1La propriété des actions d’une société se transmet, comme tout autre élément du patrimoine, par héritage à la mort de leur détenteur. Le recrutement des dirigeants, mandataires des actionnaires, est donc susceptible d’obéir aux mêmes règles de transmission. Mais, sauf l’exigence formelle d’actions de garantie pour les administrateurs, rien n’oblige les actionnaires à recruter ces mandataires en leur sein, ou du moins en fonction de leur participation au capital. Les grandes entreprises seraient au contraire marquées au xx^e siècle par l’« ère des managers », avec une séparation croissante de la propriété et du contrôle1. L’historien américain Alfred D. Chandler a également mis l’accent sur la marginalisation de la dimension patrimoniale dans la grande entreprise moderne ; les actionnaires dispersés n’exerceraient plus une influence décisive sur la gestion2. De nombreuses publications récentes viennent cependant rappeler l’importance contemporaine du capitalisme familial, même dans les grandes entreprises. David S. Landes a ainsi écrit une saga grand public sur des dynasties anciennes des secteurs de la banque, de l’automobile et des matières premières dans le monde entier qui gardent, jusqu’à aujourd’hui, le contrôle de leur entreprise3. À partir de ces exemples, il soutient – dans une certaine contradiction d’ailleurs avec ses travaux anciens sur le conservatisme de l’entrepreneur français du xix^e siècle plus soucieux d’assurer l’indépendance de l’entreprise que son développement4 – la thèse, plus affirmée qu’étayée, de la supériorité de l’entreprise familiale dans la gestion. Son collègue Harold James a fait une évocation croisée de trois grandes familles industrielles européennes engagées dans les affaires depuis plus de deux siècles5. L’historien italien Andrea Colli a publié un ouvrage de synthèse sur la nature et la répartition du capitalisme familial dans le monde de 1850 à nos jours6. Le sujet est à la mode, au point qu’on en viendrait à croire qu’il s’agit d’un modèle dominant dans le capitalisme actuel.

2La France n’y échappe pas. Parmi les dynasties évoquées par David S. Landes figurent les Peugeot, les Schlumberger et les Wendel, ces derniers également étudiés par Harold James. Un ouvrage collectif récent fait le point sur l’importance du capitalisme familial dans différentes branches au xx^e siècle7. Qu’en est-il dans le corpus étudié ? Composé de très grandes entreprises dans des branches industrielles à forte intensité capitalistique, il ne prédispose pas, a priori, à une forte implantation du capitalisme familial. Emmanuel Chadeau en a montré l’importance dans ces industries jusqu’à nos jours8.

3Aussi convient-il de s’entendre en premier lieu sur la définition de l’entreprise familiale et sur la relation qu’elle entretient avec la transmission par héritage des fonctions dirigeantes9. Sont généralement considérées comme familiales les entreprises qui se trouvent être sous contrôle, si ce n’est exclusif, au moins majoritaire voire simplement dominant d’une ou plusieurs familles, généralement issues des « fondateurs ». Or, outre la difficulté d’identifier les fondateurs, toutes les entreprises sous contrôle familial ne sont pas nécessairement gérées de manière exclusive par leurs descendants. Elles peuvent être familiales dans leur propriété et dans leur contrôle, mais managériales dans leur gestion. À l’inverse, les phénomènes d’« héritages dirigeants » ne se limitent aux familles fondatrices. D’autres personnalités que les fondateurs peuvent être à l’origine de dynasties propriétaires. Certains managers peuvent aussi transmettre leurs fonctions à leurs descendants. Dans leur définition de l’entreprise familiale, Andrea Colli et Mary Rose semblent retenir les deux critères de manière cumulative : il faut à la fois que la famille possède une part suffisante du capital pour être en mesure d’exercer un contrôle sur la stratégie et qu’elle soit impliquée dans des fonctions de « top management10 ». Que se passe-t-il quand on a l’un sans l’autre, ou réciproquement ? Les auteurs ne tranchent pas.

