1Les observateurs opposaient traditionnellement les administrateurs, « choisis le plus souvent à cause de leur nom, de leur honorabilité ou de leur crédit, [qui] ne possèdent pas la compétence nécessaire pour gérer efficacement les intérêts sociaux » et qui ont « d’autres occupations », aux administrateurs délégués et directeurs « ayant des aptitudes et des compétences spéciales et siégeant en permanence1 ». Les premiers seraient donc des amateurs des affaires, pas vraiment désintéressés toutefois du fait des rémunérations reçues, et les autres des professionnels. Dans quelle mesure cette opposition se retrouve-telle dans le recrutement des dirigeants des sociétés étudiées ? Les administrateurs, y compris les présidents jusqu’en 1940 au moins, n’ont-ils effectivement qu’une relation lointaine aux affaires ? Les administrateurs délégués et directeurs ont-ils en revanche une expérience et des compétences particulières ? La législation de Vichy, en voulant concentrer les pouvoirs aux mains d’un PDG, a-t-elle remis ce clivage en cause ? Les fonctions d’administrateur en général, et celles de président du conseil en particulier, sont-elles devenues, dans le cadre d’un mouvement général de professionnalisation et de spécialisation qui caractérise l’évolution sociale au xx^e siècle2, l’apanage de professionnels de la gestion des entreprises ? Ou, au contraire, l’appréciation en 1952 d’un juriste selon laquelle « trop souvent, à l’heure actuelle, dans les grandes sociétés, surtout depuis la Libération, le président choisi ne l’est qu’en raison de ses relations, de son nom, de son crédit, de ses titres honorifiques, et pas du tout en raison de ses connaissances techniques3 » apparaît-elle fondée ?

2Au regard de cette question de la professionnalisation se posent trois grandes questions relatives à la trajectoire des dirigeants étudiés, qu’ils doivent ou non leur fonction à l’héritage. Comment sont-ils devenus dirigeants, quelles expériences préalables ont-ils accumulées et comment se construisent-ils à ce titre leur légitimité ? Comment exercent-ils leurs fonctions, de manière exclusive ou partagée, en cumul avec d’autres ? Dans quelles conditions ont-ils été amenés à quitter leurs fonctions, celles-ci étaient-elles exercées de manière « viagère » ou temporaire ?

Une vocation souvent tardive

3Dans l’étude des conditions d’accès aux fonctions dirigeantes apparaissent différentes variables, qu’il faut croiser avec la nature des fonctions exercées et avec la qualité d’héritier ou non : l’âge de nomination, les filières d’accès par le conseil d’administration ou le salariat et l’ancienneté dans l’entreprise dirigée ou dans le monde de l’entreprise en général.

Des hommes d’âge mûr

4L’âge médian d’accès aux fonctions considérées comme dirigeantes est assez élevé (49 ans), avec une forte différence selon qu’il s’agit d’héritiers (43 ans) ou non (51 ans). La nomination avant 35 ans est assez rare (20 cas) et réservée à des héritiers (15), à des fondateurs d’entreprises nouvelles – Anthelme Boucher et Amaury de Villardy de Montlaur à l’Électro-chimie en 1889 à respectivement 31 et 33 ans ; Pierre Azaria à la CGE en 1898 à 33 ans – ou à des dirigeants d’entreprise qui n’avaient pas encore accédé véritablement au statut de grande entreprise – Adrien Badin directeur général d’Alais & Camargue en 1902 à 30 ans ; Raymond Berr directeur de Kuhlmann en 1920 à 32 ans. La nomination des trois fils d’Eugène Schneider à la cogérance entre 1915 à 1918 à moins de 20 ans présente un caractère exceptionnel, même chez les héritiers.

5Certaines nominations sont particulièrement tardives, surtout parmi les non-héritiers, à plus de 60 ans ou plus, voire de 70 ans. La plus âgée est celle de Camille de Lacroix à la présidence de l’Alsacienne repassée sous contrôle français en 1919, à 78 ans.

6Les nominations très précoces disparaissent après 1918, les précoces après 1940, à l’exception de l’héritier François Michelin (29 ans) en 1955. En revanche, les nominations tardives se poursuivent après 1940, malgré la concentration de principe des pouvoirs entre les mains du PDG : la tendance générale est à l’élévation de l’âge, avec un âge médian qui passe de 43 ans pour les nominations intervenues avant 1919, à 49 ans pour celles entre 1919 et 1940, et 53 ans après.

7Une différence importante apparaît selon que la première fonction dirigeante exercée est une présidence de conseil d’administration (déléguée ou non, directrice générale ou non) ou une autre fonction (administration déléguée, direction générale, etc.). Les présidences ne s’obtiennent directement jamais avant 35 ans et rarement avant 50 ans. En revanche, les désignations tardives concernent plutôt les accès directs à la présidence, qui ne disparaissent donc pas après 1940.

Les filières d’accès

8Une distinction importante doit maintenant être établie selon les filières d’accès aux fonctions dirigeantes. Trois cas peuvent être opposés. Les plus nombreux (92) sont d’abord les dirigeants qui ont préalablement exercé des fonctions de cadres salariés (directeurs techniques ou assimilés) dans l’entreprise dirigée. Ce profil concerne la moitié des managers et même 41 % des héritiers. Un second profil (55 cas) est celui des dirigeants qui sont passés par la seule filière du conseil d’administration et qui n’ont pas exercé de responsabilité opérationnelle dans l’entreprise au préalable. Il est moins fréquent chez les non-héritiers, mais pas inexistant. Un troisième profil est celui des désignations directes (47 cas) de dirigeants sans aucun lien préalable avec l’entreprise dirigée, ni contrat de travail ni mandat social d’administrateur. Il est moins répandu parmi les héritiers.

9Ceux qui sont passés par la filière cadre salarié ne deviennent logiquement jamais présidents du conseil d’administration ou PDG d’emblée. Ils sont d’abord directeurs (généraux) ou administrateurs délégués. Certains d’entre eux accèdent à la présidence ensuite. Ils le font le plus souvent en conservant leur délégation ou leur direction générale, avec un titre de président délégué jusqu’en 1940 – Théodore Laurent (Marine), Alexandre Dreux (Longwy), René Robard (TLH), Pierre Azaria (CGE), etc. – et de PDG ensuite – Arthur Bommelaer (Alsacienne), Georges-Jean Painvin (Ugine), René Damien (Usinor), Georges Desbrière (CFM), etc. Plus rarement, certains ont au préalable abandonné la direction des affaires pour siéger d’abord au conseil d’administration avant d’en devenir le président. Léopold Pralon, administrateur délégué depuis 1902 et vice-président délégué depuis 1913 de Denain-Anzin, devient à 75 ans en 1930 simple vice-président. En 1935, il accède à la présidence du conseil. Émile Dollfus était, lui, « directeur général de l’usine de Mulhouse » de l’Alsacienne de constructions mécaniques, un poste qui correspondait en fait à une direction technique salariée. En 1930 également, pour sa retraite à 68 ans, il entre au conseil d’administration de l’entreprise dont il devient deux ans après le président. On retrouve ici le cas de figure fréquent dans le système dualiste allemand du président du directoire devenant, après sa retraite, président du conseil de surveillance.

10C’est en effet plutôt le conseil d’administration qui mène aux fonctions de président. De manière intéressante, cette filière ne disparaît pas avec les lois de 1940 et 1943 concentrant en principe la présidence et la direction générale. Ils sont encore treize à être nommés ensuite « présidents » ou « PDG » – le titre formel étant souvent fluctuant selon les sources – sans avoir jamais au préalable exercé d’autres responsabilités que celle d’administrateur. Les passages par le conseil d’administration pour l’accès ultérieur à des fonctions d’administrateur délégué ou de directeur général sont en revanche plus rares et correspondent à des situations particulières. Jules Bernard et Fernand Balthasar étaient ainsi administrateurs de sociétés absorbées, respectivement en 1918 et 1933, par Nord-Est, dont ils sont devenus administrateur délégué en 1920 et directeur général en 1941. Pierre Lombard était directeur général de Rhodiaceta, une entreprise de textiles artificiels dont le capital était partagé entre Rhône-Poulenc et le groupe Gillet, lorsqu’il est entré en 1956 au conseil de Rhône-Poulenc, avant d’en devenir directeur général en 1963. Richard Baumgartner, entré au conseil de l’Alsacienne en 1950, s’y est progressivement plus investi, avec des titres inhabituels – « administrateur adjoint au PDG » (1955), « vice-président adjoint au PDG » (1959) – avant d’accéder au poste de PDG en 1965. Des héritiers Raty (Jean) et Labbé (Paul et Robert), qui contrôlent les Aciéries de Longwy à côté de leur propre affaire familiale (Hauts-fourneaux de la Saulnes et Métallurgique de Gorcy), sont également passés du statut d’administrateur à celui d’administrateur délégué.

11La troisième filière, l’accès direct à des fonctions dirigeantes sans aucun lien préalable avec l’entreprise, amène plutôt à d’autres fonctions que la présidence, qui implique généralement une expérience préalable, au moins au conseil. Il existe cependant quelques cas de présidents nommés directement, notamment à la suite de vacances brutales que personne au sein du conseil n’était en mesure de combler. C’est le cas par exemple lors du décès de Florent Guillain, à la fois président de Marine et de Thomson, en 1915. Dans le contexte particulier de la guerre, il est fait appel à des personnalités extérieures, Émile Heurteau pour la première et Charles Laurent pour la seconde. Il en est de même à la CGE avec Paul Doumer lorsqu’Edmond Rodier est contraint par la maladie de se retirer de la présidence en juillet 19104. Aux TLH, lorsque les mauvais résultats financiers contraignent René Robard à se retirer en 1931 de son poste de président délégué, Eugène Mauclère entre au conseil pour le remplacer comme simple président. Plus récemment, Wilfrid Baumgartner arrive en 1963 comme PDG d’un Rhône-Poulenc décapité par la maladie de son prédécesseur Marcel Bô et par la mort prématurée (à 57 ans) de son dauphin, le directeur général Régis Payan5.

12La filière par le salariat se développe avec le temps, déjà avant 1940, et fortement ensuite. Mais la filière du conseil d’administration se maintient au même niveau pendant toute la période, même après la réforme vichyste. La progression de la première filière s’effectue aux dépens de l’accès direct, qui s’effondre.

13Quelles expériences préalables avaient les nouveaux dirigeants ? Ceux qui sont passés par la filière salariée, promus en interne, à partir de fonctions de cadres supérieurs, n’ont logiquement jamais été auparavant dirigeants d’une autre entreprise importante. C’est seulement pour les autres filières qu’on trouve de telles expériences préalables. C’est le cas ainsi de la plupart de ceux passés par le conseil d’administration (47 sur 55), expériences dans cinq cas toutefois limitées à siéger dans d’autres conseils d’administration. Chez ceux nommés directement, ils ne sont que 25 sur 47 à avoir été déjà dirigeants, dont 3 seulement comme administrateurs. Pour la filière du conseil, l’accession au poste de dirigeant de l’entreprise étudiée n’implique pas le plus souvent (36 sur 47) l’abandon des fonctions antérieures qui sont poursuivies de manière concomitante ; en revanche, les recrutés directs ne sont que 9 sur 25 à conserver leurs anciennes fonctions dirigeantes.

14L’exercice antérieur d’autres fonctions dirigeantes amène ainsi à repérer 7 nouveaux héritiers, de type « indirect », ce qui porte leur total global à 63 sur 194. Les présidents de Nord-Est Alfred Descamps-Poullier et Pierre Thiriez étaient des gérants d’entreprises textiles familiales du Nord avant d’entrer au conseil de l’entreprise sidérurgique. La famille d’Henri Thélier gérait la maison de banque parisienne Thélier & Henrotte. Il avait, à la suite de son grand-père et de son oncle, siégé au conseil du Crédit industriel et commercial (CIC), avant d’en prendre la présidence en 1920, puis de prendre celle de la CFM en 19386. Ernest Cordier s’est d’abord, comme administrateur délégué puis PDG de l’Énergie électrique du littoral méditerranéen (EELM) jusqu’à la nationalisation, inscrit dans le sillage de son père Gabriel directeur général puis président. Il l’a ensuite suivi en 1937 au conseil de la Thomson avant d’en prendre la présidence en 1960. Le comte Fernand de Saintignon a épousé la petite-fille de Pierre Giraud, fondateur des hauts-fourneaux de Longwy et de La Sauvage qu’il transforme en Établissements Saintignon & C^ie avant de participer en 1880 à la fondation des Aciéries de Longwy dont il devient le président en 1910. Émile Heurteau doit aussi à sa qualité de gendre du directeur de l’époque de la Compagnie des chemins de fer du Paris-Orléans, Antoine-Émile Solacroup, d’y être recruté en 1879 comme sous-chef de l’exploitation et de succéder à son beau-père dès 1886, bien avant d’accéder à la présidence de Marine en 1915. Richard Baumgartner, embauché comme ingénieur attaché à la direction de Nord-Lumière en 1933, a vu sa carrière accélérée par son mariage deux ans plus tard avec la fille du patron du groupe, Ernest Mercier. Il devient directeur général de Nord-Lumière de 1940 à la nationalisation et il entre en 1950 au conseil d’administration de l’Alsacienne alors que son beau-père en est un administrateur influent depuis 1923.

La fidélité à une même entreprise

15Les véritables cas de mobilités entre les entreprises sont en revanche rares. Parmi l’ensemble des 27 qui cessent leurs anciennes fonctions, dix y sont contraints et forcés par l’absorption ou la fusion de leur entreprise. La plupart comme Jules Barut (administrateur délégué de l’Électro-chimie après la fusion avec l’Électrochimique du Giffre en 1919), Jacques Level (administrateur délégué d’AFC après la fusion de la Société électro-métallurgique française avec Alais & Camargue en 1921), Joseph Frossard (directeur général des produits organiques de Kuhlmann après la fusion avec la Compagnie nationale des matières colorantes en 1924) ou Georges Roché (administrateur délégué de Rhône-Poulenc après la fusion de la Société chimique des usines du Rhône avec les Éts Poulenc en 1928) conservent directement leur rang dans le nouveau groupe. Seuls Jules Bernard (président de la Société des usines métallurgiques de Basse-Loire absorbée par Nord-Est en 1918), Fernand Balthasar (administrateur directeur général de la Société des hauts-fourneaux et laminoirs de Montataire et de la Sambre absorbée par la même Nord-Est en 1933) et Alfred François (président de la Cimenterie du Boulonnais absorbée par Lafarge en 1939) doivent se contenter un temps d’un siège d’administrateur, avant d’accéder plus tard à des responsabilités dirigeantes dans leur nouveau groupe, respectivement comme administrateur délégué (1920), directeur général (1941) et président (1947). Deux dirigeants, Pierre Lombard et Pierre Le Bourhis, restent au sein d’un même groupe ; ils passent d’une société en participation (Rhodiaceta et Alsthom) à une société mère (Rhône-Poulenc et Alsacienne). Quatre « transferts » s’effectuent à l’occasion de la nationalisation d’une entreprise. Raoul Dautry, directeur général du réseau des chemins de fer de l’État, renonce rapidement, dès juin 1937, à diriger la nouvelle SNCF, pour devenir administrateur délégué de la CGE. Étienne Périlhou, directeur général de la Compagnie des mines de Béthune, devient vice-PDG de Kuhlmann après la Libération, avant même la nationalisation définitive des houillères7. Émile Marterer, directeur général des Mines de houille de Blanzy qui ne rejoint pas les Charbonnages de France, conserve le mandat d’administrateur de la CGE qu’il détient depuis 1942 ; il accède à la vice-présidence du conseil en 1953 et à la présidence en 1955. De même, Roger Boutteville, directeur général de l’Union d’électricité (groupe Messine), n’intègre pas l’EDF en 1946 ; il accède en 1949 à la vice-présidence de l’Alsacienne qu’il administrait depuis novembre 1940 et en devient le président en 1954. Quatre autres « transferts » correspondent à une sortie du secteur public. Pierre Schweisguth, directeur du nouveau Crédit national depuis 1920, devient en 1927 administrateur délégué de l’Alsacienne. Wilfrid Baumgartner, PDG du Crédit national (1937-1949) puis gouverneur de la Banque de France (1949-1960), prend en 1963, après avoir détenu pendant deux ans le portefeuille de ministre des Finances, le poste de PDG de Rhône-Poulenc. Roger Gaspard, directeur général d’EDF depuis 1947, entre en 1963 à la gérance de Schneider. Paul Baseilhac, directeur des Charbonnages de France de 1952 à 1963, devient en 1964 PDG de Châtillon-Commentry. Le passage dans le privé représente pour eux une opportunité à la fois d’échapper aux aléas politiques et d’augmenter leur rémunération.

