1Malgré le retour à la paix, le contingentement des matières premières s’impose jusqu’en 1948. Confrontés par ailleurs au contrôle des prix par l’administration, les fabricants de biens de consommation ne voient pas possibilité de rentabilisation de l’activité industrielle que le développement des gains de productivité. Dans la seconde moitié des années 1940, le basculement des principaux fabricants de biscuits dans des logiques d’investissement industriel s’avère définitif. La course à la modernisation des équipements s’accélère vers 1947-1948, lorsque les fonds de reconstruction commencent à être débloqués. Avec la généralisation du four à bande, la recherche des économies d’échelle passe plus que jamais par la mise en place d’un processus taylorien de profit par le volume. Cette option est à l’origine de la réussite du nouveau leader, L’Alsacienne et de l’unification du marché national par les plus grandes entreprises productrices de biens de consommation. La période comprise entre la Seconde Guerre mondiale et le premier choc pétrolier peut être qualifiée d’« âge d’or » de la biscuiterie française pour de multiples raisons. D’une part, le pôle réduit des grandes entreprises disposant de sérieuses capacités compétitives n’empêche pas la survivance d’un vaste ensemble d’établissements de petite dimension. L’expansion de la consommation ne leur laisse pas d’autre souci que l’assouvissement de la demande : l’impératif industriel l’emporte de beaucoup sur les préoccupations d’ordre commercial, du moins jusqu’aux années 1960. D’autre part, la survie d’un grand nombre d’opérateurs nationaux s’effectue en toute indépendance par rapport aux grands acteurs étrangers puisque les investisseurs anglo-saxons ne reviennent pas en France avant les années 1960. Après les années de crise constatées depuis la fin des années 1920, quels sont les fondements et les résultats de cet essor de la profession ?

La « bataille de la production »

2Les années de la Reconstruction voient l’impératif productif s’imposer dans toutes les filières : c’est ce que l’on a désigné sous le terme de « bataille de la production1 ». Chez Belin, la direction décide en 1947 de poursuivre le programme de modernisation lancé pendant la guerre en y affectant les bénéfices enregistrés au cours de la décennie. Un premier four à bande entre en service à Château-Thierry en 1948. L’utilisation de cette nouvelle génération d’outillage marque l’affirmation de la production en continu. Les fours à bande sont constitués d’un tapis roulant à chaque extrémité de la chambre de cuisson : il permet une liaison directe entre la découpeuse et les salles d’emballage. Cette innovation amène à modifier la configuration des ateliers, de sorte que le laminoir, la découpeuse et le four s’alignent le long du tapis transporteur. La mise en service de cette première ligne de fabrication en continu amène la biscuiterie Belin à construire, en 1948, un vaste atelier de 900 mètres carrés pour accueillir le nouveau matériel2. Entre 1951 et 1954, la société investit près de 300 MF en matériel et en travaux d’agrandissements de l’usine3. Chez la Biscuiterie nantaise, les deux bandes installées en 1939 et 1940 sont accompagnées d’une troisième en 1946, mais LU attend 1951 pour se doter des mêmes installations. Chez la Biscuiterie alsacienne, chaque ligne se spécialise dans la fabrication de l’un des neuf produits sélectionnés pour survivre après la guerre, mais les moyens de production se révèlent insuffisants. Le responsable commercial de L’Alsacienne, Fred Toqueboeuf témoigne du fait que, dans les années 1950

la production n’arrivait pas à suivre ; alors pendant quelque temps, la direction dut nous contingenter. À nous de voir quels clients livrer en premier… Il fallait toujours produire plus. On était sûr de vendre…4

