Vivants, octobre 1927 et « L’avenir... », cité.

9 Respectivement : Paris, 1924 et Paris, 1926.

10 A. Citroën, « Appliquons en France... », cité.

11 A. Citroën, L’industrie automobile (Paris, 1931).

12 A. Citroën, « L’organisation scientifique du travail », l’Information ouvrière et sociale, 16.1.1919.

13 Sur les autochenilles et leurs applications civiles et militaires, voir, en collaboration avec F. Sabatès, André Citroën, les chevrons de la gloire (Paris, 1980, 320 p.).

14 Boston Transcript, 24.4.1923.

15 Detroit Times, 15.4.1923.

16 A. Citroën, « Appliquons en France... », cité.

17 A. Citroën, « La vie à l’usine », Conferencia, 1918.

18 Sur l’épisode Budd, nulle part signalé, deux interviews avec M.S. (5.3.1980) et M.K. (18.3.1980).

19 A. Citroën, interview au Journal, 15.11.1931.

20 P. Fridenson, op. cit., p. 231.

21 L’objet est ici de résumer les pratiques de Citroën et non de rappeler toutes les tentatives, complètes ou non, d’application des systèmes de Taylor et de Ford dans les entreprises françaises avant et pendant la guerre. Sur ce sujet : J.-P. Bardou et al., op. cit., p. 88 sq ; B. Coriat, L’atelier et le chronomètre, p. 79 sq (Paris, 1978) ; P. Fridenson, « The coming of assembly line to Europe », Sociology of Science (vol. 2, 1978) ; Y.-C. Lequin, « Le taylorisme avant 1914 », Cahier de l’IMT, no 16, p. 14 sq ; A. Moutet, « Patronat français et système Taylor avant 1914 », Le Mouvement Social, oct. 1975 et « La rationalisation de l’industrie française », Recherches, no 32, P. 454 sq ; J.-P. Bardou, J.-J. Chanaron, P. Fridenson, J.-M. Laux, La Révolution automobile (Paris, 1977, 385 p.).

22 Voir en annexe le texte d’une brochure publiée par l’entreprise, « Une visite à l’usine André Citroën » (1918).

23 B. Coriat, op. cit., p. 79 : au compte de Taylor : les normes de travail (intensification du travail sans apport de nouvelles machines), à celui de Ford : les normes de productivité (augmentation de la productivité grâce à de nouvelles machines), les secondes n’étant que l’affinement des premières.

24 Voir en annexe également.

25 Bulletin Citroën, intérieur, juin 1927.

26 M.-J. Roux, Les laboratoires d’essais en Allemagne, p. 9 (Paris, 1913, 9 p.).

27 Bulletin Citroën, commercial, novembre 1925.

28 L’objet est ici de résumer les pratiques de Citroën et non de rappeler toutes les tentatives, complètes ou non, d’application des systèmes de Taylor et de Ford dans les entreprises françaises avant et pendant la guerre. Sur ce sujet : J.-P. Bardou et al., op. cit., p. 88 sq ; B. Coriat, L’atelier et le chronomètre, p. 79 sq (Paris, 1978) ; P. Fridenson, « The coming of assembly line to Europe », Sociology of Science (vol. 2, 1978) ; Y.-C. Lequin, « Le taylorisme avant 1914 », Cahier de l’IMT, no 16, p. 14 sq ; A. Moutet, « Patronat français et système Taylor avant 1914 », Le Mouvement Social, oct. 1975 et « La rationalisation de l’industrie française », Recherches, no 32, P. 454 sq ; J.-P. Bardou, J.-J. Chanaron, P. Fridenson, J.-M. Laux, La Révolution automobile (Paris, 1977, 385 p.).

29 Bulletin Citroën, commercial, avril 1924.

30 L’objet est ici de résumer les pratiques de Citroën et non de rappeler toutes les tentatives, complètes ou non, d’application des systèmes de Taylor et de Ford dans les entreprises françaises avant et pendant la guerre. Sur ce sujet : J.-P. Bardou et al., op. cit., p. 88 sq ; B. Coriat, L’atelier et le chronomètre, p. 79 sq (Paris, 1978) ; P. Fridenson, « The coming of assembly line to Europe », Sociology of Science (vol. 2, 1978) ; Y.-C. Lequin, « Le taylorisme avant 1914 », Cahier de l’IMT, no 16, p. 14 sq ; A. Moutet, « Patronat français et système Taylor avant 1914 », Le Mouvement Social, oct. 1975 et « La rationalisation de l’industrie française », Recherches, no 32, P. 454 sq ; J.-P. Bardou, J.-J. Chanaron, P. Fridenson, J.-M. Laux, La Révolution automobile (Paris, 1977, 385 p.).

