1Depuis le xix^e siècle, le déploiement industriel de la France s’est déroulé en plusieurs étapes. Les nouveaux secteurs d’activités ont connu un premier essor en région parisienne avant de se déconcentrer en province, dans un second temps1. Après la Seconde Guerre mondiale, la région capitale n’a plus vocation à abriter des industries jugées anciennes, dont la valeur ajoutée s’est dégradée depuis la Belle Époque. Dans le cas d’Olibet, le mouvement intervenu de manière fortuite à partir de la fin des années 1930 précède celui opéré par le reste de l’industrie biscuitière parisienne ou par les constructeurs automobiles durant les Trente Glorieuses. L’activité d’Olibet se concentre en effet à Talence, où le siège social est transféré en 19542. Mais la comparaison avec les autres firmes a ses limites, car le déménagement du siège parisien en province ne trouve pas d’équivalent chez les autres fabricants de biens de consommation. S’il correspond à une certaine logique manufacturière, l’éloignement d’Olibet par rapport au principal centre de consommation et de décision pose néanmoins la question de la pérennité de l’esprit d’entreprise et du renouvellement des conceptions managériales. Directement connectée aux nouvelles conceptions du marketing américain grâce à la personnalité de son dirigeant, la société tente vaillamment de faire face aux nouveaux enjeux économiques, sans que l’on discerne cette inertie caractéristique du fameux « syndrome du déclin bordelais ». Pourtant, les résultats financiers durant cette période sont passablement contrastés. Comment se présente la tentative d’adaptation d’Olibet aux mutations de son environnement industriel et commercial entre 1945 et 1974 ?

Une remise en route perturbée (1945-1954)

2Dans l’immédiat après-guerre, la société reste solide. Le capital a été porté de 7,25 MF en 1933 à 18,5 MF en 1945, puis 121,2 MF depuis 1949, divisé en 202 000 actions de 600 F. Les résultats s’accroissent très régulièrement jusqu’en 1949, de 1,5 MF en 1945 à 61,5 MF en 1949 – 3,5 MF 1946 ; 10,6 MF en 1947 et 18,2 MF pour 19483. L’analyste du Cours de préparation aux affaires note qu’« Ayant été admise au bénéfice de la liquidation judiciaire, cette société avait réussi à rembourser intégralement ses créanciers et avait connu jusqu’en 1949 une relative prospérité4. » Des investissements ont été effectués entre 1948 et 1949 puisque le montant des terrains est porté dans l’actif de 10 à 16 MF, les constructions de 24,1 à 38,1 MF, le matériel, l’outillage, le mobilier et les installations de 79,3 à 114,1 MF. Le profit de 61,5 MF en 1949 est comparable aux 54 MF réalisés la même année par Tobler France sur son site talençais tout proche. Pourtant, Olibet subit d’intenses difficultés au début des années 1950, durant la récession brutale qui frappe le pays. Les pertes de l’exercice 1950 s’élèvent à 30,8 MF et atteignent 65 MF en 19525. Certes, la situation n’est pas dramatique puisque le chiffre d’affaires se situe entre 700 et 800 MF en 1954. Les fonds propres sont encore de 274 MF, mais la direction doit porter un encours de dettes de 84 MF, face à des immobilisations estimées à 147 MF6. L’analyste du CPA n’est pas pessimiste. Il note à la décharge des dirigeants que toutes les affaires de biscuiteries sont alors déficitaires et avance avec diplomatie « à ce sujet que ce genre d’industrie était généralement plus prospère en période de forte tension internationale7 ». Il pense « qu’Olibet fait preuve d’un dynamisme certain tant au point de vue technique (gros efforts d’équipement) qu’au point de vue commercial (recherche de débouchés nouveaux pour sortir de l’impasse de la clientèle traditionnelle8) ». Malgré l’absence de dividende au titre de l’exercice 1950 et la baisse du cours de l’action9, il se montre même optimiste en 1952 : « Notre conclusion sur l’action Olibet dans l’exposé que nous ferons au conseil d’administration de la SEPI sera donc plus favorable que pour la source Perrier, mais nous attirons cependant l’attention sur le fait qu’Olibet semble avoir à franchir un cap difficile10. »