16Il n’en reste donc que 7 dirigeants à effectuer une véritable mobilité au sein du secteur privé. Celle-ci apparaît rare et souvent liée à des circonstances exceptionnelles. La Grande Guerre a pu être à l’origine d’une rupture dans la carrière : Alexis Aron, directeur de l’EELM en 1914, est mobilisé comme capitaine d’artillerie dès le début du conflit. Après l’armistice, il est encore détaché à l’état-major du maréchal Foch, en qualité de président de la Commission interalliée de répartition des combustibles dans les territoires rhénans. En 1919, il devient directeur de l’Office des houillères sinistrées du Nord et du Pas-de-Calais. Lorsqu’il retrouve l’industrie privée en 1922, il accède à la direction générale de Nord-Est. On peut y ajouter les cas de Jacques Level, administrateur délégué de la Société centrale de dynamite jusqu’en 1914, recruté en 1917, après quelques années de mobilisation, comme directeur général de la Société électrométallurgique française et de Joseph Frossard, chimiste d’origine alsacienne qui, après une première carrière dans l’industrie textile russe, fait le choix en 1914 de s’engager pour la France ; il est nommé en 1919 directeur général de la nouvelle Compagnie nationale des matières colorantes. D’autres rejoignent une entreprise avec les administrateurs de laquelle ils entretiennent des liens familiaux : René Peschart d’Ambly quitte la Société industrielle des téléphones pour devenir en 1922 administrateur délégué de l’entreprise de sa belle-famille, Lafarge. Arnaud de Vogüé s’éloigne de ses activités dans les caoutchoucs indochinois pour rejoindre en 1952 la présidence de Saint-Gobain où, après son grand-père président et son père vice-président, il représente depuis 1947 la troisième génération de la dynastie. Pour d’autres enfin, le transfert correspond à une opportunité de changer d’échelle d’activités. Georges Vésier, directeur gérant d’une petite entreprise de produits chimiques de Saint-Denis (Manufacture de l’Étoile), devient en 1899 président délégué de la CFM dont il était administrateur depuis 1895. Émile Demenge, administrateur délégué de la Société des mines de Malfidano (exploitation de zinc en Sardaigne), entré au même moment au conseil de la CFM, y joue à partir de 1916 un rôle plus actif, d’abord comme adjoint du président délégué pour les questions techniques, puis en 1926 comme directeur technique, avant d’être promu administrateur délégué en 1938. André Vicaire quitte les Aciéries de Burbock-Eich-Dudelange au Luxembourg pour devenir en 1930 le directeur général de Schneider. Eugène Roy est directeur du service central de Pont-à-Mousson, barré pour l’accès au sommet par les familles associées au capital, lorsqu’il est embauché en 1931 comme directeur général de Longwy. Seul Lucien Rosengart effectue un transfert éphémère entre deux grandes entreprises équivalentes lorsque, après avoir été directeur de Citroën, il se met en 1923 au service de la famille Peugeot comme administrateur délégué8. Il n’existe donc pas plus qu’en Allemagne9 de véritable « marché » développé des dirigeants entre les grandes entreprises privées à cette époque, à l’entrée comme à la sortie d’ailleurs. Hors les circonstances exceptionnelles des guerres ou des nationalisations, rares sont ceux qui ont fait le choix de quitter un poste de premier plan pour rejoindre une autre entreprise. Les mobilités permettent seulement la promotion de dirigeants de second rang.

17De manière générale, beaucoup de dirigeants ont effectué l’essentiel de leur carrière dans la même entreprise. On retrouve la prédominance de la carrière maison déjà observée en Allemagne. À l’exception de deux héritiers Schneider déjà évoqués, aucun n’a débuté avant 20 ans, et la plupart l’ont fait autour de 25 ans. Il s’agit d’une première indication de l’importance de la formation supérieure suivie (infra chapitre IV). Beaucoup ont été embauchés comme ingénieurs, ou ont fait partie dès le début de ce qu’on appellerait aujourd’hui la catégorie des « cadres ». Personne n’a commencé comme employé subalterne, et a fortiori comme ouvrier. Les débuts les plus modestes recensés sont ceux à 20 ans de Camille Cavallier (« dessinateur » à Pont-à-Mousson) ou de Léon Dardel (« agent comptable » à l’Alsacienne). Selon les époques concernées ou l’ancienneté des entreprises, des débuts comme ingénieurs pouvaient les amener à appartenir à des cercles déjà restreints, pas très éloignés de la direction. Certains premiers emplois comme ceux d’Edmond Delage (« ingénieur-secrétaire » du directeur général des fabrications de produits chimiques de Saint-Gobain à 23 ans en 1890), de Jean Dupuis (« ingénieur attaché à la direction des établissements du Centre » de Châtillon-Commentry à 26 ans en 1912), ou de Léopold Pralon (« adjoint au secrétaire général » de Denain-Anzin à 27 ans en 1882) l’indiquent explicitement. Parmi ceux entrés plus tardivement, ils ne sont que 10 – aucun héritier parmi eux – à être connus pour avoir véritablement travaillé10 auparavant pour une autre entreprise. C’est pour certains une opportunité de passer du rang de cadre supérieur à celui de manager. Ainsi, Théodore Laurent, ingénieur en chef adjoint du matériel et de la traction de la compagnie de chemins de fer du Paris-Orléans, est recruté en 1909 par Marine comme directeur général adjoint, avec pour perspective d’en devenir rapidement (1911) directeur général. Même élargie au cercle de l’encadrement, la mobilité inter-entreprises apparaît assez faible.

Un détour fréquent par la haute fonction publique

18Ce sont plutôt des débuts comme fonctionnaires, et presque toujours dans la haute administration des grands corps (infra chapitre V), qui sont à l’origine d’une arrivée tardive dans l’entreprise dirigée. Leur niveau de recrutement n’est alors pas celui d’un débutant : Henry de Nanteuil de la Norville est embauché à 32 ans en 1910 comme « secrétaire du conseil d’administration et adjoint de l’administrateur délégué » de Denain-Anzin, Philippe Coste à 33 ans en 1937 comme « attaché à la direction générale des produits chimiques » de Saint-Gobain, Léon Daum à 34 ans en 1921 comme « assistant au directeur général » de Marine, etc. Ils sont dans l’entourage immédiat de la direction. Ceux qui débutent encore plus tard peuvent avoir d’emblée des responsabilités opérationnelles importantes : Jacques Taffanel (Châtillon-Commentry) est recruté à 44 ans en 1919 comme directeur des établissements du Centre, Georges Hua (CGE) à 39 ans en 1932 comme secrétaire général. Le chemin à parcourir pour devenir dirigeant stricto sensu est donc très court : Jacques Taffanel est promu directeur général dès 1924 et Georges Hua « administrateur délégué général » en 1939. On a donc là une première limite à la professionnalisation des dirigeants d’entreprise en France : même s’ils ont « fait des classes » dans l’entreprise, celles-ci ont pu, à la faveur d’une expérience administrative, être assez brèves. Point n’est nécessairement besoin de faire ses preuves à de multiples échelons successifs de la hiérarchie.

19De manière générale, pour tous les dirigeants, c’est presque toujours une carrière administrative préalable qui explique des débuts tardifs en entreprise. La seule véritable exception est anecdotique : la veuve de Charles Schneider, l’ancienne actrice Liliane Volpert, est sans expérience de l’entreprise lorsqu’elle accède (formellement du moins) à 58 ans à la cogérance de Schneider après la mort de son mari en 1960. Mais, même parmi les anciens fonctionnaires, ils sont nombreux à pouvoir se réclamer d’une expérience antérieure à leur accès aux fonctions dirigeantes de la gestion d’une entreprise : le départ de l’administration s’effectue dans plus de la moitié des cas avant 35 ans.

Reconversions dans les affaires

20La coupure manifeste entre deux groupes d’âge montre qu’il existe bien deux catégories de dirigeants fonctionnaires : les plus nombreux qui, en quittant l’administration avant 45 ans, ont le temps de faire une vraie carrière, si ce n’est de cadre salarié, au moins de dirigeant actif d’entreprise et la minorité (10) qui n’y font après 50 ans qu’une tardive reconversion n’impliquant pas une véritable professionnalisation dans la gestion des affaires.

21Dans la première catégorie, on trouve Ernest Cuvelette (président de Nord-Est) qui rejoint à 37 ans les Mines de Lens comme sous-directeur en 1906, Pierre Le Bourhis (PDG de l’Alsacienne) recruté comme secrétaire général d’Alsthom en 1929 à 40 ans, etc. Gaston Griolet a, lui, démissionné en 1875 de son poste de maître des requêtes au Conseil d’État dès l’âge de 33 ans pour exercer pendant longtemps les seules fonctions d’administrateur et de membre du comité de direction de la Compagnie des chemins de fer du Nord, des responsabilités semble-t-il plus accaparantes et mieux rémunérées qu’il n’est habituel : en l’absence de direction générale, le comité de direction y jouait un rôle plus important de coordination des différentes directions techniques11. En 1890, il devient vice-président du conseil et siège dans d’autres conseils de compagnies de second rang. Lorsqu’il accède en 1908 à la présidence de Nord-Est, dont il est administrateur depuis 1900, il est donc devenu à sa façon un professionnel de la gestion d’entreprise.

22Henry Darcy, après avoir été auditeur (1863), maître des requêtes (1869) et membre (juin 1870) du Conseil d’État sous le Second Empire, élu au conseil général de la Côte-d’Or en juin 1870, successivement préfet des Vosges, du Pas-de-Calais et des Alpes-Maritimes de 1873 à 187712, a ensuite quitté, par refus de se rallier à la République, le service de l’État à 37 ans13. Ses premières activités en entreprise mentionnées14 sont, à partir de 1880, la simple appartenance à deux conseils d’administration, du Gaz de Marseille et de Châtillon-Commentry. Après y avoir brièvement – « ce n’était pas un technicien15 » – exercé une fonction d’administrateur délégué en 1885, il accède à la présidence de la seconde en 1887.

23On trouve aussi d’anciens officiers à la présidence de Saint-Gobain, mais ce sont plutôt leurs ascendances familiales qui sont déterminantes dans leur promotion. Le baron Victor Reille, qui succède brièvement (il décède l’année suivante) à Melchior de Vogüé à la présidence de Saint-Gobain en 1916, est un ancien officier d’artillerie. Administrateur également de la Compagnie des chemins de fer de l’Est et la Compagnie générale des eaux16, ce petit-fils de maréchal de France est entré au conseil de Saint-Gobain en 1897 à 46 ans, où il a succédé à son père Gustave Charles, administrateur de 1876 à 1895, lui-même polytechnicien et ancien capitaine de frégates, et député bonapartiste de 1853 à 1870. De même, le comte Pierre Roederer, saint-cyrien ancien chef d’escadron de cavalerie, administrateur de Saint-Gobain en 1897 (à 41 ans), président de 1931 à 1936, également administrateur de la Compagnie des phosphates et chemins de fer de Gafsa et président du conseil de surveillance du Comptoir de l’industrie linière17, a succédé au conseil à son père, Pierre-Louis, administrateur de 1879 à 1896. L’engagement familial dans l’entreprise remonte à 1786, avec la prise d’intérêt de son arrière-grand-père dans la verrerie de Saint-Quirin absorbée en 1858.

24D’autres fonctionnaires deviennent même directement directeurs généraux ou administrateurs délégués, sans expérience préalable en entreprise : François Villain est ainsi désigné administrateur délégué de Nord-Est dès l’année (1904) de son congé de l’administration à 41 ans, Robert Hecker directeur général de Thomson en 1920 à 37 ans, etc. Quelques autres connaissent une brève transition, mais leur promotion au sommet est à l’évidence programmée d’emblée : Louis Marlio est recruté en 1916 à 38 ans « ingénieur adjoint à l’administrateur délégué » d’Alais & Camargue et devient directeur général l’année suivante ; Auguste Detœuf a le titre de directeur général adjoint de Thomson dès son arrivée en 1923 à 40 ans et devient directeur général deux ans plus tard. Ces hommes s’improvisent donc professionnels de la gestion d’une entreprise avec une seule expérience de haut fonctionnaire.

25Parmi ceux restés longtemps dans l’administration, ils ne sont que trois à avoir exercé des fonctions de gestion active. Eugène Fages de Latour quitte l’administration des Ponts et Chaussées en 1913 à 51 ans pour devenir directeur général de Thomson. Pierre Blanchet a, semble-t-il18, quitté au même âge le ministère de l’Air pour accéder d’abord à la direction générale de la Compagnie générale de radiologie, une filiale de Thomson. Henri Sévène est encore plus âgé (58 ans) lorsqu’il abandonne l’administration des manufactures de tabacs en 1909 pour la direction générale de la Société chimique des usines du Rhône. Leur expérience dans des administrations techniques a dû être considérée comme suffisante. On peut voir là une illustration de la thèse de Burnham selon laquelle diriger des bureaucraties publiques ou privées reviendrait au même.

26Les autres anciens serviteurs de longue date de l’État sont seulement devenus des administrateurs de sociétés, accédant par cette filière ensuite à la présidence d’un ou plusieurs conseils, dans tous les cas avant 1940 d’ailleurs. Deux le sont aussi en qualité d’héritiers. Le marquis Melchior de Vogüé, a, avant d’entrer à la suite de son père déjà « actionnaire délégué19 » au conseil de Saint-Gobain à 64 ans en 1893 et d’en prendre la présidence à 72 ans en 1901, commencé en 1849 une carrière diplomatique comme attaché à la légation de France en Russie qui a été rapidement interrompue dès le début du Second Empire en 185220. Passionné d’archéologie, il explore alors la Syrie et la Palestine en 1853-1854 et ramène de ses voyages des matériaux pour ses ouvrages21. Nommé membre de l’Institut (Académie des inscriptions et belles-lettres) en 1868, il est élu conseiller général du Cher en 1870 et reprend ensuite sa carrière diplomatique en 1871 comme ambassadeur de France à Constantinople (1871) puis à Vienne (1875). Il retourne ensuite en 1879 à ses activités d’écriture en archéologie, préside comme propriétaire foncier dans le Cher la Société des agriculteurs de France en 1896, s’investit dans des œuvres catholiques comme la Société de secours aux blessés militaires qu’il préside également à partir de 1904, contribuant ainsi au regroupement des trois sociétés qui formèrent la Croix-Rouge française. Il entre à l’Académie française en 1902 au fauteuil même de son prédécesseur à la présidence de Saint-Gobain, Albert de Broglie. Ce mandat est sa seule activité connue dans le monde des affaires. Si elle est souvent oubliée dans les notices biographiques qui lui sont consacrées22, elle ne doit pas être accessoire dans son emploi du temps vu la fréquence exceptionnelle des séances de ce conseil à cette époque (supra p. 36-37).