31 Pour la description des ateliers ; Almanach Citroën, 1932, p. 94 sq.

32 Revue mensuelle de l’UIMM, no 132, mars 1931, p. 109 sq.

33 Cité par J.-L. Platet, L’industrie automobile, p. 68 (Paris, 1934, 219 p.).

34 Sur l’usine Gutenberg, Bulletin Citroën, intérieur, octobre 1927 et Almanach, 1932. Sur l’usine de Grenelle, Almanach, 1932 et l’Illustration, 27.11.1926.

35 Ch. Rocherand, Souvenir d’une collaboration, p. 68 (Paris, 1938, 367 p.), sa phrase se rapporte aussi à Saint-Ouen, où il n’a pas du tout été fait « table rase ». Pour la description technique des usines qui suit, Bulletin Citroën intérieur, avril 1927.

36 L’Usine, numéro spécial du 24.9.1927.

37 Ce carroussel est très moderne pour l’époque : selon A. Touraine, Histoire du travail ouvrier aux usines Renault, p. 44 (Paris, 1947, 260 p.).

38 André Citroën, « Appliquons en France les méthodes américaines », cité, p. 459 sq.

39 L’objet est ici de résumer les pratiques de Citroën et non de rappeler toutes les tentatives, complètes ou non, d’application des systèmes de Taylor et de Ford dans les entreprises françaises avant et pendant la guerre. Sur ce sujet : J.-P. Bardou et al., op. cit., p. 88 sq ; B. Coriat, L’atelier et le chronomètre, p. 79 sq (Paris, 1978) ; P. Fridenson, « The coming of assembly line to Europe », Sociology of Science (vol. 2, 1978) ; Y.-C. Lequin, « Le taylorisme avant 1914 », Cahier de l’IMT, no 16, p. 14 sq ; A. Moutet, « Patronat français et système Taylor avant 1914 », Le Mouvement Social, oct. 1975 et « La rationalisation de l’industrie française », Recherches, no 32, P. 454 sq ; J.-P. Bardou, J.-J. Chanaron, P. Fridenson, J.-M. Laux, La Révolution automobile (Paris, 1977, 385 p.).

40 Bulletin Citroën, commercial, juin 1927.

41 A. Citroën, « L’avenir de la construction... », cité.

42 « Conférence main-d’œuvre », mars 1933 (AN F 22 224). Id. pour la suite du paragraphe.

43 Cahiers du Bolchevisme, novembre 1929, p. 714.

44 L’Humanité, 13.2.1930.

45 Les travaux sont décrits dans le Bulletin commercial no 107 ; quelques précisions dans l’Almanach Citroën de 1935 et dans Ch. Rocherand, op. cit., p. 205 sq.

46 Il y a à ma connaissance 3 avant-projets et 2 projets ; projet no 1, 4 pages dactylographiées, non daté et projet no 2, idem ; des plans y étaient joints, qui ont disparu (archives privées).

47 Service historique des Armées, « rapport Camon » (non classé en 1979).

48 Voir le texte de ces propositions en annexe 2.

49 A. Citroën : « La vie à l’usine », cité.

50 AN F 7 13367 ; ce fichier est classé par jour d’embauche, chronologiquement ; chaque feuille dactylographiée est visée par le chef du personnel ; il n’y a pas de date de sortie, mais neuf données : date d’entrée, nom, prénom, date et lieu de naissance, adresse, nom du chef d’atelier, qualification, numéro d’embauche.

51 E. Mattern, Mémoires, cités ; l’Humanité, 8.2.1925 et La Vie ouvrière 18.3.1927.

52 Archives Mattern (communiquées par Y. Cohen), deux feuillets manuscrits de 1927. Pour Renault, P. Fridenson, op. cit., p. 289.

53 Voir infra, « quel chronomètre, quelle chaîne ».

54 E. Mattern, Mémoires, cités ; idem pour la suite.

55 L’Humanité, 13.2.1930.

56 L’Humanité, 22.5.1929 et 6.2.1932.

57 Archives de M.S., chef du service ; plusieurs feuillets manuscrits et entretien déjà cité.

58 Sur les systèmes de salaires, voir infra.

59 L’ensemble de ce chapitre d’après les Mémoires, inédits et dactylographiés d’Ernest Mattern (une quarantaine de pages sur son expérience chez Citroën). Sur les pratiques d’Ernest Mattern et l’acquisition de l’expérience qu’il teste et améliore cinq ans durant chez Citroën, voir Y. Cohen op. cit.

60 Selon la terminologie d’Yves Cohen.

61 Entretien avec M.S., 15.3.1980 avec comme source écrite sur « cahier de gamme », 100 pages manuscrites ; la gamme est le relevé de la succession des opérations, le découpage des postes de travail, puis l’équilibrage des postes dans une unité de temps déterminée à l’avance.

62 A. Touraine signale que chez Renault la chaîne est tournée à la main, au coup de sifflet (op. cit., p. 40).

63 Mémoires, citées.

64 Archives Mattern (communiquées par Y. Cohen), deux feuillets manuscrits de 1927. Pour Renault, P. Fridenson, op. cit., p. 289.

