1Comme de nombreuses autres branches industrielles en France, la biscuiterie reste peu concentrée avant les années 1960. Il faut réunir les sept plus grandes affaires pour atteindre un peu plus de la moitié de la production nationale en 1960. Le dernier quart est fabriqué par plus de 400 opérateurs qui, pour être de petite taille, n’en sont pas moins farouchement attachés à leur nom. Derrière L’Alsacienne, Brun se range auprès des moyens-gros acteurs de la branche : LU, BN, Belin ou Gondolo. En Allemagne, Balhsen, Brandt et Xox représentent à elles seules 70 % du marché local quand les Italiens Motta, Pavese et Saïwa en forment la majorité. Alors qu’aucune entreprise biscuitière française n’a encore atteint les 100 MF de chiffre d’affaires en 1966, Bahlsen, comme les Anglais Associated Biscuit Manufacturers et United Biscuit les dépassent très largement. Au niveau mondial, l’Américain Nabisco (la National Biscuit Company) se présente avec 3 milliards de francs de chiffre comme un leader incontesté1. Les industriels français ne manquent pas de produits de qualité, mais leurs tarifs souffrent d’un défaut de compétitivité au niveau international. C’est pourquoi, à mesure que la pression des producteurs communautaires s’accentue avec l’entrée en vigueur du Marché commun, leur structure capitalistique atomisée se trouve remise en cause. L’arrivée des capitaux américains est à l’origine d’une nouvelle donne industrielle et commerciale à partir des années 1960, même si les investisseurs étrangers n’étaient pas restés totalement absents jusqu’alors. Il est question d’investissements américains dans la correspondance de LU dès 1917, quand le représentant nantais à Bordeaux signale au siège avoir appris par le maire « qu’une usine américaine de biscuits devrait s’établir à Bordeaux2 ». Après la Première Guerre mondiale, Huntley & Palmer s’implante à Courbevoie en 1926. Tout comme leurs pairs, les dirigeants d’Olibet ont pris conscience de ces bouleversements. Ils comptent profiter de l’élan procuré par la forte expansion des ventes au début des années 1960 pour faire la démonstration de leur capacité demeurée intacte de « jouer dans la cour des grands ».

L’intrusion des capitaux américains en France

2Les biscuitiers anglo-saxons doivent leur puissance industrielle, commerciale et financière à la taille de leurs marchés mais aussi à une tradition de nutrition orientée vers la consommation de biscuits, de barres chocolatées et de snacks à tout moment de la journée. En 1965, la consommation de biscuits est en Angleterre de 14 kg par an et par habitant, contre 4,2 kg en France. Comme nous l’avons vu pour le siècle précédent, la diffusion sur le continent des modes de vie et de consommation anglo-saxons n’est pas nouvelle. La conversion des praticiens de la journée continue aux céréales du « prêt-à-petit-déjeuner », au « prêt-à-goûter » ou au « coupe-faim » s’avère un puissant levier de la pénétration de la biscuiterie anglo-saxonne en France3.

3À la suite de Huntley & Palmers, les opérateurs états-uniens viennent s’implanter au cœur du marché local de consommation. Au contraire de leur précurseur britannique, les Américains rachètent et développent d’anciennes marques et sociétés locales.

4Dans cette perspective, la firme américaine Nabisco prend 85 % des parts de Gondolo en 1961. L’usine Gondolo de Maisons-Alfort dispose à cette date d’un outil de production parmi les plus efficaces d’Europe, depuis l’installation en 1954 d’une ligne Ooms spécialisée dans la fabrication du Petit Beurre. Ses produits phares se nomment Balto, Monaco, Ananas, Tréflette. Mais la quatrième biscuiterie française se trouve également confrontée à des difficultés liées au versement de très lourds droits de succession établis après le décès de Lucien Mirand, en 1954. Ses comptes présentent des pertes en 1959. Après d’infructueuses négociations établies avec d’autres biscuiteries françaises, les héritiers se tournent vers Nabisco4. Au moment du rachat, la National Biscuit Company est forte de 60 usines dans le monde et d’un chiffre de 2,225 milliards de nouveaux francs. Elle emploie plus de 30 000 personnes, possède ses propres minoteries, ses propres ateliers de cartonnage et fabrique ses propres machines. Le rachat de Gondolo lui laisse entrevoir la possibilité de promouvoir ses crackers en France, après le lancement des premiers biscuits apéritifs par LU et Gondolo au milieu des années 1950. En 1962, la marque Gondolo est retirée du marché pour être remplacée par Nabisco, mais l’effondrement des ventes amène le propriétaire américain à racheter Belin en mars 1963 et à réimplanter la marque Gondolo en septembre de la même année. La direction de Belin se voit confier les rênes de Gondolo, avant son absorption définitive en 1965. Un an plus tard, la Nabisco a racheté l’Allemand Truller et l’Italien Saiwa.