27Frédéric-Georges Herr, allié à une branche familiale des Peugeot non impliquée dans l’entreprise automobile, a, avant d’accéder à 66 ans au conseil d’administration de l’entreprise automobile en 1921-1922 et d’en prendre la présidence à 72 ans en 1927, effectué une longue et prestigieuse carrière militaire qui l’a mené jusqu’au grade de général de division23. Il est présenté comme

l’un des artisans de la victoire pendant la guerre de 1914-1918. Au retour d’une mission dans les Balkans en 1912, il consigne dans deux ouvrages remarqués ses observations sur l’emploi de l’artillerie qui prirent force de loi pendant la Grande Guerre. Le premier, il fait exécuter un tir avec réglage par avion. Commandant la Région fortifiée de Verdun (1915), il s’oppose avec des effectifs réduits à l’attaque allemande, et réussit à ralentir la progression.24

28Nommé en janvier 1917 commandant du 16^e corps d’armée, puis adjoint du général en chef de l’armée à l’état-major général et directeur de l’artillerie aux armées en mai suivant, il a intégré le cadre de réserve en octobre 191925. Sa deuxième et tardive deuxième « carrière » dans les affaires se limite à Peugeot. L’entreprise présente son entrée au conseil comme « précieuse surtout dans la période difficile que nous avons à traverser26 ». Il n’assure jusqu’à sa mort en 1932 qu’un intérim à la présidence entre les deux frères Pierre et Robert Peugeot, au cours d’une période marquée par de graves difficultés financières liées à la défaillance de l’actionnaire Oustric.

29Trois autres serviteurs au long cours de l’État n’ont pas de liens familiaux avec les entreprises dirigées. Charles Laurent est successivement chef de cabinet du ministre des Finances (1888), directeur du Personnel et du Matériel (1993), caissier payeur central du Trésor public (1894), directeur général de la Comptabilité publique (1895) et premier président de la Cour des comptes (190727) Sa carrière privée commence à 53 ans en 1909 avec un poste d’administrateur de la Compagnie universelle du canal maritime de Suez ; il rejoint ensuite le conseil de la Compagnie du chemin de fer du Paris-Orléans. En 1915, il est promu directement à la présidence du conseil de Thomson où il n’a encore jamais siégé. Le rapport annuel met en avant ses titres de « Grand officier de la Légion d’honneur, premier président honoraire de la Cour des comptes, administrateur de [Suez et du Paris-Orléans]28 ». Eugène Mauclère a un parcours semblable lorsqu’il devient en 1931, à 74 ans, directement président des TLH. Il a d’abord une longue et brillante carrière militaire derrière lui : cet officier du génie est entré en 1893 dans le corps de contrôle de l’administration de l’armée et a été, à partir de 1905, directeur du contrôle au ministère de la Guerre29 Pendant la guerre, il a dirigé le service des poudres et des explosifs avant de devenir ensuite délégué de la France à la Commission des réparations. En 1924, il a pris à 67 ans son premier poste dans une entreprise comme administrateur de la compagnie des chemins de fer du PLM, dont il devient vice-président. Il exerce ensuite les mêmes fonctions à la Compagnie des minerais de fer magnétique de Mokta-el-Hadid et à celle des Phosphates et du chemin de fer de Gafsa. À son arrivée aux TLH, il est présenté comme « ancien conseiller d’État [en service extraordinaire en 1905], contrôleur général de l’armée du cadre de réserve, vice-président du PLM30 ».

30Florent Guillain a lui aussi réalisé jusqu’à l’âge de 52 ans une belle carrière de haut fonctionnaire qui l’a conduit à occuper pendant dix ans, à partir de 1886, le poste important de directeur des Routes, de la Navigation et des Mines au ministère des Travaux publics31. Mais, avant d’entrer en 1902 au conseil d’administration de Thomson et d’en devenir immédiatement le président, il a fait un détour par la politique. En 1896, il s’est mis en congé de l’administration pour se faire élire député du Nord. Il siège au groupe progressiste et devient en 1898-1899 ministre des Colonies. S’il est un novice dans les affaires à son arrivée à Thomson – il est présenté officiellement comme « commandeur de la Légion d’honneur et inspecteur général des Ponts et Chaussées32 », son mandat de député du Nord étant passé sous silence –, il accumule rapidement de nombreux postes. Il est nommé également en 1902 au conseil d’administration de Marine dont il devient vice-président en 1905 ; il entre la même année au conseil du Suez. Il siège également aux Mines d’Anzin. En 1915, il accède à une deuxième présidence, celle de Marine. Lui aussi devient à sa façon un professionnel des affaires.

31Le dirigeant au lien le plus ténu avec le monde des affaires est un homme politique de premier plan33 : Paul Doumer, qui accède directement à 53 ans en 1910 à la présidence de la CGE, n’a aucune expérience préalable en entreprise. Il a été un professeur de mathématiques puis journaliste avant de se lancer dans une longue carrière politique. Il a été élu député (de l’Aisne) pour la première fois en 1888. Il est ensuite élu dans l’Yonne, devient ministre des Finances en 1895-1896, gouverneur général de l’Indochine de 1896 à 1902 avant de se faire réélire député de l’Aisne depuis cette date. Il vient d’être battu aux élections législatives de mai 1910 lorsqu’il est nommé président de la CGE en juillet. Le rapport annuel aux actionnaires qui annonce sa désignation se contente d’indiquer qu’« il semble superflu de rappeler [s]es titres34 ». Cette fonction doit permettre à cet homme sans fortune personnelle de maintenir son train de vie.

32Eugène Étienne, entré au conseil d’administration des TLH à 67 ans en 1911 et nommé président en 1914, a lui aussi une longue trajectoire politique derrière lui : il est depuis 1881 député républicain de gauche d’Oran et a connu plusieurs expériences ministérielles, comme sous-secrétaire d’État aux Colonies en 1887 et 1889-1892 et surtout comme ministre de l’Intérieur en 1905-1906. Mais, même si c’est ancien et sans lien direct avec sa promotion aux TLH, il a commencé sa carrière en entreprise : après avoir débuté comme employé aux Messageries maritimes à Marseille, il s’est retrouvé à la tête d’une importante entreprise de transit avant, grâce à l’appui de Gambetta, d’être promu en 1878 inspecteur des chemins de fer de l’État35.

La professionnalisation des administrateurs

33Parmi les dirigeants étudiés, les professionnels des affaires, même si leur vocation a pu être tardive et précédée d’une expérience administrative, dominent. Qu’en est-il de l’ensemble des administrateurs ? Ont-ils plutôt un profil de notables généralistes ou de professionnels des affaires ?

34Certains administrateurs apparaissent plutôt comme des notables ayant accumulé une notoriété dans différents champs sociaux à l’extérieur du monde des affaires. Leur présence, d’une part, honore les entreprises autant qu’elle honore les intéressés et, d’autre part, elle permet à celles-ci d’accéder à de nouveaux réseaux utiles pour leurs affaires36. On peut ainsi citer le cas de Jules Cambon (1845-1935) qui, après une grande carrière de préfet (du Nord et du Rhône), de gouverneur général en Algérie puis de diplomate (ambassadeur à Washington, à Madrid et à Berlin jusqu’en 1914, secrétaire général au ministère des Affaires étrangères) qui lui vaut d’être élu en 1918 à l’Académie française, effectue une reconversion tardive comme administrateur de sociétés. En 1924, à 79 ans, il est nommé au conseil de Suez ; il entre aussi à celui de Paribas, où il assure même, à 85 ans, d’avril 1930 à avril 1931 un intérim à la présidence, entre Gaston Griolet, qui se retire à 88 ans, et Émile Moreau, gouverneur de la Banque de France.

35Dans le corpus étudié, Saint-Gobain se distingue par le recrutement traditionnel dans son conseil d’administration (CA) de notables du monde « intellectuel ». Outre Melchior de Vogüé déjà évoqué, on peut signaler les cas de Paul Thureau-Dangin (1837-1913), historien, élu à l’Académie française en 1893 (CA 1890-1913), et de son fils François (1872-1944), assyriologue, membre de l’Institut, conservateur adjoint des musées nationaux, auteur d’ouvrages d’histoire de l’art (CA 1918-1929), de Maurice de Broglie (1875-1960), docteur ès sciences (1908), membre de l’Académie des Sciences (1924) et de l’Académie française (1934), titulaire de la chaire de physique générale au collège de France (1942)37 (CA 1922-1945), d’Elphège Frémy (1883-1966), archiviste et paléographe (CA 1920-1966), etc. Il y a bien une étonnante particularité du conseil de Saint-Gobain qui, comme l’observe Jean-Pierre Daviet, dans un « xx^e siècle [qui] est tout, sauf le siècle de l’encyclopédisme » et où « les véritables maîtres de la décision » sont « des hommes de métier », cherche à « maintenir une identité culturelle forgée au xix^e siècle38 » : il continue d’associer, d’une part, implication étroite de l’ensemble du conseil dans la direction des affaires, en l’absence d’administrateur délégué ou de directeur général, avec une fréquence de réunions très élevée, et, d’autre part, recrutement d’administrateurs « amateurs », qui « à aucun moment de leur vie, n’ont consacré tout leur temps à la vie des affaires industrielles, en étant par exemple ingénieurs, commerçants, financiers ». Mais les « intellectuels » de Saint-Gobain sont aussi des héritiers : Elphège Frémy succède à son père René décédé, qui lui-même avait siégé après son père et son grand-père ; Maurice de Broglie prolonge, après l’interruption d’une génération, le mandat de son grand-père Albert, ancien président ; et, si Paul Thureau-Dangin était le premier de la lignée, ses deux fils siègent successivement : Pierre, ancien officier et président du conseil de la Société africaine française, succède à son frère François, démissionnaire, en 1929.

36La figure du notable généraliste paraît cependant en déclin dans les conseils39. D’autres non professionnels des affaires tendent à faire valoir plutôt une compétence d’expert. C’est le cas des anciens diplomates qui devraient leur nomination aux réseaux internationaux qu’on leur prête. En juin 1946, Rhône-Poulenc recrute ainsi Léon Noël (58 ans), « qui fera bénéficier au conseil d’administration de sa haute connaissance des pays étrangers (ministre [plénipotentiaire] à Prague [1932-1935] et ambassadeur à Varsovie [1935-1940])40 ». Pour cette entreprise qui ne sort pas indemne de la période de l’Occupation, même si aucune sanction n’est prise par la Commission nationale interprofessionnelle d’épuration (CNIE) contre ses dirigeants, cette nomination correspond probablement aussi à une volonté d’améliorer son image dans les milieux résistants, tout en offrant un débouché à des gaullistes orphelins depuis janvier de leur chef démissionnaire du Gouvernement provisoire : Léon Noël a refusé, comme représentant des Affaires étrangères, de signer les accords d’armistice en juin 1940, il a démissionné de son poste de délégué dans les territoires occupés après dix jours en juillet et s’est rallié à de Gaulle en 194341. Membre du Rassemblement du peuple français (RPF), il préside sa commission des affaires étrangères et en devient député en 1951. En même temps, le conseil de Rhône-Poulenc coopte également Émile Bollaert (56 ans), « ancien préfet du Rhône, un des délégués du général de Gaulle durant l’Occupation, haut commissaire de la République à Strasbourg, [qui] connaît fort bien la région lyonnaise et [qui a une] grande compétence administrative précieuse42 ». Ce grand résistant a remplacé Jean Moulin comme délégué général du Comité français de Libération nationale auprès du Conseil national de la Résistance, avant d’être arrêté puis déporté en Allemagne en février 1944. Il cumule même un temps son poste d’administrateur chez Rhône-Poulenc avec de hautes fonctions administratives, d’abord comme commissaire de la République à Strasbourg puis, de mars 1947 à octobre 1948, comme haut-commissaire de la République en Indochine.

37Henri Bonnet, nommé en 1955 (à 67 ans) au conseil d’administration de Saint-Gobain, a un profil semblable : ce diplomate de carrière, ambassadeur de France à Washington depuis la Libération, était, de 1943 à 1944, commissaire à l’Information du Comité français de Libération nationale présidé par de Gaulle. À Saint-Gobain, il est officiellement chargé, « sur proposition du président », de tenir le conseil « informé de l’évolution de la situation politique française dans ses rapports avec les pays étrangers, et des conséquences financières, industrielles et commerciales qui peuvent en découler pour les intérêts que possède la Compagnie hors de France. Il participera à l’élaboration de la politique ayant pour objet les projets d’extension de ces intérêts sous quelque forme que ce soit43. »

38D’anciens militaires de haut rang peuvent aussi revendiquer un statut d’expert. Le général Alfred Delanne a été chef d’état-major général jusqu’à sa mise à l’écart en 1900 par le nouveau ministre de la Guerre, Louis Joseph André. Sa nomination tardive en 1917, à 73 ans, au conseil de Marine, en plein conflit mondial, n’est probablement pas étrangère au fait que cette entreprise a une importante production d’armement. Le général Paul Boigues, administrateur de la Société de Commentry-Fourchambault et Decazeville en tant que descendant d’un fondateur de la branche de Commentry, est également administrateur de Nord-Est de 1926 à sa mort en 1950. Mais, à Châtillon-Commentry, c’est plus à l’héritage paternel de Jules-Adrien Basset, président du conseil de 1876 à 1887 et « un des plus anciens et plus importants actionnaires de notre société44 », que le général de brigade Basset devrait d’avoir siégé brièvement au conseil, de 1906 à sa mort en 1909.

39Une autre filière d’expertise est celle des universitaires et scientifiques. Rhône-Poulenc a ainsi fait appel à eux à deux reprises à son conseil, avec Edmond Blaise (professeur de chimie organique à la Sorbonne) de 1921 à 1928, avant qu’il ne devienne salarié de l’entreprise comme directeur scientifique, et Louis Pasteur Vallery-Radot (petit-fils de Pasteur et professeur à la faculté de Médecine de Paris, élu à l’Académie française en octobre 1944) à partir de 1960. Après Émile Bollaert et Louis Noël, ce dernier renforce d’ailleurs le courant de la Résistance gaulliste au sein du conseil : ce président du comité médical de la Résistance est devenu ministre de la Santé publique à la Libération ; l’Académie française l’a opportunément élu en son sein dès l’octobre 1944. Comme Noël, il est même depuis 1959 membre du Conseil constitutionnel. Au conseil de Rhône-Poulenc, il a succédé à un autre « intellectuel », sans consécration universitaire toutefois, l’essayiste prolifique Paul Gaultier, membre de l’Académie des sciences morales et politiques et administrateur depuis 1942. Dans les autres entreprises, les scientifiques sont plus isolés : on relève ainsi la présence de deux professeurs de l’École centrale : Maurice Métayer (titulaire de la chaire de la métallurgie) à Nord-Est de 1921 à 1937 (vice-président à partir de 1925), d’une part, Albert Portevin (spécialiste de physico-chimie des produits métallurgiques, savant réputé dans la sidérurgie, membre et président en 1959 de l’Académie des Sciences) à Ugine de 1946 à 1962, d’autre part. Par ailleurs, Jean-Baptiste Chauveau (professeur de médecine, également ancien président de l’Académie des Sciences et de l’Académie de Médecine), membre du conseil d’administration de la CGE de 1910 à sa mort en 1917, doit largement sa présence à sa qualité de beau-père du fondateur Pierre Azaria. Mais, de manière générale, à ces quelques exceptions près relevées, les conseils, et leurs présidences en particulier, sont déjà bien avant 1940 largement peuplés de professionnels des affaires. Mais quel est, dans ces entreprises industrielles, leur métier d’origine ? Sont-ils plutôt des industriels ou des financiers ?

