1Comme Michael Porter1 l’a théorisé, un producteur de biens de consommation ne dispose que d’un nombre limité d’options s’il veut s’implanter sur le marché. Pour un fabricant doté de produits identifiés et originaux, une politique de marque peut aider à se tailler une part du marché, à coup de campagnes publicitaires. Cette stratégie n’engendre pas forcément l’assujetissement de la distribution, mais elle permet à l’industriel de disposer d’une vraie marge de manœuvre. Ce levier a été exploité par Olibet ou LU dès leur création. D’autres stratégies consistent à s’implanter sur une niche commerciale ou à se développer en exportant. À partir des années 1960, Olibet a ainsi tenté de s’imposer sur le marché des collectivités ou à exporter vers la Belgique. La dernière option réside dans une stratégie de prix. Dans ce cas, le fabricant doit tenter d’imposer ses produits auprès de la distribution en concédant au client des remises à l’enlèvement de la marchandise ou des ristournes annuelles. Bien que devenu incontournable, ce « choix » n’en présentait pas moins le risque, pour Olibet de se laisser dominer par la (grande) distribution. Par ailleurs, la profession n’est pas maîtresse de ses prix de vente en raison des contrats de programme signés avec l’administration et elle supporte de plus en plus difficilement l’augmentation des matières premières après le choc pétrolier de 1973. Malgré le problème de rentabilité posé par l’écrasement de ses bénéfices2, la biscuiterie reste un des secteurs les plus dynamiques de l’industrie alimentaire. Ses marges sont minces mais elle continue de bénéficier de taux de croissance appréciables. Désormais vendus par sachets de 1 kg (ils ont parfois été taxés de « biscuits à chien3 »), ses produits jouissent de l’une des meilleures rotations en grandes surfaces, spécialement dans les banlieues populaires. En réalité, cette production n’est rentable qu’à la condition d’être massive et de s’exercer dans des conditions techniques optimales. Comment la biscuiterie de Talence pouvait-elle dans ces conditions, continuer de tirer son épingle du jeu ?

Olibet vacille au bord du gouffre (1974-1977)

2Le plan de réorganisation de la production opéré par Jacques Lucas entre les différents sites de production d’Olibet en 1972 ne parvient pas à résorber les problèmes de trésorerie puisque le déficit de l’année 1973 est estimé à 1,7 MF. La réalité tourne finalement autour de 5,1 MF, pour un chiffre d’affaires d’une petite cinquantaine de millions de francs. Une telle situation inquiète les banquiers, notamment le Crédit lyonnais, leur chef de file, qui conseille de ne plus étendre et renouveler les crédits en cours. Il est remplacé à la tête du pool bancaire par la Société générale, le principal créancier. La situation financière est telle que les banques suspendent l’extension de leurs engagements : « Nous n’avons pas l’intention de continuer à financer éternellement des pertes4. » Les banquiers sollicitent des garanties et demandent aux administrateurs d’apporter leur caution personnelle aux encours de la société, ce qu’ils ne peuvent accepter. Leur fortune serait insuffisante et ils sont sans doute plus conscients que quiconque du niveau de dégradation de la situation. Cet ultime durcissement des banques inquiète les partenaires sociaux : les syndicats manifestent leur trouble. Une grève éclate en août 1973, suivie d’un lock out, qui aboutit à des négociations et à la reprise du travail. La situation reste tendue car chacun mesure la profondeur de la crise. L’inéluctable se produit enfin, avec le dépôt de bilan5 intervenu le 24 janvier 1974. Il est suivi de la mise en règlement judiciaire, le 1^er février. Le personnel est mis en chômage technique, faute d’argent, mais la production reprend grâce à un prêt d’urgence procuré par quatre banques, pour un montant de 2,4 MF.