5Belin va connaître une expansion spectaculaire grâce au savoir-faire américain5. Le nouveau propriétaire nomme à des postes clés des hommes qui ne sont pas issus des familles habituelles. Alors responsable financier chez Reckitt & Coleman, Hervé Rohan est nommé à la direction financière et administrative de Belin pour y appliquer les principes de la comptabilité anglo-saxonne. Les usines de Château-Thierry et Maisons-Alfort adoptent une comptabilité analytique de production. La création d’une direction commerciale provoque de nombreux bouleversements dans l’organisation du réseau de commercialisation. Jusqu’alors, les produits Belin étaient diffusés par le biais d’agences commerciales et de grossistes indépendants ou multicartes, mais le système connaît ses limites à l’heure du développement de la grande distribution. La direction ne conserve que les « meilleurs » distributeurs qui s’engagent, tout en restant indépendants, à faire de Belin leur marque exclusive. Les sociétés concessionnaires dénommées Sodibel (Sociétés de distribution des produits Belin) se partagent le marché national en six secteurs6. D’autre part, la maison-mère dote sa filiale d’un budget marketing et communication jusqu’alors inégalé dans la biscuiterie française, ce qui lui permet notamment de lancer ses premières études de marché.

6Avec la campagne publicitaire de 1966, la firme franco-américaine se dresse au premier rang parmi ses concurrents locaux, à égalité avec L’Alsacienne et ses 90 MF de chiffre d’affaires. Au-delà de la politique taylorienne rigoureusement appliquée par la plupart de ses confrères, la direction de Belin dépasse la simple notion de profit par le volume pour adopter une audacieuse politique de valorisation. Elle s’oriente vers la création de produits nouveaux, relativement plus chers que ceux de la concurrence, pour s’assurer, en quelques années une part décisive du marché – 10 %. En même temps, la firme évite le bradage de sa production grâce à un roulement continu de créations nouvelles à la vie courte7. Outre la biscuiterie sucrée, Nabisco apporte à sa filiale un large éventail de produits salés destinés à l’apéritif. Elle obtient en 1965 l’exclusivité de la fabrication française des crackers Ritz et Triangolini, dont Motta assurait jusqu’alors la production sous licence. Belin se transforme en leader incontesté sur le marché des biscuits salés avec un tiers de son volume d’affaires total en 1967. Quelques années plus tard, l’entreprise s’impose sur le marché des extrudés avec Chipster en 1970. Elle finit par concentrer 40 % du marché des biscuits salés en 1975 – 15 % du marché total des biscuits.

7La deuxième firme américaine ayant investi le marché français du biscuit, Pillsbury Mills, acquiert Gringoire en 1962. Elle négocie également avec Wolf et Xox en Allemagne et absorbe la société anglaise Smith’s – comprenant une filiale hollandaise8. En 1967, Pillsbury Mills reprend Brossard à Saint-Jean-d’Angély (40 MF de chiffre d’affaires), peu après l’annonce par la General Mills de sa décision d’acheter la Biscuiterie nantaise. Ainsi la France devient-elle le terrain d’une bataille entre opérateurs étrangers. General Mills porterait son choix sur la BN à cause de la place de choix qu’elle occupe chez les ménages de moins de 35 ans, et en particulier chez ceux dont le revenu est le plus élevé. En 1967, le PDG nantais Georges Cossé se rend à Minneapolis pour y étudier avec General Mills les possibilités d’intégration. Avec un chiffre d’affaires s’élevant à 2,7 milliards de francs de chiffre d’affaires, la General Mills possède une cinquantaine d’usines aux États-Unis et près de 33 unités dans le reste du monde. En 1968, elle rachète pour une vingtaine de millions de francs, 65 % des actions de la BN et contrôle ainsi plus de 10 % du marché français du biscuit. Avec les parts de Nabisco et de Pillsbury Mills, 38 % du marché du biscuit-biscotterie français sont détenus par des capitaux américains à la fin des années 1960. Comme un siècle plus tôt, le secteur se trouve à nouveau confronté à la suprématie des opérateurs anglo-saxons.