40Même lorsque le président n’est pas recruté en interne, il reste le plus souvent un industriel. Il peut s’agir d’un dirigeant d’une entreprise associée à la fondation de l’entreprise qu’il préside. Louis-Narcisse Malpas-Duché était ainsi, avant de devenir le président de l’Électro-chimie à sa création en 1889, le président de la Compagnie générale de produits antiseptiques qui lui a loué des premiers locaux dans son usine de Villers-Saint-Sépulcre (Oise) et apporté du matériel. De même, Charles Herbault présidait la Société normande d’électricité et de la Compagnie générale des lampes à incandescence, deux sociétés dont les actifs sont apportés à la nouvelle CGE dont il prend la présidence en 1898. Hormis la longue parenthèse (1921-1933) de l’ancien directeur général Alexandre Dreux, les autres présidents des Aciéries de Longwy sont des maîtres de forges de la région, dirigeants d’entreprises comme la Société métallurgique de Gorcy (Georges Rolland, Paul Labbé), les Hauts-Fourneaux de la Saulnes (Gustave Raty), la Société des hauts-fourneaux de Longwy et La Sauvage (Fernand de Saintignon) associées à création de l’entreprise en 1880. Dans d’autres cas, le lien entre les deux entreprises est plus tardif ; il repose sur l’entrée de l’une au capital de l’autre présidée. C’est le cas par exemple pour les Mines de Lens qui, à la suite d’un apport d’actifs en 1920 complété par une souscription réservée en 1923, devient un actionnaire important de Nord-Est : son directeur général Ernest Cuvelette accède ainsi à la présidence de la seconde en 1925. Dans d’autres cas, c’est moins l’entreprise dirigée que la personnalité du dirigeant qui apparaît déterminante. Certains associent ainsi un double héritage familial : Édouard Agache, déjà dirigeant de l’entreprise textile qui porte son nom, devient président en 1919 de Kuhlmann en sa qualité de gendre du fondateur Frédéric Kuhlmann. René Piaton, dirigeant du groupe régional Gaz et électricité du Sud-Est fondé par son père, est administrateur d’Alais & Camargue/AFC depuis 1919 à la suite également de son père et de son grand-père et il en prend la présidence fin 1940. D’autres, sans être des héritiers, se sont fait un nom dans les affaires et sont des administrateurs recherchés. Léon Molinos a commencé sa carrière en 1852 comme chef du bureau des études au chemin de fer de Saint-Germain auprès d’Eugène Flachat, un des créateurs du génie civil en France45. En 1855, il devient administrateur ingénieur d’une entreprise qu’il a fondée, le Touage de la Basse-Seine. Il participe ensuite, comme ingénieur en chef du Chemin de fer de Lyon à la Croix-Rousse, ingénieur en chef des Chemins de fer du Médoc (1862), directeur adjoint de la Compagnie de la Réunion (1878), à la construction de plusieurs chemins de fer. Il devient administrateur délégué de diverses affaires dont il est à l’origine : en 1884, la Société des pavages en bois, en 1885 la Société d’études et d’entreprises, également la Société franco-russe des ciments de Quelandjich, en Russie méridionale, et la Société pour la construction en ciment armé. En 1897, il est le premier président du conseil d’administration de la nouvelle société anonyme Éts Lazare Weiller (future TLH). Administrateur de Marine depuis 1872, il accède également à la présidence en 1900. Gabriel Cordier s’est, lui, fait connaître comme administrateur délégué, à partir de 1902, de l’entreprise électrique EELM. Administrateur d’Alais & Camargue en 1916, il en prend la présidence en 1918. De même, Jean Maroger a fondé l’Union des producteurs d’électricité des Pyrénées-Orientales (UPEPO) dont il est le directeur avant de prendre la présidence en 1933 des TLH. Dans d’autres cas, l’exercice de mandats extérieurs s’effectue après la retraite de la direction active de l’entreprise d’origine. Émile Heurteau a quitté en 1910 son poste de directeur de la Compagnie de chemins de fer du Paris-Orléans ; il n’en est plus que délégué général du conseil d’administration. Cette fonction lui laisse le loisir d’accéder directement en 1915 à la présidence de Marine. Plus tard, on a déjà mentionné l’opportunité, par la filière du conseil d’administration, d’une seconde carrière dirigeante pour des dirigeants « victimes » des nationalisations des houillères ou de l’électricité.

41Moins nombreux sont les banquiers à présider des entreprises industrielles : on ne relève dans la période étudiée que Joseph Naud (administrateur délégué du Comptoir central de crédit à Denain-Anzin, 1913-1935), Georges Brincard (administrateur délégué du Crédit lyonnais à Châtillon-Commentry, 1926-1952) et Henri Thélier (héritier d’une famille de banquiers, président du CIC devenu celui de la CFM, 1938-1956) ; dans ce dernier cas, un lien ancien existait avec la banque qui avait joué un rôle leader dans la reconstitution de la société en 1892 après la faillite de la société précédente46. Son président Joseph Gay en avait d’ailleurs été le premier président de la CFM. De manière croisée, le président délégué de la CFM, Georges Vésier, avait été invité au conseil du CIC en 193447.

42En revanche, Pierre Masquelier, directeur de l’Union pour le crédit à l’industrie, et président de Châtillon-Commentry (1956-1964), doit plutôt sa promotion à son statut d’héritier d’une famille implantée depuis quatre générations au conseil, en qualité de petit-fils d’Henry Darcy. Enfin, Wilfrid Baumgarter (Rhône-Poulenc, 1963-1973) a été un banquier public, à la tête du Crédit national (1937-1949) et de la Banque de France (1949-1960) avant d’être ministre des Finances (1960-1962). On ne retrouve pas en France la pratique fréquente en Allemagne d’avoir un banquier représentant la « banque-maison » (Hausbank), principal partenaire financier de l’entreprise, à la tête du conseil de surveillance (exemples de Daimler-Benz et de Mannesmann avec la Deutsche Bank). De manière générale, les banquiers ne sont longtemps pas très présents dans les conseils d’administration des grandes sociétés industrielles. Seule une minorité d’entreprises entretiennent une relation ancienne et durable avec une banque, représentée par plusieurs titulaires successifs au conseil : le CCF et la Société générale à la CGE, le Crédit lyonnais à Châtillon-Commentry, le CIC à la CFM, le Comptoir central de crédit chez Denain-Anzin/Usinor, le CCF chez Lafarge, la banque lyonnaise E.M. Cottet & C^ie chez Pechiney, la Société générale jusqu’en 1945 seulement chez Rhône-Poulenc, le CCF chez Ugine. La forte présence du CCF, ancienne Banque suisse et française, repose largement sur l’importance des capitaux suisses dans le développement d’entreprises comme la CGE ou Ugine. Les grandes banques d’affaires sont longtemps absentes. Ainsi, la stratégie industrielle ambitieuse de Paribas dans les années 1920 en particulier48 ne se retrouve pas dans les conseils des entreprises étudiées. Les dirigeants de la banque ne siègent notamment pas, du moins directement, dans des entreprises où la banque est partenaire. Les liens avec Kuhlmann, où la banque est un temps associée dans les années 1916-1920 pour le lancement d’une industrie nationale des matières colorantes puis de l’azote, ne débouchent qu’en 1924 sur l’attribution d’un siège à Gaston Griolet, président de Paribas, qui n’est pas un banquier de métier. Après son retrait en 1930-1931, celui-ci est remplacé par Frédéric comte Pillet-Will, simple administrateur de Paribas. L’engagement de Paribas comme chef de file du syndicat bancaire de Nord-Est en 1923 coïncide certes avec la présence commune du même Gaston Griolet à la présidence, mais il a présidé Nord-Est (1908) avant Paribas (1915). Et, à son retrait du conseil en 1925 à la suite de la prise du pouvoir par les Mines de Lens, il n’est pas remplacé. Le directeur général de la banque Horace Finaly ne siège dans aucun conseil d’entreprise industrielle importante. Les grandes banques de dépôts comme le Crédit lyonnais, la Société générale sont peu présentes, le Comptoir national d’escompte de Paris (CNEP) ou la Banque nationale de crédit pas du tout. Peugeot a fait une brève expérience très négative avec la Banque Oustric qui prend une importante participation à partir de 1927 et investit son conseil d’administration avant de sombrer en 1931 dans une faillite qui a manqué faire couler l’entreprise automobile avec elle. Ce n’est qu’à partir des années 1950 que les grands banquiers français pénètrent plus régulièrement les conseils d’administration, comme Olivier Moreau-Néret (Crédit lyonnais) en 1953 chez Pechiney, Charles Farnier (CNEP) et François de Flers (Banque de l’Indochine) à la Thomson en 1957, Emmanuel Monick (Paribas) chez Usinor en 1960 ou Jacques Georges-Picot (Suez) en 1964 chez Saint-Gobain. Comme c’était le cas déjà depuis longtemps en Allemagne, on assiste à l’émergence d’une « banque-maison » (Hausbank), chef de file des opérations financières. Mais, à l’heure où présidence et direction générale tendent de plus en plus à se concentrer entre les mêmes mains, les banquiers n’ont pas vocation à accéder à la présidence ; ils se contentent d’un statut d’administrateur influent. Globalement, les grandes entreprises industrielles sont donc plutôt gérées par des industriels plus ou moins de métier.

À temps complet ou à temps partiel

Managers exclusifs et administrateurs cumulards

43Les dirigeants passés par la filière cadres salariés se consacrent à peu près exclusivement à leur entreprise, ou du moins à leur groupe, avec d’éventuelles fonctions conjointes dans des filiales. Il en est souvent de même de ceux recrutés directement dans des fonctions opérationnelles d’administration déléguée ou de direction générale. Il n’y a guère que Théodore Laurent (Marine) qui a, avec son exceptionnelle longévité, acquis une dimension personnelle qui l’amène à déborder du cadre de la direction de son groupe : avant 1940, il préside également les Aciéries de Rombas (dans laquelle Marine détient toutefois une participation), les Ateliers et chantiers de France (construction navale) et la Compagnie des mines de l’Escarpelle. L’adoption de la législation anti-cumul, qui le touche particulièrement à plus de 70 ans – deux mandats d’administrateur autorisés seulement –, l’amène à se limiter aux seules présidences de Marine et de l’Escarpelle. Le cumul exercé par Georges-Jean Painvin, administrateur délégué puis PDG d’Ugine, est lui plus éphémère. Il s’inscrit dans le contexte particulier de l’Occupation. En novembre 1941, il devient également président du CCF. Simple administrateur auparavant, il est amené à suppléer le PDG Jean Davillier écarté par les Allemands dans le cadre de l’« aryanisation » des Galeries Lafayette49, mais il peut s’appuyer sur le directeur général Albert Rossier pour la gestion quotidienne. Après la Libération, il restitue son poste à son prédécesseur. De manière plus anecdotique, il faut aussi signaler le cas ancien de Paul Daher qui, tout en s’occupant à partir de 1890 des affaires commerciales de Lafarge comme cogérant installé à Marseille, continue de gérer ses affaires personnelles, à la fois comme associé de la maison de transit maritime et terrestre Barban et comme exploitant de la Société de navigation à vapeur Daher qu’il a fondée50.

44En revanche, ceux passés par la filière du conseil d’administration ou devenus présidents directement conservent souvent leurs fonctions antérieures (au moins 45 cas), voire en acquièrent de nouvelles. Les héritiers qui géraient déjà d’autres affaires familiales comme les Agache (Kuhlmann) dans le textile, les Peugeot dans la construction mécanique, les Nervo (Denain-Anzin) dans les mines coloniales (Mokta-el-Hadid, Gafsa) ou la métallurgie (Forges et aciéries du Saut-du-Tarn), les Labbé ou Raty (Longwy) dans la métallurgie également (Gorcy et Saulnes) continuent de les gérer. Georges Brincard (Châtillon) reste jusqu’à la nationalisation président du Crédit lyonnais. Alfred Descamps-Poullier (Nord-Est) garde la gestion de ses affaires textiles, la présidence des Assurances Le Nord et prend même en 1940 celle des Mines de Lens.

45En l’absence jusqu’en 1940 de législation anti-cumul, certains managers ont également acquis une position personnelle exceptionnelle qui les amène à concentrer entre leurs mains un nombre important de mandats. Gabriel Cordier qui, dès la fin des années 1910, prend du recul par rapport à la gestion de l’EELM comme président en est l’illustration la plus spectaculaire51. Outre la présidence d’Alais & Camargue devenue AFC, il entre en 1919 au conseil de la Compagnie des chemins de fer du PLM dont il est le président à partir de 1925. Il devient régent de la Banque de France en 1921, administrateur de Thomson-Houston – entreprise aux liens financiers étroits avec l’EELM – en 1924 (vice-président dès 1925). Il préside également une société de ce même groupe (Énergie électrique du Sud-Ouest). En 1926, il accède au prestigieux conseil de la Compagnie du canal de Suez. En 1928, un relevé dans l’Annuaire Chaix permet de recenser treize autres fonctions52. Il ne peut à l’évidence pas être un dirigeant actif de chacune des entreprises qu’il administre ou même préside. De même, Émile Heurteau connaît une « retraite » active après la Compagnie du Paris-Orléans : outre Marine, il préside également les importantes Mines d’Anzin depuis 1920 et celles d’Anderny-Chevillon ; il est administrateur de plusieurs sociétés dont le Crédit national et la Compagnie française des pétroles. Léon Molinos (Marine), également administrateur délégué du holding financier Société française d’études et d’entreprises, est président de la Compagnie française de matériel de chemins de fer et de la Société des Anc. Éts Georges Richard, administrateur de la Compagnie des phosphates et du chemin de fer de Gafsa, etc.53. Marcel Champin (Longwy) exerce de multiples fonctions, accumulées dans l’orbite de la Banque Mirabaud : il a commencé sa carrière depuis 1897 comme ingénieur de sa société de portefeuille, la Société française d’études et d’entreprises, dont il est rapidement devenu secrétaire général puis administrateur délégué54. Les nombreuses participations industrielles du groupe lui valent d’être administrateur délégué puis président de l’entreprise métallurgique Louvroil & Recquignies – devenue en 1937 Louvroil-Montbard-Aulnoye –, d’être fortement impliqué dans des affaires pétrolières – président de la Société française des carburants, vice-président de la Steaua française, administrateur de la Compagnie française des pétroles et de l’Omnium international de pétrole – et administrateur de nombreuses autres sociétés55. Jean Maroger (TLH) est, outre son poste de directeur de l’UPEPO, un temps président de l’Énergie électrique du Rouergue, de l’Hydro-électrique d’Auvergne et des Phosphates tunisiens, administrateur d’AFC, d’Est-Lumière56, etc. Des anciens fonctionnaires deviennent aussi, sans jamais avoir été véritablement managers, des multi-administrateurs de sociétés. Le maître des requêtes au Conseil d’État démissionnaire Gaston Griolet, déjà vice-président et membre du comité de direction des chemins de fer du Nord lorsqu’il est devenu administrateur (1900) puis président (1908) de Nord-Est, accède en 1912 à la présidence de la Banque Paribas. En 1924, il entre au conseil de Kuhlmann dont il devient vice-président. S’il se retire de la présidence de Paribas en 1925 et de celle de Nord-Est l’année suivante, quatorze mandats lui sont encore attribués à 86 ans par l’édition 1928 de l’Annuaire Chaix, notamment dans des entreprises coloniales de chemins de fer et dans des sociétés électriques importantes (Compagnie parisienne de distribution d’électricité, Nord-Lumière, etc.). L’ancien président de la Cour des comptes Charles Laurent, déjà administrateur du Suez et du Paris-Orléans lorsqu’il accède à la présidence de la Thomson en 1915, préside ensuite, outre deux filiales du groupe électrique (les Ateliers J. Carpentier et la Société centrale pour l’industrie électrique), la Banque des pays du Nord, et il devient administrateur du nouveau Crédit national57. L’ancien préfet Henry Darcy prend, outre la présidence de Châtillon qu’il conserve jusqu’à sa mort en 1926, en 1900 celle de la nouvelle société anonyme gérant les Mines de Blanzy, ainsi qu’en 1904 celle des Mines de Dourges qu’il administrait depuis 1899. Il siège au conseil de la compagnie des chemins de fer du PLM (1902), après la guerre à celui de la Banque de l’union parisienne. Il devient surtout la principale figure du patronat français dans le premier quart du xx^e siècle en présidant deux des plus importantes organisations patronales : le Comité central des houillères de France en 1885 et la nouvelle Confédération générale de la production française (CGPF) en 1919. Il est devenu un grand homme d’affaires, sans pour autant, comme le reconnaît même son fils dans son hagiographie, avoir jamais été un industriel :