3En dépit de l’insistance de ses fils, le président de L’Alsacienne, Paul Thèves (mort en 1963) n’avait pas pu se résoudre à construire une nouvelle biscuiterie. Après la guerre, l’usine de Maisons-Alfort est agrandie et surélevée, mais elle reste accrochée à son site, sans cour, enchâssée dans le tissu urbain. Comme de nombreuses entreprises anciennes, L’Alsacienne présente le risque de voir son activité marginalisée face à l’offensive d’entreprises industrielles mieux outillées. Nombreux sont en effet les établissements qui, restés artisanaux à l’issue de la guerre, demeurent en centre-ville et ne disposent ni du capital immobilier ni des moyens financiers nécessaires pour améliorer leur outil de production. Au milieu des années 1950, les commerciaux de L’Alsacienne se plaignent encore du manque de marchandise auprès de techniciens condamnés à déployer des trésors d’ingéniosité pour adapter les horaires de production aux nécessités de l’écoulement. Enfin, les Thèves procèdent en 1955 à une augmentation de capital, de 172 MF à 450 MF en vue d’acquérir un terrain auprès de Brun-Pâtes La Lune, en face de leur établissement à Maisons-Alfort. Dénommée U2, la nouvelle unité est construite sur deux étages, en 1956. Les ingrédients peuvent désormais arriver directement en camions-tankers ou en camions-citernes. L’automatisation y fait de réels progrès, mais les tensions sur le volume des produits finis continuent de se faire sentir. Yves Le Masson, le premier directeur de l’usine de Calais à partir de 1959, ne constate pas de véritable amélioration avant l’inauguration du site nordiste :

Au moins jusqu’en 1960 je ne me souviens pas qu’on ait eu une année sans problème de livraison. Chaque mois, on était en rupture de produits essentiels comme le Chamonix Orange, la Résille d’Or ou le Petit Exquis. Entre secteurs, ils se battaient presque pour avoir de la marchandise.5

4Dans l’optique du Marché commun, le Nord a été choisi en raison de la présence des producteurs de sucre, de lait et de farine, mais également du fait de la nouvelle politique d’aménagement de l’État, qui entrave les possibilités d’agrandissement en région parisienne. L’Alsacienne achète une ancienne usine textile à Calais en 1959 avant de recruter le personnel devant travailler sur les machines automatisées. Conçue pour la production du Petit Exquis (le faux Petit Beurre de L’Alsacienne) l’usine de Calais connaît un développement immédiat grâce au succès de l’opération « petits drapeaux », lancée en 1960.

5Cette forme de promotion pratiquée par General Mills avait été imaginée par Michel Thèves lors d’une visite aux États-Unis. En effet, une émulation persiste à toutes les échelles entre biscuitiers. La surenchère est d’abord industrielle, dans une perspective productiviste : l’usine Gondolo de Maisons-Alfort dispose par exemple à partir de 1954 d’un outil de production parmi les plus efficaces d’Europe. Ses chaînes les plus modernes produisent un million de biscuits par jour, soient 50 000 paquets de la même sorte. Elles assurent le mélange des matières premières, le pétrissage, le laminage, la cuisson et le paquetage. Le matériel est servi par cinq personnes seulement pour la fabrication et 15 pour le paquetage automatique6. À Nantes, la forte demande en Choco BN contraint la direction de la Biscuiterie nantaise à se doter d’une nouvelle chaîne de fabrication, inaugurée en 1959. Longue de 302 mètres, elle se déploie sur trois niveaux sans rupture et produit chaque minute 700 Choco BN, automatiquement emballés par six et livrés en colis de dix. Pour une journée continue de 16 heures de travail, la production s’élève à 22 tonnes de biscuits et 110 000 paquets7. Chez Belin, le projet d’usine échafaudé en 1957, associant une gaufretterie, une chocolaterie et des ateliers pour le fourrage et le glaçage se précipite en 1959 à partir du moment où L’Alsacienne inaugure sa troisième unité de production à Calais. La même année, la direction de Belin achète un terrain dans une rue adjacente à l’usine, à Château-Thierry. Le capital est augmenté au tournant des années 1960 pour atteindre 3 millions de nouveaux francs8. L’usine U1 est inaugurée en 1961 – l’ancienne se nomme U2. Dès l’année suivante, les premières lignes de fabrication sont mises en route avec 800 ouvriers. L’« usine la plus moderne d’Europe9 » est équipée de trois fours Werner de 70 mètres de long et d’empaqueteuses automatiques. Grâce à elle, Belin peut assurer le développement de son nouveau biscuit sablé nappé de chocolat noir Pépito, au début de 1963.

