1Les corps d’ingénieurs d’État sont des institutions largement spécifiques à la France. Dans les autres pays, les administrations recrutent généralement leurs hauts fonctionnaires sur titre, à la sortie de l’université1. Si les fonctions de contrôle exercées existent ailleurs de manière semblable, la tradition française est que l’appartenance au corps, d’une part, s’acquiert à peu près exclusivement selon les seuls choix des élèves en fonction du rang de sortie à l’École polytechnique, dès l’âge de 22 ans environ, et qu’elle n’est, d’autre part, après quelques années de « classes » dans l’administration d’origine, pas liée à l’occupation d’un emploi précis. Elle survit non seulement à un détachement dans un autre emploi public ou parapublic, mais également à un congé dans une entreprise privée. Et même lorsque, à l’expiration de son congé, le fonctionnaire peut être amené à démissionner juridiquement du corps, il lui reste lié par des liens au moins symboliques (titre, mention dans l’annuaire, réseau d’entraide, amicale, etc.).

2Les corps d’ingénieurs d’État sont très anciens. Les origines du corps des Ponts et Chaussées remontent ainsi au début du xviii^e siècle2. Après qu’une ébauche d’administration a été mise en place progressivement sous l’Ancien Régime, des arrêts royaux de 1783 marquent une première naissance d’un corps d’ingénieurs formés dans la nouvelle École des Mines, même si c’est un décret impérial de 1810 qui l’organise définitivement3. Du côté militaire, les corps des « armes savantes » rassemblent dès la fin du xvii^e siècle les techniciens de l’armée, officiers de l’Artillerie ou du Génie. La création de l’École polytechnique en 1794 assure l’unification de leur recrutement en donnant, au moins dans les corps civils4, un monopole quasi incontesté jusqu’à une période récente à ses anciens élèves. Aux corps déjà évoqués s’est ajouté l’accès à ceux des ingénieurs constructeurs de vaisseau en 1795 (devenu Génie maritime en 1799), de l’Artillerie de marine en 1799, des commissaires des Poudres et Salpêtres en 1810, des officiers de la Marine en 1821, des manufactures de l’État (tabacs) en 1831, des ingénieurs des Télégraphes en 1844 et du Commissariat de la Marine en 18535, etc.

3Le même phénomène existe dans les administrations non techniques, avec la création sous le Consulat et l’Empire des corps du Conseil d’État (1799), de l’inspection du Trésor (1801, devenue inspection des Finances) et de la Cour des comptes (1807). Mais leur recrutement s’effectue longtemps par des concours spécifiques et il faut attendre 1945 pour que la création de l’École nationale d’administration (ENA) en assure l’unification ; ses élèves obtiennent également un monopole d’accès initial dans ces corps6.

4Les corps de fonctionnaires les plus prestigieux, qu’il s’agisse des corps techniques ou des corps administratifs qui recrutent respectivement à la sortie de l’École polytechnique et ensuite de l’ENA les élèves les mieux classés7, constituent les « grands corps ». Cette appellation, qui ne repose pas sur une reconnaissance officielle mais sur un simple usage8, fait l’objet d’une lutte de reconnaissance entre les différents corps pour en bénéficier. Si elle s’impose historiquement pour les Mines, les Ponts et Chaussées, l’inspection des Finances, le Conseil d’État ou la Cour des comptes, elle est plus disputée pour d’autres corps comme le Génie maritime autrefois, dans la période récente l’Armement ou les Télécommunications9 à la sortie de Polytechnique, les administrateurs civils, le corps préfectoral ou le corps diplomatique à la sortie de l’ENA10.

5Les grands corps ont toujours joué depuis le xix^e siècle, bien au-delà de la mission de contrôle qu’ils sont supposés exercer dans leur administration d’origine, un rôle important dans le recrutement des élites administratives ; ils accaparent une grande partie des postes de directeurs d’administration centrale, de secrétaires généraux de ministère ou de membres de cabinet ministériel au moins dans leur ministère de rattachement pour l’inspection des Finances (ministère de l’Économie et des Finances) et les corps techniques (ministère de l’Industrie pour les Mines, des Travaux publics pour les Ponts et Chaussées), de manière plus générale pour le Conseil d’État, qui « a conquis la réputation et la vocation d’administrateur général, de grand coordinateur », et, à un degré moindre, la Cour des comptes11. Ils sont aussi nombreux à succomber à la tentation politique, surtout dans les corps administratifs12.

6Le monde des affaires constitue un autre débouché important pour les grands corps13. La pratique est répandue depuis le milieu du xix^e siècle dans les corps techniques civils et à l’inspection des Finances, à un degré moindre au Conseil d’État et à la Cour des comptes moins en relation dans leurs activités administratives avec le monde économique. Elle est favorisée par une législation qui autorise des congés de plus ou moins longue durée dans le secteur privé, sans obliger à une démission immédiate qui interdirait un retour dans le corps en cas d’échec. Le phénomène a été largement étudié quant à sa fréquence, ses rythmes, ses causes, ses modalités ou ses destinations du point de vue des différents corps14. Mais il a moins été analysé du point de vue des entreprises. Si l’on sait à peu près combien d’ingénieurs des Mines ou des Ponts, ou d’inspecteurs des Finances ont rejoint à telle ou telle période des entreprises réparties dans telle ou telle branche, on sait moins l’importance du phénomène en matière de recrutement des élites économiques, la nature des fonctions exercées, le degré de réussite, etc. Les monographies d’histoire d’entreprises ou de branches ne mettent pas toujours suffisamment l’accent sur ce phénomène, ou comportent parfois des erreurs sur l’appartenance à un corps de tel ou tel dirigeant, par assimilation par exemple d’un polytechnicien ingénieur civil des mines à un ingénieur du corps15. Le phénomène n’a pas non plus toujours été appréhendé à sa juste valeur dans les travaux sur les élites économiques. M. Lévy-Leboyer n’y consacre ainsi aucune analyse spécifique dans son étude sur les dirigeants des grandes entreprises françaises entre 1912 et 1973 : s’il distingue dans un tableau sur les formations les « bottiers de Polytechnique » (Mines et Ponts) des autres, ses développements évoquent les « démissions » des polytechniciens en général, sans faire la part entre les démissionnaires à la sortie de l’École et les démissionnaires après une première carrière administrative dans tel ou tel corps16. La réussite spécifique des grands corps techniques, mais aussi administratifs n’apparaît pas. P. Bourdieu et M. de Saint Martin opposent bien les « patrons “privés” » aux « patrons “d’État” », « les grandes familles » aux « grands corps », mais, tout à leur thèse d’y voir une « logique tout à fait semblable » dans leurs stratégies de défense du capital social – « dans les deux cas, la valeur de chacun des membres dépend de l’apport de tous les autres et de la capacité de mobiliser pratiquement le capital ainsi rassemblé » –, ils n’entrent pas dans les détails17. Les membres des grands corps ne sont qu’une autre forme d’« héritiers » et l’on cherche vainement des données précises sur la représentation des différents corps dans leur corpus. Il revient à M. Bauer et B. Bertin-Mourot le mérite d’avoir mis l’accent, au-delà de l’importance de l’élitisme scolaire en général, sur les profits de carrière spécifiques qu’il y avait ensuite à avoir fait le détour par l’État, et en particulier à avoir intégré certains corps18. Ils ont notamment, avec un vocabulaire imagé (les « catapultés », « parachutés » et « héliportés »), décrit les différentes formes d’intégration plus ou moins tardive dans l’entreprise. Il convient maintenant de donner un recul historique à ce phénomène qui est loin d’avoir commencé dans les années 1980 étudiées par les deux sociologues.

7Dans cette étude sur la grande industrie, l’accent est logiquement mis sur les débouchés des corps techniques et militaires issus de Polytechnique. Leur représentation respective dans le corpus dirigeant est précisée, et, plus largement, leur propension plus ou moins grande à « pantoufler » dans les entreprises étudiées et leur probabilité d’y accéder aux directions générales sont systématiquement analysées. Le même travail est effectué ensuite plus rapidement pour les filières plus marginales ici des grands corps administratifs (inspection des Finances, Conseil d’État).

L’importance du classement de sortie

8Les polytechniciens, malgré leur sélection scolaire étroite, sont encore très inégaux entre eux dans l’accès aux fonctions dirigeantes des grandes entreprises. Tout dépend largement du corps qu’ils ont intégré ou pas à la sortie, et de leur statut d’ingénieurs d’État ou civils, après un passage dans l’armée ou non. Parmi les 79 (dont 67 non-héritiers) polytechniciens de notre population dirigeante, issus des promotions de 1862 à 1943, soit un effectif total de 18 024 anciens élèves, 26 appartiennent à un seul et même corps à l’effectif beaucoup plus restreint de 412 élèves de ces mêmes 81 promotions19, le corps des Mines. La probabilité d’accéder à une direction générale d’une grande entreprise étudiée devient donc beaucoup plus forte, à 1 sur 16 pour les « mineurs20 » contre 1 sur 228 pour l’ensemble des polytechniciens. Un autre corps, les Ponts et des Chaussées, connaît une réussite particulière, avec 14 dirigeants dans la population21, mais elle repose sur des effectifs d’ensemble nettement plus importants, avec moyenne par promotion de 19, contre 5 pour les Mines (tableau ci-après). Leur probabilité d’accès aux fonctions dirigeantes étudiées est donc plus faible que celles des « mineurs », de l’ordre de 1 pour 110. Les autres corps civils ne sont représentés que par le seul corps des manufactures de l’État (tabacs), aux effectifs il est vrai très restreints, avec un dirigeant. Les corps militaires sont représentés avec 9 dirigeants pour l’Artillerie (dont 4 seulement chez les non-héritiers), 7 pour le Génie maritime, 3 pour le Génie militaire et 2 pour les Poudres. Mais ces résultats correspondent en fait à des probabilités d’accès très variable : de l pour 91 pour le corps des Poudres qui a des effectifs faibles, de 1 pour 114 pour le Génie maritime avec une dizaine de membres en moyenne par promotion, contre 1 pour 660 pour les artilleurs et de 1 pour 853 pour le Génie militaire qui rassemblent, avec l’Artillerie navale, plus de la moitié des polytechniciens. Beaucoup d’entre eux ne restent pourtant pas durablement au service de l’armée et rejoignent l’industrie, mais leur réussite y est beaucoup plus faible. Celle des démissionnaires (17), avec une probabilité de 1 pour 183, n’est que moyenne par rapport à l’importance de leurs effectifs, alors qu’ils sont les seuls à avoir d’emblée vocation à faire carrière en entreprise. La concentration importante de polytechniciens parmi les dirigeants étudiés est donc d’autant plus spectaculaire que près du tiers d’entre eux proviennent d’un corps qui représente moins de 3 % des anciens élèves, que près des deux tiers proviennent de différents corps qui rassemblent 17,9 % des anciens élèves et que la quasi-totalité (67 sur 79), en incluant les démissionnaires, sont issus d’un vivier qui rassemble un peu plus d’un quart (28,2 %) des polytechniciens. L’importance parmi les dirigeants polytechniciens des anciens fonctionnaires (55) détermine il est vrai largement la probabilité de réussite d’un corps : tous les membres des corps civils, ainsi que ceux des corps militaires les plus sélectifs (Génie maritime, Poudres) sont passés par le service de l’État, alors que ce n’est le cas que de trois artilleurs et d’un membre du Génie militaire (le contrôleur général de l’armée Eugène Mauclère) ; les autres ont souvent quitté le service de l’armée dès leur scolarité à l’école d’application. Parmi les trois artilleurs, on ne trouve que deux officiers de carrière (le baron Victor Reille et le général de division Frédéric-Georges Herr) ; un troisième (Charles Laurent) a, de même qu’un démissionnaire (Charles-Albert de Boissieu), servi l’État au titre d’un autre corps administratif, accessible par un concours spécifique, l’inspection des Finances. Patrons passés par l’État ou pas, il apparaît donc que, au-delà de la sélection scolaire très forte à l’entrée de Polytechnique, les choix effectués à la sortie déterminent ensuite largement les perspectives de carrière. La réussite très variable des différents corps est d’abord à rapprocher de la hiérarchie qui s’est établie entre eux à partir du classement de sortie à l’École polytechnique.

Répartition des dirigeants polytechniciens par corps de sortie (promotions X 1862 à 1943)

La prééminence incontestée des Mines

9Si la prééminence du corps des Mines a mis du temps à s’établir par rapport au corps des Ponts et Chaussées dans la première moitié du xix^e siècle22, elle est solidement installée pour les promotions concernées. Le dernier major à avoir choisi le corps des Ponts remonte à la promotion 1854. Si dans les promotions suivantes, on trouve encore quelques ingénieurs des Ponts intercalés parmi les mineurs, l’appropriation du corps des Mines par les premiers devient quasi systématique. Après une dernière promotion à faire exception en 1861 – avec les 2^e, 3^e et 5^e qui choisissent le corps des Ponts, laissant aux 4^e et 6^e la possibilité de prendre les deux dernières places dans le corps des Mines –, la règle ne connaît plus aucune exception jusqu’en 1881 ; les effectifs du corps des Mines se sont il est vrai plutôt resserrés dans les années 1860-1870 – souvent seulement trois places, contre cinq à sept dans les années 1850. Si l’on retrouve ensuite quelques exceptions, elles ne sont que marginales – 33 cas, à rapporter aux 381 postes offerts dans les mines métropolitaines aux promotions 1862 à 1943 –, souvent au profit du corps des Ponts (25), mais pas exclusivement (3 pour le Génie maritime notamment) ; seule la promotion 1883 se distingue, jusqu’à permettre, avec cinq défections d’élèves mieux classés, au dixième (qui n’est autre que Théodore Laurent, futur patron de Marine) d’obtenir la cinquième et dernière place dans le corps des Mines. Les exceptions ne sont plus fréquentes qu’au milieu des années 1930, avec 14 cas pour les seules promotions 1933 à 1938 sur 34 ingénieurs des Mines métropolitains dans les promotions concernées. Si les majors restent fidèles au corps des Mines, les deuxièmes et troisièmes des promotions 1933 et 1936 choisissent ainsi les Ponts.

10Il faut noter le caractère pour beaucoup d’élèves aléatoire et inégalitaire selon les promotions de l’entrée dans le corps des Mines, en raison de la fluctuation du nombre de places offertes : si les trois premiers en sont à peu près assurés (sauf pour les promotions 1885 et 1886 où il n’y a que deux places), les 4^e, 5^e, 6^e voire 7^e peuvent n’y accéder que lorsque le nombre de places offertes est plus élevé. Sinon, ils doivent se replier sur le corps des Ponts et Chaussées.

11Le jeu s’est un peu compliqué à partir de la promotion 1912 avec l’apparition d’une nouvelle filière, celle des Mines coloniales, qui offre un total de 29 postes jusqu’en 1943, dont le nombre varie entre 0 pour 14 promotions, 1 pour 7, 2 pour 8 et 3 pour 2. Même si les intéressés deviennent membres à part entière du corps des Mines, la première affectation outre-mer la rend moins prisée. À deux exceptions près pour les promotions 1938 et 1939, tous ceux qui choisissent les Mines coloniales n’auraient pas pu aller dans les Mines métropolitaines et il est même assez rare, surtout au début, que ceux qui les choisissent aient un rang de sortie qui suit immédiatement celui de leurs camarades métropolitains. Certains sont bien plus loin au classement, jusqu’à la 41^e place pour la promotion 1914. Le décalage tend cependant plutôt à s’atténuer avec le temps ; l’intérêt d’appartenir tout de même au corps des Mines doit l’emporter. Il faut noter que, parmi les onze membres du corps des promotions de Polytechnique postérieures à 1911 à être devenus dirigeants d’un groupe étudié, un seul, André Legendre (X 1937, Marine) est issu de cette filière coloniale.