8De même que chez Belin, l’arrivée des Américains va bouleverser le cours des affaires à Nantes. Entré en 1968 à la direction financière, Jean Branchet se souvient de ses premières impressions en arrivant chez BN :

C’était encore une entreprise très fermée sur le milieu nantais. L’ambiance y était un peu confinée. Pour occuper certains postes, il fallait sortir de certaines écoles. […] Deux mondes coexistaient, les cadres issus de milieux catholiques bien pensants et la population ouvrière très syndiquée.9

9La forte culture industrielle qui avait porté la BN pendant des années paraît devoir être remise en question. Les rapports de force entre la production et le marketing s’inversent. Jean Branchet continue :

À cette époque, la société a été déstabilisée par un véritable conflit de génération. Les jeunes se croyaient investis d’une mission et les plus anciens se sentaient menacés. Ils ne supportaient pas que la suprématie de la technique soit contestée. C’était en quelque sorte les fondements traditionnels de la BN qui étaient ébranlés.10

10Entre 1969 et 1972 le Choco BN (50 % du chiffre) subit une opération de rajeunissement. La communication de la marque-produit délaisse les arguments fondés sur la qualité nutritionnelle au profit d’une insistance sur le plaisir. Un premier spot télévisé apparaît sur les petits écrans en 1972, peu avant l’abandon de la désormais traditionnelle tournée des plages. Entre 1972 et 1977, les spots télévisés soulignent toute l’étendue de la gamme des cinq goûters BN. Au milieu de la décennie, ces derniers occupent la moitié du marché national avec 20 000 tonnes de biscuit par an. Outre le développement d’une ligne, la BN se diversifie dans la fabrication de nouveaux produits, directement issus de la technologie américaine. Le premier extrudeur est monté sur les plans fournis par la General Mills à Nantes en 1969. Il permet de lancer, deux ans plus tard, une première gamme d’extrudés, signés Crakitos. La BN prend une participation majoritaire dans le capital des Biscottiers réunis Goasdoué Le Moal à Carquefou, en 1970. Elle poursuit un temps la fabrication des biscottes avant de consacrer son acquisition à la fabrication des extrudés. En 1973, la Biscuiterie nantaise achète un deuxième extrudeur pour le lancement de Triguitos, rebaptisé un peu plus tard Fritelle. Le concept provient de General Mills, qui commercialise avec succès des French Fries extrudées aux États-Unis. Grâce à Crakitos et à Triguitos, la BN s’empare rapidement de 10 % du marché des produits salés pour apéritif.

11Les exemples de Belin/Nabisco, ceux de Gringoire/Pillsbury ou de la Biscuiterie nantaise/General Mills démontrent le caractère stratégique de la taille dans la capacité de l’entreprise à préserver l’avenir : possibilités de déployer la recherche, création de produits nouveaux, rationalisation de la production, abaissement des coûts, amélioration de la productivité et, à terme, unification des circuits de distribution. Le laboratoire de recherche et développement ou le pôle des études de marché sont devenus incontournables pour tout industriel souhaitant innover. Menacés de se trouver rejetés en-dehors d’un marché en constante évolution, les opérateurs français sont sommés de réagir de manière tout à la fois rapide et efficace. C’est ce à quoi les engage la parution, en 1967, d’un ouvrage de Jean-Jacques Servan-Schreiber intitulé Le Défi américain : « La troisième puissance industrielle mondiale, après les États-Unis et l’URSS pourrait être, avant 15 ans, non pas l’Europe, mais l’industrie américaine en Europe11. » Pourtant, les biscuitiers français tardent à se donner les moyens de réagir au « défi américain ».

La réaction des biscuitiers français face au « défi américain »

12Au début des années 1960, quand d’aucuns commencent à parler d’« invasion américaine », une possibilité de rapprochement est envisagée entre la BN et LU. En avril 1960, Michel Lefèvre-Utile propose à son ami et confrère Georges Cossé de coordonner leurs politiques industrielles et commerciales, mais les discussions entre Nantais restent vagues et personne ne veut entendre parler de fusion12. Quelques années plus tard, les responsables des trois plus grandes biscuiteries françaises, Jean et Michel Thèves (L’Alsacienne, 90 MF de chiffre d’affaires), Georges Cossé (Biscuiterie nantaise, 70 MF) et André Forgeot (Brun, 65 MF) annoncent leur intention de fusionner, en 1966. Le résultat des négociations doit aboutir à la création d’un groupe de 225 MF de chiffre d’affaires, loin devant Belin (90 MF), Gringoire (70 MF), LU (55 MF) ou Olibet (53 MF) – au troisième rang européen, à égalité avec Bahlsen. Les bénéfices d’une telle opération sont évidents, mais différents intérêts se liguent pour faire échouer le projet. Minoritaires, les PDG des trois sociétés ne parviennent pas à convaincre leurs associés de ratifier le protocole. Les actionnaires familiaux se raidissent et refusent de perdre leurs revenus. Comme le précise Roland Udovitch, responsable commercial chez L’Alsacienne, « Chacun voulait protéger ce qu’il avait reçu de son père ou de son grand-père13. » Personne ne disposant des capitaux nécessaires pour racheter les parts des réfractaires, c’est l’échec. Pour couronner le tout, les observateurs apprennent que la BN a fait l’objet de propositions d’achat de la part d’opérateurs étrangers durant les négociations14.