6Délaissant les biscuits caséinés et les tartines beurrées, les « baby-boomers » des années 1950-1960 réclament en effet des articles de plus en plus sophistiqués. En 1952, la Biscuiterie nantaise donne le coup d’envoi de la « tournée des plages », organisée pour le lancement officiel du Choco BN. Devenu banal, le Casse-croûte (un simple biscuit sans fourrage) change de positionnement pour se cantonner au petit-déjeuner. Au moment où la BN se spécialise dans le goûter fourré (avec 67 % du marché français en 1961) et quand L’Alsacienne reste focalisée sur une poignée de produits de grande consommation, Belin connaît un succès croissant dans sa course à la valeur ajoutée. Avec son nouveau slogan « Belin, votre pâtissier », le biscuitier de Château-Thierry assume totalement le glissement vers la créativité et la valeur ajoutée. De 1950 à 1955, son chef de fabrication Raymond Dallemagne ne cesse de concevoir et de lancer de nouveaux produits. En 1950, il propose des biscuits glacés vendus en vrac avec Café noir, qui remporte un vif succès. Trois ans plus tard, une gamme de produits chocolatés est proposée sous les noms de Négresco, Kenavo et Amandines. Cette spécialisation qualifie Belin dans le travail du chocolat, un savoir-faire resté sensible car il implique de dominer des facteurs complexes liés à l’humidité et aux écarts de température lors de la cuisson. Pour couronner le tout, Pépito rencontre un immense succès grâce à son nappage, à une l’époque où les biscuits chocolatés restent assez rares. Lancé en bande-portions sous forme de chapelets à partir de 1963, Pépito récolte également les fruits de l’innovation en matière de conditionnement.

7L’inauguration de la nouvelle usine Belin et le succès de Pépito bousculent les présupposés des biscuitiers français du début des années 1960. Tout laisse alors à penser que le marché des biscuits pâtissiers va connaître un développement similaire à celui des goûters fourrés. Alors que ses investissements se sont jusqu’alors concentrés sur le Choco BN, la direction de la Biscuiterie nantaise craint de se laisser enfermer dans une activité mono-produit. L’ancien PDG Lionel Cossé affirme que « La prépondérance du BN nous complexait un peu. Nous voulions aussi nous imposer sur le marché avec une ligne pâtissière composée de produits haut de gamme10. » En 1960, la société procède à l’achat d’un terrain à Vertou, en banlieue nantaise, en vue de construire une unité de production entièrement dédiée à la pâtisserie, « Mais la mise en route des nouveaux matériaux est beaucoup plus longue et plus coûteuse que prévu11. » Quelques années plus tard en 1965, les conclusions de l’expertise d’un cabinet de conseil recommandent l’abandon de la pâtisserie industrielle, dans laquelle la BN ne trouverait ni possibilité d’expansion, ni moyen d’autofinancement. Le même type de réflexion amène également la direction de L’Alsacienne à relativiser sa culture des gains de productivité et des économies d’échelle. Les produits qui avaient contribué à sa puissance devenaient moins adaptés au goût des consommateurs, désormais portés par l’envolée de leur pouvoir d’achat vers des biscuits plus sophistiqués. Alors que L’Alsacienne se place au rang de leader du secteur des biscuits secs, sa direction prend conscience de son retard au début des années 1960. Une première innovation, le Toff, un biscuit sablé au goût de caramel, connaît des débuts difficiles. La direction accepte de sacrifier à la mode des assortiments (avec Variétés confiseur, Tulipe noire ou Desserts d’Alsace), même si cela va à l’encontre de sa politique de productivité. Vers 1961-1962, elle lance des casse-croûte dits « sandwichés » avec Banania, baptisés Alsacienne Banania. Enfin, elle effectue ses premiers pas dans la fabrication de pâtisseries industrielles, mais la gamme connue sous le nom de Tante Odile n’a que peu de succès.