Les autres corps distancés

12Si le corps des Ponts et Chaussées ne dispute plus guère la prééminence à celui des Mines à partir des années 1860, il conserve largement sa deuxième place. Ce corps, aux effectifs également fluctuants mais généralement plus nombreux – un minimum de 7 en 1887, souvent une quinzaine de places par promotion, parfois jusqu’à une trentaine, avec un maximum de 33 pour la promotion 1879 –, est à peu près systématiquement choisi par les suivants au classement. Il faut cependant signaler une attraction concurrente de plus en plus forte exercée par le corps du Génie maritime à partir des années 1870. Si elle n’est au départ que ponctuelle à un moment où le corps des Ponts recrute beaucoup – le 6^e en 1872, le 14^e en 1873, le 21^e en 1876, les 14^e à 27^e en 1877, etc. –, elle devient plus forte dans les années 1890. Ce sont chaque année au moins un ou deux élèves, parfois la plupart de ceux qui entrent dans le Génie maritime (1894, 1897, 1897, 1900), voire la totalité (1890, 1892, 1903, 1904, 1918) qui font le choix d’intégrer ce corps, alors qu’ils étaient assez bien classés pour entrer aux Ponts et Chaussées. Même si le corps des Ponts continue d’attirer en général les suivants immédiats des mineurs, sa position seconde n’est plus aussi nette. Le phénomène s’atténue pour les années postérieures à la Grande Guerre : les premiers à intégrer le Génie maritime sont souvent après la dixième voire la vingtième place, à quelques exceptions près, et jusqu’à la cinquantième. On retrouve pour la première fois depuis les années 1880 des promotions assez nombreuses (1920, 1924 à 1926, 1929, 1931, 1932, 1935 à 1937) pour lesquelles aucun de ceux qui choisissent le Génie maritime n’aurait pu intégrer le corps des Ponts. Celui-ci a retrouvé une suprématie plus nette sur son concurrent23, sous réserve, comme pour les Mines, à partir de la promotion 191124, de l’apparition d’une importante filière coloniale – 174 ingénieurs jusqu’à la promotion X 1943 – également moins prisée par les élèves : ceux qui la choisissent sont généralement moins bien classés, souvent après le Génie maritime, au-delà de la 20^e place, jusqu’à la 134^e place en 1913, et encore la 80^e en 1927. Ce n’est qu’à partir des promotions 1930 que, comme pour les Mines, l’avantage d’intégrer malgré tout le corps des Ponts s’impose sur la contrainte d’un exil provisoire outre-mer : la filière est choisie par des élèves classés immédiatement après, voire avant les derniers à intégrer la filière métropolitaine. Il faut toutefois remarquer que les quatre ingénieurs du corps des Ponts des promotions concernées de Polytechnique à être devenus dirigeants d’une entreprise étudiée relevaient tous de cette dernière.

13Les autres corps concurrents offrent un nombre de places plus limité et se classent généralement après les trois premiers. La moyenne de 3,6 places offertes par le corps des Manufactures d’État (tabacs) recouvre en fait une certaine irrégularité, d’aucune (1901 et 1932) à 10 (1914). Six seulement à les prendre sont classés parmi les dix premiers (un 5^e en 1887, un 7^e en 1889, un 10^e en 1906, un 6^e à 8^e en 1917), quarante-et-un parmi les vingt premiers, mais beaucoup de ceux qui les choisissent auraient cependant pu faire le choix d’investir les dernières places offertes dans le corps des Ponts ou surtout du Génie maritime. Le corps obtient notamment un bon rang au tournant des années 1890 avant de régresser au classement ensuite. Si, dans les années 1920 et 1930, ceux qui l’intègrent sont souvent dans les 50^e ou 60^e rangs, jusqu’au 94^e en 1927 et au 103^e en 1941, c’est aussi parce que les corps des Ponts et du Génie maritime offrent alors un nombre accru de débouchés.

14Les 2,4 places offertes en moyenne par le corps militaire des Poudres recouvrent elles aussi une forte irrégularité : aucune par exemple entre 1881 et 1887 après un maximum de six par an dans les années 1870. Les débouchés remontent à partir de la promotion 1909, jusqu’à sept pour 1925 et neuf pour 1941. Seuls quatre élèves à les intégrer sont classés parmi les dix premiers (un 2^e en 1917, un 10^e en 1932, un 6^e en 1935 et un 4^e en 1941), seize seulement parmi les vingt, le plus mal classé étant 139^e en 1941, mais, là encore, beaucoup de ceux qui prennent les rares places disponibles, notamment dans les années 1890, auraient pu intégrer le corps du Génie maritime ou des Ponts et Chaussées. Après 1918, la plupart se trouvent cependant entre les 40^e et 60^e rangs.

15Outre le corps restreint des ingénieurs hydrographes – 58 élèves des promotions 1862 à 1943 –, il faut également signaler, parmi les corps qu’on ne retrouve pas parmi les dirigeants des groupes étudiés mais qui rassemblent aussi des élèves dans le premier tiers du classement, d’une part, celui des ingénieurs télégraphes, associé à partir de 1891 avec celui des Postes, télégraphes et téléphones : ils ne sont que 38 à partir de la promotion 1875 jusqu’en 1914, mais l’effectif augmente fortement ensuite, avec 245 de 1916 à 1943. Là encore, ceux qui le choisissent se situent plutôt entre les 30^e et 60^e places, mais parfois avant les dernières du Génie maritime voire des Ponts et Chaussées. Ce n’est qu’à la fin de la période étudiée que ce corps gagne en prestige, avec cinq membres parmi les dix premiers pour les promotions 1938 à 1940, dont les scolarités sont toutefois très perturbées et retardées par la guerre. D’autre part, les ingénieurs de l’Aéronautique font aussi leur apparition à partir de la promotion 1912 ; ils sont 236 semble-t-il à titre seulement civil jusqu’en 1943, avec de très fortes variations d’effectifs selon les années (de 22 de 1927 à 1929 à 1 seul en 1933 et 193425) S’ils se situent au départ plutôt au-delà de la trentième, et souvent de la cinquantième place, le corps gagne ensuite en prestige avec un 13^e (promotion 1933), un 4^e et un 5^e (1938), etc.

16Rares sont, parmi les élèves qui ont la possibilité de choisir ces différents corps pour l’essentiel civils – sous réserve du statut militaire du Génie maritime et des Poudres, mais dont l’activité est surtout industrielle (gestion des arsenaux de la marine et des poudreries) –, à ne pas le faire. Dans l’ensemble des promotions, ils accaparent toutes les places concernées (en gros le premier tiers) ou presque au classement. On ne relève que quelques cas d’élèves qui font un autre choix, comme celui d’intégrer les corps militaires aux gros effectifs, les armes dites « savantes26 » comme l’Artillerie (7 seulement – sur 5 942 ! – entre les promotions 1870 et 1939 étaient classés parmi les vingt premiers, dont un 3^e en 188227 et le 6^e en 187728), l’Artillerie coloniale (2 classés parmi les 20 premiers, dont un 2^e en 1939) ou le Génie militaire (5 – sur 2 560 – classés parmi les vingt premiers, au mieux à la 13^e place).

La démission : un choix par défaut

17La part des démissions immédiates à la sortie de l’École tourne longtemps autour de 5 % des effectifs totaux29 et ne dépasse guère 10 % d’une promotion jusqu’en 1895. Elle atteint ensuite jusqu’à 22,9 % en 1898, avant de retomber à 4,7 % pour 1905. Elle augmente à nouveau fortement ensuite pour les promotions (1913 et suivantes) ayant terminé leur scolarité après la Grande Guerre, jusqu’à un maximum très élevé de 70,5 % pour 1918 ; les débouchés militaires devaient alors apparaître encore moins attractifs au sortir d’un conflit30. Elle retombe ensuite autour de 20 % au milieu des années 1920, chute nettement avec la crise des années 1930 qui dissuade d’une carrière dans le privé, jusqu’à 2,2 % pour 193531, avant de remonter à plus de 40 % pour les promotions achevant leur scolarité après la seconde guerre mondiale.

18Les démissionnaires ne sont longtemps pas parmi les mieux classés à la sortie de l’École : de 1870 à 1909, un seul se trouve parmi les 20 premiers, le 10^e de la promotion 1882, qui fait ensuite une carrière ecclésiastique… Les bons classements deviennent un peu plus fréquents avec les gros contingents des promotions autour de la Grande Guerre, avec 35 parmi les 20 premiers entre 1909 et 1921, dont les 4^e, 5^e, 7^e et 8^e en 1916 et les 7^e, 9^e à 12^e et 14^e à 23^e en 1917. Il faut attendre ensuite une autre promotion dont la scolarité a été perturbée par la guerre, celle de 1937, pour retrouver un démissionnaire parmi les vingt premiers (13^e), et on en retrouve quelques autres dans les promotions qui suivent, dont un 3^e pour 1940. Mais, sauf ces périodes particulières, ceux qui démissionnent dès la fin de leur scolarité sont presque toujours ceux dont le classement ne permet pas d’intégrer les corps les plus prestigieux et qui n’ont visiblement pas d’attirance pour une carrière militaire même brève.

19Non seulement les meilleurs choisissent à peu près toujours les corps civils, empêchant ceux moins bien classés de les intégrer, mais entre ces corps, le choix est largement dépendant du classement. Seuls les tout premiers peuvent accéder au corps des Mines, et les suivants très souvent à celui des Ponts et Chaussées. Ceux qui veulent entrer dans les corps restreints des ingénieurs télégraphes ou hydrographes doivent être classés parmi les cinquante premiers, sans pour autant être trop bien classés, l’attraction des autres corps plus prestigieux devenant alors trop forte. Souvent ceux qui choisissent un même corps se suivent au classement : ainsi, les 41^e à 45^e prennent les cinq places offertes dans le corps des manufactures de tabac en 1877 ; les 28^e, 30^e à 34^e les six places dans le corps des Poudres en 1873 ; les 36^e, 38^e et 39^e les trois places dans le corps des ingénieurs télégraphes en 1876, etc. Le poids des vocations apparaît faible au regard des contraintes objectives et subjectives du classement.

20Le paradoxe est donc que cette école militaire permet à ses meilleurs élèves, qui doivent pourtant en partie leur bon classement à leur note d’instruction militaire32, d’échapper à une carrière militaire et n’envoie à l’armée comme officiers que ses moins bons éléments, même parmi ceux qui ont fait ensuite les plus grandes carrières. Parmi les maréchaux de France polytechniciens de la Troisième République, Joseph Maunoury (X 1867 Artillerie) était ainsi sorti 99^e sur 124, Joseph Joffre (X 1869 Génie) 33^e sur 128, Ferdinand Foch (X 1871 Artillerie) autour de la 40^e place sur 9333, et Émile Fayolle (X 1873 Artillerie) 116^e sur 226.

21Ce classement détermine non seulement la carrière administrative ultérieure, mais aussi largement la probabilité d’accéder ensuite aux positions les plus prestigieuses dans le secteur privé. Les polytechniciens dirigeants des grandes entreprises n’ont souvent pas fait le choix d’entrer immédiatement dans le privé en démissionnant, et la place respective des différents corps reflète très largement la hiérarchie qui s’établit entre eux à travers le classement de sortie. Les corps militaires pourtant nombreux de l’Artillerie ou du Génie sont peu représentés, les corps civils le sont plus, mais le corps des Mines l’est beaucoup plus que le corps des Ponts aux effectifs pourtant beaucoup plus importants.

22En s’appuyant sur l’inventaire des polytechniciens en poste dans les entreprises étudiées entre 1930 et 1965 déjà effectué dans le chapitre précédent, une évaluation à peu près complète de l’implantation d’ensemble des différents corps peut être faite (tableau ci-dessous). Il apparaît bien que les corps d’anciens fonctionnaires qui réussissent le mieux ne sont pas ceux qui ont les effectifs les plus nombreux dans les entreprises. Le corps des Mines connaît même une probabilité extraordinaire d’accès aux fonctions dirigeantes avec des effectifs d’ensemble à peine supérieurs. Les corps des Ponts et du Génie maritime sont, avec des effectifs également modestes, nettement devancés en termes de probabilité de réussite. En revanche, les « armes savantes » (Génie et surtout Artillerie) ont des effectifs bien supérieurs à leur pénétration des directions générales. C’est encore plus net pour les démissionnaires, qui représentent logiquement une part importante des embauchés : près de la moitié, de manière remarquablement constante dans le temps d’ailleurs. Leur réussite n’est pas à la hauteur de l’importance de leur implantation dans les entreprises.

La réussite du corps des Mines

23De manière générale, les X-Mines sont nombreux à pantoufler dans les entreprises publiques et privées. D’après une étude globale portant sur les promotions 1870 à 1939 de Polytechnique (349 X-Mines), ils seraient 62 % à l’avoir fait, de manière provisoire ou définitive, avant 60 ans, dont 52 % dans le seul secteur privé34. Cette pratique massive, qui est loin depuis longtemps de se limiter au seul secteur minier35, est favorisée par un régime des congés qui permet aux ingénieurs de tenter leur chance dans le privé sans devoir prendre le risque de démissionner d’emblée du corps ; ils peuvent donc y revenir en cas d’échec et être « remis en activité36 ». Le décret de 1810 organisant le corps prévoyait le congé illimité dans une entreprise comme une position normale de l’ingénieur. Celui-ci conservait ses droits à retraite et surtout à avancement ; il pouvait ainsi prétendre à son retour éventuel dans l’administration au grade et à la rémunération associée qui auraient été les siens s’il était resté dans le corps. La seule exigence était que le congé ait un « intérêt général » et que « les activités qui en découlent [aient] un rapport avec l’art des Mines ou celui de la Sidérurgie » : il était « conçu comme un moyen de développer l’assistance technique dont le corps des Mines pouvait faire bénéficier l’industrie française ». En 1851, le régime est libéralisé par un décret qui prévoit que le congé illimité peut être accordé pour s’attacher « au service des compagnies concessionnaires de services publics », mais aussi pour prendre du service à l’étranger ou pour toute autre cause. En revanche, seules les cinq premières années sont prises en compte pour l’avancement et la retraite. En 1857, un nouveau décret exige cinq ans de service effectif dans le corps pour bénéficier d’un congé. Les cas de démissions restent cependant rares ; ils concernent surtout des ingénieurs qui sont amenés à rejoindre très rapidement la gestion d’affaires familiales. À partir des années 1870, le congé tend cependant à être réservé aux ingénieurs qui occupent des postes « où l’utilisation de leurs connaissances spéciales pouvait être considérée comme répondant à un intérêt public ». Un décret de 1879 substitue un « congé renouvelable » d’une durée de cinq ans au congé illimité, ce qui permet à l’administration d’avoir à chaque demande de renouvellement un droit de regard sur ses ingénieurs. L’exigence maintenue d’« un intérêt public » permet de refuser certaines demandes. En échange, les ingénieurs conservent leurs droits d’avancement et de retraite pendant toute la durée du congé, le temps nécessaire au passage au grade supérieur étant simplement doublé. Il faut attendre les années 1900 pour que, face à la multiplication des congés, le régime se durcisse à nouveau. Une circulaire de 1903 rappelle d’abord que les ingénieurs en congé ne peuvent changer d’emploi sans demander une nouvelle autorisation. Un décret de 1908 prévoit un nouveau régime de congé « hors cadre » qui ne peut être accordé qu’aux ingénieurs ayant accompli dix années de service effectif et prêtant leur concours « soit à des compagnies chargées de services publics […] soit à des compagnies minières ». Ils perdent tout droit à avancement et ne conservent leurs droits à la retraite que pendant les cinq premières années. Pour ceux qui n’ont que cinq ans de service, une « mise en disponibilité sans traitement pour convenance personnelle » est prévue sans condition d’activité privée, mais elle n’accorde aucun droit à l’avancement et à la retraite. Les ingénieurs n’ont plus d’intérêt à rester dans le corps ; les démissions tendent à se multiplier. Pour les limiter, un nouveau décret en 1910 réduit donc à cinq ans le service exigé pour le congé hors cadre, des droits restreints à l’avancement étant rétablis. En revanche, les ingénieurs en disponibilité pour convenance personnelle sont considérés comme démissionnaires après cinq ans. Les effectifs du corps sont ainsi allégés. L’administration perd alors le contrôle qu’elle pouvait continuer d’exercer sur les carrières privées ; les ingénieurs continuent en principe d’être évalués par leur hiérarchie pendant leur congé37. Cette instabilité récurrente dans la réglementation montre bien que le corps était tiraillé entre une volonté de favoriser l’essaimage de ses membres dans l’industrie et un souci de ne pas les laisser se compromettre dans des activités aventureuses.