65 E. Mattern, Mémoires, cités ; idem pour la suite.

66 Ce qui suit d’après « Etude de l’amélioration des conditions de travail », note dactylographiée du bureau des Méthodes, décembre 1927, 7 pages (archives privées).

67 L’Humanité, 13.2.1930.

68 Deux rapports : rapport mensuel, novembre 1928, 36 pages dactylographiées illustrées de croquis ; rapport annuel de la direction pour 1928, 79 pages dactylographiées plus 25 croquis.

69 Mentionné par J.-L. Platet, op. cit., p. 68.

Table des illustrations

Légende « André Citroën en 1923 ».
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Titre Les modèles, les années, les quantités
Légende (source : livret des numéros de châssis de la SAAC)
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Légende Sur la voiture « type A », le châssis est en bois. Dans ce vaste atelier, séparé en plusieurs sections par des châssis entassés, le travail est encore peu rationalisé; les trous sont percés à la chignole manuelle, les châssis posés sur des tréteaux et aucun système de manutention mécanique n'est prévu; dans l'allée centrale, sous la verrière, un contremaître en blouse blanche et des établis.
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Légende Plan des usines Citroën en 1918 (Archives Citroën)
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Légende Plan des usines du quai de Javel en 1920 (Archives privées).
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Fichier image/jpeg, 816k
Légende Javet, 1919 : la type A est montée à la chaîne ; à droite, te contremaître en casquette; à gauche, la préparation des pièces ; le châssis circule sur deux rails en bois.
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Légende 1919 : la type A, première voiture Citroën.
URL http://books.openedition.org/pul/docannexe/image/14090/img-7.jpg
Fichier image/jpeg, 348k
Légende Les grosses presses de l’usine de Saint-Ouen ; les pièces sont manutentionnées par un système de convoyeurs aériens (au fond, à gauche, un contrôleur en blouse).
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Fichier image/jpeg, 320k
Légende La chaîne de montage des embiellages à l'usine de Gutenberg (qui pourrait être située au niveau 17 du croquis reproduit page 36); les manutentions sont entièrement mécanisées, il n'y a qu'un seul ouvrier par poste de travail, les espaces sont rigoureusement délimités par des bandes blanches au sol ; les alignements parfaits permettent une surveillance efficace du contremaître en blouse immaculée.
URL http://books.openedition.org/pul/docannexe/image/14090/img-9.jpg
Fichier image/jpeg, 296k
Légende Usines de Clichy les tyaux alimentent les fours en charbon pluvérisé.
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Fichier image/jpeg, 376k
Légende L’atelier d’outillage de l’usine de Clichy : une main-d’œuvre peu nombreuse mais très qualifiée.
URL http://books.openedition.org/pul/docannexe/image/14090/img-11.jpg
Fichier image/jpeg, 408k
Titre PLAN DE l'USINE DE CLICHY, mars 1926
Légende Bâtiments :1. bureaux2. modelage3. fonte mécanique4. fonte malléable5. bronze et aluminium6. halls, cubilots, silos, fours7. parc à charbon pulvérisé8. parc aux aciers9. pilons10. allée couverte en pilons et sablage11. sablage, traitement thermique12. contrôle stockage13. matrices, entretien14. allée couverte entre chaufferie et pilons15. chaufferie16. compresseurs17. sous-station électrique18. laboratoire19. abri pompe20. réception marchandise21. chaufferie22. abri à bascule23. abri à bascule24. réparations25. parc à matières passerelles entre les bâtiments26. expéditions27. stockage intérieur pont roulant voie ferrée(échelle : 1 cm pour 15 m)(archives privées)
URL http://books.openedition.org/pul/docannexe/image/14090/img-12.jpg
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Titre CHAINE UNIQUE DE 1933
Légende ••• convoyeurs
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Fichier image/jpeg, 412k
Légende LE GROUPE DE JAVEL EN 1933 (plan au 1/2000°)En traits gras, les limites des nouveaux bâtiments et les grandes structures de la chaîne unique, avec mention des repères qui figurent sur le schéma de la page précédente : le plan qui sert de support est celui des usines en 1920 (Archives privées).
URL http://books.openedition.org/pul/docannexe/image/14090/img-14.jpg
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Légende La chaîne de montage des châssis à Javel, mécanisée et mise en gammes : il n’y a plus qu’un seul ouvrier par opération ; les roues arrivent prêtes du premier étage ; à gauche, des casiers de pièces ; à droite et sous la chaîne, les bandes blanches qui délimitent l’espace de travail.
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Légende 1934 : Les usines de Javel, après la reconstruction: vue perspective des chaînes de montage final (à droite, les Rosalie à gauche, les traction-avant).
URL http://books.openedition.org/pul/docannexe/image/14090/img-16.jpg
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Titre Embauche aux usines Citroën : septembre - décembre 1919
Légende (source : AN F7 13367)
URL http://books.openedition.org/pul/docannexe/image/14090/img-17.jpg
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© Presses universitaires de Lyon, 1982

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