8Pourtant, au moment où elle rencontre des difficultés pour s’imposer en matière de pâtisserie industrielle et d’assortiments, L’Alsacienne remporte un réel succès avec le lancement de la Triscotte. En janvier 1963, elle dépose 5 000 corbeilles de dégustation gratuites chez autant de boulangers parisiens, tout en faisant circuler à partir de la veille la rumeur de « l’opération » à la radio. « L’aventure de la Triscotte, rappelle Marcel Kapp [l’ancien chef du laboratoire], avait en fait commencé quelques années plus tôt. En 1959, les frères Thèves qui entretenaient des relations amicales avec le directeur de Huntley & Palmer, grand biscuitier anglais, avaient accepté que ce dernier vienne à Bordeaux voir la fabrication des boudoirs12. » En échange, ils avaient visité les chaînes de fabrication du Breakfast, un toast croustillant de forme carrée. De retour en France, le laboratoire s’était mis au travail pour concevoir un produit sur le même principe, mais d’un prix inférieur ou égal à celui de la biscotte. Il a fallu quatre ans pour que l’idée se concrétise.

9L’équipe du marketing avait pressenti un besoin envers un produit se situant entre la biscotte et le pain. Une étude de marché de la biscotte avait mis en évidence les lacunes de celle-ci : friabilité, fadeur, ambiance de régime. Les consommateurs de biscottes les achetaient moins par goût que par hygiène ; ils auraient en consommé davantage si elles n’avaient pas présenté de tels inconvénients. À partir de ce constat, L’Alsacienne décide de mettre sur le marché un produit qui tienne compte des observations de l’enquête : un article ayant le goût du pain, une forme allongée mais moins large que la bouche avec une consistance pouvant être tartinée sans se casser. Afin de s’assurer que ce produit répond au goût de la clientèle, la direction a recours à un panel de 20 dégustateurs parmi ses salariés. Les tests portant sur des articles élaborés en laboratoire permettent de définir le produit-type à retenir. Celui-ci est ensuite essayé sur un groupe de 200 consommatrices extérieures à la société : elles déterminent par leurs observations le produit définitif. En ce qui concerne le lancement, les seuls circuits de distribution choisis sont les boulangers (50 000 en France) car ils réalisent 53 % du total des ventes de la biscotte, alors que les autres points de vente (180 000) n’atteignent que 47 %. Décidée à pousser le produit nouveau par la dégustation plutôt que par voie publicitaire, la direction de L’Alsacienne décide de réunir 150 représentants avant la visite de 5 000 boulangers à Paris sur trois jours. Cependant, après une période de quelques mois durant laquelle le pourcentage du marché de la biscotte ayant servi de base aux estimations se trouve sensiblement dépassé (20 % au lieu de 10), la direction constate une baisse lente et progressive des ventes, un phénomène assimilé à une résistance des anciennes habitudes. Si pendant un temps les boulangers restent les seuls à vendre le produit, la pression résultant des campagnes publicitaires conduit la société à laisser la vente s’effectuer dans tous les autres circuits13.

