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Diriger une grande entreprise au XXe siècle

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Hervé Joly

Conclusion

Texte intégral

1Au terme de cette recherche, on est amené à s’interroger sur la relation qui s’établit entre les grandes entreprises et leurs dirigeants. Tant que ceux-ci sont issus des familles fondatrices, ou du moins propriétaires, il y a une très forte identification, souvent marquée par l’identité des noms et des raisons sociales. Le privilège souvent accordé aux descendants en lignée exclusivement masculine dans la représentation du groupe familial montre bien l’importance de cette association symbolique. Le phénomène a cependant décliné dans les groupes étudiés, même si ce fut de manière très lente et parfois réversible. Au milieu des années 1960, le recrutement familial des dirigeants est devenu très minoritaire, sans être jamais négligeable, dans le corpus étudié ; seules les firmes Wendel et Michelin font durablement exception, alors que la dynastie Peugeot se replie sur le seul conseil d’administration en 1964 et que les Schneider quittent la gérance en 1966, même s’ils sont un temps remplacés par les Empain. Des managers avaient certes pris un temps le relais en s’accrochant, à l’image d’Alexandre Dreux (Aciéries de Longwy) ou de Théodore Laurent (Marine-Homécourt), jusqu’à un âge canonique à leurs fonctions dirigeantes ; le groupe avait fini par s’identifier très largement à leur personne jusqu’à envisager une succession dynastique. L’après-seconde guerre mondiale est marquée par le déclin de ces pratiques d’appropriation personnelle voire familiale du pouvoir. Sans même que le législateur ait véritablement besoin d’intervenir, l’habitude s’est peu à peu installée pour les mandataires sociaux d’un départ des fonctions dirigeantes à un âge semblable à celui des salariés, autour de 65 ans. La pratique de permettre aux fils ou aux gendres de faire une belle carrière dans l’entreprise a également régressé, ou du moins s’est faite plus discrète. L’exercice des fonctions dirigeantes est progressivement devenu moins viager que temporaire. En revanche, l’investissement personnel est devenu plus exclusif, concentré sur un même groupe, moins compatible avec d’autres engagements sociaux, politiques notamment.

2Les fonctions ont longtemps été très sûres. Rares étaient les évictions prématurées imposées par les actionnaires. Une grave crise financière comme celle du début des années 1930 n’a pas entraîné un renouvellement massif des élites dirigeantes. Celles-ci ont également surmonté sans trop de dégâts les facteurs politiques comme l’épuration de la Libération. Même les fusions débouchaient souvent sur des compromis qui permettaient aux dirigeants des deux parties de conserver des responsabilités, en accolant les postes d’administrateurs délégués ou de directeurs généraux. La concentration des pouvoirs imposée par la loi de 1940 entre les mains du PDG, même s’il peut toujours déléguer la direction générale à un tiers, a toutefois obligé à faire le choix du titulaire du poste. Ce facteur personnel n’est probablement pas étranger à la raréfaction des fusions complètes dans les années 1940-1950 ; dans la sidérurgie, les holdings survivent ainsi aux rapprochements des sociétés d’exploitation. Ce n’est que lorsque les nouvelles exigences de la concurrence internationale, dans le cadre de la nouvelle Communauté économique européenne en particulier, rendent les opérations de concentration indispensables qu’elles se multiplient, dans les années 1960. Des carrières dirigeantes se trouvent alors prématurément interrompues.

3Les filières d’accès sont toujours restées très étroites tout au long de la période étudiée. La prédominance des premières « grandes écoles », et de Polytechnique en particulier, est demeurée spectaculairement forte. Elle a résisté d’abord à la multiplication à partir de la fin du xixe siècle des formations d’ingénieurs spécialisés, chimistes ou électriciens notamment, qui sont clairement restés en deuxième voire troisième division, comme responsables techniques, par rapport aux polytechniciens qui dominent les directions générales, et même aux centraliens (de Paris) ou aux ingénieurs civils des mines destinés aux directions de branches ou de grandes usines. La filière de la recherche est également marginalisée, même dans les groupes chimiques ; les chercheurs restent cantonnés dans leurs laboratoires. Même si elles sont encore loin de développer formellement l’enseignement du « management », les grandes écoles généralistes offrent déjà, sur le modèle militaire à Polytechnique, une formation au commandement qui a vocation à s’appliquer aussi bien dans les organisations publiques que privées.

4La hiérarchie des établissements s’est doublée d’une hiérarchie encore plus fine au sein des promotions de polytechniciens, selon le rang de sortie et l’accès associé à un grand corps de l’État. À quelques places près, des carrières se jouent, selon que l’on intègre ou pas un des corps largement destinés, au-delà de leur spécialisation apparente, à l’exercice de fonctions dirigeantes. Il existe bien sûr des exceptions, des dirigeants qui n’en sont pas, mais elles sont souvent relatives : dans un univers dominé par les grands corps, on est déjà une exception lorsqu’on n’est « que » diplômé de Centrale, voire « simple » polytechnicien. Les véritables profils alternatifs de patrons techniciens montés par le rang, formés dans des écoles professionnelles, sont très rares.