Les fonctions qu’il exerça [après son départ du service de l’État] furent si diverses qu’il est impossible de les qualifier d’un mot. « Êtes-vous le fils d’un grand industriel ? », me demandait, il y une trentaine d’années, mon voisin de table au cours d’un banquet. Mon père : “grand industriel” ? Je ne pus que sourire. Le grand Larousse du xx^e siècle le qualifie ainsi : “Henry Darcy, administrateur”. C’est bien imprécis. Quand il présidait des sociétés industrielles, il les administrait au seul point de vue de l’intérêt public. Quand il fondait, puis présidait de puissants comités, c’était soit pour grouper les membres d’une même corporation dans l’intérêt d’une industrie essentielle au pays, soit pour défendre diplomatiquement les intérêts français à l’époque d’Agadir, soit pour rassembler un patronat trop individualiste à une époque difficile, soit pour toutes autres raisons de même nature. Il était tellement désintéressé que la fortune qu’il laissa étonna par sa modestie les milieux financiers.58

La survivance des présidents à temps partiel après 1940

46Ces cumuls sont logiquement possibles dans un système qui distingue en principe, même si c’est au sein d’un même organe, la gestion opérationnelle de l’administrateur délégué ou du directeur général de la simple surveillance du président et des autres administrateurs. La pratique devrait être remise en cause par la concentration des pouvoirs de présidence et de direction générale prévue par la nouvelle législation de 1940-1943. Celle-ci prévoit d’ailleurs une disposition anti-cumul qui traduit bien son ambiguïté en autorisant toutefois la détention conjointe de deux présidences de sociétés anonymes. On retrouve donc bien des présidents ou PDG qui ne se consacrent pas exclusivement à leur fonction. Non seulement beaucoup de ceux qui géraient conjointement d’autres affaires comme Georges Brincard (président du Crédit lyonnais) à Châtillon, Alfred Descamps-Poullier (filateur de lin, qui plus est devenu par ailleurs président des Mines de Lens en 1940) à Nord-Est, Pierre Hély d’Oissel (président des Forges de Commentry, Fourchambault et Decazeville) à Saint-Gobain sont restés en place, mais d’autres ont été nommés dans les mêmes conditions sous le régime de la nouvelle loi. René Piaton, s’il se retire à la seule vice-présidence de son affaire familiale de gaz et d’électricité à Lyon (Gaz et électricité du Sud-Est), reste également président de la Compagnie électromécanique lorsqu’il accède en décembre 1940 à la présidence d’AFC. En 1941, après le décès accidentel du nouveau PDG de Nanteuil de la Norville, Denain-Anzin revient à un système dualiste avec Jacques de Nervo, par ailleurs PDG des Forges et aciéries du Saut-du-Tarn familiales, à la présidence. En 1942, Nord-Est conserve après le décès d’Alfred Descamps un président du même profil avec le filateur Pierre Thiriez, par ailleurs administrateur de plusieurs autres sociétés actives dans la région (Compagnie des chemins de fer du Nord, Crédit du Nord, Mines de Lens, etc.59).

47Plus tard, Lucien Lefol, président des Ateliers et chantiers de France à Dunkerque, n’abandonne pas ses activités antérieures dans la construction navale lorsqu’il devient PDG de Marine en 1953 ; de même, Ernest Cordier reste PDG de la Société centrale de dynamite60 lorsqu’il devient PDG de Thomson en 1960. Jacques Aguillon, s’il a perdu la présidence des sociétés minières (Mines d’Albi et Mines de la Loire) qu’il détenait avec la nationalisation, reste président délégué de l’Omnium nord-africain et vice-président de Peñarroya (et président de la filiale marocaine61) lorsqu’il accède à la présidence de Châtillon en 1953 à 74 ans. L’héritier de la dynastie Darcy, Pierre Masquelier, reste encore deux ans directeur de l’Union pour le crédit à l’industrie lorsqu’il lui succède en 1956. Richard Baumgartner, s’il abandonne son poste de PDG de Total-Compagnie française de distribution, est encore à la tête de Lille-Bonnières & Colombes lorsqu’il devient le numéro un de l’Alsacienne en 1965. D’autres PDG nommés par la filière du conseil d’administration ayant abandonné leurs fonctions antérieures – comme Émile Marterer (CGE, 1955) qui n’est plus directeur général des Mines de houille de Blanzy depuis leur nationalisation ou Pierre Le Bourhis (Alsacienne, 1964) qui s’était retiré de son poste de PDG de l’Alsthom en 1958 – ont un âge déjà avancé (respectivement 72 et 75 ans) qui n’augure pas nécessairement d’un nouvel engagement très actif ; le second ne reste d’ailleurs en poste qu’un an.

48De manière générale, les présidents passés par la filière du conseil d’administration (Georges Brincard à Châtillon, Jean Maroger aux TLH, Henri Thélier à la CFM, François Albert-Buisson à Rhône-Poulenc, etc.) tendent d’ailleurs à n’afficher qu’un titre de président, même si la loi ne leur accorde plus depuis 1943 que la possibilité de s’« adjoindre » – et non en principe de déléguer à – un directeur général (supra p. 52). Un juriste déplore ainsi en 1952 que « dans de nombreuses sociétés, le président délègue tous ses pouvoirs sans en garder sérieusement pour lui-même. Ce n’est certainement pas l’esprit de la loi qui a simplement voulu créer un adjoint. C’est là une pratique qu’il serait nécessaire de condamner formellement62. »

49Même si la filière du conseil d’administration subsiste dans les années 1940-1950, le recrutement par la filière de la direction générale l’emporte progressivement pour les PDG. La création d’Usinor en 1948 marque ainsi avec Fernand Balthasar, René Damien puis Maurice Borgeaud son adoption définitive, à l’encontre de la pratique des anciennes sociétés Denain-Anzin et Nord-Est. La CFM l’adopte aussi avec le retrait de Thélier en 1956 au profit de Georges Desbrière, Pechiney en 1958 avec celui de Piaton au profit de Raoul de Vitry, Rhône-Poulenc avec celui d’Albert-Buisson au profit de Marcel Bô en 1959, les TLH en 1960 au profit de Joseph Desbordes, alors que Lafarge y revient en 1959 avec Marcel Demonque, après le mandat d’Alfred François venu du conseil d’administration. Seule la CGE conserve jusqu’en 1970 des PDG passés par cette filière, avec Émile Marterer puis Jean-Marie Louvel.

50Le temps des présidents multicumulants simples surveillants de la gestion des autres est largement révolu. La formule du PDG plus ou moins tout puissant a fini, même si c’est avec retards et à-coups, par s’imposer de manière générale. Et le titulaire, même s’il n’a pas toujours été un homme d’entreprise, apparaît bien par son expérience accumulée comme un professionnel de la gestion.

L’incompatibilité avec d’autres engagements sociaux

51Les administrateurs délégués, directeurs généraux ou PDG tendent à limiter leurs engagements extérieurs à de simples prolongements de leurs fonctions principales, comme représentants de leur entreprise dans d’autres conseils d’administration ou comme présidents d’organisations professionnelles, chambres syndicales ou organisations consulaires par exemple. Ce n’est pas non plus parmi les managers que l’on trouve des patrons détenteurs de mandats politiques importants63. Aucun d’entre eux n’est par exemple parlementaire, comme a pu l’être, dans une période plus ancienne, Adrien de Montgolfier : il était il est vrai déjà depuis trois ans représentant de la Loire à l’Assemblée nationale lorsqu’il a pris, en 1874, la direction générale de la grande entreprise locale Marine. En 1876, il se fait élire sénateur de son département, mais, battu dès le renouvellement de 1879, il ne se représente plus ensuite64. Son engagement extérieur est centré ensuite sur la seule chambre de commerce de Saint-Étienne dont il devient membre en 1887 et président dès l’année suivante. Dans le corpus étudié, on relève seulement le cas ancien d’Émile Boyoud, directeur général d’Alais & Camargue à partir de 1914, qui était en même temps maire de la petite commune où est implantée l’usine mère de l’entreprise, à Salindres (Gard). Mais on peut considérer qu’il s’agit là encore d’un simple prolongement de sa fonction principale. Raoul Dautry abandonne, lui, son poste d’administrateur délégué de la CGE lorsqu’il devient ministre de l’Armement en septembre 1939. Il aurait cherché à reprendre sa place au conseil en 1943, mais le conseil d’administration aurait refusé, « jugeant pas souhaitable de le confiner dans un rôle de représentation où il se trouverait sous la dépendance d’anciens subordonnés65 ». Les managers sont recrutés pour gérer les entreprises et il est donc attendu d’eux qu’ils s’y consacrent pleinement.

52Ce sont plutôt les patrons propriétaires qui s’engagent par ailleurs dans la politique, parce qu’ils peuvent se donner la liberté, justement en recrutant des managers, de consacrer moins de temps à leurs affaires. Comme parlementaires, les cas d’Eugène Schneider et de François de Wendel sont bien connus. Le premier est élu député de la Saône-et-Loire en 1898 ; il hérite du mandat de son père tout comme il hérite de son poste de gérant. Il est réélu en 1902 et 1906, mais il n’aurait « pas porté un grand intérêt à l’activité du parlement […] se montr[ant] remarquablement silencieux, se contentant de participer aux travaux de quelques commissions. […] En 1910, absorbé par le développement régulier de ses affaires, [il] renonce à se présenter66. » La carrière politique du second est plus longue : élu député de Meurthe-et-Moselle en 1914 alors qu’il est gérant de la société familiale depuis 1903, il devient sénateur en 1933 et le reste jusqu’à la fin de son mandat sous Vichy sans jamais avoir connu d’échec électoral. Lui s’est montré un député actif, appartenant à plusieurs commissions et intervenants dans de nombreuses discussions67. Son cousin Guy de Wendel (1878-1955), cogérant depuis 1920, a été, lui, élu l’année précédente député du département voisin de la Moselle avant de rejoindre le Sénat dès 1927. Chez les Peugeot, seul François (1901-1985) a une brève carrière parlementaire, avec un seul mandat de député du Doubs à partir de 1936. Mais il n’a pas joué un rôle important dans la direction de l’entreprise automobile, dont il est resté simple administrateur, se consacrant comme gérant à l’entreprise d’outillage Peugeot Frères. Pierre Peugeot, président des Automobiles Peugeot de 1910 à 1928, a seulement exercé des mandats locaux, comme maire de Valentigney et conseiller général du Doubs68. De même, Henri Pavin de Lafarge (1889-1965) n’était pas impliqué dans la gestion des cimenteries lorsqu’il devient sénateur de l’Ardèche en 1930, après avoir été conseiller général du canton de Viviers en 1927. Ce n’est qu’en 1936 qu’il devient simple administrateur de l’entreprise familiale, alors que sa carrière politique s’arrête à la Libération. Parmi les familles actionnaires de Longwy/Lorraine-Escaut, on peut signaler le très long mandat, exercé par Roland Labbé (président de Lorraine-Escaut de 1958 à 1966), de maire (1928-1973) de la ville de Meurthe-et-Moselle où est implantée l’usine sidérurgique appartenant par ailleurs à la famille (Gorcy). Enfin, les Michelin font exception en n’ayant jamais cherché à recueillir le soutien des électeurs clermontois.

53De même, les présidents sans délégation peuvent se permettre de se consacrer également à des mandats politiques. Paul Doumer reste ainsi à la présidence de la CGE lorsqu’il redevient parlementaire en 1912, comme sénateur de la Corse en l’occurrence. Florent Guillain est toujours député du Nord (groupe progressiste) lorsqu’il est désigné président de la Thomson en 1902. Mais son activité d’administrateur semble prendre progressivement le pas sur sa carrière politique : il ne retrouve pas de portefeuille ministériel et renonce en 1910 à se représenter aux élections législatives. En revanche, Eugène Étienne, toujours député d’Oran, reste d’abord un homme politique lorsqu’il est nommé en 1911 à la présidence des TLH. Ses nombreuses notices biographiques ne font d’ailleurs jamais état de cette activité69. Lui comme Doumer sont d’ailleurs amenés à interrompre un temps l’exercice de leur fonction présidentielle pour reprendre des responsabilités ministérielles, le premier comme ministre de la Guerre en 1913, le second comme ministre d’État en 1917 et à nouveau en 1921 comme ministre des Finances. À chaque fois, sans que cela corresponde formellement à une obligation légale, ils démissionnent du conseil d’administration, mais ils retrouvent leur siège ensuite sans avoir été remplacés à la présidence dans l’intervalle. Ce n’est qu’en 1927 que Doumer renonce définitivement à son mandat à la CGE lorsqu’il accède à la présidence du Sénat, avant d’être élu président de la République en 1931. À la chute du Second Empire, le fait pour Albert de Broglie d’avoir repris une carrière diplomatique (ambassadeur à Londres en 1871-1872) puis commencé une carrière politique au plus haut niveau (député puis sénateur de l’Eure de 1871 à 1885, président du Conseil à deux reprises en 1873-1874 et en 1877) ne l’a pas non plus amené à renoncer à la présidence de Saint-Gobain.

54D’autres présidents, hommes d’affaires de métier, sont également élus ensuite au Parlement, sans renoncer à leurs activités d’administrateurs. François Albert-Buisson, déjà maire d’Issoire depuis 1923, reste président de Rhône-Poulenc lorsqu’il devient sénateur du Puy-de-Dôme en 1937. Il en est de même pour Jean Maroger, président des TLH, élu sénateur de l’Aveyron en 1938. Plus récemment, Jean-Marie Louvel reste, malgré son titre de PDG, un homme politique à la tête de la CGE de 1965 à sa mort en 1970 : élu parlementaire pour la première fois en 1945 comme député à la Constituante, cet ancien ministre de l’Industrie d’une exceptionnelle longévité sous la IVe République (1950-1954) est toujours sénateur du Calvados et maire de Caen. Il est vrai qu’il connaissait bien le monde de l’entreprise, avec jusqu’à son entrée en politique une carrière de cadre dirigeant dans le groupe électrique Giros. Si les managers sont devenus dès la fin du xix^e siècle des professionnels spécialisés de la gestion des entreprises, le cumul entre mandat parlementaire et administration de sociétés est donc longtemps resté fréquent ; ce n’est que dans une période récente qu’il est devenu beaucoup plus restreint par la réglementation.