3L’expert financier ne semble cependant pas soupçonner le changement radical subi par la direction d’entreprise quand il avance que « les chances de voir ses dirigeants actuels faire Hara Kiri sont minces : il s’agit d’une affaire de famille qui souffre de la crise “de la troisième génération11” ». Or, les principales têtes du Conseil d’administration disparaissent en quelques mois. En avril 1952, celui-ci est composé de Jacques Lucas (PDG), Marcel Olibet (Président d’honneur), Pierre Aubert (le beau-frère du PDG), René Lucas (le frère du PDG), Henri Banquet (banquier) et Pierre Ducasse. Marcel Olibet meurt la même année, sans qu’aucune de ses deux filles12 ou de ses gendres n’accède aux responsabilités. Atteint d’une maladie qui l’a rendu hémiplégique vers 1951-1952, Jacques I Lucas quitte à son tour la direction des affaires avant de décéder, en 1956. Son fils (Jacques II Lucas, 1935) et son neveu (Michel Grignaschi, 1935) sont encore trop jeunes pour gouverner l’entreprise. C’est le moment que choisirait Banquet, un banquier de Bayonne introduit au conseil d’administration avant la guerre, pour tenter de s’emparer de l’entreprise à bon compte. Mais une coalition d’investisseurs rassemblés autour des quatre enfants d’Auguste Lucas reprend fermement l’affaire en main, en 1954. Madeleine Grignaschi-Lucas (veuve de Jacques I Lucas), Marguerite Olibet-Lucas (veuve de Marcel Olibet), René Lucas et Pierre Aubert (marié à Cécile Lucas) prennent les rênes de la société dans le cadre d’une alliance familiale stratégique. Au final, l’intégralité des responsabilités échoit aux familles Lucas et Barjolle :

En 1954, une nouvelle équipe de direction, appuyée sur une majorité renouvelée, a repris en main l’héritage et, sur la base d’une excellente réputation de qualité, a rétabli assez rapidement l’activité à un niveau industriel important.13

4La direction d’Olibet est confiée à Jean Barjolle (1903-1988), le cousin (issu de germains) de son prédécesseur Jacques ILucas. D’origine nantaise, Jean Barjolle est entré dans l’affaire en 1924 à Arcueil, au retour de son service militaire en Syrie. Il déménage de région parisienne avec l’équipe de Jacques Lucas en 1938 à Talence, où il se voit confier la direction technique. L’apprentissage de l’Anglais dès son plus jeune âge lui vaut d’effectuer plusieurs voyages pour le compte de la société aux États-Unis, en 1946 et 1948. À son retour, il se marie avec son interprète de nationalité américaine, Edith Harris – la belle-sœur du secrétaire général d’Olibet, Robert Baudry. Barjolle est sans doute l’acteur-clé du redressement de la firme dans l’après-guerre. Le renouveau commercial d’Olibet passerait notamment « par la création d’une Compagnie commerciale auxiliaire de recherche de débouchés et par la création d’une filiale aux USA14 ». Nous pouvons également noter le rôle de Louis Barjolle (le directeur de la puissante société charbonnière Blanzy-Ouest) comme membre du Conseil d’administration d’Olibet et conseiller de son frère.

5Sans qu’il ait été question d’aucune forme organisée de mission de productivité, nous apprenons que Jean Barjolle visite les États-Unis en vue d’y prospecter des clients et observer de plus près d’importantes biscuiteries, comme la National biscuit company (Nabisco). Olibet s’attache également à répondre aux critères très pointilleux de la Food and Drug Administration15. Étant données les exigences inhabituelles que cela suppose, la vente sur le marché américain entraîne le plus souvent une remise en cause des routines pour les fournisseurs européens. Nous ne savons rien du programme de Jean Barjolle aux États-Unis, mais nous disposons de la traduction du rapport d’une mission britannique de 1951, partiellement issu de la visite de l’usine Nabisco de Portland16 (Oregon). Comme ses confrères britanniques, Jean Barjolle n’a pu que constater l’avance des Américains en matière de commercialisation et de conditionnement. La presque totalité de la production américaine est livrée en paquets individuels, quand une bonne part de la production française reste emballée dans des boîtes en fer. Dans les années 1930, plusieurs maisons françaises avaient expérimenté l’emballage perdu, mais le retour à l’ancien système s’était imposé avec la pénurie de tôle et de carton. Barjolle a également pu constater la très grande expansion des « super-markets », dont la caractéristique principale réside dans le libre-service. Enfin, la plupart des biscuiteries états-uniennes effectue des études de marché préalables au lancement de nouveaux articles, grâce à des tests sur les prospects, par sondages ou par des dégustations.

Le retour temporaire à la prospérité (1954-1963)