5À cette étroitesse des filières scolaires et professionnelles correspond, par le caractère socialement très inégalitaire des formations correspondantes, une fermeture sociale du recrutement, qui tend semble-t-il à s’accentuer au cours du xxe siècle. D’une part, ceux qui ne sortent ni des grands corps ni même des grandes écoles doivent souvent compenser leur handicap par des ressources sociales d’autant plus importantes. D’autre part, la probabilité, avec l’extension des catégories supérieures qui trustent les places, que les enfants des milieux populaires voire moyens accèdent à ces grandes écoles devient statistiquement de plus en plus faible. Des trajectoires comme celle d’Alexandre Dreux, un autodidacte fils de bûcheron, ou de René Damien (Usinor), un polytechnicien fils d’un valet de chambre et d’une cuisinière, deviennent de plus en plus improbables. Les grandes entreprises permettent des ascensions sociales, mais celles-ci partent plutôt des fractions moyennes supérieures de la société, du moins à l’échelle d’une génération.

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6Ce recrutement très élitiste a d’importantes conséquences sur la relation qu’entretiennent ces dirigeants à la fois avec les territoires industriels et les métiers. Le recrutement dominant des managers parmi les élèves des grandes écoles parisiennes fait qu’ils sont rarement originaires des régions où sont implantées les principales usines. Seul le groupe Pont-à-Mousson s’est longtemps distingué par son recrutement « familial » extensif, avec des lignées d’enfants de cadres de la maison. La plupart des dirigeants n’entretiennent qu’une relation lointaine avec les territoires d’activités, d’autant plus que beaucoup n’y ont jamais véritablement fait carrière : au moins ceux passés par les grands corps ont souvent été recrutés directement au sein d’une direction centrale toujours parisienne, sauf le cas particulier de Michelin, restée sous la direction de la famille fondatrice clermontoise. Leurs résistances à l’implantation provinciale sont fortes. Le polytechnicien Jacques Level avait ainsi en 1918 fait du transfert du siège de la Société électro-métallurgique française de Froges (Isère) à Paris une condition de son recrutement comme administrateur délégué1.

  • 2 H. Joly, « Le choix du dauphin. Règles de succession managériale dans les grandes entreprises chim (...)

7Les dirigeants n’ont pas non plus une identification très forte aux métiers, même s’ils font souvent l’essentiel de leur carrière industrielle dans une même entreprise. Leur formation d’ingénieur généraliste ne les prédispose pas particulièrement à travailler dans une branche précise. Les activités chimiques, souvent associées à d’autres dans des groupes mixtes, ne sont ainsi guère gérées par des chimistes. La différence est flagrante avec les dirigeants allemands dont les spécialisations comme ingénieurs, souvent prolongées jusqu’au doctorat, sont plus étroitement associées aux carrières ultérieures2. Les patrons français apparaissent plus comme des professionnels de la « gouvernance ».

  • 3 Pechiney a toutefois récupéré une branche chimique dès 1971 après la fusion avec Ugine-Kuhlmann…
  • 4 Selon une hypothèse faite par un ingénieur chimiste maison, Jean-Étienne Léger, Une grande entrepr (...)
  • 5 La situation y est toutefois aujourd’hui assez semblable, avec deux grands producteurs sidérurgiqu (...)
  • 6 Même si la fusion est présentée comme équilibrée, c’est bien l’équipe dirigeante de Pont-à-Mousson (...)

8Le profil généraliste des dirigeants n’a pas empêché les groupes étudiés de rester longtemps fidèles à leur métier d’origine. Il a ainsi fallu attendre la fin des années 1960 pour que Saint-Gobain et Pechiney cèdent leurs activités chimiques à Rhône-Poulenc3. Les groupes ont en revanche diversifié leurs activités au fur et à mesure de leur croissance. Ils l’ont fait par des fusions dans les années 1920 (dans les aciers spéciaux avec Ugine pour l’ancienne Électro-chimie, dans la pharmacie avec les Éts Poulenc Frères pour la Société des usines chimiques du Rhône, etc.), par des investissements dans des activités nouvelles à la même époque (les textiles artificiels pour la même Société chimique des usines du Rhône avec Rhodiaceta, la cellulose avec la Cellulose du pin ou la pétrochimie avec la Compagnie des produits chimiques et raffineries de Berre pour Saint-Gobain, etc.), ou par des absorptions liées à la crise des années 1930 (l’électrométallurgie avec la reprise de l’Électrocuivre, les accumulateurs avec celle de Dinin et de Fulmen et la téléphonie avec celle de la Société industrielle des téléphones pour la CGE, par exemple). Même si elles connaissent des réussites diverses, ces opérations ont une logique industrielle, dans le prolongement des activités historiques. Le développement d’un groupe comme la CGE n’apparaît ainsi pas très différent de celui de Siemens, dans sa stratégie de constituer un conglomérat d’activités électriques, des courants faibles aux courants forts, jusqu’à la reprise d’Alsthom en 1975. La même comparaison avec l’Allemagne suggère en revanche l’incapacité de la chimie française à constituer des groupes aussi puissants ; elle reste une branche plutôt dominée dans des entreprises mixtes comme Saint-Gobain, Pechiney ou Ugine ; Rhône-Poulenc a longtemps eu un spectre d’activités restreint ; l’échec de Kuhlmann a pu, lui, être expliqué par l’absence de véritables chimistes à sa tête4. À l’inverse, la disparition successive des entreprises sidérurgiques françaises, jusqu’à leur concentration finale au sein de l’unique Usinor-Sacilor en 1986, correspond à une insuffisante diversification dans des activités de transformation, de construction mécanique et électrique en particulier, qui ont permis à Krupp, Thyssen, Klöckner ou Mannesmann de survivre plus longtemps en Allemagne de manière indépendante5. En France, seule Schneider entretenait une association ancienne entre la sidérurgie et la construction mécanique puis électrique qui a permis ensuite à l’entreprise de survivre à la faillite de Creusot-Loire en 1984. De son côté, Pont-à-Mousson, qui s’était progressivement désengagée de la sidérurgie et avait prolongé ses activités de canalisation métallique dans la construction et l’assainissement, a pu rebondir en s’emparant en 1970 de Saint-Gobain6.