13Le protocole consacrant la prise de contrôle de la Biscuiterie nantaise par General Mills15 est signé en 1967. Une semaine plus tard, les opérateurs français annoncent la création d’un groupe national réunissant LU, Brun, Magdeleine, Rem, Saint-Sauveur et Trois-Chatons. Une fois réalisée, l’opération fait du nouvel ensemble la première entreprise française de biscuit, avec 20 % du marché et 220 MF de chiffre d’affaires, en 1968. Elle se situe au troisième rang du Marché commun, derrière l’Allemand Bahlsen (400 MF) et l’Italien Motta (360 MF). Au Royaume-Uni, Associated Biscuit Manufacturers et United Biscuit restent toutefois au premier rang européen avec respectivement 620 MF et 560 MF de chiffre. Cette opération permet de spécialiser chacune des sept usines du groupe ainsi créé à Béziers et Granville (Magdeleine), Charleville (Trois-Chatons), Grenoble (Brun), Lorient (Saint-Sauveur), Reims (Rem) et Nantes (LU) où se tient le siège social. Le groupe LU-Brun & Associés (LBA) rassemble alors 2 700 salariés16.

14Menacés d’isolement, Jean et Michel Thèves (L’Alsacienne) préfèrent se détourner du secteur de la biscuiterie. Dès 1965, ils rachètent le fabricant de biscottes Heudebert :

Dans notre désillusion dit Michel Thèves, nous nous sommes tournés vers Heudebert. Ce rachat orienta notre développement vers la biscotterie car, dès ce moment, nous avons racheté toute une série d’entreprises.17

15Ce rachat permet à L’Alsacienne de prendre le contrôle de L’Aliment essentiel, une entreprise constituée en 1906 en vue d’exploiter les procédés et les marques exploités par Charles Heudebert. Les deux sociétés fusionnent en 1967 avec Reinette-Exona pour former le groupe Céraliment. Le 1^er octobre 1969, L’Alsacienne (autrement dit le département biscuiterie de Céraliment) est apportée par L’Aliment essentiel à la société belge General Biscuit en échange d’une participation de 18 % au capital du groupe ainsi formé. Des relations entre L’Alsacienne et De Beukelaer s’étaient établies 20 ans plus tôt sur le plan technique. Les deux sociétés avaient par ailleurs fondé en 1950 une association européenne de biscuitiers, le groupe BASO. De son côté, le Belge De Beukelaer vient de s’associer avec son compatriote Parein pour former General Biscuit Company (Gebeco). De Beukelaer est à l’origine de récentes extensions en Hollande, en Allemagne et en Italie, témoignant de sa vocation européenne. Au premier rang de la biscuiterie européenne, le nouveau groupe General Biscuit Company représente environ 10 % du marché de la CEE.

16En se vendant à Gebeco, Jean et Michel Thèves n’abandonnent pourtant pas toute ambition industrielle ou capitalistique :

L’idée de Claude-Noël Martin, affirme Roland Udovitch, consistait à faire de L’Alsacienne un cheval de Troie. On entrait avec L’Alsacienne (18 % du capital) et un jour, on achèterait General Biscuit. Les Thèves se lancèrent dans l’aventure.18