Une implantation inégale

24La réussite des membres du corps des Mines recrutés dans les grandes entreprises étudiées est particulièrement spectaculaire38. Ils sont implantés au moins à un moment donné dans 16 des 21 entreprises de leurs origines à 1966, avec 60 ingénieurs en tout (tableau ci-après) ; ils y connaissent une réussite remarquable : une trentaine ont exercé des fonctions de direction générale ou assimilées dans les sociétés mères et les autres se situent pour la plupart à l’immédiat second rang (directeurs centraux ou dirigeants de filiales importantes).

25La logique sectorielle apparaît importante dans leur implantation : le corps est surtout présent dans la sidérurgie, dans la métallurgie de l’aluminium et dans la chimie minérale. Il n’apparaît guère dans la métallurgie des non ferreux (TLH, CFM) et dans la construction mécanique, automobile et électrique. Mais il existe d’importantes exceptions dans la sidérurgie, avec notamment son absence spectaculaire, à une exception très ancienne près au profit d’un gendre, dans le groupe Wendel. De manière générale, une autre variable apparaît également déterminante : au cas particulier près de Schneider où les « mineurs » sont très nombreux, on ne les retrouve guère dans les entreprises sous contrôle plus ou moins familial, comme les Aciéries de Longwy, seulement tardivement chez Pont-à-Mousson, et pratiquement pas chez Peugeot, Michelin ou Lafarge.

26De manière générale, il apparaît également que les recrutements des ingénieurs du corps des Mines, lorsqu’ils ne sont pas isolés, sont espacés dans le temps, souvent moins d’un par décennie ; ceci explique leur probabilité spectaculaire d’accès à la direction générale ; chaque génération a sa chance. Là encore, Schneider fait exception avec de multiples embauches, notamment dans l’entre-deux-guerres ; si elles ne peuvent pas toutes aboutir à la direction générale, le groupe dispose toutefois de suffisamment de ramifications en France et à l’étranger à cette époque (Europe centrale) pour satisfaire les différentes ambitions. Ce n’est que pour les générations les plus jeunes que, avec les restructurations industrielles à partir de la fin des années 1960, les perspectives de carrière se restreignent (tableau ci-après p. 276).

27Dans la sidérurgie, les X-Mines connaissent une réussite remarquable dans l’accès aux fonctions de direction générale et forment dans certaines entreprises de longues dynasties. Leur implantation la plus ancienne est chez Châtillon-Commentry. Charles Lan (X 1845) est recruté comme directeur en 1862 lors de la transformation en SA. Il a été rejoint ensuite par Jean Mussy (X 1854), chargé de la direction des établissements miniers et sidérurgiques, mais celui-ci a quitté l’entreprise quelques mois avant la mort de Lan en mai 1885. Après un intérim assuré avec le titre d’administrateur délégué par l’héritier Henry Darcy, qui prend ensuite la présidence, un nouveau « mineur », Léon Lévy (X 1870), est embauché directement à 40 ans comme directeur, après un premier congé de l’administration de trois ans comme ingénieur en chef attaché à la direction dans une société électrique39. Après avoir obtenu le titre de directeur général en 1920, il prend sa retraite en 1924 et est remplacé par son camarade de corps Jacques Taffanel (X 1895), 49 ans, recruté en 1919 par la Compagnie à sa sortie de l’administration comme directeur de ses établissements du Centre et promu directeur général adjoint en 1922. Celui-ci reste directeur général jusqu’à son décès accidentel en 1946, qui marque une interruption dans la succession de corpsards à la tête de l’entreprise. Les deux directeurs généraux qui se succèdent ensuite, Jean Dupuis (1946-1951) et Léon Bureau (1951-1963) ne sont « que » polytechniciens, respectivement du corps de l’Artillerie (X 1905) et démissionnaire (X 1919 Spéciale). Leurs promotions sont d’ailleurs plus tardives, à 60 ans et 54 ans. Ce n’est qu’en 1963 que le corps des Mines retrouve la direction générale, avec Claude Laplace (X 1943),40 ans, directeur général adjoint depuis 1958. L’année suivante, le corps obtient également le poste de PDG, avec Paul Baseilhac (X 1928), venu à 56 ans de la direction générale des Charbonnages de France.

28Chez Marine-Homécourt, le corps des Mines s’installe plus tardivement mais de manière ininterrompue ensuite à la direction générale. Après le retrait d’Adrien de Montgolfier de la direction générale en 1908 comme administrateur délégué, Théodore Laurent (X 1883 Mines), en congé du corps depuis 1894 dans des compagnies de chemins de fer, est recruté l’année suivante comme directeur général adjoint par la Compagnie ; l’adjoint de Montgolfier, Claudius Magnin (ingénieur civil des Mines de Saint-Étienne), exerce à 68 ans un bref intérim à la direction générale. Théodore Laurent le remplace dès 1911 pour un règne d’une durée exceptionnellement longue à la tête de la Compagnie ; il concentre à partir de 1927 l’ensemble des pouvoirs comme président délégué puis PDG jusqu’en 1953, quelques mois avant sa mort à 90 ans. Son directeur général à partir de 1927 est un autre ingénieur du corps, Léon Daum (X 1905), recruté comme son assistant en 1921 à 34 ans. Celui-ci, qui se serait lassé d’attendre son tour pour accéder au poste de PDG 40, quitte la direction générale en 1952 pour représenter la France à la Communauté européenne du charbon et de l’acier. Il est remplacé par un autre mineur, Henri Malcor (X 1924), entré chez Marine dès 1931, après deux années seulement dans l’administration, comme ingénieur de l’exploitation. C’est un administrateur extérieur, Lucien Lefol – polytechnicien du Génie maritime dirigeant d’entreprises de construction navale –, qui accède à la présidence. Mais, en 1960, Malcor lui succède et un autre membre du corps des Mines, André Legendre (X 1937), de douze ans son cadet, le remplace comme directeur général, avant de le remplacer… douze ans plus tard comme PDG. À l’acharnement de Laurent à rester à son poste près, les successions s’effectuent en général en douceur entre les différentes générations du corps des Mines ; personne ne « reste sur le carreau »…

29Chez Nord-Est, la présence à la direction des mineurs est également forte. Le premier est François Villain (X 1881), qui quitte à 41 ans l’administration pour devenir directement administrateur délégué unique, après les décès successifs des deux détenteurs de ce poste depuis la création de cette société en 1881. Il le reste jusqu’à son retrait en 1924 à la vice-présidence du conseil d’administration. Le titre d’administrateur délégué est alors supprimé et la direction exercée par les deux directeurs généraux en poste depuis 1920 et 1922 ; le second, Alexis Aron, est un membre du corps des Mines (X 1897) recruté directement à 43 ans après une première expérience avant la guerre comme adjoint du directeur d’une importante société électrique (EELM). Après le décès de son homologue en 1934, il reste seul en poste avant que la politique antisémite de Vichy ne l’oblige à se retirer fin 1940. Après la Libération, âgé de 65 ans, il ne reprend pas son poste ; il est nommé commissaire provisoire du comité d’organisation devenu office professionnel de la sidérurgie, avant de finir sa carrière comme conseiller technique de la Chambre syndicale de la sidérurgie. Chez Nord-Est, un autre membre du corps avait bien été recruté dès 1938, Maurice Borgeaud (X 1927), mais en 1940, il était encore trop jeune (31 ans) pour pouvoir prétendre remplacer son aîné. L’ingénieur d’origine belge Fernand Balthasar succède à Aron jusqu’à la fusion avec Denain-Anzin pour former Usinor, dont il devient PDG. Borgeaud est promu directeur général d’Usinor en 1955, avant d’accéder au poste de PDG en 1966.

30Chez Denain-Anzin, l’arrivée d’un mineur aux commandes est plus tardive : après le long mandat comme administrateur délégué de Léopold Pralon, polytechnicien démissionnaire ingénieur civil des mines, à partir de 1896, le corpsard Henry de Nanteuil de la Norville (X 1895), recruté en 1908 comme secrétaire du conseil et adjoint de l’administrateur délégué, ne lui succède qu’en 1930 à 54 ans. Devenu PDG début 1941, il décède quelques mois plus tard d’un accident de voiture. L’entreprise n’avait pas à ce moment-là d’autre mineur dans ses rangs ; René Damien, polytechnicien démissionnaire, devient directeur général ; la présidence est à nouveau dissociée au profit d’un héritier Talabot. Un nouveau recrutement au sein du corps n’intervient qu’en 1944 et l’intéressé, Jean Hüe de la Colombe (X 1935), doit ensuite, avec la formation d’Usinor, s’inscrire dans une liste d’attente allongée par le rapprochement des deux directions. Damien est directeur général aux côtés du PDG Fernand Balthasar (ex-Nord-Est) en 1948, PDG en 1955 avec Borgeaud (ex-Nord-Est) comme directeur général ; Hüe de la Colombe prend la direction générale en 1966 lorsque Borgeaud devient PDG et le remplace finalement à 58 ans en 1973.

31Aux Aciéries de Longwy, les mineurs sont absents de la direction générale, sous réserve de la présence apparemment éphémère à partir de 1885 de Jean Mussy, venu de Châtillon-Commentry, comme directeur ; la présidence revient aux fondateurs ou à leurs descendants. L’un de ces derniers toutefois, Georges Rolland, gendre du cofondateur Alfred Labbé, se trouve être un membre du corps, qu’il a quitté en 1891 « pour poursuivre ses études sur le chemin de fer transsaharien et sur les questions coloniales dans l’Afrique française41 ». Dès l’année suivante, il entre au conseil d’administration de Longwy, en devient vice-président en 1895 avant d’en prendre la présidence en 1902. Depuis au moins 1899, il se consacrait pour l’essentiel à la sidérurgie, à titre d’administrateur délégué de l’entreprise familiale des Labbé, la Société métallurgique de Gorcy. Un seul mineur est recruté ensuite, Albert Hentschel (X 1907), en 1919 comme ingénieur au service des mines, mais il ne reste que quelques années dans l’entreprise avant de poursuivre sa carrière dans des sociétés minières coloniales. De manière exceptionnelle dans la sidérurgie, les directeurs généraux de Longwy sont des autodidactes (Alexandre Dreux), centraliens (Édouard Dreux, Pierre Épron) ou ingénieurs civils des mines de Saint-Étienne (Eugène Roy).

32Dans les deux entreprises sous contrôle familial le plus fermé, la position du corps des Mines est très contrastée. Chez Schneider, même si la gérance est jusqu’en 1960 strictement réservée à la famille fondatrice, les mineurs sont nombreux dans ce vaste groupe aux multiples filiales en France et à l’étranger : treize ont été recensés jusqu’en 1966. Ils sont deux à se succéder au poste de directeur général instauré par Eugène Schneider : Jules Aubrun (X 1900), de 1921 à 1929, qui rejoint ensuite la Banque Lazard comme ingénieur conseil, remplacé par un camarade du corps de quelques années son aîné, André Vicaire (X 1896), de 1929 à 1948. Mais d’autres mineurs se contentent de fonctions de direction d’une filiale industrielle comme la Société métallurgique de Normandie (André Morette, X 1898 ; Eugène Rouer, X 190842) ou la Société métallurgique de Knutange (François Walckenaer, X 1908), du holding Union européenne industrielle et financière (Auguste Duchemin, X 1921) ou des affaires d’Europe centrale dans l’entre-deux-guerres (Aîmé Lepercq, X 1909 ; Jacques Chanzy, X 1913). Après 1948, le poste de directeur général est supprimé par le gérant Charles Schneider, soucieux de diviser pour régner, et l’entreprise attire moins les mineurs. Seul Jean Latourte (X 1929), recruté en 1944, est brièvement directeur industriel avant qu’une mauvaise entente avec Charles Schneider, qui n’apprécierait pas son anticonformisme43, ne l’amène à rejoindre en 1946 la Société métallurgique de Knutange.

33Chez Wendel en revanche, où l’ensemble des fonctions de gérance ou de direction générale sont accaparées par des héritiers, les mineurs sont totalement absents, sous réserve de l’exception très ancienne de Théodore de Gargan (X 1808) : il était justement entré dans la famille en épousant en deuxièmes noces en 1826 la fille aînée de François de Wendel, décédé l’année précédente. Il démissionne du corps en 183044 et devient, jusqu’à son décès en 1853, le responsable technique de l’entreprise restée la propriété personnelle de sa belle-mère. Faute d’autres alliances semblables, les membres du corps n’ont ensuite plus jamais été recrutés dans ce groupe aux ramifications pourtant nombreuses. François de Wendel aurait ainsi toujours préféré éviter leur présence dans son entreprise : « S’il est déjà difficile de mettre d’accord une réunion de Français, cela devient à peu près impossible lorsqu’il y a en présence une demi-douzaine de majors de l’X45. » Cela montre bien, d’une part, que leur présence n’est pas une condition nécessaire, que ce soit comme technicien ou comme dirigeant, à la prospérité d’une entreprise sidérurgique et que, d’autre part, ils occupent bien, par leur réussite et leurs ambitions associées, une place à part parmi les polytechniciens, dont Wendel fait il est vrai de manière générale une « consommation » modérée (supra p. 237).