9Dans quelle mesure peut-on associer trajectoires des dirigeants et stratégies des entreprises ? Les difficultés de la sidérurgie ou de la chimie française dans les années 1970-1980 ne peuvent pas être imputées aux seules défaillances des ingénieurs d’État qui les dirigent. Les membres des grands corps ont, par leur proximité à l’État, leur formation généraliste et leur culture élitiste, les profils adaptés pour mener les restructurations opérées dans les années 1960 et constituer les « champions nationaux » dont la France avait besoin face à la concurrence européenne. Ils n’ont peut-être en revanche pas su s’appuyer sur les forces internes pour faire autre chose que des regroupements de structures déclinantes et dégager de véritables synergies. Ils n’avaient probablement pas une connaissance suffisante des métiers pour repérer les activités innovantes et leur donner les moyens de se développer. C’est particulièrement sensible dans les branches comme la chimie organique ou la machine-outil où les attentes du marché exigent des produits de plus en plus diversifiés dans des spécialités pointues. Les ingénieurs d’État, des Mines en particulier, sont plus à l’aise dans des branches qui impliquent d’importants investissements pour des productions à grande échelle, comme la sidérurgie (laminage continu pour Sollac, implantation « sur l’eau » à Fos-sur-Mer, etc.), la métallurgie (usines d’aluminium de Pechiney), le gros matériel électrique (centrales ou locomotives d’Alsthom), etc. Ils sont probablement moins intéressés à mener des politiques de diversification fine, qui les auraient par exemple amenés, à l’image des sidérurgistes allemands, à fédérer un réseau d’entreprises moyennes de construction mécanique. On peut y voir une explication, même si ce n’est bien sûr pas la seule, de la faiblesse française dans le domaine des machines-outils par exemple. La culture des ingénieurs d’État les oriente plus vers les grands contrats avec les administrations ou les entreprises publiques comme EDF, la SNCF ou les PTT. Ils sont moins à l’aise dans les branches où les marchés sont plus éclatés, plus soumis à la diversité des attentes de la clientèle comme les industries de biens de consommation. Les forces industrielles de la France sont largement associées à ses grands corps d’État ; ses faiblesses le sont aussi, en creux. Il ne s’agit pas ici de faire des trajectoires dirigeantes une variable explicative unique, mais de montrer qu’il y a au moins congruence entre ces trajectoires et les stratégies économiques adoptées.

Notes

1 AP, 072-13-2968, PV du CA de la SEMF, séance du 9 septembre 1918. Un compromis est finalement trouvé avec le transfert du siège administratif à Paris, le siège social restant provisoirement à Froges.

2 H. Joly, « Le choix du dauphin. Règles de succession managériale dans les grandes entreprises chimiques allemandes », Actes de la recherche en sciences sociales, no 105, décembre 1994, p. 52-59.

3 Pechiney a toutefois récupéré une branche chimique dès 1971 après la fusion avec Ugine-Kuhlmann…

4 Selon une hypothèse faite par un ingénieur chimiste maison, Jean-Étienne Léger, Une grande entreprise dans la chimie française. Kuhlmann 1825-1982, Paris, Debresse, 1988.

5 La situation y est toutefois aujourd’hui assez semblable, avec deux grands producteurs sidérurgiques survivants, Thyssen-Krupp (fusionnés en 1997) et l’ancienne entreprise publique Salzgitter ; Mannesmann a été démantelée en 2000 après l’OPA de Vodafone ; Klöckner-Werke subsiste sans activité sidérurgique.

6 Même si la fusion est présentée comme équilibrée, c’est bien l’équipe dirigeante de Pont-à-Mousson autour de Roger Martin qui prend le contrôle de Saint-Gobain.

© Presses universitaires François-Rabelais, 2013

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