17D’une part, les frères Thèves conservent la direction de leur établissement historique à Maisons-Alfort et obtiennent une participation de deux sièges au conseil d’administration de la General Biscuit. Ils conservent d’autre part le pôle biscottes de Céraliment19. Michel Thèves est responsable de L’Alsacienne Biscuits au sein de Gebeco. Jean Thèves part diriger Céraliment à Thiais. Il est accompagné de Claude-Noël Martin, un jeune, dynamique et ambitieux associé arrivé chez L’Alsacienne en 1963, l’ancien propriétaire d’une petite affaire de biscotterie connue sous la marque Reinette. Quant à la société L’Aliment essentiel, elle multiplie à partir de 1969 les acquisitions dans la branche biscottes et panification fine, atteignant ainsi une part dominante du marché français – marques Heubebert, Biscottes de France, Pelletier, Graindor, Darry, Reinette, St-Honoré, Super-Digest, Lespeau… La politique de regroupement autour d’Heudebert de ces petites entreprises biscottières est confiée à Claude-Noël Martin. Ce dernier insuffle également une dynamique de modernisation chez L’Alsacienne avec la mise en place du contrôle de gestion, de la comptabilité analytique, des organigrammes ou des définitions de fonctions. D’autre part, L’Alsacienne peut bénéficier du savoir-faire de Beukelaer et Parein dans les biscuits chocolatés et les biscuits salés. Ancien cadre de L’Alsacienne, Michel Delbecq précise :

Notre fonds de commerce fut renouvelé à ce moment-là. Technologiquement, les Belges étaient très avancés. Leurs produits phares, le Prince-Fourré chez De Beukelaer et le Tuc chez Parein, étaient fabriqués sur des chaînes immenses.20

18L’entrée dans le groupe Gebeco déclenche un nouvel élan, mais elle marque aussi la fin d’une époque, celle de l’indépendance et de l’apogée de L’Alsacienne.

L’affirmation d’un système national indépendant

19La direction d’Olibet a finalement été plus prompte à réagir à l’« invasion américaine » que ses consœurs. Sans doute les négociations ont-elles été facilitées par la simplicité relative du rachat, car celui-ci n’implique aucun partage des responsabilités entre acheteur et acheté. Les achats successifs du Lorrain Bislor et du Bourguignon Pernot, en 1962 et 1963, sont présentés par les Bordelais comme une forme de résistance à l’irruption des nouveaux concurrents américains, mais ils s’adressent également aux opérateurs nationaux. L’objectif stratégique consiste à prendre de court la concurrence, avant que les Américains aient eu le temps de s’organiser ou que les biscuitiers français aient pu aboutir à une forme concrète de concentration. La direction d’Olibet veut profiter d’« une situation exceptionnelle à exploiter d’urgence21 ». Elle a conscience du caractère précurseur de sa politique : « la concentration envisagée par nos confrères [en 1965] n’est que la répétition à une plus grande échelle, mais avec retard, de ce que nous avons nous-mêmes entrepris22 ». Pour le PDG Jean Barjolle, ce choix d’indépendance stratégique ne présente aucune alternative crédible :

Nous n’avions pas le choix, au point où nous en étions : il fallait, ou bien prendre une position importante sur le marché, ou bien passer la main. […] Il fallait donc penser sécurité ou se vendre. Pour assurer la sécurité, il n’y avait qu’un moyen : accroître fortement notre position sur le marché.23

20Le but de cette offensive en solitaire, dans le prolongement d’un doublement prévu du chiffre d’affaires entre 1962 et 1963 (de 25 à 50 MF), consiste ni plus ni moins à (re)prendre la tête de la biscuiterie française en 1964, pour essayer d’atteindre les 100 MF de chiffre d’affaires en 1965 !

21Grâce à la mise en œuvre de ses études de marché, la direction d’Olibet est convaincue d’être en avance sur les autres biscuitiers dans la connaissance du marché24. Ces investigations lui donnent aussi une photographie de la concurrence, spécifiant « qui attaquer et sur quoi ». Enthousiaste, Jean Barjolle spécule en 1963 sur la possibilité de neutraliser la menace américaine en la prenant de vitesse sur le cœur du marché : « S’ils décident de faire 2 ou 3 milliards de publicité, ils le peuvent, mais si c’est dans 2 ans et que nous ayons 50 % du Marché PE [Petit Extra], ils la feront sur autre chose25. » En toute logique, la direction d’Olibet a désigné comme principal concurrent le leader, L’Alsacienne. Brun est considéré comme « le second incontesté » mais le pari qu’il a fait de miser sur les magasins « nouveau-style » (la moitié de son chiffre) conduit Jean Barjolle à douter de l’avenir de ce concurrent. La BN, LU et Belin n’ont selon lui de position marquée dans aucun style de commerce. Barjolle ne semble prêter aucune attention particulière aux perspectives d’avenir de Gondolo, qui reste à cette date un échec pour Nabisco – en 1963. La seule exception à ce tableau assez terne de la biscuiterie française concerne Brossard, dont le lancement de Savane l’année précédente (en 1962) se révèle être un succès. Face à ses concurrents, Olibet aurait « une position originale en ce qui concerne les prix et les articles, et […] une croissance spectaculaire26 ».