34Dans le groupe Pont-à-Mousson, le corps des Mines n’avait longtemps été présent que de manière indirecte, par l’intermédiaire de leur participation dans les Aciéries de Micheville, avec Paul Nicou (X 1898), en congé du corps à partir de 1919 comme directeur général adjoint, qui en est ensuite PDG jusqu’à sa mort en 1947. Ce n’est qu’en 1948 qu’arrive un mineur, Roger Martin (X 1935), à la maison mère sous contrôle familial. Recruté à 33 ans comme directeur, il est nommé en 1959 directeur général aux côtés de l’héritier Michel Paul-Cavallier et devient PDG en 1964 après le décès prématuré de celui-ci ; sa désignation entraîne le retrait des familles fondatrices et la transformation en entreprise managériale, évolution confortée par la fusion avec Saint-Gobain en 1969, avec Roger Martin PDG du nouvel ensemble. Dans le groupe Pont-à-Mousson, il a été rejoint dès 1950 par Robert Baboin (X 1921), nommé en directeur général, puis PDG en 1956, de la nouvelle société Sidélor qui intègre les Aciéries de Micheville, celle de Rombas (autre participation de Pont-à-Mousson et de Marine) et des usines et des mines apportées directement par Pont-à-Mousson et Marine, Pont-à-Mousson contrôlant 57 % du capital46. En 1960, le corps conforte son implantation dans le groupe avec Robert Murard (X 1939), nommé directeur du département sidérurgie de la Compagnie de Pont-à-Mousson, fonction qu’il cumule à partir de 1962 avec celle de directeur général adjoint puis directeur général (1966) de Sidélor.

35Font donc exception parmi les grands groupes sidérurgiques seulement deux entreprises sous contrôle familial, exclusif pour Wendel et dominant pour Longwy, mais Schneider fait figure de contre-exemple. À titre individuel, les ingénieurs qui pantouflent dans ces groupes connaissent tous une réussite remarquable, avec un accès programmé à peu près systématique à la direction générale de la maison mère. Ce n’est que pour la génération formée dans les années 1940 que les trajectoires sont perturbées par les fusions successives à partir des années 1960 et la crise dans les années suivantes. Des ingénieurs comme Robert Murard ou Jean Lerebours-Pigeonnière voient leur carrière dirigeante interrompue prématurément dans les années 197047. La sidérurgie ne leur a plus offert la même réussite qu’à leurs aînés.

36Le même phénomène s’est reproduit dans l’industrie chimique. C’est surtout après la première guerre mondiale que les ingénieurs du corps des Mines ont pénétré cette branche. En 1919, Félix Lavaste (X 1900) est le premier à intégrer la branche chimique de Saint-Gobain, dont il devient ensuite directeur général. Philippe Coste (X 1922), recruté en 1937 à 33 ans, lui succède brièvement en 1944 avant de rejoindre les forces françaises en Allemagne et la direction générale de la société minière Le Nickel ensuite. Le corps des Mines ne réapparaît en plus ensuite chez Saint-Gobain avant la fusion avec Pont-à-Mousson en 1969. Saint-Gobain a entre-temps cédé ses activités chimiques, d’abord regroupées avec celles de Pechiney en 1962, à Rhône-Poulenc en 1968. Chez Kuhlmann, le corps des Mines occupe en revanche durablement une position dominante après la première guerre mondiale. En 1919, Raymond Berr (X 1907) a intégré à 31 ans l’entreprise, qui est passée pendant la guerre du statut d’entreprise régionale du Nord à celui de grand groupe national ; il est nommé dès l’année suivante directeur de ce qui devient ensuite la branche minérale après la fusion en 1924 avec la Compagnie nationale des matières colorantes. Après sa disparition en déportation, un nouveau directeur général, Jean-Jacques Desportes (X 1925), est recruté en 1945 après deux ans dans l’industrie pétrolière. En 1955, il est rejoint par Claude Jacquelin (X 1939), nommé dès l’année suivante directeur général adjoint à 37 ans, aux côtés du PDG Étienne Périlhou qui doit se retirer l’année suivante à 70 ans et du directeur général Desportes qui se prépare à lui succéder. Par cet accès direct au sommet, il court-circuite un encadrement supérieur vieillissant : le seul autre polytechnicien de la direction, Raymond Hervet (X 1914), a dépassé la soixantaine. Le directeur technique est un centralien (promotion 1925) et le directeur des travaux un « gadzarts » (promotion 1909) ; d’autres directeurs sont montés par le rang. Desportes aurait fait appel à son jeune camarade du corps parce qu’il se sentait « très seul, Kuhlmann étant sous-équipé en cadres supérieurs48 ». Le corps des Mines occupe alors une position dominante à la direction générale de cette grande entreprise chimique française qui ne compte aucun chimiste de formation dans son encadrement supérieur (supra p. 215). En 1960, un autre mineur, Amaury Halna du Frétay (X 1946), est recruté à 34 ans à la tête de la filiale en charge des produits organiques. Après la fusion avec Ugine en 1966, Claude Jacquelin se trouve une première fois déclassé, Kuhlmann étant dans la position du « fusionné ». Les hommes de la métallurgie prennent les commandes du nouvel ensemble. Jacquelin est « écarté de la haute direction » et quitte le conseil d’administration. La gestion de l’ensemble des activités chimiques étant regroupée au siège de Kuhlmann, il conserve toutefois une certaine autonomie comme directeur général d’une nouvelle filiale, la Société des usines chimiques Ugine-Kuhlmann. Son jeune camarade Halna du Frétay garde la direction des activités « colorants ». Mais, en 1970, la fusion s’avère un échec et l’entreprise est en crise. Un banquier de chez Lazard, Pierre Grézel, est nommé vice-président directeur général à la place de Desportes qui part à la retraite49. Il réorganise la chimie en rassemblant les activités minérales et organiques dans une société unique dont la gestion est ensuite confiée à Halna du Frétay. Jacquelin se retrouve relégué avec un titre de directeur à la direction générale sans grandes responsabilités opérationnelles. La nouvelle fusion intervenue l’année suivante n’arrange pas ses affaires, Pechiney étant le « fusionneur ». Il conserve son titre jusqu’en 1975, garde la direction de certaines filiales secondaires jusqu’à la nationalisation de 1982, mais, à 50 ans passés, sa carrière de dirigeant de haut niveau est terminée. La belle trajectoire programmée à son arrivée a tourné court.

37Le corps des Mines est en revanche totalement absent de l’autre grande entreprise chimique française, Rhône-Poulenc, jusqu’à l’arrivée en 1968 à la direction générale de Jean-Claude Achille (X 1945), directeur général de Charbonnages de France jusqu’alors. Le contraste frappant avec Kuhlmann peut s’expliquer par la nature des activités : la chimie organique et la pharmacie dominent chez Rhône-Poulenc, alors que la chimie minérale, très liée au charbon, constitue la branche historique de Kuhlmann. Mais la logique de réseaux est probablement aussi déterminante. Le corps des Mines est durablement bien implanté au conseil d’administration de Kuhlmann, avec notamment les dirigeants d’un important actionnaire, le groupe Peñarroya (le président Charles-Émile Heurteau à partir de 1921, en 1947-1948 le directeur général Henry Pagézy), mais aussi Ernest Cuvelette, directeur général des Mines de Lens, apparenté par alliance à la famille fondatrice, administrateur en 1917 puis vice-président jusqu’à sa mort en 1936. Le corps n’a en revanche jamais été représenté au conseil de la Société chimique des usines du Rhône devenue Rhône-Poulenc en 1928.

38Les deux groupes aux activités associant longtemps la chimie et la métallurgie, Ugine et AFC/Pechiney, constituent un autre bastion traditionnel du corps. Georges-Jean Painvin (X 1905) est ainsi recruté directement comme administrateur délégué d’Ugine en 1926, avant d’en devenir le PDG en 1941. Il y retrouve un camarade plus jeune, René Perrin (X 1911), entré dès 1920 aux Aciéries d’Ugine, après sa démission du corps à 27 ans. Directeur en 1925, directeur général des aciéries en 1930, celui-ci doit attendre 1959 pour en devenir PDG. Un troisième membre du corps, Pierre Terestchenko (X 1937), est recruté en 1946 comme directeur de la filiale Société des produits azotés avant de prendre dix ans plus tard la direction de la branche électrochimique du groupe. Mais, après la fusion avec Kuhlmann, son camarade du même âge Jacquelin lui est préféré pour la direction de la nouvelle filiale chimique commune. Il prend alors le titre de « directeur central, chargé du développement, études et recherches pour l’ensemble des activités chimiques » qui semble l’exclure de responsabilités opérationnelles. Après la nouvelle fusion avec Pechiney en 1971, il n’est plus pendant encore quelques années que « directeur-conseil ». La perspective programmée de faire une carrière dirigeante s’est envolée à 50 ans passés ; sa notice dans le Who’s Who mentionne ensuite la seule présidence (1972-1981) de l’Institut national de la recherche chimique appliquée et l’animation de « sociétés d’innovation ». Un quatrième mineur recruté en 1962, Jacques Gall (X 1946), disposait d’un autre atout : c’est également un héritier, comme petit-fils du cofondateur Henry et fils de Jean, PDG de la filiale Société des produits azotés et administrateur de la société mère (supra p. 77). Il résiste aux fusions successives et, sans accéder à la direction générale du groupe, devient le gérant de l’« héritage » familial en tant que directeur de la branche électrométallurgie de PUK de 1972 jusqu’aux lendemains de la nationalisation en 198350.

39Chez Pechiney, le premier mineur, Raoul de Vitry d’Avaucourt, est recruté en 1928 à 33 ans : adjoint aux administrateurs délégués en 1929, il est directeur en 1931 et directeur général dès 1936, même si le poste de PDG ne lui revient qu’en 1958. Il y est remplacé en 1968 par son cadet, Pierre Jouven (X 1927), arrivé en 1943. Deux autres mineurs font une carrière différente. Charles Crussard (X 1935), ancien directeur du Centre des recherches métallurgiques de l’École nationale supérieure des mines de Paris (1941-1952) puis directeur des recherches à l’Institut de recherches de la sidérurgie (1952-1963), n’a pas une vocation de manager : il poursuit simplement dans une entreprise privée à partir de 1963, à 47 ans, une activité de responsable de la recherche avec un titre de « directeur scientifique » de la compagnie. Son camarade Paul Jean (X 1939), recruté en 1955 à 35 ans et nommé directeur de la division chimie, se retrouve ensuite à la tête de la nouvelle filiale commune créée pour cette branche en 1959 avec Saint-Gobain, qui est absorbée par Rhône-Poulenc en 1968. Lui non plus n’a pas, à la suite de ces restructurations, fait la carrière qu’il pouvait escompter. Il quitte la présidence de la Société des produits chimiques Pechiney– Saint-Gobain en 1971, et doit ensuite se contenter, là encore à 50 ans passés, de la direction d’entreprises mineures dans la branche (La Cellophane jusqu’en 1975, puis Société chimique de Gerland à Lyon à partir de 1979). Comme leurs homologues partis dans la sidérurgie, les membres de cette génération – dont la formation avait déjà été perturbée par la guerre – ne connaissent pas la même réussite dans l’industrie chimique que leurs prédécesseurs.

Les facteurs individuels ou collectifs

40Comment expliquer cette réussite longtemps remarquable de membres du corps des Mines dans les groupes étudiés ? Un lien précis peut-il être établi entre leur formation, leur expérience administrative et leur passage en entreprise ? Ont-ils accumulé des ressources personnelles particulières ?

41La réussite des ingénieurs du corps des Mines ne peut s’expliquer par le seul fait d’avoir, en plus de l’École polytechnique, suivi une scolarité complémentaire à l’École des mines de Paris. Leur réussite est en effet bien supérieure celle des polytechniciens ingénieurs civils des mines, qui ont effectué pourtant la même scolarité complémentaire. Parmi les dirigeants des groupes étudiés, ils ne sont que 6 civils, tous démissionnaires à la sortie de l’École polytechnique, contre 26 issus du corps. Les premiers sont pourtant un peu plus nombreux dans l’ensemble (392 à l’École des mines de Paris parmi les promotions 1870 à 1934 de Polytechnique, auxquels s’ajoutent 13 ingénieurs civils passés par l’école de Saint-Étienne) que les corpsards (306 pour les mêmes promotions). Alors que cette formation complémentaire à titre civil était fréquente dans l’après-première guerre mondiale (142 pour les seules années 1918 à 1927), les six du corpus relèvent de générations plus anciennes (promotions 1875 à 1908 de l’École polytechnique). Cette réussite bien inférieure peut bien sûr être associée à leur classement bien plus médiocre à la sortie de l’X : quatre seulement des 392 X civils des mines de Paris sont sortis dans les vingt premiers de l’X (le mieux classé à la 9^e place), 79 % au-delà de la 50^e et 36 % au-delà de la 100^e. La plupart d’entre eux n’avaient donc d’autres choix que d’intégrer les corps militaires comme l’Artillerie (14 %) et le Génie (5 %) et d’en démissionner rapidement pour intégrer l’école des Mines, ou plus souvent de démissionner dès la sortie de Polytechnique (76 %) pour le faire. Les six (tous démissionnaires) du corpus ont un classement qui s’échelonne de la 30^e à la 101^e, dont cinq au-delà de la 50^e.

42Une autre explication reposerait, au-delà de la formation commune, sur les ressources spécifiques apportées par l’appartenance au corps des Mines. S’agit-il de l’expérience administrative accumulée ? La brièveté dominante de la carrière des corpsards au service de l’État est pourtant frappante. Parmi ceux devenus dirigeants des grandes entreprises étudiées (26), ils ne sont que deux à être restés au-delà de l’âge de 40 ans dans l’administration : François Villain, parti à 41 ans en 1904 prendre la direction de Nord-Est en 1904, et Jacques Taffanel, entré à Châtillon-Commentry en 1919 à 44 ans après sa démobilisation en avril comme lieutenant-colonel d’artillerie ; la guerre a alors retardé le passage en entreprise. Dix-huit ont quitté l’administration avant 35 ans, et quatre avant 30 ans. Les deux plus jeunes, Henri Malcor (Marine) et René Perrin (Ugine), partis respectivement à 25 et 27 ans, ont même dû prendre le risque de démissionner immédiatement du corps, faute d’y avoir cinq ans de services effectifs. Sauf la période particulière de la première guerre mondiale, la plupart n’ont pas eu le temps d’avoir d’autres affectations que le service ordinaire dans des arrondissements minéralogiques. Quelques-uns avaient commencé leur carrière dans l’enseignement, comme André Vicaire (X 1896) ou Raymond Berr (X 1907), professeurs à l’École des mines de Saint-Étienne, ou Georges-Jean Painvin (X 1905), détenteur de la chaire de paléontologie à l’École des mines de Paris. Jacques Taffanel s’est fait connaître à partir de 1907 dans le domaine de la sécurité minière : il est détaché au service du Comité central des houillères de France comme directeur de la station d’essais de Liévin. Seuls des plus jeunes comme Jean-Jacques Desportes (X 1925), Pierre Jouven (X 1927) ou Roger Martin (X 1935) ont été en poste à l’administration centrale du ministère de la Production industrielle sous Vichy, respectivement comme adjoints au directeur des Mines (1941-1943), au secrétaire général à l’Énergie (1941-1942) et au directeur de la Sidérurgie (1942-1946). Aucun n’a appartenu à un cabinet ministériel ; cette pratique ne se répand pour les jeunes X-Mines que pour les générations ultérieures, après 1945.