10Dans les années qui suivent, L’Alsacienne persiste dans sa tentative d’élargir son offre aux nouvelles formes de produits recherchés par le public. En 1969, elle lance le Pur Beurre appuyé sur une campagne télévisuelle d’Havas en vue de concurrencer le Petit Beurre de LU – 15 millions de paquets sont vendus en 1971. Dans le secteur de la pâtisserie industrielle, elle lance les gâteaux rectangulaires Régina et Réginette sous la signature Tante Odile. Sur le modèle d’une gaufrette au chocolat fabriquée dans les usines belges, elle lance Schoks. Afin de percer le marché du salé, Michel et Jean Thèves se rendent aux États-Unis chez Burry pour y observer la fabrication des crackers. Ainsi naissent Grill salé et Grill fromage, Grill aux herbes et Grill aux épices. Deuxième producteur français de biscuits salés avec 8 % du marché en 1969, L’Alsacienne reste toutefois assez loin derrière Belin, qui conforte sa place de leader en 1971 avec le lancement de Chipster14. La recherche de la créativité n’empêche pas la poursuite des gains de productivité. En 1972, les Thèves signent l’achat d’un terrain devant abriter une nouvelle usine à Cestas (Gironde). Mis en route en 1974 avec 500 personnes environ, le nouvel établissement précède la fermeture des anciennes unités de Bègles et de Maisons-Alfort15.

De nouvelles stratégies commerciales

11Dès avant la Seconde Guerre mondiale, plusieurs fabricants de biscuit cherchent à mettre en place un réseau commercial autonome. La Biscuiterie alsacienne envisage d’implanter son propre réseau à Paris dans les années 1930. À cette époque, la plupart des biscuitiers français continuent de faire appel à une majorité d’agents multicartes ou à des grossistes pour visiter et pour livrer les détaillants. Michel Thèves témoigne du fait que

En 1932, lorsque j’étais entré à L’Alsacienne aux côtés de mon père, j’étais frappé par le manque d’efficacité qu’avaient les représentants multicartes. Dès 1934-1935, je décidai d’organiser sur Paris des représentations par des collaborateurs directs, mais une organisation de cette nature était seulement possible dans la région parisienne où la densité des clients était très forte. On travaillait alors presque exclusivement avec des détaillants.16

12À Paris, chaque voyageur dispose avant-guerre d’une automobile Rosengart, soit au total 14 voitures pour 17 voyageurs. Chaque représentant visite en moyenne 60 clients par jour, ce qui lui laisse peu de temps pour la prospection. Au début de la guerre, la société tente d’étendre cette organisation de vente directe aux détaillants de province. Elle procède à un essai, notamment à Bordeaux, mais les résultats sont négatifs : « En effet, en province les agents régionaux locaux ont, la plupart du temps, réussi à s’attacher la clientèle grâce aux services qu’ils sont susceptibles de rendre sur place aux détaillants et aux relations amicales qui peuvent les lier avec ces derniers17. » Les difficultés constatées dans la mise en place de la vente directe aux détaillants de province proviennent de la situation centrale occupée par les grossistes. Ceux-ci continuent de jouir auprès des détaillants d’une influence déterminante car ils lui achètent en raison, soit de relations amicales, soit des avantages offerts pour d’autres produits. Ainsi les voyageurs de L’Alsacienne se heurtent-ils chez les détaillants à des refus de commander sans passer par l’intermédiaire des grossistes. Après cet échec, les Thèves sont obligés de revenir à la vente par des agents régionaux18, mais ils n’en restent pas moins convaincus de la nécessité de réformer leur système commercial.

13Dans le but de forcer la porte des détaillants tout en contournant les grossistes, Michel Thèves tente après la guerre d’adjoindre un article nouveau à la vente de ses biscuits. Dans les années 1946-1947, il se rapproche du directeur de la chocolaterie d’Aiguebelle, un ancien camarade d’école de commerce, en vue de mutualiser leurs services commerciaux. Au moment où les deux se séparent en 1952-1953, L’Alsacienne crée cinq directions régionales autonomes. Chacune est dirigée par un directeur régional des ventes qui dispose d’une vingtaine de représentants. Le refus de Michel Thèves de « s’inféoder » à des grossistes entrepositaires ou des vendeurs multicartes continue d’orienter sa politique commerciale. Il lui faut des hommes qui « pensent Alsacienne 24 heures sur 24 », ceux qui seront bientôt surnommés les « barons » ou les « proconsuls19 ». L’ancien responsable commercial, Fred Porteboeuf témoigne :