3La fabrication d’Olibet connaît de graves dysfonctionnements. Depuis un certain temps déjà, les commerciaux se plaignaient de carences en matériel de fabrication. Dans la décennie précédente, le chef de secteur Yves Grazilhon dénonçait le manque de résistance des emballages et réclamait des articles impeccables. En 1964, il prenait la défense des commerciaux, accusés par la direction d’être responsables de la baisse du chiffre de vente de plusieurs secteurs. Selon lui, les baisses

de qualité, d’emballage, de présentation insuffisante, d’erreurs non corrigées sur les nouveaux articles, de mauvaise fabrication de Dijon ont considérablement diminué leur confiance dans les produits, donc par conséquence leur possibilité de vente et leur combativité. […] Nier ces faits c’est nier l’évidence et ne pas les corriger c’est hypothéquer dangereusement l’avenir.6

4Plusieurs témoins7 relèvent le manque d’investissement et les défauts de compétitivité de l’usine : le four à bande de 40 mètres est devenu obsolète quand de nombreux concurrents travaillent avec des fours de plus de 100 mètres de long. Les séries fabriquées à Talence sont donc trop courtes ; les rendements manquent d’ampleur. Les bâtiments eux-mêmes, hétéroclites et vétustes, sont de moins en moins adaptés à une fabrication intensive. La localisation du site industriel, au cœur du tissu urbain, constitue un handicap de plus en plus lourd à mesure que s’accroît la congestion automobile. Ainsi, l’entreprise continue-t-elle de pâtir d’un manque de productivité, malgré la tentative de rationalisation des coûts généraux. Cette situation dramatique impose la fermeture de l’usine de Dijon et le renvoi d’une centaine de salariés, en avril 1974. Amer, l’historiographe de la maison Pernot conclut : « De son passage à Dijon, Olibet laissera des locaux industriels très délabrés ainsi qu’une ardoise assez conséquente8. »

5Le resserrement de la gestion doit convaincre les banques créancières de laisser vivre l’usine de Talence, tandis que le syndic qui assure la supervision de l’entreprise dans le cadre du processus de règlement judiciaire tient les rênes financières. Les réductions d’effectifs accompagnent la contraction du chiffre d’affaires9, de 46 MF en 1972, à 43,9 MF en 1973 et 37,8 MF en 1974. Le personnel passe de 516 salariés en juin et 486 en décembre 1973, à 460 en janvier 1974 et 290 à la fin de l’année. Pour comble de malchance, un incendie ravage l’établissement le 21 mars 1975, ce qui impose une période de chômage technique. Pourtant, la politique de rigueur financière et de redressement commercial passe une première étape favorable : une réunion des banquiers, le 12 janvier 1976, permet d’obtenir un accord concordataire qui rassemble les créanciers autour d’un rééchelonnement de la dette. Mais la situation tarde à s’améliorer :

Le chiffre d’affaires n’a été que de 37 millions en 1975 au lieu de 42 millions prévus – il y a eu trois semaines de chômage technique en 1975, et les remises consenties aux clients ont dû être portées à 31,24 % au lieu de 29,50 % prévus. Ce marasme est dû à une baisse des ventes aux particuliers (18 %), secteur qui représente la moitié de la production. Par contre, les marchés passés avec les collectivités et les grossistes se sont accrus. Or l’année n’a pas été mauvaise dans le secteur de la biscuiterie. Les leaders comme Brun, BN, L’Alsacienne, ont eu de bons résultats, grâce à d’importances campagnes publicitaires, ainsi que les petites affaires qui se sont fait un monopole sur un seul produit, ou des entreprises moyennes qui effectuent des ventes à bon marché à des grossistes. M. Grignaschi ne veut pas se lancer dans des ventes aux grossistes, car ce secteur est difficile et peu rémunérateur. Son personnel et son matériel ne peuvent lui permettre de produire une spécialité de biscuiterie fine. Il lui reste donc à utiliser, pour survivre, les techniques des « grands » sans avoir leur dimension, et surtout les moyens nécessaires.10

6Ce diagnostic lucide est impitoyable. Olibet fait figure de simple fournisseur. La poursuite de sa fonction de fabricant est subordonnée à son acceptation des conditions imposées par la grande distribution. L’entreprise est prise dans un étau car elle ne dispose d’aucun moyen technique ou immatériel susceptible de résister à l’étreinte de ses partenaires commerciaux, accusés de chercher à retrouver en amont auprès des industriels ce qu’ils ont perdu en aval auprès des consommateurs.