6Fort de ses accointances avec le monde anglo-saxon, Jean Barjolle retrouve la France armé de concepts propres à aider à la remise en route d’Olibet. Le réseau commercial est restructuré en 1954. Comme chez L’Alsacienne, chaque secteur dispose d’un dépôt à partir duquel les détaillants sont directement livrés : Talence pour le Sud-Ouest atlantique, l’Auvergne et le Centre, Toulouse pour le Sud-Ouest méditerranéen, Nantes pour la Bretagne et l’Anjou, Paris pour la Région parisienne et la Normandie, Lille pour le Nord, Dijon pour le Centre-Est, Lyon pour la région lyonnaise et Marseille pour le Sud-Est – en 1962. Chaque dépôt est dirigé par un chef de secteur ayant sous ses ordres une équipe de voyageurs muticartes ou exclusifs : une dizaine de personnes, par exemple à Toulouse, avant que leur nombre ne s’effrite au cours des années 1960. En lien permanent avec le siège, le chef de secteur est chargé de diriger les opérations de livraisons et d’encaissement, avant d’envoyer la recette à Talence en fin de journée. Il traite avec les grossistes ou les négociants et laisse ses représentants visiter les détaillants. Les vendeurs d’Olibet assurent leurs livraisons au volant de camionnettes imaginées par un ancien cadre de Michelin, engagé à Talence comme directeur commercial17. L’emblème de la marque, un coq amovible et mobile, orne le front de chacune. Le nombre de camionnettes n’est pas connu, mais leur répartition est suffisamment dense pour permettre aux vendeurs d’organiser des actions groupées – dans les années 1950. Des défilés ordonnés en convois de six ou sept véhicules, circulant en file indienne dans une ville sont suivis de dégustations18. À l’intérieur de sa cabine, le conducteur peut battre les ailes du coq grâce à une ficelle… Sur le plan industriel, une importante modification de structure se produit dans l’équipement et l’aménagement de l’usine à Talence. À la faveur des profits engendrés par la fourniture de l’armée française durant les guerres d’Indochine (1946-1954) et d’Algérie (1954-1962), les derniers fours à charbon sont remplacés par trois fours à gaz vers 195619. L’offre se réduit à quelques types susceptibles d’alimenter de véritables économies d’échelle. La Demi-Lune, mais surtout le Petit Extra vont asseoir le retour d’Olibet sur le marché national. En 1963, 80 % du chiffre d’affaires sont effectués avec deux articles20 : le Petit Extra vendu moins de 1 franc le paquet et le Brioché, ou Casse-Croûte. Olibet doit également faire face à l’évolution du conditionnement, car les paquets en carton finissent par s’imposer au détriment des boîtes en fer. L’utilisation de l’emballage perdu supprime la nécessité de vérifier les boîtes usagées à leur retour à l’usine, il évite le grattage et la remise en état, le comptage des unités… et les inévitables litiges.

7Comme nombre de ses confrères, Olibet rencontre des difficultés entre 1950 et 1953 : les chiffres d’affaires sont seulement de 385 MF en 1950, 465 MF en 1951, 496 MF en 1952, 458 MF en 1953, dont 3 années de déficits21. La restauration de sa profitabilité doit attendre le redressement des comptes à partir de 1954 :

les comptes de l’exercice 1 955 confirment le redressement amorcé en 1 954 puisqu’ils font apparaître une amélioration des résultats d’exploitation de l’ordre de 42 MF sur 1954 et de 56 MF sur 1953. De même que l’amélioration constatée en 1954, celle de 1955 résulte essentiellement du relèvement continu de l’activité commerciale et industrielle en dépit de l’aggravation persistante des charges légales.22

8Le bénéfice d’exploitation, ou bénéfice brut de l’exercice clos le 31 décembre 1955, atteint 43,7 MF, contre 3,8 MF en 1954. Du fait de l’extinction des 30 MF de pertes de 1950, l’exercice 1955 se solde par une absence de gain et de perte. En raison du lourd passif qui leur a été légué, les administrateurs ne peuvent en effet envisager de répartition aux actionnaires « avant un important délai23 », mais le passif hérité du tournant de la décennie paraît apuré. Les chiffres d’affaires se redressent entre 1954 (705 MF) et 1959 (1097 MF), mais connaissent une dépression après 1956 avec 1200 MF de chiffre. En effet,

Les études de marché effectuées en 1956 et 1957 ont amené, en 1958, le lancement de nouveaux produits susceptibles de mieux satisfaire la clientèle. Le changement des fabrications, avec un équipement qui n’était pas encore adapté, a provoqué, pendant cette année 1958, une nouvelle détérioration des résultats. Mais une très nette amélioration s’est manifestée à partir de février 1959.24

9À la fin des années 1950, Olibet paraissait avoir dépassé les difficultés rencontrées au début de la décennie.

10Au niveau national, la production des biscuitiers, qui progressait de 5 % par an depuis 1950, baisse brusquement de plus de 6 % entre 1957 et 1958, pour se relever péniblement avec 1,4 % de croissance en 1959 et 3,2 % en 1960. Ces variations s’expliquent en partie par une augmentation de la TVA, qui atteint son maximum entre 1957 et 1958, passant de 25 à 27,5 % pour revenir à 20 % en 195925. La consommation des Français affiche une belle croissance au début de la décennie avec 4,2 kg par personne et par an en 1965, contre 3,3 kg en 1960. L’augmentation annuelle de la consommation atteint 6 et 8,5 % en 1961 et 196226. Après une baisse de la production nationale de 10 000 tonnes en 1958, les volumes repartent à la hausse et Olibet paraît profiter à plein de la reprise. L’amélioration de ses comptes devient nette à partir du tournant de 1960. De 1959 à 1963, le chiffre d’affaires de la seule marque Olibet passe de 10 à 29,8 millions de nouveaux francs. Le chiffre d’affaires consolidé atteint la somme de 45,6 MF en 1963 – à l’exclusion de la filiale espagnole. Quasiment nul en 1958, le poste des exportations atteint 5 % du chiffre d’affaires du groupe en 1963, soient 2,3 MF27.