Sur le service de Paris, nous étions devenus des représentants exclusifs de l’Alsacienne, sous contrat. Au début des années 1950, M. Michel réunit tous les multicartes et leur dit : ou vous maintenez votre statut et vous abandonnez la Biscuiterie alsacienne, ou vous êtes exclusivement L’Alsacienne. À partir de ce moment-là, M. Michel embaucha des représentants pour les intégrer dans un système identique à celui de Paris.20

14La nouvelle organisation commerciale de L’Alsacienne est achevée au milieu des années 1950. Un noyau de grossistes exclusifs a été créé pour assurer la diffusion de la marque dans les régions de faibles densités ou pour compléter l’action des représentants des zones de fortes densités. Les livraisons sont effectuées sur la quasi-totalité du territoire métropolitain par les camions de L’Alsacienne au départ des centres d’approvisionnement de Maisons-Alfort, Bordeaux et Lyon ou des sous-dépôts relayant les premiers à Nancy, Rennes, Toulon, Marseille et Nice21. Les clients sont visités toutes les quatre à cinq semaines par un réseau de représentants dotés d’automobiles peintes aux couleurs de la société. Ces derniers sont entièrement rémunérés à la commission et les frais de voyage sont à leur charge, à l’exception de l’amortissement de la voiture. En 1957, quelque 120 représentants écoulent les biscuits produits par les 1 130 ouvriers auprès des 16 000 clients détaillants et des 300 grossistes au moyen de 3 camions T55, 6 camions U23, 3 camionnettes Citroën 1 200 kg et 22 fourgonnettes 2 CV Citroën. La réussite commerciale des années 1950 à 1965 repose également sur le contact avec le client, le responsable commercial Michel Delbecq se souvient :

La visite était bon enfant ; un œil sur le stock, son crayon à la main, le représentant discutait avec la patronne, buvait un verre dans l’arrière-boutique avec le patron, demandant des nouvelles de la famille et du commerce.22

15Les représentants sont chargés du paiement et, une fois la tournée terminée, portent l’argent à la caissière du dépôt. Fidèle à la pratique des prix imposés, Michel Thèves l’affirme :

à partir de 1955, j’ai marqué les prix de vente au consommateur sur tous les paquets, de sorte que notre marché, protégé et uniformément offert sur tout le territoire, a connu une quiétude commerciale vis-à-vis du consommateur, qui a considérablement aidé notre développement.23

16Tout comme l’inscription de la date de fraîcheur sur les paquets, cette mesure contribue à renforcer l’image de confiance entretenue de longue date auprès des épiciers.

17Au niveau interne à l’entreprise, l’organisation du service commercial est connue chez Gondolo, à Maisons-Alfort en 1964. La direction commerciale se partage entre une direction marketing et une direction des ventes. D’abord appelé « service promotion des ventes24 », le service marketing a été créé dès 1959 par un jeune diplômé fraîchement sorti d’une école de commerce. Ce service comprend trois membres ainsi qu’une secrétaire. Les études et les recherches importantes y sont élaborées avant d’être appliquées par des équipes extérieures appartenant soit à une agence de publicité, soit à des firmes spécialisées. Son rôle consiste dans l’étude de la distribution française, de la biscuiterie française et étrangère ou du marché par catégories de biscuits, panels de distributeurs Nielsen, panels de consommateurs Stafco, recherche et lancement des nouveaux produits en coordination avec divers services. La direction des ventes est assurée par un homme un peu plus âgé, qui a franchi un à un tous les degrés de réseaux commerciaux appartenant à plusieurs entreprises. Il est chargé avec son adjoint d’animer et de former les inspecteurs et les vendeurs. Il a autorité sur un service administratif de 10 personnes qui s’occupe en particulier des rapports des représentants, des quotas, des salaires, des ristournes et des clients. Il dirige un chef des transports et des dépôts (7 dans toute la France) ainsi que 10 inspecteurs. Sur les 80 représentants de Gondolo, une moitié de multicartes ne visitent que les grossistes et une moitié d’exclusifs envoient un rapport journalier. Les représentants visitent les grossistes du secteur et une certaine proportion de détaillants, soit pour le compte du grossiste (prospection) soit directement pour la maison25.