7Faute de repreneur ou de solution externe, le nouveau PDG (depuis 1974) Michel Grignaschi tente d’étoffer l’image de marque d’Olibet au moyen d’une campagne publicitaire adossée au personnage de Tintin, en 1976 (fig. 160). Les raisons d’une telle démarche restent difficiles à interpréter : Olibet tente-t-elle d’échapper à son destin de fournisseur docile en se cabrant, dans une ultime réaction publicitaire ? Quoi qu’il en soit, si les effets commerciaux de l’« affaire Tintin » sont nuls, le résultat financier s’avère désastreux. Le procès-verbal de la réunion du comité d’entreprise, le 25 janvier 1977 sous la présidence de Michel Grignaschi assisté de M. Lévy (de la SAI, Service assistance industrielle) prévoit pour 1976 une perte nette de l’ordre de 4,5 MF, dont le tiers (1,5 million) peut être imputé au coût de la dernière campagne publicitaire : il s’agit sans doute d’une perte sèche car les affiches et les panneaux auraient été refusés par les grandes surfaces11. Les dernières traces conservées de cette campagne résident dans des encarts publicitaires insérés dans la presse magazine.

8La société échoue finalement à respecter son plan de trésorerie, victime d’une rechute pendant l’été 1976. L’effectif au 31 décembre 1976 n’est plus que de 266 personnes. Une nouvelle restructuration est décidée en janvier 1977, entraînant le licenciement de 26 personnes dont près de la moitié est des cadres. Un report des échéances s’impose, mais les banquiers, lors de la réunion du 3 février 1977, avouent leur désarroi : ils ne peuvent envisager l’octroi de nouveaux prêts à une maison vacillante, alors même que l’Urssaf exige le paiement des cotisations sociales dues par la société depuis des mois. Le syndic est forcé d’admettre que le sort d’Olibet est scellé : la société ne parviendra pas à rembourser les banques créancières, à redevenir profitable et à dégager une capacité d’autofinancement suffisante. Les ouvriers caristes et pâteux se mettent en grève à la suite de nouvelles restructurations, en avril 1977. La crise trouve son dénouement le 7 juin 1977 dans la liquidation d’Olibet12. Les banques doivent porter une partie de leurs créances à leur compte de provisions. En ce qui concerne la Société bordelaise de CIC, ce montant s’élève sur une créance de 830000 F à quelque 396000 F constitués d’effets impayés et passés aux comptes litigieux à l’actif. Un autre débiteur substantiel est la société de développement régional Expanso, qui se retrouve « collée » pour 1 MF. Les salariés eux-mêmes éprouvent un retard dans le versement de leurs salaires, dont le montant non réglé est pris en charge par l’organisme de solidarité salariale, l’AGS pour un total de 4 MF. Lors de cet épilogue, une partie des salsariés occupe les locaux. Le personnel ouvrier et la CGT majoritaire s’élèvent contre une fermeture due selon eux à un défaut d’investissement et de gestion, et non à l’insuffisance des débouchés commerciaux. Il s’agit pour une majorité de femmes : à sa liquidation, l’entreprise occupe 120 ouvrières de manutention pour 31 ouvriers et 15 mécaniciennes sur empaqueteuses pour 10 mécaniciens. L’une des dernières ouvrières, Aline Singla-Dodin, évoque ces mois de tensions et d’inquiétude :

l’usine a fermé alors qu’on avait tous nos livres de commande pleins, archi pleins. On devait énormément d’argent à l’Urssaf et nous étions menacés de fermeture. Nous avons donc occupé l’usine de juin à décembre. On faisait des équipes de roulement, moi je faisais la nuit, on se faisait des repas, on jouait aux cartes et toutes les 2 heures on faisait des rondes pour surveiller que personne ne touche au matériel. En effet, c’était notre outil de travail, c’était à nous tant qu’on n’était pas payé. Au mois de décembre on a eu un repreneur qui avait un contrat de cinq ans.13