11Au tournant des années 1960, la société girondine enregistre les meilleurs résultats commerciaux de ce demi-siècle, particulièrement grâce à la faveur accordée par les détaillants au moment de « l’affaire Olibet » (cf. chap. 11). Après une période de nets progrès vers 1959-1962 l’activité connaît un palier à partir de 196328. La fin des guerres de décolonisation et la perte de l’Algérie ne sont pas sans lien avec cet état de fait. De peur de se trouver en surcapacité de production, Jean Barjolle veut profiter de ses disponibilités financières pour accroître son chiffre de vente en procédant au rachat de deux biscuiteries concurrentes en 1962 et 1963. Les bons résultats financiers du début des années 1960 lui permettent d’échafauder une audacieuse offensive capitalistique :

Olibet, qui se trouvait au départ en très bonne position financière et de rentabilité, a pensé que la mutation pouvait être entreprise par sa seule équipe, sans autre apport extérieur qu’une augmentation de capital et des crédits.29

12Barjolle justifie cette stratégie expansionniste devant ses cadres en 1963 :

Nous sommes réellement devenus une grande affaire, ou en tout cas sur le chemin de l’être. Nous n’avions pas le choix, au point où nous en étions : il fallait, ou bien prendre une position importante sur le marché, ou bien passer la main. […] Il fallait donc penser sécurité ou se vendre. Pour assurer la sécurité, il n’y avait qu’un moyen : accroître fortement notre position sur le marché.30

Des résultats fragiles (1963-1968)

13Le Bordelais acquiert la Biscuiterie lorraine (Bislor) en 1962, pour 4 MF31 et le Dijonnais Pernot en 1963, pour un total évalué à 6,8 MF. Cette somme comprend l’ensemble des prises de participation nouvelles, soient les immobilisations matérielles des usines de Nancy et Dijon, l’augmentation de stock provenant de l’acquisition des biscuits Pernot et une participation à la création de la Société commerciale Pernot. L’ancienne Société des biscuits Pernot reste propriétaire du foncier. La contrepartie de ces engagements financiers repose sur le bénéfice de l’exercice, pour 421 000 F, une augmentation de capital de 606 000 F, une prime d’émission pour 399 000 F et les amortissements nets (1,127 MF). Un emprunt à long terme de 2 MF est contracté auprès du Crédit national, auquel s’ajoute un emprunt à 5 ans, négocié auprès de trois banques pour 814 000 F. Le solde de 1,5 MF est couvert par la trésorerie courante32.

14Avec l’exploitation de Bislor, à partir du 1^er janvier 1963, et de Pernot à partir du 1^er septembre de la même année, Olibet peut continuer de « jouer dans la cour des grands ». En 196333, le nouveau groupe a produit 11 000 des 182 000 tonnes de biscuits sortis des lignes françaises – 10 000 des 107 000 tonnes produites en biscuits secs. Avec 6 % de la production nationale, le groupe se range au niveau de Belin ou de la Biscuiterie nantaise, parmi les 5 premiers producteurs du pays, derrière la Biscuiterie alsacienne ou Brun (7 à 8 %), mais devant LU, Gondolo, Gringoire ou Brossard.

Olibet est particulièrement bien placé dans le domaine du faux Petit Beurre, vendu sous le nom de Petit Extra. Les autres variétés de biscuits, qui ne représentent pour le moment [en avril 1964] qu’une petite partie du groupe, consistent surtout en pâtisserie industrielle : biscuits fourrés, boudoirs, biscuits à la cuillère. Le groupe Olibet envisage de développer ces fabrications de pâtisserie industrielle et de produire en outre des gaufrettes.34

15Le réseau commercial d’Olibet comprend 150 personnes en France, dont 15 chefs de secteurs dans les dépôts régionaux, assistés chacun de 8 vendeurs exclusifs. Le réseau de la filiale Bislor s’adresse aux grossistes ; il comprend un directeur commercial à Nancy, 8 vendeurs exclusifs et une dizaine de représentants à cartes multiples. Pernot ne dispose plus que d’un directeur commercial, orienté vers les succursales multiples.

16L’usine de Talence (13 700 m² de surface développée de bâtiment) est équipée de cinq chaînes de fabrication de biscuits secs, une chaîne de biscuits fourrés, une chaîne pour les boudoirs et une pour les biscuits à la cuillère. Celle de Dijon (9 700 m² de surface développée de bâtiment) abrite quatre chaînes de fabrication à grande capacité pour biscuits secs. L’usine de Nancy (10 200 m² de surface développée de bâtiment) comprend quant à elle six chaînes, dont une seule pour les biscuits secs. Elle est spécialisée dans la fabrication de la pâtisserie industrielle et des assortiments. La direction de Talence compte sur cet accroissement productif pour améliorer son prix de revient et s’« écarter sensiblement de la limite marginale en-dessous de laquelle les entreprises industrielles européennes de produits de consommation courante semblent condamnées dans un proche avenir35 ». Dès le début, les choses semblent cependant beaucoup plus compliquées que prévues :