Des entreprises prospères

18La biscuiterie industrielle française continuerait de compter 400 affaires d’importance très variable en 1964. Les marges nettes des fabricants sont très tirées (2 à 3 %) et, en chiffre d’affaires, la majorité des entreprises représentent moins de 1,5 % du marché26. Pourtant, les performances de la profession apparaissent plutôt favorables au cours des Trente Glorieuses. En 1948, Brun a vendu près de 4 500 tonnes ; en 1949, presque 4 950 tonnes et autant dans les seuls 8 premiers mois de 1950. Son chiffre d’affaires passe de 816 MF en 1948 à 1,371 milliard l’année suivante27. La production de Belin s’envole de 700 tonnes avec 400 ouvriers en 1948 à 6 900 tonnes dix ans plus tard, en 195828. Son chiffre d’affaires passe de 820 MF à 1 700 MF de 1951 à 1958. Chez la Biscuiterie nantaise, le chiffre d’affaires passe entre 1950 et 1960, de 12 à 37 MF. Il est en 1967 de 70 MF, avec 700 ouvriers. La faiblesse de la BN réside toutefois dans la rentabilité des capitaux investis, l’insuffisante recherche de nouveaux produits et des orientations stratégiques incertaines : « Il est anormal pour 700 ouvriers de ne pas avoir de service d’études de postes, de définition de temps, de contrôle de l’activité… » selon le rapport d’un cabinet de consultant29. Gondolo reste l’une des dix premières affaires françaises de biscuiterie. Elle fabrique des biscuits et du pain d’épice dans deux usines, à Maisons-Alfort et à Lyon. Ses effectifs sont de 500 personnes et son chiffre d’affaires s’élève à environ 40 MF, en 196430.

19L’Alsacienne, le nouveau leader à partir de 1954, doit son succès au lancement d’une gamme réduite de neuf produits fabriqués en grandes séries à des prix compétitifs. Le tonnage de ses ventes passe d’un peu plus de 1 500 tonnes en 1950 à près de 6000 en 1957 ; son chiffre d’affaires s’accroît de 400 à 2 157 MF entre les deux dates31. Pendant toute cette ascension, les bénéfices sont affectés pour les trois-quarts au financement de l’extension des installations ou à leur modernisation. Lors du centenaire de L’Alsacienne en 1957, Jean Thèves réunit les 120 représentants en congrès pour leur exprimer sa fierté : « Le Petit Exquis à lui seul représente la plus grosse usine française. Le Boudoir, la plus grosse installation mécanique, le Chamonix, une unité de fabrication égale à la onzième affaire française. Nous avons ensemble beaucoup à faire en France, demain en Europe. Nous attendons cette épreuve de force avec une certaine sérénité car nous sommes forts d’être tous ensemble32. » À sa mort en 1963, Paul Thèves laisse derrière lui une entreprise prospère : 1 300 personnes y travaillent, dont 670 à Maisons-Alfort, 235 à Bordeaux, 190 à Calais et 215 dans les dépôts. La production annuelle des trois usines s’élève à 22 600 tonnes33 – 35 000 tonnes en 1975.