Les conditions de la reprise (1977-1983)

9La chambre de commerce et d’industrie de Bordeaux veut miser sur « la rémanence de l’image de marque Olibet et l’habitude des consommateurs d’acheter des biscuits de cette marque14 » pour trouver un repreneur. L’appel est entendu par Mylord, une société périgourdine spécialisée dans les biscuits secs et la pâtisserie industrielle. Cette affaire lancée à Brive dans la torréfaction de café en 1932 par Paul Philippon (1902) était devenue la plus importante entreprise de sa spécialité en Corrèze et dans les départements voisins. Avec la reprise de l’activité après la guerre, le fondateur ajoute la fabrication des madeleines à son métier initial. Son neveu Jacques Philippon (1932) se spécialise dans la pâtisserie industrielle et implante la biscuiterie à Terrasson, en 1967, où elle occupe 47 personnes en 1977. La famille Philippon participe pour les trois quarts au capital de la nouvelle société, France Olibet. Le total s’élevant à 1 MF se partage en quatre parts égales : la société Pol Mylord, Jacques Philippon, Jean Philippon et un investisseur extérieur à la famille. Le rachat est conditionné par l’octroi de primes au développement et d’orientation agricole ainsi que cinq années d’exemption de taxe professionnelle.

10La décision de reprendre l’activité est également conditionnée par une analyse de l’échec de la vieille société girondine. À l’échelon de la direction, le bilan pointe une succession de décisions incohérentes et une politique commerciale désordonnée. L’effort initial portant sur le réseau des grossistes aurait laissé place aux centrales d’achats pour revenir aux grossistes. Olibet aurait manqué d’un conseil de direction responsable permettant d’élaborer en équipe une politique de court, moyen et long terme sur les investissements, la politique commerciale et la création de produits nouveaux. À l’échelon administratif, la multiplication des postes non productifs aurait pesé sur les frais généraux. La biscuiterie salariait 8 cadres et 28 personnes pour un chiffre d’affaires de 36 MF (1 MF par personne) avec une rentabilité inférieure de moitié à celle de Mylord (1 cadre et 2 personnes pour un chiffre d’affaires de 6 MF). Les salaires versés au personnel administratif auraient été trop élevés, relativement à la dimension de l’entreprise et à sa rentabilité. Au plan commercial, une politique de remises trop importantes aurait engendré une dégradation progressive de la qualité du fait de l’utilisation de matières premières moins nobles, entraînant une désaffection des consommateurs. Au niveau de la fabrication et du conditionnement enfin, le manque de consensus entre les ouvriers, les agents de maîtrise et les cadres aurait contribué à la baisse de la qualité des produits et de la productivité. Le matériel étant très mal entretenu (malgré l’importance de l’équipe de maintenance) un rebus de l’ordre de 3 % de la production pouvait être déploré – contre 0,50 % chez Mylord. « Nous nous apercevons donc que l’échec de l’entreprise Olibet a été dû au manque d’une politique établie accompagné d’une gestion laxiste15. »

11Paradoxalement, ce diagnostic peut expliquer l’argumentaire avancé par le repreneur, qui veut parier sur la viabilité de l’affaire une fois dépassées ses insuffisances : « Il suffit pour cela d’appliquer une gestion saine, d’avoir des objectifs cohérents et précis, de mener une politique globale sérieuse et lucide, de redonner confiance au personnel sur le devenir de la nouvelle entreprise Olibet16. » Dans un courrier adressé à M. Deschamps, le député-maire de Talence en septembre 1977, Jacques Philippon exprime sa confiance dans ce qu’il considère être les points d’appui du redressement :

À l’actif nous mettons avant tout le renom de la plus vieille biscuiterie française et pensons qu’il peut servir de tremplin au relancement de l’activité. L’attitude déterminée du personnel nous apparaît également comme un signe positif d’attachement à l’entreprise et de volonté d’existence.17