À la base, il y a eu essentiellement une question de prix de revient : avoir une usine dans l’est pour produire là-bas et économiser sur le transport. En fait, ça n’a pas marché comme ça : Bislor s’est montré capable de faire des variétés plutôt que des grandes séries classiques, et le service commercial a paru pouvoir jouer un certain jeu. Ceci nous a amenés à faire de Bislor une affaire autonome. Nous y avons gagné en puissance de marché (les ventes de Bislor sont actuellement elles-mêmes en forte progression) mais pas en puissance industrielle : au lieu que Bislor nous aide à produire, c’est nous qui devons aider Bislor qui n’arrive pas à livrer toutes ses commandes… Là-dessus Pernot a demandé à reprendre des pourparlers : ici, la situation est très différente ; il y a un très gros potentiel industriel (30 à 40 tonnes par jour) et peu de chiffre d’affaires. Nous avons finalement conclu avec Pernot, dans un double objectif : acquérir l’outil indispensable à Olibet ; avoir une autre grande marque capable peut-être de nous aider à augmenter notre puissance de marché.36

17La découverte des rapports du Conseil d’administration aux assemblées générales d’actionnaires apporte de nouveaux éléments d’information concernant l’évolution du groupe. La direction s’engage en 1963 dans de profondes modifications de structure visant à spécialiser chacune des usines, préparer un élargissement de la gamme et économiser sur les frais de transport. La mise en commun des recherches et des études de marché doit améliorer l’efficacité de l’ensemble. L’intégration des nouvelles sociétés s’effectue cependant beaucoup moins bien que prévu et les résultats de l’exercice 1964 présentent un déficit net de 182 000 F, quand l’année précédente laissait apparaître un gain de 421 000 F37. Les raisons de cette déconvenue tiendraient d’une part à la stagnation de la consommation, dont la politique déflationniste du gouvernement est rendue responsable. Au-delà de circonstances conjoncturelles, la direction d’Olibet rencontre des difficultés avec la mise en route de l’usine de Dijon, qui nécessite des investissements imprévus. L’activité commerciale sous la marque Olibet progresse quant à elle de 13 % : son chiffre d’affaires passe de 29,8 à 33,9 MF en 1964. Dans le même temps, l’activité des filiales semble se maintenir, si bien que le chiffre d’affaires consolidé (en France) s’accroît de 45,6 MF en 1963 à 48 MF en 1964 – une progression de 5 % à prix constants38. En 1965, l’activité générale confirme la médiocre performance des années précédentes : l’évolution des tonnages vendus plafonne avec 1 % par an sur trois ans, soit un taux inférieur à l’accroissement de la population française. La progression des ventes sous la marque historique s’élève à 6,3 %, son chiffre d’affaires passant de 33,9 MF en 1964 à 35,5 MF en 1965. L’activité du groupe progresse de 10,6 % ; le chiffre d’affaires consolidé (Espagne exclue) passe de 48 MF (en 1964) à 53,1 MF en 1965. Le bénéfice net de l’exercice ressort à 304 000 F alors qu’en 1964 une perte de 182 000 F avait été enregistrée – après amortissements39.

18Une nette altération des résultats financiers apparaît au bilan à fin 1965. « Alors que les perspectives de développement ne semblaient pas mauvaises en 1964, la Société Olibet a connu, dès 1965, mais d’une façon brutale en 1967, un arrêt de son expansion et une dégradation de ses résultats40. » La première explication avancée par la direction repose sur le fait qu’elle a dû acheter la participation du vendeur de la Biscuiterie lorraine. Il était resté associé dans l’affaire avant de manifester le souhait de s’en retirer à la fin de l’année 196541. Les dirigeants de Talence choisissent alors de supprimer les obstacles à un fonctionnement intégré du groupe : ils entendent conserver simplement une exploitation commerciale juridiquement autonome de la marque Bislor. La solution retenue consiste dans un apport partiel sous couvert duquel sont absorbés les éléments industriels, ce qui laisse subsister les actifs commerciaux dans le cadre de la société Biscuiterie lorraine. Mais les comptes d’Olibet42 laissent apparaître un creusement des pertes de 182 000 F de résultat négatif en 1964, à 1,9 million de pertes en 1967. Les millésimes 1965 et 1966 sont positifs de 305 000 F et 48 000 F, 1968 est négatif de 494 000 F. Cette situation démontre la faiblesse du rapport entre fonds permanents et immobilisations : la trésorerie est trop étroite. Sans doute les fonds propres de l’entreprise n’ont-ils pas été suffisamment augmentés pour suivre le développement de ses activités. Le capital a peu progressé en termes réels entre la Libération et le début des années 1960 ; il n’a pas évolué entre 1949 et 1962. Aucun apport d’argent frais n’a été effectué par les actionnaires entre les années 1930 et 1966. En valeur constante, la puissance de feu de la société a même décru entre 1949 et 1960 (de moitié) ou stagné, entre 1933 et 1963. Le capital social passe ainsi de 7,25 MF (4 millions d’euros) en 1933 à 18,5 MF (1,8 million d’euros) en 1945, 121,2 MF (3 millions d’euros) en 1949, 1,212 MF (1,5 million d’euros) en 1960, 3,636 MF à fin 1963 (4,1 millions d’euros) et 5,476 MF (5,7 millions d’euros) en 1967.