43Les postes dans les arrondissements minéralogiques permettent bien sûr de développer des relations avec des entreprises. Les affectations de François Villain à Nancy ou de Maurice Borgeaud (X 1927) à Béthune (Pas-de-Calais) – où ce dernier a comme interlocuteurs les ingénieurs et dirigeants des sociétés houillères locales qu’il a à contrôler51 – ne sont probablement pas étrangères à leur recrutement ultérieur par Nord-Est qui compte d’importantes usines dans les deux régions. Mais, à l’inverse, Henry de Nanteuil de la Norville (X 1894) n’a été, quand il est appelé en 1907 par Denain-Anzin, en poste que dans la Loire-Inférieure, où l’entreprise n’est pas implantée et la sidérurgie de manière seulement marginale52. Les directions générales sont de toute façon souvent parisiennes. Il fallait être à l’administration centrale pour les fréquenter directement. Roger Martin raconte ainsi dans ses mémoires comment il a pu, dans le cadre du comité d’organisation de la sidérurgie sous Vichy puis de la commission de la sidérurgie du commissariat au Plan après la Libération, côtoyer des personnalités comme Jules Aubrun ou Eugène Roy (Aciéries de Longwy). La première guerre mondiale avait aussi été pour certains l’occasion, dans le cadre de la mobilisation industrielle, d’exercer des responsabilités exceptionnelles. Jacques Taffanel est ainsi en novembre 1917 affecté à la direction des Mines, en liaison avec le cabinet du ministre, au ministère de l’Armement et des Fabrications de guerre avant de devenir en mai 1918 directeur du Matériel chimique de guerre. Georges-Jean Painvin se fait connaître par ses talents remarquables de décrypteur des messages allemands au sein du « Cabinet noir ». Son déchiffrage du « Radiogramme de la Victoire » qui permet de renverser le cours de la guerre en déjouant une offensive ennemie en juin 1918 dans la Somme lui vaut la Légion d’honneur à titre militaire pour « services exceptionnels rendus aux armées53 ». Raymond Berr est affecté en novembre 1915 à la direction générale des Poudres et Explosifs du ministère de l’Armement, comme capitaine adjoint au chef de service, une position qui ne doit pas être étrangère à son recrutement par l’entreprise chimique Kuhlmann en 1919. Le lien est encore plus direct pour Jules Aubrun, chargé en 1916 du service de contrôle des fabrications des Établissements Schneider au Creusot, qui le recrutent ensuite en 1919 comme directeur de leur service des mines avant d’en faire leur directeur général dès 1921. L’après-guerre apporte aussi ses missions exceptionnelles. Alexis Aron est d’abord détaché à l’état-major du maréchal Foch, en qualité de président de la Commission interalliée de répartition des combustibles dans les territoires rhénans ; de 1919 à 1922, il est directeur de l’Office des houillères sinistrées du Nord et du Pas-de-Calais. En décembre 1918, Jacques Taffanel est désigné secrétaire général de l’Office de reconstruction industrielle des régions victimes de l’invasion. Léon Daum est nommé en 1919 chef du Service des mines de la Sarre.

44Mais ces ressources individuelles ne semblent jamais indispensables. Le seul fait d’appartenir, par la vertu du classement de sortie, à l’École polytechnique, au corps des Mines fournit un capital collectif souvent suffisant. Les membres du corps sont peu nombreux, à l’époque de l’ordre d’une centaine dans l’administration, ils se connaissent tous, et les entreprises qui souhaitent « s’offrir » un ingénieur des mines s’adressent souvent à des membres du corps ; les aînés recommandent les plus jeunes. Henri Malcor explique que lorsqu’en 1931 il a cherché à entrer dans l’industrie, il ne connaissait « que M. Daum [DG de Marine ; Malcor participe depuis 1928-1929 à des réunions régulières organisées par celui-ci, où des jeunes gens d’une vingtaine d’années planchent sur des sujets divers]. Je suis donc allé le voir. Il m’a d’abord envoyé voir M. Duby, qui était le président de Mokta ; celui-ci n’ayant pas besoin de quelqu’un de mon espèce, je suis revenu voir M. Daum54. » Maurice Borgeaud raconte, lui, qu’il a en 1938 « reçu une lettre du directeur général à Paris de Nord-Est Alexis Aron, qui m’avait repéré. Je ne le connaissais pas, il avait vu mon nom sur l’annuaire. […] Il avait eu de bons renseignements », notamment sur la base d’un rapport publié dans les Annales des mines à partir de la thèse de doctorat en droit de Borgeaud sur « Les Salaires des ouvriers des mines de charbon au début du xx^e siècle55. » De même, Claude Jacquelin, alors chef du service du gaz à Paris, a été contacté directement en 1955 par son aîné de quatorze ans Jean-Jacques Desportes, directeur général de Kuhlmann56.

45Certaines personnalités du corps exercent une influence particulière comme « parrains57 ». Henri Lafond (X 1914), attaché à la Banque Mirabaud depuis 1929, secrétaire général à l’Énergie de juillet 1940 à novembre 1942, administrateur de nombreuses sociétés, apparaît ainsi, selon différents témoignages, comme un intermédiaire décisif pour le pantouflage de jeunes ingénieurs dans les années 1940 ou 1 950. Il a constitué un « groupe Lafond » qui rassemble ses anciens collaborateurs au ministère et organise jusqu’à sa mort en 1963 des déjeuners mensuels qui rassemblent notamment une dizaine d’ingénieurs du corps des Mines. « Les “pantoufles” importantes, voire quelques va-et-vient dans les sphères administratives passent inévitablement, directement ou indirectement, par lui58. » Pierre Jouven indique que c’est Henri Lafond, dont il était l’adjoint, qui l’a recommandé à Raoul de Vitry, directeur général d’AFC, son camarade de promotion à l’École polytechnique et à l’École des mines59. De même, Roger Martin raconte que, « lié d’amitié avec quelques-uns de dirigeants de Pont-à-Mousson » et « consulté par eux sur [son] engagement éventuel, [Lafond] les encouragea dans leur projet60 ». Les dirigeants de l’entreprise lorraine avaient d’abord contacté son camarade Jean Latourte (X 1929), ancien secrétaire général du comité d’organisation, mais celui-ci s’était déjà engagé chez Schneider. Les ingénieurs du corps des Mines sont tous recrutés de manière semblable, après un parcours scolaire exceptionnellement brillant ; ils présentent donc à peu près les mêmes garanties.

Un accès assuré au plus haut niveau

46Le recrutement des ingénieurs du corps des Mines se négocie toujours au plus haut niveau dans leurs entreprises. Roger Martin explique dans ses mémoires que son embauche en mars 1948 a été longuement préparée par des entretiens successifs avec les dirigeants de Pont-à-Mousson. Il déjeune une première fois avec François de Villepin, délégué général de l’entreprise à Paris61, en mars 1946 ; en juin, il rencontre André Grandpierre, PDG ; en novembre, un dîner chez les de Villepin, en présence de Grandpierre et de Michel Paul-Cavallier, directeur général, est destiné à permettre aux dirigeants de faire leur choix entre lui et son concurrent camarade de corps Jean Latourte, un temps à nouveau intéressé parce qu’en délicatesse avec le groupe Schneider ; ce n’est que neuf mois plus tard, en août 1947, lors d’un nouveau déjeuner avec les trois dirigeants, que Martin donne finalement son accord à la proposition qu’ils lui ont faite62. Un tel délai montre bien à quel point ils sont considérés par les entreprises comme des « oiseaux rares » dont on tient à tout prix à s’attacher les services.

47Les mineurs commencent souvent leur trajectoire industrielle au siège, si ce n’est directement à la direction générale, du moins dans l’entourage immédiat de celle-ci. Ils ne font généralement pas de carrière préalable en usine, comme ingénieurs ou même comme directeurs. L’exemple d’Usinor déjà évoqué dans le chapitre précédent est à cet égard révélateur. Si la direction générale est, après l’exception René Damien polytechnicien démissionnaire bénéficiaire du décès accidentel d’Henri de Nanteuil, monopolisée par le corps des Mines, il existe une totale étanchéité avec l’échelon inférieur des directeurs de groupes industriels. Les mineurs accèdent directement à la direction générale, tandis que les directeurs de groupes, « gadzarts », centraliens ou polytechniciens non corpsards, obtiennent avec ce poste en fin de carrière leur « bâton de maréchal ». Alors que Maurice Borgeaud et Jean Hüe de la Colombe sont nommés directeurs généraux adjoints à respectivement 43 et 41 ans, directeurs généraux à 46 et 51 ans, André Coquet (X 1913 Artillerie) a 63 ans lorsqu’il accède à la direction des usines du groupe B en 1956 et Marcel Mallevialle (X 1917 démissionnaire) 59 ans à celle des usines du groupe A en 1958.

48Les mineurs ne connaissent les usines que par des « stages » préalables destinés à les préparer à l’exercice des responsabilités dirigeantes, qui peuvent parfois se prolonger pendant plusieurs années. Ils n’y exercent pas de responsabilités opérationnelles. Maurice Borgeaud, à son entrée à Nord-Est à 29 ans en 1938, « apprend son métier sur le plancher des hauts-fourneaux63 » jusqu’à la mobilisation en septembre suivant. Fait prisonnier lors de la défaite, il est libéré par les Allemands en 1941 à la demande de la société. Il reprend alors son « stage », s’installe à Valenciennes d’où, libre de toute fonction de « commandement », il fait des « séjours » dans les différentes usines de l’entreprise (Valenciennes, Louvroil, Haumont et Montataire) où il « fait la connaissance du personnel ». À la Libération, il rejoint le siège parisien comme attaché à la direction générale. De même, Pierre Jouven, embauché à AFC en 1943 à 35 ans, commence par passer deux ans dans les usines, une situation qu’il aurait d’ailleurs trouvée peu satisfaisante : « Je regardais, je travaillais à côté des ingénieurs. On aurait dû me forcer à prendre un peu plus de responsabilités. On m’a laissé comme spectateur. Les ingénieurs ne pouvaient pas prendre facilement comme collègue quelqu’un dont on savait qu’il allait prendre de hautes responsabilités64. » L’exceptionnalité du statut du mineur transparaît bien ici. À l’issue de ce stage, il est nommé directeur de l’ensemble des usines au siège, avant de prendre, lors de la réorganisation de 1948, la direction de la branche chimie. Roger Martin est également critique dans ses mémoires sur le « stage d’initiation » qui lui est organisé à son arrivée à Pont-à-Mousson : « Mon emploi du temps y était fixé pour des semaines, demi-journée par demi-journée. Il débutait évidemment par l’usine de Pont-à-Mousson […] En 1948, je commençais à avoir quelques idées sur les hauts-fourneaux et passer six demi-journées à contempler ceux de Pont-à-Mousson me semblait du temps perdu65. » Il se rend ensuite dans les autres usines françaises, ainsi qu’auprès de participations étrangères, en Belgique, aux charbonnages de Beeringen, et en Algérie, dans les installations et chantiers de la Société commerciale et minière d’Afrique du Nord et au siège de la Société des aciéries et laminoirs d’Oran. Le parcours se termine en janvier 1949 et il prend alors la direction du département sidérurgie du nouveau holding, la Compagnie de Pont-à-Mousson. Claude Jacquelin a également fait « deux ans de formation » à son arrivée chez Kuhlmann avec de prendre son poste de directeur général adjoint : « j’ai vu toutes les usines, tous les ingénieurs ; j’ai passé une journée avec eux au moins ; ils m’expliquaient ce qu’ils faisaient, ce qui me permettait de les juger. J’ai fait pareil au siège social, j’ai vu tous les services. J’ai également vu les principales agences de vente en France et un peu à l’étranger. J’ai embrayé progressivement. J’ai pris tout de suite la direction de certaines filiales66. »

49Henri Malcor, probablement parce qu’il a « pantouflé » très jeune (25 ans), fait exception en ayant passé six ans dans les usines de Marine, avant de prendre à Paris en 1937 la direction du service des mines, avec une véritable activité d’ingénieur : « D’abord à Homécourt [Meurthe-et-Moselle] sur le plancher de l’aciérie et des hauts fourneaux. Puis à Saint-Chamond, j’ai fait un double métier puisque j’étais ingénieur à l’aciérie avec en même temps un pied dans le laboratoire ; ensuite à Assailly (Loire), j’étais uniquement chef de service de l’aciérie, par conséquent c’était seulement de l’exploitation67. »

50Dès l’embauche, de brillantes perspectives de carrière sont explicitement tracées. En 1938, selon Maurice Borgeaud, « [Alexis Aron] avait pensé qu’il convenait de trouver quelqu’un d’une trentaine d’années qui soit capable de lui succéder un jour68 » à la direction générale de Nord-Est. À l’arrivée de Jacques Dontot à 41 ans en 1956 chez Thomson, Étienne de Lassus Saint-Geniès (69 ans) est PDG et Pierre Blanchet (61 ans) directeur général : « il a été convenu que je remplacerai [celui-ci]69 », ce qui a été fait en 1960. De tels engagements semblent indispensables pour qu’une entreprise puisse convaincre un mineur de la rejoindre. Ceux qui quittent l’administration se considèrent comme destinés à devenir patrons, et ils prennent des précautions quant aux obstacles éventuels qui peuvent se dresser sur leur chemin. On a là probablement la principale raison à leur absence des entreprises familiales. À cet égard, l’arrivée de Roger Martin dans une entreprise sous contrôle familial fermé comme Pont-à-Mousson peut paraître imprudente. Comme il le reconnaît lui-même, à son accession à la direction générale en 1959 après la retraite d’André Grandpierre, l’héritier Michel Paul-Cavallier prenant le poste de PDG, « à 44 ans, compte tenu du petit nombre d’années [six ans] qui me séparait de Michel, je devais normalement considérer que je tenais mon bâton de maréchal […]70 ». Mais la maladie qui affecte son supérieur à partir de 1961 et son décès prématuré en 1964 lui ouvrent de nouvelles perspectives. Il profite alors de rivalités entre les différentes branches actionnaires pour s’imposer à la présidence.

L’absence de concurrence interne

51Comme on prend soin en principe de ne jamais recruter plus d’un mineur par génération, avec au moins une dizaine d’années d’écart avec le camarade qui l’a éventuellement précédé, leur accession au sommet est programmée selon un « ordre dynastique ». Maurice Borgeaud était de trente ans le cadet du directeur général de Nord-Est Alexis Aron. L’éviction brutale de celui-ci du fait des mesures antisémites à la fin de 1940 ne remet rien en cause : l’ingénieur d’origine belge qui le remplace, Fernand Balthasar, a un an de plus que son prédécesseur. Mais les choses se compliquent pour Borgeaud avec le regroupement avec Denain-Anzin au sein d’Usinor en 1948. Balthasar devient PDG de l’ensemble, mais c’est le directeur général de Denain-Anzin, René Damien, qui conserve la même fonction. Celui-ci a bien 16 ans de plus que Borgeaud, mais la lenteur des successions oblige ce dernier à patienter. Balthasar reste en poste jusqu’à l’âge de 77 ans en 1955, Damien qui lui succède libère alors la direction générale, mais reste PDG jusqu’à 73 ans en 1966 : « Je trouvais que Damien s’accrochait trop longtemps dans ce cas-là, mais il a fini par me lâcher le poste71. » Le changement était d’autant plus urgent que, par ailleurs, la fusion avait introduit dans le jeu, de manière « pas organisée », un autre mineur, Jean Hüe de la Colombe, avec qui la « différence d’âge [était] un peu trop faible [six ans] ». Les deux hommes se sont donc suivis ; Borgeaud l’a précédé comme aîné, mais il ne peut s’éterniser à son poste comme ses prédécesseurs pour lui permettre d’accéder à son tour à la présidence ; il doit se retirer dès 1973, à l’âge de 64 ans. Deux autres mineurs hérités de fusions ultérieures, Jean Lerebours-Pigeonnière (X 1942), venu en 1960 des Aciéries de Firminy avec l’usine de Dunkerque, et Paul Aussure (X 1943), arrivé en 1966 avec Lorraine-Escaut, ne peuvent bénéficier du même arrangement : de respectivement six et sept ans les cadets de Hüe de la Colombe, ils ne sont pas destinés à lui succéder. Tous deux se partagent bien la direction générale à ses côtés en 1973, mais c’est un camarade plus jeune, Jacques Bouvet (X 1953), que Borgeaud et Hüe de la Colombe avaient, par un recrutement volontaire en 1967, choisi pour succéder au second. L’éviction du PDG en place et la prise sous contrôle par l’État en 1978 en ont décidé autrement.