La fin des fonctions viagères

L’absence de limite d’âge

55Les dirigeants, arrivés souvent à un âge avancé en fonctions, tendent à les conserver très longtemps. Près d’un tiers d’entre eux (64) décèdent même à leur poste ; d’autres démissionnent pour raisons de santé quelques mois ou années avant leur mort. Ils ne sont que 36 à être partis avant 60 ans, dont 13 par décès. À l’inverse, ils sont 45 % (87) à avoir été dirigeants – avec la définition pourtant restreinte donnée, qui n’intègre pas les simples fonctions d’administrateur – septuagénaires et même 11 % (21) octogénaires, à une époque où, même pour les élites, l’espérance de vie n’était pas ce qu’elle est aujourd’hui. Des différences importantes doivent cependant être établies selon les catégories de dirigeants. Les héritiers, nommés en général plus tôt, restent aussi plus longtemps en fonctions ; près de la moitié (23) sont morts en poste. Dix des dix-huit départs avant 65 ans s’expliquent ainsi par des décès ; un autre, Jean Waubert de Genlis (Lafarge), se retire gravement malade en 1947 à 58 ans de son poste de PDG comme administrateur président d’honneur pour mourir quelques mois plus tard. Les seuls départs forcés correspondent à des conflits au sein des familles dont le chef écarte des concurrents : en 1923, Eugène II Schneider a ainsi chassé ses fils Jean et Charles – le second revenant à la gérance après sa mort en 1942 – qu’il avait nommés très jeunes pour désaccord grave sur la gestion (supra p. 93). De même, Guy de Wendel est écarté en 1933 à 55 ans par son cousin François. Les chefs de famille, eux, tendent à rester aux commandes jusqu’au bout : c’est le cas d’Eugène et de Charles Schneider jusqu’en 1942 (74 ans) et 1960 (62 ans) comme de leurs prédécesseurs, d’Édouard Michelin jusqu’en 1940 (81 ans), d’autant plus que ces deux fils successeurs présumés étaient décédés accidentellement, ou de François de Wendel jusqu’en 1949 (75 ans). Robert Peugeot est déjà atteint de la maladie qui l’emporte en 1945 lorsqu’il se retire de la présidence en 1941 à 67 ans70. Son fils Jean-Pierre, également gravement malade, ne survit à son tour que deux ans à son départ de la présidence en 1964 à 68 ans71.

56De manière générale, les présidents et PDG, ou principaux gérants dans le cas des SCA, restent plus longtemps en poste. L’âge médian de départ est de 71 ans et ils ne sont que quatre à partir avant 60 ans, dont trois par décès immédiat ou proche. Soixante-huit ont été en poste septuagénaires et tous les octogénaires du corpus exerçaient cette fonction qui protège mieux d’une éviction prématurée. L’âge médian est encore plus élevé (76 ans) pour ceux qui, passés par la filière du conseil d’administration ou recrutés directement, n’ont été que président (ou PDG) : le seul départ avant 65 ans correspond à un décès et plus de la moitié sont restés après 75 ans. Les présidents au profil de grands notables des affaires meurent généralement en scène : c’est le cas de Léon Molinos à Marine en 1914 (86 ans), de Florent Guillain à Marine et Thomson en 1915 (81 ans), de Melchior de Vogüé en 1916 à Saint-Gobain (87 ans), d’Émile Guimet à Alais & Camargue en 1978 (82 ans), de Henry Darcy à Châtillon en 1926 (86 ans), de Charles Laurent à Thomson en 1939 (83 ans), et encore de Georges Brincard à Châtillon en 1953 (83 ans), etc. François Albert-Buisson ne se retire qu’à 78 ans, un an avant sa mort, de la présidence de Rhône-Poulenc en 1959 et Émile Marterer occupe jusqu’à 82 ans en 1965 son poste de PDG de la CGE. Les fonctions de « chef contrôleur » que tendent plutôt à exercer ces présidents s’avèrent sans risque, personne n’étant au-dessus d’eux pour contrôler le contrôleur… Ce n’est que progressivement qu’apparaît une tendance à se retirer plus tôt. H.-Eugène Boyer aurait ainsi rappelé fin 1934 à ses collègues administrateurs de Rhône-Poulenc « qu’il y a deux ans, il avait déjà exprimé le désir de quitter les fonctions présidentielles pour se reposer et que seule l’insistance très affectueuse de ses collègues l’avait amené à en proroger le terme ; sa décision est maintenant irrévocable72 ». À 72 ans, il se contente de continuer à siéger au conseil comme président d’honneur jusqu’en 1945, son décès n’intervenant qu’en 1951. En 1936, le comte Pierre de Roederer rompt avec la tradition73 d’une présidence viagère à Saint-Gobain en se retirant également de la seule présidence à 80 ans, soit quatre ans avant sa mort : « il voulait depuis longtemps abandonner ses fonctions ; nous avons dû nous incliner l’année dernière74 ». La disposition anti-cumul introduite par la loi de 1940 limitant à deux présidences – et même à deux mandats d’administrateur pour les septuagénaires75 – oblige certains à faire des choix : Marcel Champin doit ainsi renoncer à la présidence de Longwy. En 1951, le rapport annuel des TLH souligne toutefois que l’abandon par Jean Maroger de ses fonctions présidentielles ne répond pas à « une obligation légale, même s’il atteint 70 ans : il n’a jamais exercé plus de deux présidences, ni fait partie de plus de deux conseils d’administration [sic !]76 ». Il serait simplement « utile que M. Jaudeau, directeur général depuis vingt ans [âgé de 65 ans], devienne président ». La tendance accentuée à ce qu’un manager directeur général puisse aussi prétendre à une promotion à la présidence, par une réunification des filières du salariat et du conseil, amène à ce que le président ne s’éternise plus à son poste ; il se doit de laisser la place à son successeur avant qu’il ne soit éventuellement trop tard pour celui-ci. De même, Alfred François se retire à 76 ans en 1959 de la présidence de Lafarge au profit de son directeur général Marcel Demonque (59 ans).

57C’est surtout pour les administrateurs délégués et directeurs généraux, dont la position – quel que soit le statut formel – peut s’apparenter à celle d’un cadre dirigeant salarié, que la question d’une éventuelle retraite s’est posée. Ce sont eux aussi qui sont susceptibles d’être écartés pour mauvaise gestion, ou à la suite d’un conflit avec le conseil d’administration.

Âges des dirigeants à la fin de l’exercice de leur fonction

58L’âge de leur retraite a longtemps été très élevé. Lucien Delloye est ainsi resté directeur général des glaceries de Saint-Gobain jusqu’à 78 ans en 1934, et encore sa « retraite » n’est-elle que partielle : il devient administrateur, et même membre du comité de direction du conseil et chargé de la représentation de la Compagnie dans l’entente internationale créée en 1904, la Convention internationale des glaceries. Léopold Pralon est administrateur délégué de Denain-Anzin jusqu’à 75 ans, il reste ensuite vice-président du conseil dont il devient même en 1935, à 80 ans, président, fonction qu’il occupe jusqu’à sa mort trois ans plus tard. Avec l’opportunité renforcée d’accéder à la présidence que permet la nouvelle fonction de PDG, certains managers sont demeurés en poste très longtemps : dans les années 1950, Fernand Balthasar est resté PDG d’Usinor jusqu’à 77 ans, Arthur Bommelaer de l’Alsacienne jusqu’à 75 ans, sans parler de Théodore Laurent qui s’est retiré à 89 ans de son poste de PDG de Marine en mars 1953 quelques mois avant sa mort ! Dans les années 1960, Raoul de Vitry est à la tête de Pechiney jusqu’à 73 ans, René Damien jusqu’au même âge à celle d’Usinor. Lorsque Marcel Bô en 1963 ou René Perrin en 1964 quittent à 71 ans leur poste de PDG de Rhône-Poulenc et d’Ugine, le rapport annuel prend la peine de préciser que ce sont des « raisons de santé » qui motivent leur renoncement à la présidence ; les deux hommes décèdent d’ailleurs dans les années qui suivent (respectivement 1968 et 1966). On voit parfois apparaître la référence à une limite d’âge statutaire, comme pour Jean Dupuis, directeur général de Châtillon-Commentry, qui serait touché à 65 ans en 1951 ; il est nommé directeur général honoraire et entre au conseil d’administration où il siège jusqu’à sa démission en 1969 à 83 ans… Les entreprises tendent à adopter, en l’absence d’obligations légales combattues farouchement au Parlement par le lobby patronal, des limites d’âge statutaires, qui ont le mérite de pouvoir être au besoin facilement levées par un vote en assemblée générale extraordinaire pour accorder un privilège à tel ou tel. La pratique tend à se généraliser dans les années 1970 : Maurice Borgeaud (Usinor) ou Pierre Jouven (Pechiney) partent plus tôt que leurs prédécesseurs de leur poste de PDG, à respectivement 64 ans (en 1973) et 67 ans (en 1975). Mais la rotation s’effectue parfois tardivement pour laisser le temps à leurs dauphins de profiter à leur tour de leur mandat. Ainsi, François Gautier (Peugeot), qui a dû attendre l’âge de 66 ans pour que Maurice Jordan lui cède (en 1972) à 72 ans le poste de président du directoire de Peugeot, peut difficilement en partir avant 1977…

59Il reste cependant une bonne vingtaine de départs prématurés dont il faut recenser les causes possibles, entre doubles emplois des fusions, facteurs politiques dans des périodes particulières, crises financières ou conflits internes.

Des fusions indolores

60Même les fusions n’entraînent pas nécessairement de départs anticipés, lorsqu’elles s’effectuent sur des bases équilibrées. Celles des années 1920 conduisent souvent à additionner les postes de dirigeants, d’autant plus facilement que la législation ne prévoit à l’époque aucune limitation du nombre. En 1921, lorsque de la constitution d’AFC, aux deux administrateurs délégués d’Alais & Camargue, Émile Boyoud et Louis Marlio, s’ajoute le directeur général de la Société électro-métallurgique française, Jacques Level. Leurs responsabilités sont réparties en trois départements respectifs, les produits chimiques, les produits électrométallurgiques et les finances et services administratifs et comptables. La prééminence de Level est simplement marquée par sa désignation à la vice-présidence du conseil77. Au décès de Boyoud en 1927, il est apparu que la « personnalité [de celui-ci] ne pouvait pas être remplacée » et il est décidé que « le principe de la division des affaires en trois grands départements : administratif, chimique, électro-métallurgique, principe qui a jusqu’à ce jour donné les meilleurs résultats, continuera à être observé strictement. Mais au lieu que chaque département soit sous les ordres directs d’un administrateur délégué, MM. Level et Marlio s’occuperont conjointement des affaires générales de la Compagnie et il serait créé des directions78. »

61L’absorption en 1919 par l’Électro-chimie de la Société électrochimique du Giffre et de la Société des carbures métalliques amène également à la création, aux côtés des fondateurs Henry Gall et Anthelme Boucher (en charge des usines suisses), d’un troisième poste d’administrateur délégué pour Jules Barut, lui-même fondateur du Giffre. En 1922, la nouvelle fusion avec la Compagnie des forges et aciéries électriques Paul Girod (Ugine) maintient le triumvirat. Paul Girod doit se contenter d’un poste de vice-président du conseil sans délégation. Cette décision est prise, chose exceptionnelle, avec l’abstention de deux administrateurs, « à leur avis la nomination d’un quatrième vice-président ne s’imposant pas79 ». Girod, qui a exprimé son désaccord ouvert avec les changements dans le programme de fabrication à son usine d’Ugine proposés par Barut dès le mois de juin80, s’abstient ensuite de siéger au conseil, dont il se retire définitivement en 1924. Boucher est marginalisé en 1923 avec le titre d’« administrateur directeur général » de l’usine suisse de Vallorbe. Barut décède en 1929 et Gall en 1930. C’est un quatrième homme, Georges-Jean Painvin, nommé administrateur délégué en 1926, qui prend seul les commandes dans les années 1930.

62En 1928, la nouvelle société Rhône-Poulenc se retrouve avec deux administrateurs délégués, Nicolas Grillet, auparavant directeur général de la Société chimique des usines du Rhône, et Georges Roché, administrateur délégué des Établissements Poulenc Frères, avec semble-t-il, du moins dans la présentation qui en est faite plus tard lors d’un renouvellement des délégations, une certaine prééminence pour le premier : « M. Grillet a la haute direction de l’ensemble des fabrications de la société et, avec le concours de M. Roché, celle des services commerciaux81. » Un directeur général, Marcel Bô, s’ajoute aux deux hommes en 1934, mais la double délégation est maintenue jusqu’en septembre 1940, date à laquelle Roché, âgé de 74 ans, demande à en être libéré.

63Après les grandes opérations des années 1920, le temps des fusions s’arrête pour l’essentiel dans la grande industrie française jusqu’aux années 1960, sous réserve des regroupements d’actifs opérés dans la sidérurgie au sein de nouvelles firmes exploitantes, qui s’opèrent sans remise en cause des sociétés existantes, transformées en holdings aux activités plus ou moins exclusivement financières. Dans ce contexte de restructurations de croissance et non de crise, les carrières dirigeantes en cours ne sont pas remises en cause. Lors de la formation d’Usinor par Denain-Anzin et Nord-Est en 1948, les présidents continuent de gérer les sociétés apporteuses, et les directeurs généraux se partagent les commandes de la nouvelle société selon une hiérarchie qui respecte la préséance de l’âge. Fernand Balthasar (Nord-Est), âgé de 70 ans, devient PDG et René Damien (Denain-Anzin), 55 ans, directeur général. En 1953, lors du regroupement des usines de Longwy avec celles de Senelle-Maubeuge et d’Escaut et Meuse, l’opération s’effectue au profit des dirigeants de la première entreprise, la plus importante : Jean Raty et Pierre Épron reprennent les mêmes postes respectifs de président et de DG dans le nouvel ensemble Lorraine-Escaut. En 1953, lors de l’apport partiel par Firminy de ses usines à Marine, les dirigeants de chaque société restent en place : le directeur général de Marine, Henri Malcor, et le PDG de Firminy, Marcel Macaux, deviennent respectivement PDG et directeur général de la nouvelle société d’exploitation Compagnie des forges et aciéries de la Loire (CFAL). En 1960, lorsque Marine et Firminy fusionnent complètement, Malcor devient PDG du nouveau holding réunifié et administrateur directeur général de CFAL ; Macaux est, à 53 ans, respectivement vice-président et président des deux sociétés. La balance penche donc fortement en faveur de Marine. André Legendre, un jeune collaborateur (42 ans) de Malcor, devient directeur général de Marine-Firminy, tandis que Jean Lerebours-Pigeonnière, directeur général adjoint de Firminy, rejoint la direction de la société exploitante de la nouvelle usine de Dunkerque, intégrée ensuite à Usinor.

64Lors de l’absorption de Lorraine-Escaut par Usinor en 1966, ce sont les hommes d’Usinor qui prennent le pouvoir. Le président de Lorraine-Escaut Roland Labbé devient, à 67 ans, vice-président du nouvel ensemble. Le directeur général Jean-Paul Tannery, âgé seulement de 55 ans, devient un temps codirecteur général d’Usinor, mais c’est Jean Hüe de la Colombe, en tant qu’administrateur directeur général, qui occupe clairement la place de numéro deux. Tannery se voit offrir dès l’année suivante une intéressante porte de sortie comme directeur général de l’importante entreprise de tubes Vallourec, dont il devient ensuite PDG en 1973. On retrouve le même déséquilibre chez les directeurs généraux adjoints, avec trois hommes d’Usinor (Paul Aussure, Jean Lerebours Pigeonnière et Jacques Porché) contre un seul de Lorraine-Escaut (François Ruault82).