19Olibet se voit dans l’obligation de resserrer ses liens avec les banques :

Les investissements considérables réalisés de 1963 à 1965 ont influé sur la situation financière de la société. L’autofinancement n’ayant pu couvrir qu’un tiers de ces engagements, la société a dû recourir, au-delà des apports des actionnaires, à des emprunts et concours financiers dont la charge s’est accentuée en fonction du loyer actuellement élevé des capitaux.43

20Ainsi, la Société bordelaise de CIC, la grande banque régionale devenue l’un des banquiers d’Olibet en 1953 s’affirme comme l’un des premiers prêteurs au début des années 1960, soit directement à Jean Barjolle pour qu’il maintienne sa part dans le capital quand il est augmenté, soit pour alimenter le capital circulant et la trésorerie de l’entreprise. L’encours d’Olibet auprès de cette banque atteint 1,14 MF en mars 196344. L’endettement s’accroît de 42 % entre 1964 et 1968, de 10,3 à 14,6 MF. En 1969, la Banque de France souligne « l’insuffisance arithmétique du fonds de roulement, qui va en s’accentuant d’exercice en exercice » et qui « s’établit à 1,923 MF. Encore atteindrait-elle 4,545 MF si les créances sur les filiales étaient classées dans les non-valeurs, et non dans le Réalisable45 ». Le bilan au 31 décembre 1967 apparaît arithmétiquement déséquilibré, avec 10,9 MF d’immobilisations et un actif de 24,9 MF, face à des dettes à court terme de 11,1 MF (dont 4,3 MF envers les fournisseurs), alors que les fonds propres (10,4 MF) et l’endettement à plus d’un an (3,3 MF) paraissent manquer de substance par rapport aux besoins. La situation est alors fragile et l’année 1967 se termine par une perte de 1,9 MF, pour un chiffre d’affaires qui a décliné de 38,1 à 34,7 MF entre 1966 et 1967 – 38,2 MF en 1968 et 36,7 en 1969. « La détérioration de la situation financière provient d’une baisse générale d’activité ainsi que d’une sévère révision des actifs (notamment des valeurs d’exploitation) et des créances sur les clients46 », bref, sur un assainissement des comptes dont plusieurs postes d’actifs sont surestimés. La rotation des stocks semble satisfaisante. En revanche, le poste Fournisseurs paraît lourd (4,235 MF) et, en tout cas, excède largement le montant des stocks (2,94 MF), comme si la société dépendait trop des crédits de ses fournisseurs. La conclusion proposée par la succursale de la Banque de France est inquiétante : « Affaire en mauvaise posture, mais dont la situation des filiales serait en cours d’assainissement. À suivre de très près47. »

Les limites de la contre-offensive commerciale (1968-1974)

21Dès 1963, les études marketing48 d’Olibet révèlent un déplacement des ventes de biscuits vers les magasins de type moderne en même temps qu’un léger affaissement dans les magasins de type classique. Les produits d’Olibet sont présents auprès de plusieurs chaînes à succursales multiples, tels les Établissements économiques troyens, Guérin de Valence, Badin-Defforey à Lagnieu (Ain), les Établissements François de Talence ou La Ruche méridionale d’Agen. Le fabricant bordelais livre les Coopérateurs (le réseau Coop) en marques propres « Bons Copains » ou « Petits Copains49 », mais Jean Barjolle ne semble pas croire encore dans les promesses des grandes surfaces. Lors d’une réunion des chefs de secteurs en 1963, à une époque où la firme effectue encore 70 % de son chiffre d’affaires en petit détail traditionnel (hors succursales multiples et magasins populaires), aucune allusion n’est faite à la grande distribution. Selon les estimations retenues (en 1963), la distribution française devait se répartir en 1970 en fonction de trois pôles : 36 % des ventes pour le détail, 33 % pour les succursales multiples et 31 % pour les magasins populaires50. L’année 1965 présente cependant une évolution sensible dans l’attitude d’Olibet vis-à-vis de la grande distribution. Face à des résultats financiers moins favorables, Jean Barjolle doit « faire la paix » avec la Direction générale des prix et du commerce intérieur, après sept ans de poursuites pour refus de vente et pour majoration discriminatoire de prix. Un règlement négocié intervient avec l’administration cette année-là et les procédures en cours sont définitivement classées51. Barjolle constate, impuissant, l’irrésistible ascension de la grande distribution : au succès des supermarchés s’ajoute celui des hypermarchés, dont la première unité est inaugurée en banlieue parisienne en 1963. Aux centrales d’achat des sociétés commerciales succursalistes succèdent celles des nouveaux groupes Carrefour, Cora, Leclerc, ITM-Intermarché, etc.52 La mise en œuvre d’une tentative d’adaptation de la politique commerciale d’Olibet en direction de ces nouveaux acteurs est le fait de Jacques II Lucas plus que de Jean Barjolle.