20Force est de constater le contraste entre la santé du leader et l’essoufflement d’une ancienne société comme LU :

La situation de LU en 1954 montre une structure du bilan qui n’est pas bonne, même si elle évolue favorablement mais lentement. […] La composition du passif est également critiquable. Les dettes à long terme sont très importantes. Mais leur principal élément, les consignations d’emballage, présente heureusement un grand caractère de stabilité. Le point le plus faible demeure l’insuffisance des fonds propres. Il était parfaitement légitime, fiscalement et légalement, de distribuer la dotation 1948, et on l’a presque immédiatement remplacé par une dotation nouvelle. Cependant, nous avons vu que, si la structure du bilan LU était nettement moins bonne que celle d’un de ses concurrents, L’Alsacienne, c’était en grande partie parce que cette dernière maison avait fait un effort d’épargne considérable depuis la guerre, effort dont on ne trouvait pas l’équivalent chez LU.34

21Sans être tout à fait défavorable, l’évolution de la situation financière chez LU n’en reste pas moins jugée beaucoup trop lente. Quelques années plus tard, la santé financière de L’Alsacienne reste meilleure que celle de LU : L’Alsacienne a 240 MF de dettes à court terme de moins que LU alors qu’elle dispose de capitaux permanents appartenant aux associés sensiblement plus importants :

Le chiffre d’affaires net de L’Alsacienne a dû avoisiner les 6,3 milliards contre 3,7 milliards pour LU, soit un supplément de l’ordre de 70 %. Mais si l’on examine la valeur ajoutée c’est-à-dire la marge qui est restée à la disposition de l’entreprise pour couvrir l’ensemble de ses frais, après avoir déduit du chiffre d’affaires, le coût des matières premières, on constate qu’à L’Alsacienne il est resté 3,260 milliards de francs alors qu’il est resté seulement 1,650 milliard de francs à LU. Par rapport aux recettes déduction faite du coût matières premières, les frais de personnel de la Société LU atteignent 53 % alors que ceux de L’Alsacienne représentent seulement 42 %.35

22Pour résumer la situation, il apparaît que l’automatisation est sensiblement plus poussée chez L’Alsacienne que chez LU et que l’importance du chiffre d’affaires lui assure une meilleure rentabilité.

23Avec les Trente Glorieuses, la deuxième génération de biscuitiers parvient à intégrer à la société de consommation les catégories sociales jusqu’alors délaissées par la première génération d’opérateurs. Cette nouvelle génération renonce à jouer de manière ambiguë le jeu du luxe démocratique36 pour se tourner de manière franche et volontaire vers la satisfaction de la demande d’une majorité de consommateurs. Il faudrait donc attendre la généralisation des méthodes productives tayloriennes pour assister à une massification de la classe moyenne en Europe. En associant de façon volontariste leurs produits à une démarche de profit par le volume, l’offre populaire débouche sur une véritable et historique démocratisation du biscuit industriel. Pourtant,

En Europe continentale […] la distribution est restée profondément enchassée dans le mode de consommation bourgeois. […] Contrairement aux États-Unis, où l’énorme et rapide flux de nouveaux biens, la mobilité sociale et physique de la population, la hausse des revenus a rapidement généré une classe moyenne de consommateurs, érodant de manière drastique le lien précédent entre classe et consommation.37

24Il n’est pas sûr que les deux générations d’acteurs aient eu une attitude aussi tranchée face à la grande distribution. Il n’est pas sûr que les plus récents acteurs du marché aient su exploiter les possibilités commerciales offertes par l’ouverture de nouveaux circuits de distribution, quand les anciennes marques « de luxe » restaient réticentes vis-à-vis de la distribution intégrée. Le nouveau leader L’Alsacienne rencontre les mêmes difficultés qu’Olibet face aux mutations commerciales. Selon Jean Barjolle, la BN, LU et Belin n’ont de position marquée dans aucun style de commerce – en 1963. Enfin, la difficulté réside dans la possibilité de satisfaire aux exigences des nouvelles formes de distribution, sans laisser s’effondrer les marges commerciales. Considéré comme « le second incontesté », Brun accepte de miser sur les magasins « nouveau-style » (la moitié de son chiffre) mais souffrirait d’une « baisse [de prix] dans 80 % des magasins38 ».