65En 1970, la nouvelle fusion avec le Creusot pour former Creusot-Loire n’entraîne pas non plus la disparition du holding Marine-Firminy, où Legendre succède à Malcor en 1972 comme PDG. Malcor devient PDG de Creusot-Loire, et la direction générale est partagée entre un homme venu du Creusot, Philippe Boulin (45 ans), et un autre de la CFAL, Michel Collas (47 ans), que Malcor s’était choisi comme deuxième dauphin : « comme je dirigeais Marine et CFAL, on pouvait concevoir que j’avais besoin de deux successeurs. C’est pour cela que j’ai embauché Collas83. » Les regroupements industriels n’entraînent pas une réduction correspondante du nombre de postes. Le pouvoir est, pour ménager les positions personnelles, toujours aussi éclaté, ce qui ne favorise probablement pas les prises de décisions nécessaires. Ce n’est qu’à partir de 1978 que, sous l’impulsion de l’État, sont prises des mesures plus radicales qui entraînent des bouleversements dans les structures et le personnel dirigeant.

66Dans les autres branches, les fusions complètes qui, après plus de trente ans de pause, reprennent dans les années 1960 se font par intégration complète des deux sociétés. Cela n’empêche pas non plus que des solutions soient trouvées pour ménager la position des dirigeants en place. Lors du regroupement de la CFM et des TLH en 1962, c’est le PDG de la première, Georges Desbrière, 61 ans, qui prend la tête du nouvel ensemble Tréfimétaux ; son homologue de la seconde Joseph Desbordes, 64 ans, devient vice-PDG. Le directeur général de la CFM, Jacques Moulonguet, prend à cette occasion sa retraite à 71 ans ; celui des TLH, Pierre Dauchy, garde son poste à 55 ans. Lors de l’intégration de Tréfimétaux dans le groupe Pechiney en 1967, les deux premiers sont assez âgés pour se contenter d’un poste d’administrateur de la société mère, avec une vice-présidence en prime pour Desbrière. Le directeur général Dauchy, âgé entre-temps de 60 ans, devient vice-PDG de la nouvelle filiale.

67Le même arrangement a lieu en 1966 lors de la fusion entre Ugine et Kuhlmann : Henri Jolivet (62 ans), PDG d’Ugine, devient PDG du nouvel ensemble et son homologue de Kuhlmann, Jean-Jacques Desportes (61 ans), vice-PDG. À la suite de l’échec de l’opération, l’affaire est reprise en mains par les banques en 1969 ; Desportes se retire de la direction générale en ne gardant qu’un titre de vice-président et est remplacé par un associé de la banque Lazard, Pierre Grézel, qui à 68 ans assure ainsi une mission provisoire de sauvetage. L’année suivante, Henri Jolivet, 66 ans, doit céder son poste de président, il est relégué comme administrateur président honoraire. Mais Ugine-Kuhlmann est finalement absorbée fin 1971 par Pechiney pour former Pechiney-Ugine-Kuhlmann (PUK). Le PDG de Pechiney, Pierre Jouven, reste aux commandes ; Grezel devient administrateur président d’honneur et Jolivet vice-président.

68Au niveau des directeurs généraux, c’est André Lebreton, administrateur directeur général adjoint84 d’Ugine, 64 ans, qui a conservé son poste dans Ugine-Kuhlmann. Le directeur financier de Kuhlmann, Philippe Duval, obtient, pour conserver un équilibre apparent, le titre de « directeur général adjoint administratif et financier ». L’administrateur-directeur général adjoint de Kuhlmann, Claude Jacquelin, âgé seulement de 47 ans, prend la direction générale de la nouvelle filiale qui rassemble les activités chimiques. En pratique, d’après un journaliste bien informé, la gestion resterait cloisonnée : Lebreton s’occuperait de la métallurgie et de la chimie d’Ugine, Desportes et Jacquelin de la chimie de Kuhlmann85. Lorsque Lebreton prend sa retraite en 1969, c’est un financier venu du ministère de l’Économie et des Finances puis du groupe Schneider, Jacques Desazars de Montgailhard (46 ans) qui le remplace. En 1971, celui-ci devient directeur général adjoint de PUK et doit céder la préséance au directeur général de Pechiney, Philippe Thomas, futur successeur de Jouven au poste de PDG. Duval est nommé secrétaire général du nouvel ensemble. Seul Jacquelin, déjà mis au deuxième rang en 1966, ne trouve pas sa place dans le nouvel organigramme dirigeant (infra p. 282).

69Enfin, en 1966 également, la fusion entre Thomson-Houston et Hotchkiss-Brandt débouche sur un compromis habituel. Le président de la première, qui pèse beaucoup plus lourd en chiffres d’affaires, Ernest Cordier, reste en place, avec son directeur général Jacques Dontot ; le PDG de la seconde, beaucoup moins endettée cependant, Paul Richard, devient vice-PDG. Mais, après quelques années de cohabitation, c’est l’équipe de Brandt qui s’impose. Le président, opportunément « atteint par la limite d’âge » à 70 ans, se retire en 1969, et Richard devient PDG. Dontot, âgé seulement de 54 ans, est écarté, mais reste lié au groupe Thomson, d’abord comme conseiller du PDG et comme administrateur de filiales mineures, semble-t-il surtout pour justifier le maintien de son traitement86. Après quelques années, il doit accepter, avec un salaire fortement diminué, un poste de délégué de la Fondation de France. Sa brillante carrière managériale est brisée.

70Comme on l’a déjà vu à l’entrée, le passage à la direction d’une autre entreprise n’est pas non plus une cause fréquente de départs prématurés. Les fonctions exercées dans les grandes entreprises étudiées comptent parmi les plus prestigieuses de l’industrie française ; il n’est guère vraisemblable de les quitter volontairement pour une autre. On peut simplement relever quelques cas de réorganisation interne à un groupe. Purement formel est ainsi le départ Jean Cavallier qui quitte à 53 ans ses fonctions de directeur général de la Compagnie Pont-à-Mousson pour occuper la même fonction à la tête de la nouvelle filiale opérationnelle des Fonderies. Plus nettement, à la formation en 1921 de la joint-venture Compagnie des lampes regroupant les usines spécialisées de Thomson (actionnaire à 52 %) et de la CGE, Maurice Saurel, codirecteur général de Thomson, quitte son poste pour devenir administrateur délégué de la nouvelle société87. De même, en 1928, Auguste Detœuf, nouveau directeur général de la Thomson, devient administrateur délégué de l’importante société commune créée avec l’Alsacienne en matière de grosse construction électrique, l’Alsthom. Dans les deux cas, les liens ne sont pas rompus avec la maison mère, dont ils restent administrateurs ; Detœuf en redevient même pendant deux ans vice-président délégué en 1935, avant d’en prendre la présidence en 1939. Dans le cas de Paul Toinet (Saint-Gobain), l’évolution apparaît moins favorable : il aurait demandé en 1950 « à être déchargé de la direction générale des produits chimiques en raison de ses fonctions de PDG de Les Soudières réunies La Madeleine-Varangéville », une filiale de l’entreprise créée en 1949 après apport de la soudière de Varangéville (795 salariés en 1946), jusqu’alors exploitée directement par Saint-Gobain, à l’ancien Comptoir de l’industrie du sel88. Il est nommé quelques semaines plus tard ingénieur-conseil de la Compagnie. À 57 ans, les véritables raisons de ce qui peut apparaître comme une relégation ne sont pas connues. Le départ à 55 ans en 1935 de Henry Mayoussier de la direction générale des affaires commerciales du verre de Saint-Gobain a correspondu, lui, au regroupement des activités verrières au sein d’une seule direction générale. La « victime » bénéficie en compensation de conditions très avantageuses : « Sa retraite est fixée à la somme de 50 000,00 F par an. Il est nommé directeur général honoraire et conseil de la Compagnie. Il recevra à ce dernier titre, et pendant toute la durée du temps où il exercera les fonctions, une rémunération annuelle de 150 000,00 F en sus de sa retraite89. »

71Le seul cas relevé de mobilité en dehors du groupe est celui de Jules Aubrun, directeur général de Schneider depuis 1921, qui rejoint en 1929, à 48 ans, la banque d’affaires Lazard Frères comme ingénieur-conseil : il y aurait en fait joué le rôle d’un « véritable associé90 ». En l’absence d’informations sur ses motivations, on peut faire l’hypothèse qu’il se soit lassé d’une position de manager sous la coupe de l’autoritaire gérant Eugène Schneider. Il ne quitte pas pour autant définitivement la sidérurgie ; il s’implique dans les années 1930 dans la création de l’Entente internationale de l’acier, avant de devenir président du comité d’organisation de la sidérurgie sous Vichy puis, dans une étonnante continuité, président de la nouvelle chambre syndicale en 1944. Aubrun est un rare exemple d’une personnalité devenue importante dans l’économie française sans avoir exercé durablement des fonctions dirigeantes dans une grande entreprise.

Les facteurs politiques

72Parmi les autres raisons qui expliquent les rares départs prématurés, on peut relever des facteurs « politiques » sous différentes formes. Il s’agit d’abord de l’accès à des fonctions au service de l’État au sens large : le ministère de l’Armement déjà évoqué pour Raoul Dautry (CGE) en septembre 1939, mais aussi la nomination à la tête du nouveau comité d’organisation des industries de la construction électrique, créé par Vichy en mars 1941, pour Auguste Detœuf (Thomson) – position qu’il juge, à la différence de ses pairs91, incompatible avec l’exercice de fonctions dirigeantes dans une entreprise de la branche. On peut également classer dans cette catégorie le départ en juillet 1945 de Philippe Coste de son poste de directeur général des produits chimiques de Saint-Gobain – où il avait été nommé 18 mois auparavant – pour rejoindre le gouvernement militaire de la zone française d’occupation en Allemagne ; il y devient directeur de la production industrielle, tout en gardant des liens avec son entreprise comme ingénieur-conseil. Les deux premiers dirigeants avaient, à respectivement 59 et 58 ans, leur carrière industrielle largement derrière eux et ne sont pas revenus à la tête d’une grande entreprise. Dautry, après sa tentative avortée de 1943, a repris à la Libération des fonctions ministérielles avec le portefeuille de la Reconstruction et de l’Urbanisme dans le gouvernement du général de Gaulle de novembre 1944 à janvier 1946 avant d’être nommé administrateur général du nouveau Commissariat à l’énergie atomique. Detœuf est décédé dès avril 1947. Philippe Coste, âgé seulement de 41 ans à son départ, n’a pas repris son poste à Saint-Gobain après son séjour en Allemagne ; il a poursuivi sa carrière comme directeur général de la société minière Le Nickel.

73Parmi les facteurs politiques, il faut aussi signaler l’impact de la politique antisémite de Vichy. Deux dirigeants de premier plan du corpus sont concernés : Alexis Aron, administrateur directeur général de Nord-Est, et Raymond Berr, vice-président délégué en charge des produits chimiques de Kuhlmann. Ils sont simplement contraints par la nouvelle législation sur les SA du 16 novembre 1940, comme tous les administrateurs délégués ou directeurs généraux, de choisir avant la fin de l’année entre leur siège au conseil d’administration et leur fonction de directeur général, sauf à obtenir une promotion comme PDG exclue pour eux dans ce contexte… Jusqu’aux lois antijuives de juillet 1941, il n’existe pas formellement, dans les sociétés commerciales, d’interdiction générale à l’exercice de responsabilités par des personnes considérées comme juives. Mais celles-ci tendent à se retirer au moins formellement de leur fonction, ou à être invitées à le faire, pour éviter que l’entreprise ne soit considérée comme « juive ». Aron aurait ainsi été contraint de démissionner dès l’automne 194092, et immédiatement remplacé par Fernand Balthasar. Il se réfugie alors avec sa famille dans la zone Sud et se consacre « dans l’ombre » à l’industrie sidérurgique dans son ensemble, travaillant, aux côtés du président du comité d’organisation Jules Aubrun93, « à l’élaboration d’un plan de réorganisation de la sidérurgie française ». En revanche, chez Kuhlmann, Berr, s’il a laissé la direction générale au président René-Paul Duchemin devenu PDG, a conservé durablement, malgré les garanties sur son éviction données par son ancien homologue des produits organiques Joseph Frossard soucieux de plaire à ses partenaires allemands94, un poste moins en vue de directeur. Un décret du 15 avril 1941 signé de Pétain, sur la base d’un rapport très élogieux du ministre de l’Intérieur Pierre Pucheu, l’a d’ailleurs relevé pour « services exceptionnels rendus à l’État français » dans le domaine scientifique de sa radiation du corps des Mines prononcée par arrêté du 18 décembre 1940 sur la base de la loi du 3 octobre 1940 portant statut des juifs95. C’est dans les bureaux parisiens de Kuhlmann qu’il subit en juin 1942 sa première arrestation, probablement à la suite d’une dénonciation ; le fait de ne pas avoir cousu son étoile jaune sur ses vêtements servirait alors de prétexte pour le maintenir en détention96. Des interventions auprès des autorités allemandes comme celles du président Duchemin parviennent à le faire libérer en septembre du camp de Drancy près de Paris où il était détenu97. Il est autorisé à être le conseiller technique, commercial et financier de Kuhlmann « à condition de rester chez lui sans contact avec le public », et n’est pas formellement remplacé comme directeur. Il se refuse, malgré les risques évidents, à quitter Paris. En mars 1944 il est à nouveau arrêté, cette fois-ci à son domicile avec sa femme et l’une de ses filles, et déporté à Auschwitz. Aucun des trois n’en est revenu ; alors que son épouse a été conduite à la chambre à gaz dès son arrivée, Berr, amené à travailler pour l’usine de l’IG Farben en construction près du camp à Monowitz98, serait mort en septembre 1944 de mauvais traitements à l’infirmerie99. Aron, qui aurait, « réfugié dans une sécurité précaire », « échappé de justesse à la déportation100 », est, dans le prolongement des réflexions menées sous l’Occupation, nommé à la Libération commissaire provisoire du comité d’organisation, transformé ensuite en office professionnel, jusqu’à sa dissolution en juin 1946. Âgé alors de 67 ans, il ne reprend pas de fonctions dirigeantes dans l’industrie privée, et devient, aux côtés du président Aubrun, conseiller technique à la Chambre syndicale. Ces deux cas sont isolés dans les grandes entreprises étudiées. De manière générale, les dirigeants d’origine juive, ou du moins considérés comme tels sous Vichy, sont peu nombreux aux commandes des grandes entreprises industrielles françaises ; ils gèrent plutôt des entreprises généralement moins importantes dont ils sont propriétaires101. Même si l’on peut relever d’autres cas plus anciens – Léon Lévy (1851-1925), directeur général de Châtillon-Commentry, et Robert Hecker (1883-1935), directeur général de Thomson –, il n’est pas impossible qu’il faille y voir un signe, si ce n’est d’un certain antisémitisme dominant, du moins d’une fréquente « préférence catholique » qui pouvait d’ailleurs aussi frapper des protestants : Jean-Pierre Daviet note que, chez Saint-Gobain, les ingénieurs diplômés « israélites et, avant 1937, protestants semblent éviter de poser leur candidature dans une entreprise réputée catholique102 ». Hecker, avant de s’imposer dans une entreprise, Thomson, peut-être plus ouverte de par ses origines américaines, se serait ainsi heurté à une telle exclusion lors qu’il avait demandé une première fois, en 1913, un congé pour quitter son administration des Ponts et Chaussées : après qu’il a accepté « les propositions, très brillantes », que lui faisait la Compagnie des chemins du Nord (présidée pourtant par Édouard de Rothschild), l’entreprise l’aurait « informé que, pour des raisons d’ordre purement religieux [souligné dans le texte], elle ne pouvait tenir les engagements qu’elle reconnaissait avoir pris envers moi103 ».