22Entré au conseil d’administration d’Olibet en 1965, Jacques Lucas avait été chargé de tester en Belgique une stratégie commerciale orientée vers les grandes surfaces. En 1968, il se voit fixer pour mission de mettre en œuvre cette politique en France, avec son retour à Talence53 :

Une nouvelle direction de marketing, mise en place en 1968, a pu après un an d’études, concevoir une nouvelle organisation : testée avec succès en 1970, celle-ci a abouti à une refonte complète des structures commerciales de l’entreprise, début 1971, entraînant une nette amélioration des résultats. Il est possible de considérer que l’essentiel de la mutation est réalisé, la presque totalité des ventes se faisant maintenant [en 1972] en magasins modernes de grande surface et en collectivités, c’est-à-dire dans les segments de marché en fort développement.54

23Cette mutation s’avère tragique pour les commerciaux : les dépôts sont fermés et près de la moitié du personnel de vente est remercié, entre 1969 et 1971. Après avoir supprimé les dépôts régionaux à Lille, Lyon, Marseille, Nantes et Toulouse, la société ne dispose plus que de Talence, Nancy, Dijon, Royat et Rungis55. Au niveau de la clientèle, « il a fallu abandonner 80 % de notre clientèle (les détaillants) qui a été remplacée par une nouvelle clientèle (les grandes surfaces). Cet arbitrage de clientèle a entraîné de nouveaux produits dans la même proportion56 ». Olibet continue toutefois de faire figure de moyenne-grande entreprise. Les effectifs du groupe s’élèvent en 1971 à 650 personnes, dont 50 à la direction-administration, 120 à la commercialisation (60 à la gestion commerciale et expéditions), 5 aux études commerciales et de produits, 32 à l’exploitation de la clientèle des magasins, 4 à la création de clientèle en magasins et aux rapports avec les centrales d’achat, 19 aux rapports avec les collectivités. Entre 420 et 480 salariés travaillent à la production – en fonction du rythme saisonnier. Avec environ 10 000 tonnes de biscuit par an sur les 263 000 tonnes produites en France en 1969, Olibet se situe loin derrière LU-Brun & Associés (19,5 % de parts de marché de la biscuiterie), Belin-Gondolo (10,5 %), la BN (10,5 %), Gringoire-Brossard (9 %), Céraliment (7,5 %), avec 4,2 % du tonnage global et 3,5 % des ventes.

La part d’Olibet est plus importante dans les biscuits secs et les gaufrettes qui sont les moins profitables [...]. La concurrence paraît en effet avoir réussi à ne laisser à Olibet une place notable que dans les moins bons « créneaux ». Ce sont d’ailleurs ceux qu’Olibet a techniquement le plus de facilités à prendre.57

24Après avoir cherché à les contourner, Olibet accepte de se soumettre à des discussions avec les nouveaux acteurs de la grande distribution. La firme bordelaise, qui a laissé passer l’ouverture des supermarchés, tente d’intégrer les hypermarchés, tel le Carrefour ouvert dans l’agglomération bordelaise, à Mérignac en 1969.

Les trois produits Olibet les plus vendus sont des biscuits secs de grandes séries : Petit Extra, Brioché, Sablé. Outre leur présentation normale en paquets de 12 ou 24 biscuits, Olibet les vend en paquetages spéciaux pour grandes surfaces : 42, 52, 75 ou 100 biscuits. L’ensemble représente 60 % du chiffre d’affaires total d’Olibet [en 1972].58

25Cette nouvelle politique commerciale apparaît d’autant plus pertinente que les produits très classiques d’Olibet, connus depuis de longues années sur tout le territoire national, se prêtent parfaitement aux ventes-réclame et autres promotions d’appel. Ils sont par ailleurs adaptés à la vente aux collectivités, un marché de niche évalué à 5 % du volume commercialisé en France59 (en 1973), mais qui représente 12,6 % des 44,6 MF (hors taxes) du chiffre d’affaires d’Olibet en 197160. Depuis longtemps utilisés par les sociétés à succursales multiples en vue d’assurer une offre à bas prix, les établissements de second rang servent à la grande distribution comme moyen de pression sur les tarifs de transaction élaborés avec les « grands » producteurs. Étant donné l’ancienneté des types de biscuits élaborés à Talence, leur tarification s’avère être un avantage crucial vis-à-vis des plus grandes marques. Disposant de capacités de vente extrêmement importantes, les plus grandes surfaces tendent en effet à employer à des fins promotionnelles la dégradation des tarifs de vente aux consommateurs. Elles ont tout intérêt à disposer d’une offre de second rang leur permettant de briser le front des grands producteurs. En se concentrant sur la grande distribution, Jacques Lucas fait pour sa part le choix de reverser une large part de sa marge commerciale aux réseaux de distribution plutôt que l’investir dans un réseau de commercialisation autonome. Si la possession d’un potentiel de fabrication depuis longtemps amorti lui permet de disposer d’un prix de revient intéressant, la faiblesse de ses marges ne l’autorise pas d’améliorer sa productivité ou sa créativité.