12En définitive, le repreneur ne peut compter que sur le patrimoine immatériel de la société, seul susceptible de valorisation à long terme étant donné la vétusté des locaux et le mauvais état de l’outil de travail. Sur le plan commercial, la situation apparaît très dégradée du fait de la cessation de l’activité et du départ des meilleurs agents : « la baisse de la qualité et le laxisme commercial au niveau des prix et délais a sérieusement terni l’image de la société18 ». Les dernières positions fortes semblent perdues, mais France Olibet peut compter sur l’appui d’un directeur commercial périgourdin dont la valeur a été soulignée19.

13Les conditions de la reprise sont négociées a minima. Seuls 25 des 260 salariés retrouvent du travail, avant que 18 autres ne les suivent dans les quatre mois. L’objectif final est de recruter 96 personnes dans un délai de trois ans. Le personnel engagé est soumis à une période d’essai, quelle que soit son ancienneté. L’application stricte des minimas de la convention collective nationale se traduit par la perte de tous les avantages précédemment acquis20. La société des biscuits Pol Mylord rachète Olibet pour 2,5 MF. Pour les 28 premiers salariés, le travail consiste, au 1^er février 1978, dans la rénovation des machines. Deux ans plus tard (en mars 1980), la production atteint 12 tonnes par jour, mais l’entreprise n’emploie encore que 48 personnes. Seule une partie des aides a été versée, car elles sont conditionnées par le recrutement d’un total de 96 personnes avant 1981. La vieille usine de Talence continue de fonctionner jusqu’au moment où, avec la fin de la période des cinq ans d’exemption de taxes, Jacques Philippon se disant étranglé par les charges décide de repartir en Dordogne. L’usine girondine ferme ses portes en juin 1983. Les bâtiments sont détruits l’année suivante : le 3 octobre 1984, la cheminée s’effondre, victime de la dynamite21. Le site laisse place à un ensemble résidentiel : Les Jardins d’Olibet…

Olibet après Olibet (1983-1992)

14Il faut replacer la « crise » vécue par Olibet dans son contexte économique général. Certes, les dirigeants ont manqué de savoir-faire, mais leur outil industriel était inadapté aux mutations économiques, quelle que soit la conjoncture à court terme, quelles que soient les réussites immédiates obtenues sur tel ou tel produit ou auprès de tel ou tel client. Dans un environnement en pleine évolution, peut-être les dirigeants auraient-ils dû s’imposer plus rapidement et plus brutalement un effort de restructuration, aller plus vite dans la rationalisation de l’appareil productif de l’entreprise. Endettée, Olibet ne pouvait plus faire face à de nouveaux engagements après le rachat de Bislor et de Pernot. Les moyens financiers affectés à ces acquisitions auraient dû être concentrés sur la construction d’une nouvelle usine, dotée d’équipements modernes, comme l’avaient fait L’Alsacienne à Calais dès 1959, Belin à Château-Thierry en 1961 ou la BN avec son départ du centre de Nantes en 196522. Mais Jean Barjolle repousse la proposition de rachat de son terrain par un concessionnaire automobile à Talence et refuse de déménager son site de production, alors qu’il dispose à Pessac23 d’une vaste propriété de 23 hectares. Jean Barjolle s’est bercé d’illusion, malgré des conceptions apparemment novatrices. Il semble travailler de manière trop personnelle et applique au final une politique globalement irréaliste. Faute d’un outil industriel performant, Olibet ne pouvait répondre de manière simultanée aux exigences de la grande distribution et de ses banquiers, étranglée par des prix de ventes au plus bas et la hausse des salaires après les accords de Grenelle en 1968.