22La justification de la stratégie expansionniste d’Olibet est présentée dans la vocation historique de la « Première marque française » à recouvrer sa position de leader. Le PDG reconstitue ainsi le fil de l’histoire de la filière du biscuit français devant ses cadres :

Artisanale à l’origine, elle est devenue industrielle entre 1840 et 1880. Olibet puis LU se sont imposés dès les premières années comme leaders incontestés du marché, et le sont jusque vers 1930. À ce moment, ont commencé à percer des marques comme Brun, la Nantaise et divers fabricants locaux, dont L’Alsacienne qui a pris depuis une place importance. On peut dire depuis cette époque et jusqu’à la guerre de 1939, qu’il n’y a plus eu un ou deux leaders, mais un groupe de tête. De ce groupe, devait se détacher l’Alsacienne qui, aussitôt après la guerre de 1939-1945 a pris une position en flèche grâce à une technique de production de masse. Actuellement, on assiste à un rapprochement des positions des principaux fabricants et on peut dire qu’à 7 réunis, ils représentent plus de 40 % du marché français de la biscuiterie. Olibet est bien entendu de ces 7.27

23Dans ce contexte, l’un des responsables commerciaux d’Olibet résume les ambitions de la société en ces termes :

La position que nous voulons, c’est celle de leader de notre métier. Olibet l’a occupée pendant 80 ans et se prépare à la reprendre parce qu’elle n’est pratiquement tenue par personne, et que tout métier, sous peine de péricliter, doit être entraîné par un leader.28

24D’un point de vue industriel, les acquisitions de Bislor et de Pernot doivent permettre de réduire le prix de revient grâce à la spécialisation des usines. Cette obsession des économies d’échelle est conforme à une politique générale d’inspiration taylorienne, appliquée au moins depuis 1954. Dans une perspective évolutionniste typiquement darwinienne de « l’organisation future du marché », le PDG considère en effet que les opérateurs les plus aptes à la survie sont précisément ceux qui offrent les prix de revient les plus bas. Jean Barjolle reste convaincu que l’enjeu essentiel réside dans la puissance industrielle et productive de son nouveau groupe : « ceux qui gagneront seront ceux qui auront les meilleurs prix de revient par le jeu des séries29 ». La question du prix de revient est une affaire existentielle : « Tout ce qui est perdu en prix de revient joue donc contre notre autonomie30. » Ainsi fait-il le compte des moyens matériels additionnés dans la dilatation de son affaire : Olibet fait 35 tonnes par jour et peut aller jusqu’à 45, peut-être (en supprimant tous les goulots d’étranglement) 60 tonnes. Pernot peut en faire autant. Bislor la moitié.

25Au niveau opérationnel, la tactique d’Olibet consiste à attaquer le marché sous l’angle du prix, grâce à la production massive d’un article classique, le Petit Extra. Là réside, selon la direction, le cœur du marché dans la mesure où cet article représenterait en France le quart des ventes de biscuit, en 1963. La logique de cette politique de domination paraît imparable :

Il y a un produit essentiel, pour lequel est apparue la possibilité de jouer le jeu : c’est le Petit Extra. Actuellement, l’ensemble du groupe représente 30 % de ce marché ; un coup de rein devrait nous amener à 50 %. Nous serions alors les maîtres de ce marché et par là même de l’ensemble du marché.31

26À partir du moment où le groupe parviendra à se tailler une part de marché majoritaire des ventes de Petit Extra, les concurrents se partageant le reste ne détiendront plus chacun que des bribes. Si Olibet avait eu les moyens de le mettre en pratique, ce type d’exercice intellectuel n’aurait rien eu d’aberrant puisqu’il devait être appliqué quelques années plus tard par Gervais-Danone. Le calcul est simple : grâce à un meilleur prix de revient que ses concurrents, Olibet se trouverait en position de force non seulement sur le cœur du marché, mais à terme pour tous les autres produits. Dans une logique d’offre totale visant à écraser le marché, les trois usines doivent également permettre de diversifier les produits, au point de contrer toute forme de concurrence, sur à peu près tous les articles importants grâce à une gamme diversifiée. Les longues séries seront produites à Talence. L’usine de Nancy doit livrer sous la marque Olibet de nouveaux articles tels qu’une langue de chat ou un casse-croûte au chocolat. La direction comptait également sur l’usine de Dijon pour fabriquer une gaufrette, mais ce projet n’a pas pu aboutir :

la nouvelle gamme, qui devait être prête en 1965, ne le fut vraiment qu’en 1967. Depuis lors, la dégradation continue de la clientèle traditionnelle (détaillants), jointe à la lenteur de la pénétration des produits Olibet dans le commerce intégré, n’a fait qu’ajouter aux difficultés de la Société.32