52Borgeaud va jusqu’à parler d’« avancement automatique72 » pour les mineurs en entreprise : pour lui, son arrivée à Nord-Est suffit à expliquer son accès au poste de PDG d’Usinor. Ensuite, « pas de problème, ça se fait tout seul, on avance normalement avec l’âge ». Après la sélection scolaire extrême qu’ils ont franchie, le choix final qui fait que tel ou tel débouché industriel est proposé à un jeune membre du corps reste déterminant. Il s’effectue par concertation entre ses aînés, hauts fonctionnaires qui l’ont eu sous leurs ordres ou industriels à la recherche de relève. Les échecs sont rares : les qualités recherchées sont bien connues et les jugements s’avèrent pertinents au regard des attentes. Dans ces grandes entreprises déjà bien structurées, les mineurs n’ont de toute façon pas à réaliser d’exploits technologiques ou stratégiques pour s’imposer ; ils doivent simplement confirmer leur capacité à incarner la fonction par un comportement adapté. Même s’ils ne sont pas issus de la grande bourgeoisie, leur étroite socialisation au sein du corps doit leur avoir procuré l’habitus qui convient. Les difficultés de carrière d’un Jean Latourte, relégué à la direction générale d’une filiale de Schneider, ou d’un Robert Baboin, écarté en 1961 de la présidence de Sidélor, s’expliqueraient par ces mauvaises manières qu’évoque Roger Martin : le premier choquerait par son habillement anticonformiste et son manque de respect des préséances, le second, déjà réputé pour sa « paresse », ses « colères » et son « allergie à tout ce qui prenait pour lui l’apparence d’une autorité hiérarchique », serait devenu « impossible » par ses propos imprudents73. La seule limite à cette organisation bien rodée est que les entreprises ne sont pas des structures figées, qu’elles sont soumises à des contraintes économiques et que les restructurations inévitables ont remis en cause plusieurs belles carrières programmées. Or, cette génération n’avait généralement plus la ressource de retourner, après un échec dans le secteur privé, « dans les cadres » de son administration d’origine : depuis 1950, une réglementation plus stricte des mises en disponibilité en entreprise les limite à une durée de cinq ans, non renouvelable, sauf s’il s’agit d’« une entreprise chargée d’une exploitation minière ou […] d’un service public ». Il faut par ailleurs avoir cinq années de services effectifs dans l’administration avant de pouvoir prétendre à cette mise en disponibilité et les ingénieurs doivent « prêter leur concours à une entreprise relevant de leur compétence technique74 », une clause interprétée il est vrai très largement en termes d’activités… Même si les situations administratives de nombreux ingénieurs déjà en disponibilité auparavant ont mis du temps à être régularisées – des « cas “irréguliers”, qui devront vraisemblablement un jour ou l’autre être transformés en démissions ou radiation des cadres75 », subsistent pendant plusieurs années –, l’ensemble des ingénieurs concernés par les restructurations industrielles devaient avoir quitté le corps entre-temps. Une importante vague de radiations est ainsi intervenue autour de 196076 ; les plus âgés sont mis à la retraite d’office77. À une époque où le marché des dirigeants ne permet pas encore de rebondir facilement à la direction d’une autre entreprise, les « victimes » doivent donc se contenter des « placards » plus ou moins dorés que leur offre le milieu des affaires…

53Cette réussite du corps des Mines est finalement révélatrice de ce qu’est en France le métier de patron d’une grande entreprise. La fonction consiste surtout à gérer des relations avec de nombreux partenaires, autres industriels, banquiers et, bien sûr dans une période de forte intervention de l’État, hauts fonctionnaires et ministres. Le fait d’avoir la même formation, d’être issus du même corps facilite beaucoup les relations. La sidérurgie qu’évoque Roger Martin dans ses mémoires ou Henri Malcor dans son récit apparaît comme un univers bien peu concurrentiel, dans lequel les ententes et les participations communes ou croisées prédominent. L’appartenance au corps des Mines de nombre de leurs interlocuteurs les rapproche à l’évidence ; elle transcende les différences d’âge et de hiérarchie. Avec l’État, les relations avec les directeurs de ministères, « beaucoup plus stables que les ministres », comptaient plus. « De plus, au ministère de l’Industrie, les directeurs étaient généralement des camarades, presque de mon âge ; on se connaissait bien, on pouvait se parler assez à cœur ouvert […]78. » Malcor a ainsi, à la direction de la Sidérurgie, « pratiqué Baboin, Albert Bureau, Denis [3 mineurs] puis Dominjon, qui, lui, était conseiller à la Cour des comptes et n’était pas un polytechnicien. On ne pouvait pas lui parler de la même façon qu’à ses prédécesseurs. » À l’évidence, c’était ce capital relationnel dont les entreprises tiennent tant à bénéficier en recrutant un ingénieur du corps des Mines. Il ne sert à rien en interne, dans une fonction technique dans une usine par exemple ; il ne peut s’exprimer que dans une fonction en prise avec l’extérieur, donc nécessairement à la direction générale.

54Les difficultés que connaissent à titre individuel, du fait des restructurations, des X-Mines dans les entreprises étudiées au cours des années 1970 ne correspondent pas à un déclin général du corps : entre-temps, d’autres camarades ont pris leur place chez Usinor, Pechiney ou Saint-Gobain ; le corps conserve par ailleurs de fortes positions dans l’industrie pétrolière nationale, et surtout il a pénétré avec succès, de manière plus diffuse, des entreprises aussi diverses que Renault, Beghin-Say ou Paribas79.

Les autres filières dominées

55Aucune autre filière ou corps d’État n’est en mesure de remettre en cause la prééminence générale du corps des Mines dans la grande industrie.

La position seconde du corps des Ponts et Chaussées

56Les ingénieurs du corps des Ponts et Chaussées ont aussi, depuis longtemps, une pratique massive de pantouflage : une étude statistique sur les promotions 1870 à 1925 de l’X (1 041 X-Ponts) en recense 39 % à avoir travaillé au moins temps dans une entreprise avant l’âge de 60 ans, dont 36 % dans le secteur privé80. Si la proportion est plus faible que celle des X-Mines, les effectifs concernés sont bien plus importants. Les X-Ponts sont pourtant, avec 15 fonctions dirigeantes dans 8 entreprises différentes, moins bien placés que les mineurs dans les entreprises étudiées. Il est vrai qu’ils sont bien moins favorisés que les X-Mines par la composition du corps : leurs secteurs de prédilection en lien avec leurs activités administratives, les chemins de fer81, la production et la distribution d’eau, de gaz et d’électricité82, le BTP83, ne sont pas représentés ici. Ils sont déjà moins nombreux que les X-Mines à être recensés comme cadres salariés dans les entreprises étudiées jusqu’en 1966 : ils ne sont que 36 contre 60, répartis dans 12 entreprises différentes.

57Les X-Ponts ne sont pas non plus présents dans les mêmes groupes que les X-Mines, même si on trouve aussi des absences communes (CFM, Rhône-Poulenc, Peugeot, Michelin). Ils sont peu implantés dans la sidérurgie, sauf un peu chez Wendel (2) où les mineurs sont absents, à Pont-à-Mousson (3) et chez Schneider (3) où coexistent d’autres activités plus en relation avec leurs spécialités (aménagements hydrauliques dans le premier groupe, BTP dans le second). Chez Marine, la réussite ancienne d’Adrien de Montgolfier (X 1851) – aux commandes du groupe pendant trois décennies comme directeur général (1874-1908) puis administrateur délégué (1908-1913) – n’a pas connu de prolongement ; une dynastie de mineurs s’est implantée ensuite. De manière générale, les ingénieurs des Ponts doivent se contenter de positions de second rang dans la sidérurgie. Ils ne sont guère présents non plus dans la chimie, sous réserve d’un simple directeur d’usine chez Saint-Gobain. En revanche, ils sont bien implantés dans la construction électrique, chez Thomson (7) et à la CGE (6), où, en l’absence de concurrence des mineurs, ils s’imposent souvent à la direction générale.

58C’est donc surtout là où les mineurs sont absents que les ingénieurs des Ponts et Chaussées s’imposent comme dirigeants. Les groupes de la construction électrique sont engagés également, à travers des filiales, jusqu’à la nationalisation de 1946 dans la production et la distribution d’électricité. Chez Thomson, les sept recrutements s’effectuent entre 1896 et 1932 ; quatre débouchent sur des fonctions de direction générale. Ce n’est qu’en 1960 qu’un mineur, Jacques Dontot, s’impose à la direction générale du groupe Thomson, les X-Ponts ayant disparu de la direction. Leur implantation plus tardive et plus difficile à la CGE a en revanche été durable. Il y a d’abord eu en février 1920 la tentative de confier, avec l’objectif de succéder à Pierre Azaria, un nouveau poste de directeur général, « véritable n^o 2 », à Louis Wibratte (X 1897), mais celui-ci ne va pas au bout de la période préparatoire d’un an prévue et quitte l’entreprise dès le mois de novembre pour rejoindre la Banque Paribas84. L’intéressé avait probablement compris que le fondateur, alors âgé de 55 ans seulement, n’était pas près de décrocher et que la direction générale promise se limitait aux seules activités industrielles, la gestion des branches électriques et des filiales restant dans d’autres mains. Un autre ingénieur des Ponts, Paul Lecat (X 1913), est recruté en 1925 ; dès 1931, il se voit confier à 37 ans la direction générale des fabrications et participations en remplacement d’Émile Bitterli dont il était l’adjoint depuis deux ans. Mais, en 1936, s’il conserve son titre de directeur général, il ne joue plus qu’un rôle de représentation à la CGE et se contente d’administrer diverses filiales ou participations85. Il est notamment PDG de la Société nantaise d’électricité jusqu’à sa nationalisation. Il s’éloigne ensuite du groupe, préside seulement une société mineure, la Société des travaux souterrains (sans lien connu avec la CGE), vice-préside la Compagnie des lampes (participation commune avec la Thomson) et administre entre autres la Compagnie continentale Edison, la Compagnie générale de TSF et Kléber-Colombes86. Jacques Villié (X 1910), recruté en 1931, est resté un homme associé à l’électricité : après un an comme secrétaire général de la CGE, il est envoyé comme directeur général de la filiale Électricité de Marseille, avant de rejoindre ensuite la Compagnie lorraine d’électricité. En 1942, il revient à Paris comme directeur général des distributions d’énergie, mais, en 1946, il fait le choix d’intégrer l’EDF avec l’ensemble de sa branche. Le premier X-Ponts à s’imposer véritablement au sommet est Ambroise Roux (X 1940) : recruté à 34 ans en mai 1955, il obtient d’emblée le titre de directeur général adjoint, mais « pour faciliter [son] initiation aux affaires de la Compagnie par une prise de contact directe avec l’une de ses exploitations », il est détaché pendant trois ans auprès de la filiale Société industrielle des téléphones87. Son ascension s’effectue formellement en parallèle avec celle de Raymond Pelletier (X 1929), nommé directeur général adjoint en septembre 1955. Les deux hommes sont promus codirecteurs généraux en 1963, mais Roux prend clairement l’ascendant sur celui qui est pourtant son aîné de onze ans, polytechnicien démissionnaire qui a fait toute sa carrière dans le groupe. Lorsque le président Jean-Marie Louvel, homme politique peu investi dans la gestion interne, meurt en 1970, c’est logiquement Roux qui devient le PDG tout puissant de la CGE jusqu’à sa nationalisation en 1982.

59Les X-Ponts sont également présents de manière ponctuelle dans deux entreprises où les mineurs sont absents. D’une part, Roger Boutteville (X 1911), après avoir été un des principaux dirigeants du groupe Mercier (directeur général de l’Union d’électricité), poursuit à l’Alsacienne de constructions mécaniques sa carrière dirigeante après la nationalisation de l’électricité par la filière du conseil d’administration : à partir de son poste d’administrateur extérieur détenu depuis 1940, il devient vice-président en 1949 puis PDG en 1954. D’autre part, aux TLH, Jean Maroger (X 1900), parallèlement à une carrière dans l’industrie électrique (président fondateur de l’Union des producteurs d’électricité des Pyrénées-Orientales), devient membre (1928) puis président du conseil d’administration (1933 à 1951), et Louis Jaudeau (X 1907) est recruté à la Compagnie des chemins de fer du PLM comme directeur général en 1929 ; il succède à Maroger comme PDG de 1951 à 1960.

60Les ingénieurs des Ponts ont été aussi un temps bien implantés chez AFC (6), dans une branche aluminium traditionnellement associée à la production électrique. Mais, après deux accessions à l’administration déléguée à l’époque d’Alais & Camargue – brève avec Marius Arnaud de 1893 à son retour dans l’administration dès 1896, plus longue avec Louis Marlio à partir de 1916 –, ils souffrent ensuite de la concurrence des mineurs. Leur position seconde y apparaît cependant clairement lorsque Jean Dupin (X 1912) est recruté en 1929 comme adjoint aux administrateurs délégués, conjointement au premier mineur de l’entreprise, Raoul de Vitry d’Avaucourt. Leurs carrières dans l’entreprise commencent à l’identique, mais elles divergent rapidement. Les deux sont bien promus dès 1931 au rang de directeur, mais en 1936, c’est de Vitry d’Avaucourt, pourtant le cadet de Dupin de trois ans, qui est choisi comme unique directeur général ; le président Jacques Level éprouve le besoin de préciser au conseil d’administration que « cette désignation ne [saurait] constituer un blâme, si léger soit-il, pour quiconque88 ». En 1939, Dupin doit abandonner son poste de directeur pour un simple mandat d’administrateur ; il se consacre alors surtout à la direction de la société de vente commune avec l’autre producteur Ugine, l’Aluminium français89, et laisse les commandes d’AFC/Pechiney au seul de Vitry. AFC/Pechiney passe alors, comme Marine, sous la mainmise durable des mineurs. Les X-Ponts doivent se contenter de postes de directeurs.

61On retrouve enfin les X-Ponts, également hors la concurrence des mineurs, aux Ciments Lafarge (4), aux côtés de la famille fondatrice, avec, à partir des années 1920, un directeur de l’agence de Paris, un directeur général adjoint et un directeur, sans oublier Alfred François (X 1902), devenu président en 1947 par la filière du conseil d’administration. Le lien avec le BTP place naturellement les X-Ponts en position de force dans cette branche des matériaux de construction.