26À court terme, la politique de prix élaborée par la biscuiterie de Talence en direction de la grande distribution s’avère être une réussite. Lors de l’ouverture des hypermarchés, les responsables commerciaux d’Olibet se fixent pour objectif d’introduire trois références parmi la vingtaine d’articles retenus en linéaires. Afin de mieux répondre au très fort débit, ils se montrent capables d’accompagner le travail du distributeur. Ainsi Jacques Lucas propose-t-il ses produits sous la forme de cartons-palettes en vue de faire gagner du temps dans la manutention et la mise en rayon. Il fournit les biscuits par paquets de 100 ou par lots en vue d’accélérer le passage en caisse. Du côté des distributeurs, le rayon biscuiterie fait le plus souvent l’objet d’une attention particulière, à une époque où le marché du biscuit continue d’offrir de solides perspectives de croissance61. Conformément aux conceptions du merchandising, le fabricant est de plus en plus souvent associé à la gestion du linéaire et à la promotion de son produit sur le lieu de vente. Dans cette perspective, la collaboration entre les responsables de magasins et le fabricant devient indispensable pour améliorer le rendement du rayon. La publicité sur le lieu de vente (PLV) suppose par exemple l’introduction dans le magasin d’un vendeur en tête de gondole et d’un inspecteur pour vérifier l’installation. Dans certaines grandes surfaces, l’habitude de présenter les paquets en vrac est entrain de devenir une forme moderne de promotion.

27Grâce à son implantation en hypermarché, Olibet voit son chiffre d’affaires consolidé (hors taxes) augmenter, de 36,7 MF en 196962 à 40,5 MF en 1970 et 44,6 MF en 1971. Le redressement prend apparemment corps, mais la situation financière peine à s’amender. En fait, la société prend l’eau, coulée par la surcharge de son surendettement : elle ne dégage pas assez de capacité d’autofinancement. Malgré les mutations de la stratégie commerciale et du modèle économique, les pertes enregistrées au bilan sont encore de près de 2 MF en 1969, 1,2 MF en 1970 et 0,3 MF en 1971. L’appel aux banquiers devient incontournable. Un prêt-relais est accordé le 1^er octobre 1970 par un pool de banques conduit par le Crédit lyonnais (pour 1,8 million). Il est transformé ensuite en prêt à moyen terme à cinq ans. L’entreprise paraît viable aux yeux de ses créanciers, car

le chiffre d’affaires est en expansion nette et continue d’environ 10 % par an. Pour 1971, il s’est établi à 44,6 MF hors taxes. Quant à l’exploitation, son redressement, amorcé en 1970, s’est comprimé en 1971, malgré une augmentation très sensible des charges, notamment en main-d’œuvre : de 1970 à 1971, [le] cash flow [s’est] amélioré de près d’un million. La trésorerie est courte, mais les concours financiers ne manquent pas. L’amélioration de l’exploitation permet de conserver la position de crédit.63

28Un peu rasséréné par l’inflexion de sa gestion, l’ensemble du pool bancaire procure à la maison Olibet un total de découverts de presque 2 MF64 en janvier 1972, et un crédit à moyen terme de 1,2 million, élevé à 2,4 MF, ce qui constitue un ensemble substantiel de 6,2 MF.

29Dans ces circonstances difficiles, le départ de Jean Barjolle, sans transition, fait figure de symbole d’un changement de génération. Entrés au conseil d’administration en 1965, Jacques Lucas (1935) et Michel Grignaschi (1935) prennent les places respectives de PDG et d’administrateur directeur général au 1^er juillet 1972. Jacques Lucas dirigeait la filiale belge et assurait le contrôle de Bislor avant son retour à Bordeaux en 1968. Michel Grinaschi, son cousin-germain, dirigeait la filiale des biscuits Pernot à Dijon. En interne, cette équipe jeune poursuit les efforts engagés depuis 1969. En ce qui concerne les relations extérieures d’Olibet, Jacques Lucas ne parvient pas, malgré ses démarches, à intégrer le groupe Céraliment. Il doit rechercher pour Olibet une solution autonome dont la finalité ne consiste dans rien d’autre que la survie de la société, sur un marché où les opérateurs de l’industrie et de la distribution sont de plus en plus concentrés. Son plan de réorganisation de la production vise à rationaliser la fabrication. Jacques Lucas commence par regrouper à Talence la production en petites séries du site nancéen65 (80 personnes), fermé en octobre 1972. Au même moment, il annonce un licenciement de 80 salariés du site de Dijon – qui continue de produire des biscuits secs en grande série.