27Un véritable système de marques est associé au nouvel ensemble. Outre l’addition des appareils productifs ou la diversification des produits, les nouvelles acquisitions dotent la direction girondine d’un portefeuille de marques offrant la possibilité de jouer, selon les termes de Jean Barjolle, « un jeu subtil ». La direction veut mettre ces marques en « concurrence organisée » afin de toucher tous les éléments du marché. « Nous entrons dans un jeu de trust par besoin de sécurité ; et la période n’a jamais été aussi favorable33. » Les marques acquises doivent continuer de concurrencer certains produits d’Olibet comme le Petit Extra. Il est aussi prévu de différencier la signature et le conditionnement du Choco Casse-croûte en fonction des marchés visés – celui de la Biscuiterie nantaise ou celui de Belin. Une étude de 1971 confirme que « le même produit est vendu sous des marques différentes (exemple : Petit Extra = Petit Olibet = Petit Lorrain = Petit Guillout = Petit Jo = Petit Poucet), héritage des moules de fabrication et des réseaux commerciaux des sociétés absorbées34 ». La marque Guillout sert en 1964 à signer une partie des biscuits à la cuillère destinés aux sociétés à succursales multiples. Mais seule la « Première marque française » doit bénéficier de la créativité et de l’innovation en matière commerciale ou technique : « Olibet restera le dirigeant et jouera des choses originales. Bislor va se mettre aux trousses de Belin, Pernot va prendre en chasse BN et Brun35. » Les frictions devenues inévitables entre les entités du groupe sont entièrement assumées. Elles procèdent, dans une certaine mesure, du choix d’une forme de « concurrence organisée », c’est-à-dire théoriquement limitée aux produits classiques. La direction de Talence tenant à ce que chaque marque conserve la possibilité de mener une politique autonome, demande à chaque entité du groupe de se présenter à la clientèle comme indépendante. On parle de simples accords de collaboration : « Chaque Société reste indépendante et travaillera dans un esprit différent. Nous allons ainsi nous chamailler dans un but nécessaire36. » Nous n’avons donc aucune raison de nous étonner quand le chef du dépôt de Marseille, Yves Grazilhon signale en août 1963, qu’un vendeur de Bislor invite les détaillants de Nice à prendre du Petit Bislor dans les présentoirs d’Olibet « puisque c’est la même maison ». En Charente-Maritime, où Bislor visite également le détail, M. Berges rapporte le même constat. Le directeur des ventes Robert Duriez tente de démêler ce « jeu subtil » : si un vendeur d’Olibet fait une proposition à une succursale multiple en Petit Extra, ce peut-être au mieux à 0,62 F en tenant compte de toutes les ristournes et remises spéciales pour un prix de vente au consommateur à 0,95 F ou 1 F. Si un vendeur de Brun oppose son Petit Brun-Extra à 0,58 F par exemple, Olibet doit refuser l’affaire, mais Bislor peut la prendre à 0,56 F pour 5 000 cartons. Il est possible que cette politique de marques se soit affinée au cours du temps. Avec l’entrée d’Olibet dans les grandes surfaces, Pernot servirait de sous-marque à destination des détaillants ; Bislor resterait réservée aux grossistes en boulangeries.

Un groupe à l’ambition européenne

28En 1963, le groupe dirigé par Jean Barjolle réunit les sociétés Olibet, La Iberica, Guillout, Bislor, Pernot et la Société belge des biscuits Olibet. Loin de se considérer simplement comme un précurseur de la concentration française, le dirigeant bordelais se présente en chef d’orchestre de la contre-offensive française à l’invasion américaine. Pour cela, il compte non seulement accorder les intérêts des producteurs, mais également convaincre les distributeurs de la nécessité de coopérer avec eux, en vue de présenter un front uni face aux Américains.