62De manière générale, le recrutement dans les grandes entreprises industrielles des X-Ponts ne semble pas aussi planifié que celui des mineurs. Ce corps aux effectifs plus larges est moins organisé de manière collective : les pantouflages ne sont pas programmés pour permettre un accès systématique aux fonctions dirigeantes. Mais, sans atteindre le niveau du corps des Mines dans ces branches qui ne leur sont pas favorables, la probabilité d’accès des X-Ponts à des fonctions dirigeantes de haut niveau y reste nettement plus élevée que celle des autres polytechniciens.

L’importance du Génie maritime

63Un troisième corps d’application à la sortie de l’École polytechnique, le Génie maritime, mérite d’être signalé, même s’il est moins connu90 et généralement pas classé dans les « grands corps », comme filière d’accès aux fonctions dirigeantes. Ses membres tendent aussi à pantoufler massivement, presqu’autant que les X-Mines et plus que les X-Ponts : une étude sur ceux issus des promotions 1870 à 1925 de Polytechnique (504) permet d’en repérer 57 % employés avant 60 ans dans une entreprise, dont 53 % en entreprise privée91. Le régime des congés est pourtant beaucoup moins favorable pour ce corps militaire ; ses membres sont en principe obligés de démissionner d’emblée, sans possibilité de retour, pour rejoindre une entreprise privée. Si la construction navale constitue un débouché naturel important, il est loin d’être le seul, à l’image de la grande figure industrielle du corps, Ernest Mercier (X 1897), dans l’électricité. Dans les groupes étudiés, sept dirigeants dans six entreprises appartiennent à ce corps : un PDG de l’Alsacienne et un PDG de Marine venus par la filière du conseil d’administration, un administrateur délégué puis PDG de l’Alsacienne, un directeur général de TLH, Thomson et Rhône-Poulenc, un directeur général des produits chimiques de Saint-Gobain. Les X-Génie maritime sont aussi relativement nombreux sur les rangs, autant que les X-Mines : ils sont au moins 59 recensés comme cadres salariés jusqu’en 1965 dans onze entreprises du corpus. Leur présence massive chez Schneider (15) peut certes être associée à l’engagement du groupe dans des activités maritimes à travers des filiales (Ateliers et Chantiers de la Gironde à Bordeaux, Société provençale de constructions navales, Société des torpilles à Saint-Tropez jusqu’à sa nationalisation en 1937, etc.). Mais les X-Génie maritime ne restent pas confinés dans cette branche et trouvent d’autres débouchés dans le groupe. De manière générale, ils sont bien implantés dans la construction mécanique et électrique, chez Thomson (10) et à la CGE (8) en particulier, plus marginalement ailleurs (sidérurgie, chimie), et à nouveau pas du tout chez Peugeot ou Michelin. Même si leur réussite est nettement plus faible que celle des ingénieurs des Mines ou des Ponts, ils sont toutefois nombreux à ne pas rester au grade d’ingénieur et à atteindre le rang de directeur, notamment à la CGE, chez Thomson ou aux TLH. Le détour par ce corps, même moins prestigieux, s’avère donc largement payant.

La présence résiduelle des autres corps techniques

64La réussite dans les groupes étudiés des ingénieurs des Manufactures de l’État (Tabacs) est bien plus limitée, avec un seul cas – Henri Sevène (X 1869), directeur général de Rhône-Poulenc de 1909 à sa mort en 1917 –, mais elle doit être rapportée aux effectifs beaucoup plus faibles de ce corps. Ils sont assez peu nombreux pour pouvoir tous prétendre dans l’administration à un poste de directeur d’une manufacture des tabacs, qui fait d’eux un notable local. Ils sont donc moins attirés par l’expérience d’une entreprise extérieure. L’arrivée tardive, à 58 ans, de Sévène chez Rhône-Poulenc reposait à l’évidence sur des facteurs personnels : le directeur général en place venait de décéder brutalement et le président du conseil d’administration, Léon Weil, lui-même ancien directeur des Manufactures de l’État (X 1861), représentant depuis 1899 des intérêts de la Société générale, a naturellement fait appel à un camarade de corps, pourtant semble-t-il sans expérience de l’entreprise privée ni de l’industrie chimique.

65Dans les entreprises étudiées, les rares (7) recrutements ultérieurs d’ingénieurs du corps des Tabacs repérés entre 1930 et 196592 à Thomson (2), Châtillon, TLH, Kuhlmann, Saint-Gobain et Peugeot n’ont pas eu d’impact sur la direction générale ; seul l’un d’entre eux est connu pour avoir eu une fonction de cadre dirigeant (Pierre Toyon, X 1924, directeur de Thomson en 1965). En 1950, il était déjà en congé du corps, mais dans une entreprise plus en lien avec ses activités antérieures, la fabrique de papiers à cigarettes Anc. Éts Braunstein. Les autres membres du corps qui font de telles carrières hors norme sont amenés à accepter des fonctions qui ne sont pas de premier plan.

66Le corps militaire des Poudres, aux effectifs beaucoup plus restreints que les autres corps militaires comme l’Artillerie et le Génie, et au meilleur recrutement à la sortie de l’École polytechnique, connaît aussi une réussite relative, avec deux dirigeants dans le corpus. Dans les entreprises étudiées, on recense dix-sept recrutements d’ingénieurs du corps des Poudres entre 1930 et 1965. Ils s’effectuent logiquement dans les groupes ayant des activités chimiques, avec Kuhlmann (4), Rhône-Poulenc (3), Saint-Gobain (2), Ugine (2) et Pechiney (193) ; seul le groupe Thomson (4) fait exception à cette orientation. Ils sont quelques-uns connus pour avoir accédé au moins à des fonctions de cadres dirigeants : Henri Argant (X 1909) est ingénieur en chef de Kuhlmann puis directeur (1941) de la filiale Francolor ; Louis Quelquejeu (X 1919 normale) devient directeur général adjoint de Saint-Gobain ; Maurice Jean (X 1925) accède à la direction de la branche électronique de Thomson. Mais c’est surtout à Rhône-Poulenc qu’ils réussissent particulièrement : Marcel Bô (X 1910), qui a démissionné du corps dès l’âge de 27 ans pour entrer fin 1919 comme secrétaire technique à la direction générale chez Rhône-Poulenc, est devenu, après un passage à la tête de la filiale de textiles artificiels Rhodiaceta, directeur général en 1934 et PDG en 1959. Il n’a fait que quelques années dans l’administration, dans diverses poudreries pendant la guerre et à la direction générale des Fabrications des poudres et explosifs de guerre après l’armistice94. C’est lui-même qui recrute comme adjoint en charge de « l’organisation, [de] l’administration et [d] es questions d’ordre social » son jeune camarade de corps Régis Payan (X 1924) en 1941 : celui-ci le remplace comme directeur général en 1959. Il avait quitté le corps en 1936 à 30 ans, après avoir été pendant quatre ans à l’administration centrale au service technique de la direction des Poudres, chargé de mettre sur pied la mobilisation industrielle95. Après qu’il a obtenu en août 1935 un congé de six mois pour « convenances personnelles », sa prorogation lui est refusée, « aucun officier du service des Poudres ne devant être mis en congé de longue durée sans solde en 1936 » d’après une décision ministérielle de janvier 1936. Ayant accompli les sept années de services effectifs et continus exigés par l’article 15 de la loi du 25 mars 1914, il n’hésite alors pas à demander sa démission. Il commence sa carrière dans le privé chez Thomson comme responsable du département « radio », une nomination qui doit moins à son expérience administrative qu’à ses réseaux familiaux : « son père, polytechnicien comme lui, avait fait une partie de sa carrière [chez Thomson] et [y] comptait de nombreux amis96 ». C’est à la mobilisation qu’il doit de faire connaissance de son aîné Bô : rappelé en août 1939 à l’activité, il se voit confier « les délicates fonctions de chef de cabinet du directeur général des Poudres » ; le directeur général de Rhône-Poulenc, rappelé comme chef des fabrications du service des Poudres, « avait pu, dans l’exercice de ses fonctions, connaître et apprécier M. Payan ». Revenu à son poste dans l’entreprise chimique après l’armistice, il fait à la fin de 1941 de Payan « son plus proche collaborateur ». Là encore, les carrières doivent moins à des logiques techniques précises qu’à des relations personnelles.

La faible réussite des militaires

67Les corps militaires dits des « armes savantes » sont, on l’a vu, assez bien représentés parmi les dirigeants, avec neuf artilleurs et trois officiers du Génie militaire, alors que l’Artillerie navale n’en a aucun. Mais, d’une part, parmi les artilleurs, on trouve cinq héritiers (le baron Victor Reille à Saint-Gobain, Frédéric-Georges Herr gendre Peugeot, René Peschart d’Ambly gendre Lafarge, Georges Brincard gendre de Henri Germain à Châtillon et André Grandpierre à Pont-à-Mousson) et un inspecteur des Finances qui disposaient d’autres atouts… D’autre part, leur représentation est faible au regard des effectifs de ces corps qui accueillent au moins jusqu’à la fin de la première guerre mondiale la grande majorité des polytechniciens, et même par rapport à l’ensemble de ceux recrutés dans les entreprises étudiées : on y recense ainsi 47 artilleurs en 1930, 66 en 1950, et respectivement 11 et 22 Génie militaire aux mêmes dates. Si ces militaires font massivement carrière dans l’industrie, ils n’y connaissent pas la même réussite que les X-Mines ou les X-Ponts.

Le choix risqué de la démission immédiate

68Qu’en est-il de la réussite de la minorité qui fait le choix de quitter immédiatement le service d’État à la sortie de Polytechnique en démissionnant ? Sont-ils gagnants au fait d’avoir pu commencer immédiatement leur carrière en entreprise, sans détour par un corps civil et militaire ? On sait qu’ils sont dix-sept à diriger des entreprises étudiées, dont sept également ingénieurs civils des mines. Leur probabilité de réussite reste cependant, par rapport à leurs effectifs d’ensemble, bien inférieure à celle du corps des Mines en particulier, surtout pour les cohortes les plus nombreuses de l’après-première guerre mondiale. On en recense de 74 dans les entreprises étudiées en 1930 à 200 en 1965. Ils sont présents comme cadres salariés dans à peu près partout, au moins à partir des années 1950, de manière très inégale, mais à l’image de l’ensemble des polytechniciens (supra chapitre IV) : ils sont quasi absents à la CFM, peu présents chez Peugeot ou Lafarge, fortement chez Châtillon (9 dès 1930), Pont-à-Mousson (9 à la même date), Pechiney (7) et Saint-Gobain (12). Leurs effectifs tendent à croître très fortement dans les années 1960 dans toutes les entreprises, particulièrement à la CGE (36 en 1965). Mais leur probabilité d’accès à des fonctions de direction générale reste très modeste, à la hauteur de quelques pour cent seulement. Beaucoup n’obtiennent même pas des postes de cadres dirigeants.

69Dans la sidérurgie, Léopold Pralon (X 1875), également ingénieur civil des mines, s’impose à la tête de Denain-Anzin avant l’arrivée du premier mineur dans cette entreprise. Longtemps administrateur délégué, il remplace en 1935 à la présidence du conseil d’administration Joseph Naud, lui-même démissionnaire de la promotion suivante de Polytechnique, banquier et héritier du siège de son père au conseil d’administration. René Damien (X 1913) connaît quelques décennies plus tard une réussite semblable, comme directeur général de Denain-Anzin puis PDG d’Usinor, à la faveur de la vacance créée par les décès accidentels du mineur Henry Nanteuil de la Norville, PDG de Denain-Anzin, et du directeur général des usines. Léon Bureau (X 1919 Spéciale) se glisse aussi entre deux générations de X-Mines à la direction générale de Châtillon-Commentry entre 1951 et 1963. Marcel Champin (X 1894), administrateur délégué des Forges de Recquignies (devenues en 1920 Louvroil & Recquignies, puis Louvroil-Montbard-Aulnoye, future Vallourec), prend en 1935 la présidence des Aciéries de Longwy, qui échappe ainsi un temps aux familles fondatrices Labbé et Raty. Marcel Paul (X 1900) avait, lui, de nombreux atouts pour devenir en 1926 patron de Pont-à-Mousson : fils du notaire de Nancy qui avait participé à la fondation de la société et qui en était actionnaire, il succède à son beau-père Camille Cavallier, qui l’a préféré à son propre fils, Charles, polytechnicien de la même promotion, démissionnaire comme lui, relégué au rang de simple administrateur (supra p. 111). Charles-Albert de Boissieu (X 1919 Spéciale) accède tardivement à 64 ans à la gérance de Schneider en 1960 après le décès brutal de l’héritier Charles, mais celui qui fut longtemps le financier du groupe est d’abord un ancien inspecteur des Finances. Dans la métallurgie, Émile Demenge (X 1880), longtemps le seul polytechnicien dans les cadres de la CFM dominée par les centraliens, parvient au poste d’administrateur délégué en échappant à la concurrence des grands corps. Dans la chimie, Paul Stahl (X 1880), directeur général de Kuhlmann de 1904 à 1913, est le gendre de son prédécesseur Jules Kolb. Edmond Delage (X 1884) et René Marcassin (X 1885) se succèdent à la direction des usines de produits chimiques de Saint-Gobain avant qu’elle ne revienne ensuite à des mineurs, alors que la branche verrière est, elle, le domaine des centraliens. Eugène Mathieu (X 1905) et Étienne Périlhou (X 1908), tous deux également ingénieurs civils des mines, doivent leur nomination à la Libération comme PDG respectifs d’Ugine et de Kuhlmann aux circonstances de l’après-guerre : le premier remplace le mineur Georges-Jean Painvin trop compromis dans la collaboration, le second le président également compromis René-Paul Duchemin et le directeur ingénieur du corps des Mines Raymond Berr disparu à Auschwitz. De telles circonstances exceptionnelles ont manqué à Jean Matter (X 1914) ou à Raymond Pelletier (X 1929) pour être, malgré leur titre de directeur général, plus que des « numéros deux » de Pechiney et de la Compagnie générale d’électricité : le premier est barré par un X-Mines (Raoul de Vitry), le second par un X-Ponts (Ambroise Roux). À la même Compagnie générale d’électricité, Jean-Marie Louvel (X 1920 Normale) doit plus à son parcours politique (ministre de l’Industrie dans neuf gouvernements successifs de la IV^e République et sénateur-maire de Caen) qu’à sa carrière industrielle (cadre de Loire & Centre) son accession à la présidence de la CGE en 1965.

70Tous ces exemples montrent que, pour qu’un polytechnicien démissionnaire devienne un grand patron, il faut soit qu’il bénéficie d’une opportunité (décès prématuré ou épuration) qui fait d’un adjoint un numéro un imprévu, soit qu’il dispose d’autres atouts dans son jeu : être un héritier par le sang ou par alliance, se donner, après l’échec à la sortie de Polytechnique, une deuxième chance d’entrer dans un grand corps administratif, faire un brillant parcours politique comme Jean-Marie Louvel, ou, pour prendre des exemples extérieurs au corpus, faire preuve d’un talent exceptionnel pour développer, comme André Citroën97, Alexandre Giros98 ou Louis Loucheur99 (Société générale d’entreprise), leur propre affaire. C’est parmi ces hommes qui ont pris le risque de démissionner dès la fin de leur scolarité pour ne pas entrer dans l’armée qu’on trouve beaucoup des polytechniciens les plus dynamiques et entreprenants. Mais, globalement, leur probabilité d’accès aux milieux dirigeants reste beaucoup plus faible que pour ceux qui ont pu, grâce à leur classement de sortie, passer par les filières sûres des grands corps des Mines et, à un degré moindre, des Ponts ou du Génie maritime.