15L’Histoire ne condamne pourtant pas définitivement la marque Olibet. Certes, la société, les salariés, l’usine de Talence et sa structure commerciale doivent quitter le champ de cette histoire d’entreprise. Mais, paradoxalement, la marque n’entre pas tout de suite au musée. Le repreneur repart avec elle en Dordogne pour la replacer dans le jeu de la compétition commerciale : une nouvelle histoire commence, qui ôte tout lien entre la Gironde et le destin d’Olibet. Le fabricant périgourdin trouve sa place ultime dans le système productif lié à la grande distribution : il utilise le nom commercial pour écouler du biscuit sec à bas coût. Le successeur de Philippon, Pierre Tournier explique en 1990 représenter « les tout-petits qui permettent à la grande distribution de donner la réplique aux leaders. Grâce à nous, les acheteurs, ceux qui décident des produits vendus dans leur réseau de grandes surfaces, peuvent dire non aux plus gros24 ». Près de la moitié du volume (45 %) est alors destinée aux marques des distributeurs d’Intermarché, Mammouth, Unico ou Euromarché. Depuis 1976, les « Produits libres » inventés par Carrefour relancent en effet le phénomène des marques de distributeur, dans une agitation digne de la polémique du début des années 1960. Les slogans25 dirigés par Carrefour contre les marques de fabricant font étonnamment écho à ceux utilisés quinze ans plus tôt par Olibet : « on vous fait croire qu’un produit est meilleur simplement parce qu’il a un nom ; on vous fait croire qu’un produit est meilleur simplement parce qu’il est plus cher ; on vous fait croire qu’un produit est meilleur simplement parce qu’il a un beau paquet. » Ainsi les distributeurs font-ils de plus en plus appel à un réseau de PME travaillant à façon, d’après un cahier des charges techniquement et financièrement implacable. En l’absence de marque forte, ces PME peuvent se tailler de substantielles parts de marché en devenant les façonniers de la grande distribution. Le sous-traitant peut alors tirer son épingle du jeu en s’appuyant sur la tendance des « grandes marques » à survaloriser le « supplément d’âme »… et le supplément de prix qui lui est associé.

16Une accumulation de mauvais choix stratégiques26 finit par avoir raison de la santé financière de la société des biscuits Pol Mylord. Après que plusieurs lignes de fabrication ont été démontées de Talence vers Terrasson en 1983, les machines installées en Dordogne ne sont rendues opérationnelles qu’avec plus d’un an de retard. Malgré une formation de trois mois à Talence et l’intervention d’une ancienne mécanicienne, l’équipe de Terrasson rencontre de terribles difficultés dans la mise en service du « nouveau » matériel27. En 1985, un cadre issu de l’industrie agroalimentaire, Pierre Tournier, récupère les actifs de Mylord et relance l’activité. La biscuiterie de la Villedieu emploie 85 salariés en 1990, contre seulement 17 au moment du rachat28. Tournier cède Mylord en 1992 au groupe agroalimentaire parisien CCA (Comptoir commercial alimentaire). Le nouveau PDG Monique Piffaut ne semble s’intéresser qu’à l’outil de production, à l’exclusion des actifs immatériels. Faute d’investissement publicitaire, la marque n’est désormais plus qu’un nom29. Avec 70 à 120 salariés, l’usine de Terrasson produit entre 8 000 et 9000 tonnes de biscuits par an au tournant des années 2000. L’usine reste un fournisseur stable de la grande distribution, mais le rachat par Monique Piffaut de Gringoire-Brossard à Saint-Jean-d’Angély (Charente-Maritime) en 1999, assombrit son avenir. Les derniers éléments ayant symbolisé la « Première marque française » disparaissent les uns après les autres. La signature « Olibet since 1840 – Depuis 1840 » peut encore se lire sur les paquets de biscuits à la fin des années 1990, à une époque où la fabrication de la Demi-Lune s’interrompt. Les lignes d’origine girondine sont arrêtées vers 2002 même si l’emblème du coq continue d’être imprimé sur les biscuits chocolatés, comme ultime trace « archéologique » de ce patrimoine industriel et commercial. La marque n’apparaît plus sur les emballages depuis la fin des années 200030. Il reste le nom du site, « Olibet Biscuiterie de la Villedieu », qui continue d’occuper 33 personnes en 2012.