Il est bien certain que si les trusts américains réussissaient à neutraliser l’industrie française, ils mettraient du même coup les distributeurs à leur merci. À long terme, nos intérêts sont donc les mêmes, et en sauvegardant notre liberté par un jeu de puissance et de dimension nous travaillons pour tous.37

29La politique de conquête d’une position dominante sur le marché national a pour perspective

l’obligation d’engager l’attaque des marchés européens afin d’éviter ultérieurement de nous trouver dans une position de marque régionale, lorsque le Marché Commun sera définitivement réalisé.38

30La présence d’Olibet à l’étranger repose premièrement, depuis les années 1880, sur la firme espagnole La Ibérica à Renteria. Concessionnaire de la marque en Espagne, elle est conduite comme une affaire autonome. Jean Barjolle s’efforce de redresser cette société depuis 1954, mais les conditions sont rendues difficiles par les particularités du marché espagnol, orienté vers des qualités médiocres et sous le coup de l’interdiction des échanges de biscuits avec la France. Toutefois, la direction bordelaise du groupe mise sur l’augmentation rapide du pouvoir d’achat en Espagne, en introduisant sur une partie restreinte de son territoire des produits de qualité en paquets, similaires à ceux produits en France, à partir de 1961. Afin de répondre aux possibilités découvertes après des essais commerciaux, la maison-mère modernise un matériel vétuste39 et renouvelle les méthodes d’administration et de vente. Elle souscrit de manière directe à deux augmentations successives de capital de 4,8 et 5 millions de pesetas, en 1963 et en 1964. La société espagnole figure au bilan à fin 1965, pour une somme de 1,3 MF au titre de sa participation au capital, sans compter 407 000 F en prêts à court terme. À la suite de ces opérations, la participation d’Olibet passe de moins de 50 % du capital de La Ibérica en 1962 à 99 % en 1964, par dérogation aux lois espagnoles interdisant les majorités étrangères – et en raison d’un fait d’antériorité ancien et constant40. Le bilan de la société espagnole continue cependant de présenter des pertes assez importantes au 31 décembre 196541. L’affaire est finalement réalisée au tournant des années 1970.

31De manière plus offensive, la direction de Talence part à la conquête du marché européen en Belgique. Créée à une date inconnue, la Société belge des Biscuits Olibet travaille à l’implantation de la marque dans ce pays de forte consommation – 10 kg par habitant et par an contre 4,2 kg en France en 1965. Après avoir tenté de s’introduire dans le réseau des détaillants traditionnels, la marque française réussit à s’implanter dans la grande distribution belge. Dans ce pays, une politique commerciale plus ouverte vis-à-vis des nouvelles formes de distribution constitue un test. Un accord serait également conclu dans les années 1960 avec le biscuitier belge De Beukelaer & Parein en vue de fournir la demande belge en gaufrettes sous le nom de Cha Cha42. En contrepartie, Olibet distribuerait les Tuc de son confrère belge. Nous notons également une prise de participation de 20 % de la société hollandaise Liga au capital d’Olibet en 1969, sans connaître les tenants et les aboutissants de cet accord. Deux délégués hollandais siègent au Conseil d’administration et il se pourrait que la société de Talence ait tenté d’implanter en France un biscuit de Liga à destination des jeunes enfants.

32En 1963, Jean Barjolle mettait en garde ses troupes contre le principal danger auquel ils allaient devoir faire face : « éviter de tomber dans la facilité que nous allons connaître43 ». Il tempérait cet optimisme incantatoire de propos plus réalistes, évoquant le fait que « si nous ne sommes pas capables en 67-68, de représenter 10 milliards [soient 100 millions de nouveaux francs], dans l’ensemble du groupe, nous courrons un danger très grave ». Avec un chiffre d’affaires consolidé (hors taxes) de 38,2 MF en 1968, force est de constater l’échec de sa tentative d’expansion en solitaire. Une alternative de regroupement aurait pu se nouer au sein du CERPAC. Le mariage de Gervais et Danone, deux de ses membres en 1967, est en effet à l’origine du plus puissant groupe agro-alimentaire français. Un autre membre du CERPAC, Milliat Frères, se joint aux précédents en 1969 avant que l’ensemble ne fusionne avec BSN pour former le groupe BSN-Gervais Danone en 1973. Au-delà de la stratégie propre à Jean Barjolle, nous constatons l’absence des biscuitiers au sein de ce géant – avant l’apport de Vandamme par la Générale occidentale en 1980. Les fabricants de biscuits français s’engagent en effet dans une forme de concentration propre à leur filière. Grâce à l’accord d’alliance signé en 1968 entre LU, Brun et quatre autres opérateurs du métier, LU-Brun & Associés parvient à se hisser devant Belin/Nabisco, la BN/General Mills et l’Alsacienne/Céraliment au premier rang de la biscuiterie française. Alors que LU et Olibet restaient de poids comparables avec respectivement 5544 et 53 MF de chiffre d’affaires en 1965, leur évolution diverge brusquement. LBA atteint la taille critique des 100 MF de chiffre d’affaires en 1968. Olibet reste désespérément isolée45.