Des grands corps administratifs marginalisés

71À côté des différents corps techniques issus de l’École polytechnique, il existe donc des grands corps administratifs qui, pour les générations concernées ici, faisaient jusqu’en 1946, avant leur recrutement à la sortie de l’ENA, l’objet de concours spécifiques ; ceux-ci offraient chaque année quelques places d’adjoints à l’inspection des Finances et d’auditeurs de deuxième classe au Conseil d’État et à la Cour des comptes. Dans les 21 groupes industriels considérés, leur place reste faible parmi les dirigeants, avec quatre inspecteurs des Finances et trois membres du Conseil d’État100, alors que les anciens magistrats de la Cour des comptes sont absents.

72Les inspecteurs des Finances pantouflent pourtant massivement. Une étude menée selon des critères semblables à celles sur les grands corps techniques permet d’en dénombrer au moins 53 % des promotions 1870 à 1939 (390 inspecteurs101) à avoir travaillé avant 60 ans dans une entreprise, dont 41 % dans une entreprise privée. Mais la grande majorité rejoint le secteur financier, et les banques en particulier102. Les inspecteurs des Finances devenus dirigeants des groupes étudiés n’ont d’ailleurs pas fait de véritable carrière industrielle. Deux venaient d’institutions financières publiques. Pierre Schweisguth (concours 1908) était depuis 1920 directeur du nouveau Crédit national pour faciliter la réparation des dommages causés par la guerre. Sa désignation en 1926 comme administrateur délégué de l’Alsacienne doit beaucoup à ses relations familiales : ce descendant d’une famille alsacienne est apparenté à d’importants dirigeants de l’entreprise103. Wilfrid Baumgartner (concours 1925104) a été successivement PDG du même Crédit national (1937-1949), gouverneur de la Banque de France (1949-1960) et ministre des Finances (1960-1962) avant d’être nommé PDG de Rhône-Poulenc. Comme son frère Richard (X-Génie maritime), dirigeant de l’Alsacienne, il a épousé une fille d’Ernest Mercier. Charles-Albert de Boissieu, également polytechnicien (concours 1922) était dans le groupe Schneider depuis 1930, mais il est resté en charge des seules activités financières. Il a débuté comme directeur adjoint de la banque maison, l’Union européenne industrielle et financière, dont il est ensuite devenu le président. Ce n’est qu’à la suite du décès brutal de l’héritier Charles Schneider en 1960 qu’il a exercé à 64 ans un intérim à la gérance avant l’arrivée de l’ingénieur des Ponts Roger Gaspard. Enfin, Charles Laurent (concours 1879) n’a été, après avoir exercé jusqu’à 53 ans en 1909 de hautes fonctions administratives (directeur de la Comptabilité publique, secrétaire général au ministère des Finances puis, en 1907, premier président de la Cour des comptes), qu’un administrateur de diverses sociétés, au conseil du Suez, de la Compagnie du chemin de fer de Paris à Orléans et de la Thomson, où il est nommé directement président en 1915 au décès de l’ancien ministre Florent Guillain. En 1920, il reprend même un temps une fonction publique en devenant ambassadeur à Berlin, sans être formellement remplacé à la présidence de Thomson.

73Trois autres entreprises ont compté dans leurs rangs, dans la période étudiée, des inspecteurs des Finances qui n’ont pas accédé à la direction générale ; tous sont restés cantonnés dans des fonctions financières, pour une durée limitée parfois. Le passage le plus bref fut celui de Louis-Gabriel Formery (X 1906 démissionnaire et concours 1912), qui a quitté à 42 ans l’administration et son poste de directeur des Monnaies et Médailles en 1928 pour prendre la direction financière de Kuhlmann. Il est réintégré dès 1930 dans le corps après que des malversations financières commises par l’adjoint qu’il avait recruté, son ancien ordonnance pendant la guerre, l’aient obligé à démissionner105. Cette expérience s’avère unique dans l’histoire de Kuhlmann. Un peu avant, en 1925, Thomson avait fait la même opération en recrutant en 1925 Georges Denoix (concours 1906), directeur du Budget et du Contrôle financier peu en phase politique avec le nouveau gouvernement du Cartel des gauches106, comme directeur des services financiers. Cette initiative serait due à son aîné Charles Laurent, président du conseil d’administration, qui avait été son supérieur à la direction générale de la Comptabilité publique du ministère des Finances lorsque Denoix venait en 1901 d’y entrer comme rédacteur, avant de passer le concours de l’Inspection. Ce recrutement aurait été imposé à l’administrateur délégué, Robert Hecker (X-Ponts), « pour mettre fin à certains errements comptables et financiers dont le Président avait à se plaindre107 ». Denoix était donc persona non grata auprès de lui et de son entourage issu des grands corps de l’École polytechnique. L’irritation de l’administrateur délégué aurait été renforcée par la nomination, sur la pression de l’actionnaire américain General Electric, d’un autre inspecteur des Finances, Jean Parmentier (concours 1908), directeur général du Mouvement des fonds au ministère jusqu’en 1923, au conseil d’administration. Celui-ci est par ailleurs chargé au sein du groupe de la création et de la présidence de filiales financières (Société financière électrique et Crédit électrique). En 1928, Denoix glisse, « comme tous les principaux directeurs de la Thomson », dans les mêmes fonctions à l’Alsthom, importante filiale commune avec l’Alsacienne. Il y reste jusqu’à la défaite de 1940, date à laquelle il est envoyé à Lyon pendant trois ans diriger « les services financiers et administratifs de la zone Sud ». Ces années « donnèrent aux grands chefs de l’Alsthom l’habitude de se passer de moi. Si bien qu’on ne tarda pas à me laisser entendre à mon retour à Paris qu’on envisageait volontiers ma mise à la retraite (à 65 ans). J’y n’y fis nulle objection […]108. » Son témoignage montre bien que la position d’un inspecteur dans une entreprise industrielle dominée par le corps des Ponts est restée subalterne. Il n’a été qu’un cadre salarié, sans jamais parvenir à accéder à un statut dirigeant. L’inspection n’apparaît plus dans les décennies suivantes à la direction du groupe, même si elle reste implantée au conseil d’administration, avec Edmond Giscard d’Estaing (à partir de 1949) et les banquiers Charles Farnier (Comptoir national d’escompte de Paris, 1957) et François de Flers (Banque de l’Indochine, 1957).

74Il n’y a que chez Saint-Gobain que s’est instaurée une continuité dans le recrutement d’inspecteurs des Finances. À partir de 1902, le conseil d’administration, auquel appartenait depuis 1898 Étienne Hély d’Oissel (entré à l’inspection des Finances en 1868 et démissionnaire en 1877), a en effet fait régulièrement appel à des membres de ce corps pour diriger les services administratifs et financiers de l’entreprise109. Louis Martin de Beaucé (promotion 1886) est recruté, en remplacement d’un secrétaire général centralien, comme directeur des services financiers et du secrétariat, avec la responsabilité des services de la comptabilité, du contentieux et de la correspondance. Il est rejoint en 1904 par son cadet Louis-Jules Caillet (concours 1895), contrôleur des dépenses engagées au ministère du Commerce ; celui-ci prend le titre d’inspecteur de la comptabilité puis, en 1907, de sous-directeur des services financiers. À son décès accidentel en 1911, Caillet est remplacé à son poste par Georges-André Thorel (concours 1905) qui devient en 1920, après le départ à la retraite de Beaucé, directeur général des finances. À sa mort en 1938, la filière de l’inspection s’interrompt puisque son adjoint polytechnicien, Jean Pierret (X 1907 démissionnaire) lui succède, mais, un an plus tard, elle est rétablie avec le recrutement de Paul Francin (concours 1929), ancien chef adjoint du cabinet du ministre des Finances Paul Marchandeau, comme sous-directeur des services administratifs et financiers. Francin est ensuite successivement secrétaire général adjoint, secrétaire général et, à partir de 1959, directeur général du département financier. De manière unique dans l’industrie, il existait donc chez Saint-Gobain une volonté durable de faire appel à des inspecteurs pour diriger les services financiers. Mais, là non plus, ils ne peuvent prétendre à sortir de leur domaine de prédilection. Ils ne représentent qu’une direction centrale relativement faible face aux directeurs généraux des divisions verrière et chimique jusqu’à l’institution d’une direction générale unique en 1952.

75Les membres des autres grands corps administratifs, Conseil d’État et Cour des comptes, pantouflent de manière générale dans des proportions beaucoup plus faibles que les inspecteurs : un inventaire permet d’en recenser 12 % ayant travaillé dans une entreprise avant 60 ans pour le premier corps (sur 279 auditeurs des promotions 1872 à 1946) et 10 % pour le second (sur 208 auditeurs des mêmes promotions110) Il n’est donc pas surprenant qu’on ne trouve, dans les 21 groupes étudiés, que trois dirigeants issus du Conseil d’État111. Henry Darcy, reçu au concours d’auditeur en 1863, a effectué une brève carrière préfectorale au début de la IIIe République (1873-1877) avant que son orientation monarchiste ne l’en éloigne. Il entre en 1880 au conseil d’administration de Châtillon longtemps présidé par son père et devient à son tour un influent président de 1887 à sa mort en 1926. Gaston Griolet, nommé maître des requêtes en 1872, a démissionné dès 1875 pour devenir administrateur et membre du comité de direction de la Compagnie des chemins de fer de l’Est. Il est ensuite devenu président (1908-1925) de Nord-Est par la filière du conseil d’administration auquel il appartenait depuis 1900. Il a également présidé la banque Paribas de 1912 à 1925. Georges Hua est le seul à avoir fait une carrière de cadre salarié à la sortie du Conseil d’État : reçu au concours d’auditeur en 1920, il a démissionné en 1932 pour entrer comme secrétaire général à la CGE, dont il est ensuite devenu vice-PDG. Aucun autre membre du Conseil d’État n’est connu pour avoir fait carrière dans les entreprises étudiées ; a contrario, ils y connaissent donc une réussite remarquable…

76Nous avions déjà montré (supra chapitre IV) qu’une majorité des dirigeants non-héritiers du capital étaient issus de quelques grandes écoles, Polytechnique en tête, qui, à l’époque des générations concernées, formaient quelques centaines d’élèves (tous masculins) par an, opérant ainsi en amont des entreprises un tri déjà considérable au sein d’une classe d’âge. Le phénomène est donc accentué par la prépondérance de certains corps d’État. Ces corps ont un recrutement très restreint, qui au sein d’une classe d’âge opère une sélection scolaire extraordinairement forte (5 par an en moyenne pour les Mines et l’Inspection, 10 pour le Génie maritime et 19 pour les Ponts) ; les grandes entreprises étudiées s’y soumettent largement dans le recrutement de leurs élites, même si tout n’est bien sûr pas joué d’avance. Ceux qui pantouflent connaissent, pour une grande partie, un succès remarquable, qui les amène dans de fortes proportions à des fonctions de cadres dirigeants, voire de direction générale.

77Il reste à comprendre les raisons de ce succès durable, qui résiste à toutes les conjonctures, même s’il connaît des évolutions dans son ampleur et dans ses destinations, des membres des grands corps de l’État pour l’accès à la direction des grandes entreprises françaises : si tous bien sûr n’y parviennent pas et si des échecs restent possibles, le taux de réussite est exceptionnellement élevé pour des groupes professionnels sélectionnés aussi jeunes. Le phénomène constitue une véritable originalité nationale ; la comparaison avec l’Allemagne, si elle a montré qu’il pouvait exister ailleurs une certaine circulation entre la haute fonction publique et les directions d’entreprise, notamment dans le secteur public, n’a rien révélé d’aussi systématique et organisé. Comme on l’a vu pour le corps des Mines, il est difficile de trouver une explication unique. L’entrée dans ce corps se joue à trop peu de choses à la sortie de Polytechnique, avec une part de chance selon la taille des promotions annuelles, pour qu’il puisse reposer soit sur des ressources sociales (infra chapitre VI), soit sur des talents initiaux, mesurés selon des critères largement scolaires, véritablement distinctifs. La même chose vaut pour les inspecteurs des Finances à la sortie de l’ENA après la suppression du concours particulier112. La formation suivie ensuite dans les écoles d’application par les ingénieurs d’État ne se distingue pas nettement de celle des ingénieurs civils dans les mêmes écoles. Il n’apparaît pas non plus évident que les activités des membres des grands corps au service de l’État, dans les circonscriptions territoriales ou dans les missions d’inspection, leur apportent des ressources si pertinentes dans l’exercice de leurs fonctions ultérieures en entreprise. Ce n’est que depuis quelques décennies que les expériences en administration centrale, en particulier dans les cabinets ministériels, fortes pourvoyeuses en capital relationnel, sont devenues plus fréquentes chez ceux qui pantouflent. Les tendances mimétiques des aînés déjà en poste, conseillés par des parrains influents, peuvent expliquer la récurrence des recrutements dans certaines entreprises, mais pas la conquête de territoires nouveaux. L’interventionnisme longtemps croissant de l’État, l’importance des débouchés commerciaux publics ou parapublics, au moins dans l’industrie des biens d’équipement, des subventions étatiques ou de la réglementation financière pour les grandes entreprises françaises peuvent certes contribuer à expliquer le phénomène. Le corps des Mines en particulier a aussi fait preuve d’une remarquable capacité d’adaptation en investissant successivement de nouvelles politiques publiques (le pétrole dans les années 1940, l’uranium dans les années 1960-1970, l’environnement aujourd’hui, etc.), mais cela ne suffit pas à comprendre pourquoi des entreprises privées ont volontairement fait appel à ses services dans d’autres branches. Au-delà de ces facteurs qui jouent tous un rôle important, même si aucun n’est à lui seul déterminant, une explication plus profonde doit se trouver dans la culture française. Comme on l’a déjà signalé (supra chapitre IV), sélectionner des élites au sein d’un groupe professionnel est un exercice douloureux, qui risque de générer des frustrations et des contestations. Or, la prégnance du modèle méritocratique, largement construit selon des critères définis par et pour l’État, est telle que les acteurs concernés par ces choix, les administrateurs influents des sociétés en l’occurrence, tendent naturellement à privilégier ceux qui apparaissent les plus légitimes au regard de ces critères : les produits d’une sélection scolaire la plus étroite qui soit. Des critères importants dans d’autres pays – l’ascension par le rang, l’expérience professionnelle dans la branche, l’initiation à la recherche, etc. – apparaissent en France secondaires. Les grands corps de l’État sont d’abord un vivier pratique, restreint, socialement conforme, disponible, etc. Si leurs membres ne font pas nécessairement les « meilleurs » patrons dans l’absolu, ils disposent de suffisamment de ressources pour répondre aux attentes placées en eux. Quelques-uns connaissent des réussites exceptionnelles, quelques autres échouent lamentablement, mais le plus grand nombre remplit correctement sa fonction dans ces univers largement bureaucratisés qu’étaient devenues les grandes entreprises, au moins jusqu’aux bouleversements récents imposés par l’internationalisation croissante des capitaux.