74L’épuration après la Libération constitue un autre facteur politique de changement. L’impact est restreint dans le corpus, de même que dans les grandes entreprises en général, sauf à prendre en compte l’ensemble des changements de personnel dirigeant liés aux nationalisations intervenues dans plusieurs branches104. Les départs associés à des mises en cause pour l’activité sous Vichy concernent trois entreprises seulement. À Pont-à-Mousson, l’héritier Marcel Paul-Cavallier, âgé de 65 ans, est amené à donner dès le 7 septembre 1944 sa démission de la présidence et du conseil « en raison de son état de santé et de son éloignement de l’Est105 ». Il n’a jamais repris son poste. Une instruction en cour de justice a été ouverte à son encontre pour collaboration, mais il est décédé avant sa clôture en janvier 1946. Il est le seul dirigeant de la sidérurgie à avoir été inquiété. Par ailleurs, le PDG d’Ugine, Georges-Jean Painvin, est amené à se retirer plus tardivement : ce n’est que le 12 décembre 1945, après qu’une double instruction contre lui a été ouverte devant la cour de justice de la Seine et la Commission nationale interprofessionnelle d’épuration (CNIE), qu’il se décide à démissionner à la fois de la présidence du conseil d’administration et de son mandat d’administrateur. Plus que des accusations précises, il semble être victime du fait de s’être trop exposé sous Vichy en concentrant un grand nombre de fonctions : outre sa promotion de vice-président délégué à PDG d’Ugine, il a pris en 1940 la présidence du comité d’organisation des industries chimiques, en 1941 celle du CCF après que les Allemands ont chassé son prédécesseur, et même en mars 1944 celle de la chambre de commerce de Paris. Le fait qu’il soit mis hors de cause par la CNIE en juin 1947106 et qu’en mai 1948 le ministère public auprès de la cour de justice de la Seine demande un non-lieu107 ne change rien à l’affaire. Il aurait même « décliné pour des raisons de convenance personnelle » l’offre qui lui aurait été faite dès janvier 1948 de reprendre sa place au sein du conseil d’administration108. Il obtient finalement, à 62 ans, « le titre de président honoraire, en même temps que la qualité de conseil pour les questions sur lesquelles la direction générale aurait le désir de le consulter ». Il ne joue en fait plus aucun rôle ensuite à la tête de l’entreprise. Il part au Maroc, où il mène, jusqu’en 1962, une nouvelle carrière de dirigeant d’entreprises coloniales109. Le président devenu PDG de Kuhlmann René-Paul Duchemin quitte lui aussi son poste après la Libération, à une date non précisée. Même s’il a 70 ans, la discrétion du rapport annuel et le fait qu’il renonce également à son siège d’administrateur confirment qu’il ne s’agit pas d’un départ naturel. Mais, à la différence de Painvin, le non-lieu devant la cour de justice et la mise hors de cause par la CNIE lui permettent d’obtenir dès 1948-1949 sa réintégration au conseil comme administrateur président d’honneur, en « reconnaissance à ce grand industriel des services éminents qu’il a rendus et continue de rendre110. » L’ancien responsable de la branche organique devenue en 1942 une entreprise à capitaux mixtes franco-allemands Francolor (49 % groupe Kuhlmann, 51 % IG Farben), Joseph Frossard, est, lui, écarté de son poste de PDG dès la Libération, alors que l’entreprise est mise sous séquestre et confiée à un administrateur provisoire. En juillet 1947, il est le seul parmi les personnes poursuivies dans cette affaire à être sanctionné par la CNIE d’une interdiction de conserver un poste de commandement dans les entreprises de produits chimiques111. Il prend alors la fuite en Suisse avant même la clôture de l’instruction judiciaire qui le vise. Renvoyé devant la cour de justice de la Seine « pour intelligences avec une puissance étrangère en vue de favoriser les entreprises de cette puissance contre la France » par le ministère public, il est jugé par contumace et condamné à dix ans de réclusion. Son dossier est alors transmis au tribunal militaire de Paris, qui prononce finalement son acquittement en 1951. Mais, âgé alors de 72 ans, il ne reprend aucune fonction officielle dans l’industrie chimique ; il reste en Suisse où il meurt quatre ans plus tard. Si ces quelques « épurations » n’ont pas véritablement brisé des carrières de dirigeants déjà sexagénaires, elles ont largement précipité des départs que, selon la pratique habituelle, rien n’annonçait.

75En dehors de ces facteurs politiques, on relève quelques cas isolés de départs prématurés qui semblent liés à des difficultés ou conflits internes aux entreprises. Paulin Grandel (1868-1935) quitte à la fin 1919, à seulement 51 ans, son poste de directeur général de Kuhlmann pour entrer au conseil d’administration. Il ne s’agit à l’évidence pas d’une rupture dans la mesure où il exerce les fonctions de confiance de secrétaire du conseil, mais plutôt des conséquences d’une réorientation intervenue pendant la guerre qui l’a marginalisé. Alors qu’il est resté durant le conflit à Lille, sous occupation allemande, pour gérer les usines locales de cette entreprise jusqu’alors d’implantation essentiellement régionale, l’héritier Donat Agache, nommé aux côtés de son père président administrateur délégué en 1945, s’est employé depuis Paris, à la demande de l’État, à la reprise et à la création de plusieurs usines d’importance stratégique dans d’autres régions françaises112. Après la guerre, Kuhlmann a pris une autre dimension et est devenue une grande entreprise nationale de la chimie. Grandel ne semble plus avoir été l’homme de la situation et une nouvelle équipe prend les commandes sous la direction d’Agache, avec notamment le recrutement dès avril 1919 de Raymond Berr comme directeur général adjoint, qui succède à Grandel quelques mois plus tard. De même, Lucien Rosengart, recruté en 1923 par Peugeot comme administrateur délégué, se heurte au directeur général en place, Alexandre Lemoine113. Ce dernier n’est pas remplacé après son décès l’année suivante et Rosengart se retrouve seul aux commandes avec la confiance de la famille actionnaire. Sa pratique de la « cavalerie » vaudrait à l’entreprise de se trouver dans une situation financière catastrophique en 1927. Écarté à 47 ans, il se lance ensuite dans la construction automobile avec une marque qui porte son nom. En dehors des conséquences rarement brutales des fusions successives, on ne relève ensuite que le cas du directeur général de Châtillon-Commentry, Claude Laplace, qui quitte son poste en 1971 à 48 ans seulement ; la fonction mineure qu’il exerce ensuite – il est PDG de l’Union sidérurgique de l’énergie – suggère, en l’absence d’indications plus précises114, qu’il ne doit pas s’agir d’un départ volontaire.

La crise des années 1930

76Il faut souligner, au moins dans les entreprises étudiées, le faible impact de la crise des années 1930, qui affecte pourtant souvent sensiblement leurs résultats. Tout juste peut-on relever le départ fin 1931 de René Robard de son poste de président délégué des TLH : le rapport annuel indique seulement qu’il « a demandé à ses collègues de le décharger après dix ans d’exercice115 ». L’entreprise, qui connaît de graves difficultés financières depuis le mois de septembre, est, malgré le maintien d’un bénéfice d’exploitation, empêchée de distribuer un dividende. Le fait que le président sortant ne soit âgé que de 67 ans, qu’il parte sans qu’il soit pris la peine d’invoquer les habituelles raisons de santé (il ne meurt qu’en 1946), qu’il ne soit pas nommé président d’honneur et que, quelques mois plus tard, il démissionne même de son poste d’administrateur, suggère qu’il ait été poussé vers la sortie. Le directeur général, Louis Jaudeau, en poste depuis 1929 seulement, en sort en revanche renforcé, avec sa nomination au conseil d’administration et l’élection d’un président sans délégation. Un témoin bien informé de l’époque, Auguste Isaac, parle aussi dans son journal, à propos de la crise de la sidérurgie, du « débarquement » en novembre 1932 d’Alexandre Dreux, qui dirigeait Longwy sans partage depuis 1888, de son poste de président délégué116. Après que le poste de directeur général est longtemps resté vacant depuis le décès prématuré en 1923 de son fils Édouard qu’il s’était choisi comme successeur (supra p. 123), Eugène Roy a été recruté chez Pont-à-Mousson en septembre 1931. Il devait être prévu que le président délégué prenne du recul par rapport à la gestion quotidienne. Même si les difficultés financières ont précipité les choses, il est difficile de parler d’éviction prématurée à 79 ans… Les choses sont, qui plus est, faites avec le ménagement dû à un dirigeant de cette envergure : Dreux est nommé président d’honneur, son mandat d’administrateur est renouvelé, et il reste au conseil jusqu’à son décès en 1939. Dans la même série, on peut aussi mentionner la démission à 70 ans d’Alphonse Gérard de la présidence de Saint-Gobain fin 1930 : dans une lettre adressée à ses collègues du conseil, il évoque les « divergences » qui sont apparues en leur sein depuis la fin de la période de la reconstruction, lorsqu’il a fallu donner « une impulsion nouvelle à la société117 » : il évoque ses réticences à la diversification « très risquée » opérée dans la pâte à papier (Papeteries Navarre, Cellulose du pin) ; il regrette aussi ne pas avoir été suivi dans ses souhaits d’investissements dans la branche chimique et de regroupements des nombreuses filiales dans les glaceries. Même si le ton reste très courtois, il ne remet plus les pieds au conseil. Sa démission est immédiatement acceptée et il n’est pas nommé président d’honneur. En mai 1932, il démissionne finalement de son siège d’administrateur en expliquant dans une nouvelle lettre lue en séance à ses collègues :

[À mon départ de la présidence] j’avais pris la décision de ne rester administrateur qu’à titre provisoire et pour éviter de laisser apparaître aux yeux des actionnaires les divergences de vues qui existaient entre mes collègues et moi sur la conduite de nos affaires et dont la connaissance aurait pu susciter parmi eux quelque inquiétude.

Après le long délai qui s’est écoulé, pendant lequel je me suis volontairement abstenu d’assister à vos réunions, afin de vous laisser toute liberté dans vos décisions, je n’ai plus aucune raison de différer davantage la date officielle de ma retraite.118

77Même s’il parle de « retraite », les circonstances montrent bien le caractère plus subi que volontaire du départ, lié à un désaveu de ses pairs, dans le contexte d’une crise qui affecte les résultats de l’entreprise. Mais, là encore, vu l’âge avancé, il est difficile de parler de carrière brisée…

78Le corpus retenu, constitué justement en retenant des grandes entreprises qui se sont maintenues au sommet toute la période étudiée, est bien sûr susceptible de sous-estimer le poids des défaillances économiques. L’évocation d’autres grandes entreprises absorbées lors des fusions relativise toutefois ce biais : la position de leurs dirigeants est, comme on l’a vu, généralement ménagée. Mais les fusions évoquées dans les années 1920 ou 1960 n’ont pas eu lieu dans un contexte de crise économique. Au cours des années 1930, le temps n’est plus aux grands mariages entre égaux. Les entreprises étudiées se contentent d’intégrer des entreprises moins importantes ou des parties de groupes démantelés. Dans la sidérurgie, Châtillon-Commentry absorbe en 1930 la Société des aciéries de France, qui exploite une usine à Isbergues (Pas-de-Calais), l’opération étant lancée dès 1928. Longwy reprend les Tubes de Vincey en 1930 également. Les absorptions par Nord-Est en 1933 de la Société des hauts-fourneaux et laminoirs de Montataire et de la Sambre et de la Société des usines métallurgiques de la Basse-Loire pèsent plus lourd, mais les deux entreprises sont mal en point : la première n’a que deux usines sur trois en activité, à Hautmont (Nord) et Montataire (Oise), l’usine de Frouard (Meurthe-et-Moselle) étant arrêtée depuis 1931, et la seconde est en dépôt de bilan depuis 1926, son usine de Trignac (Loire-Atlantique) étant fermée. Ces opérations n’entraînent pas de changement à la direction générale de l’entreprise absorbante. Seules quelques intégrations sont effectuées au sein des conseils d’administration. Paul Petitjean, président de la Société des aciéries de France, entre à celui de Châtillon. À Nord-Est, ils sont quatre à venir du conseil de la Société des hauts-fourneaux et laminoirs de Montataire et de la Sambre, dont les anciens directeurs généraux de cette société, Fernand Balthasar et Henri Fauquel, tous deux d’origine belge, et deux de la Société des usines métallurgiques de la Basse-Loire. Balthasar fait ensuite exception à la règle habituelle selon laquelle les dirigeants de la société absorbée sont moins bien traités : à la faveur du décès accidentel de Nanteuil de la Norville, il devient en 1941 directeur général de Nord-Est puis PDG d’Usinor en 1948.

79La branche de la construction électrique connaît aussi d’importantes restructurations qui aboutissent au démantèlement d’entreprises importantes. TLH et Schneider se partagent en 1929-1930 des usines d’un groupe de construction électrique, Grammont, très affaibli, dont le contrôle échappe progressivement à la famille fondatrice119. La filiale commune de l’Alsacienne et de Thomson, l’Alsthom, absorbe en 1930-1932 les Constructions électriques de France, passées depuis 1927 sous le seul contrôle de la Banque Paribas à la suite des difficultés rencontrées par les cofondateurs, des constructeurs anglais120. La CGE récupère aussi en 1933 les usines de la Société d’électro-métallurgie de Dives, d’origine également anglo-française, par l’intermédiaire de sa filiale la Compagnie générale d’électro-métallurgie121. Les données manquent pour savoir dans quelle mesure la carrière des dirigeants des sociétés absorbées est véritablement affectée par ces restructurations. On peut simplement relever que Paul Brune, directeur général des Constructions électriques de France en 1928, poursuit sa carrière chez Alsthom, en devenant après la guerre « administrateur adjoint au PDG ».

80Globalement, la gouvernance d’une grande entreprise apparaît donc comme une position assez protégée à l’époque étudiée. Les nombreux anciens fonctionnaires de l’État qui s’y trouvent n’ont pas pris trop de risques à se confronter à l’économie de marché dans ces « bureaucraties » privées. Et, même lorsque les choses tournent mal, le milieu des affaires a suffisamment de ressources et de positions de second rang à offrir pour permettre, à une époque où on ne parle pas encore de « parachutes dorés » (ces indemnités considérables prévues aujourd’hui dans les contrats des mandataires sociaux et versés en cas de rupture anticipée), des repêchages, plus ou moins confortables comme on l’a vu dans le cas de Jacques Dontot ou de Claude Jacquelin, par exemple. Les évictions véritables sont rares, jamais brutales ni radicales. Les « victimes » peuvent généralement prétendre à des fonctions d’administrateur ou de conseiller qui leur assurent des revenus satisfaisants. Seul le prestige du pouvoir et de la notoriété associée est véritablement perdu.

81Les dirigeants d’entreprises sont bien devenus des professionnels du management qui exercent leur fonction de manière à peu près exclusive, mais la tendance a été longue à se concrétiser, le découpage des responsabilités laissant longtemps une place à des « amateurs ». Et si la filière du cadre salarié devient dominante, elle n’est pas exclusive ; les parachutages depuis la haute fonction publique sont fréquents, pas seulement dans les entreprises nationalisées. Il n’y a longtemps pas eu de véritable marché des dirigeants. Les transferts d’une entreprise à une autre sont rares et les fonctions sont exercées de manière quasi viagère. Ce n’est que dans la période récente que la mobilité s’est accentuée.

82Ce marché imparfait est d’ailleurs très régulé, avec de fortes barrières scolaires, professionnelles et sociales à l’entrée.