4L’étude systématique du rôle de l’héritage dans la dévolution des fonctions dirigeantes amène à adopter ici une définition ouverte de l’entreprise familiale qui, d’une part, ne réifie pas la notion : il n’y aurait pas des entreprises qui sont familiales et d’autres qui ne le sont pas, mais des entreprises qui comportent une dimension familiale plus ou moins importante. D’autre part, les critères de la propriété et des fonctions dirigeantes sont utilisés de manière alternative et non cumulative11. En effet, ils ne se recoupent en effet pas nécessairement : une participation peut ne pas se traduire par une représentation directe dans les organes dirigeants ; à l’inverse, des fonctions dirigeantes peuvent se transmettre au sein d’une famille sans s’appuyer sur une participation au capital. Différents degrés peuvent être définis dans cette double dimension familiale :

• d’une part, la part du capital contrôlé par le bloc familial (exclusive, dominante, minoritaire ou négligeable) ;
• d’autre part, la part des fonctions dirigeantes dévolues dans un cadre familial (complète, partielle, résiduelle ou inexistante).

5Le croisement des deux dimensions définit seize hypothèses plus ou moins probables. Certaines associations (cases blanches), comme un contrôle absolu du capital en l’absence de fonctions dirigeantes ou, à l’inverse, un monopole des fonctions dirigeantes en l’absence de participations, sont à peu près exclues ; d’autres, qui supposent un décalage entre propriété et fonctions dirigeantes (cases maigres), sont possibles, même si les plus vraisemblables restent bien sûr celles d’une coïncidence entre les deux critères (cases en gras).

6La situation des entreprises étudiées est examinée depuis leur création au regard des deux critères. Quelles sont les formes de transmission familiale à l’origine de dynasties plus ou moins longues, à partir de la postérité éventuelle, d’une part, des fondateurs et, d’autre part, de dirigeants ultérieurs ?

Fondateurs et dynasties fondatrices

7Les fondateurs sont bien sûr, par leur rôle exceptionnel, des personnalités particulièrement susceptibles de connaître une postérité dans l’entreprise. Mais qu’est-ce qu’un fondateur ? Si on le définit comme celui ou ceux à l’initiative personnelle de la création d’une entreprise, on s’aperçoit qu’il existe de multiples manières de l’être, plus ou moins exclusives, selon les conditions de la création. La création d’une entreprise obéit souvent, au-delà de la chronologie officielle, à une datation complexe, en raison de la multiplicité des apports possibles. Toute création d’entreprise, même sous la forme d’une société anonyme, comporte une dimension personnelle, individuelle ou collective, qui est susceptible de conférer la qualité de fondateurs. Mais cette dimension personnelle peut disparaître par le retrait prématuré des fondateurs, ou ne pas survivre à la disparition de ceux-ci. La question d’une éventuelle transmission familiale ne se pose alors pas. Et lorsqu’il y a transmission aux descendants, celle-ci peut-être à fois plus ou moins exclusive et plus ou moins durable.

Le retrait prématuré des fondateurs

8Une entreprise peut d’abord avoir une forte dimension personnelle au départ, mais le fondateur peut s’en éloigner plus ou moins rapidement, bien avant le terme de sa vie, sans que la question d’une éventuelle transmission familiale ait le temps de se poser. À l’origine de Pont-à-Mousson, on trouve ainsi une société en commandite Mansuy & C^ie constituée pour exploiter la concession de minerai de fer de Marbache12. Mais elle fait des mauvaises affaires et est liquidée dès 1862. Son fondateur et gérant, Frédéric Mansuy, participe au rachat par adjudication du fonds en partenariat avec les maisons sarroises de négoce de coke Émile Haldy et Schmidborn & Röchling Frères, ainsi qu’avec Xavier Rogé, directeur de l’usine depuis 1859, et Jean-Baptiste Lenglet, banquier à Nancy. Mansuy est associé (avec 156 800 F) et gérant de la nouvelle société en son collectif Haldy-Röchling, au capital de 910 000 F, aux côtés d’Émile Haldy et Charles Röchling dont les maisons apportent respectivement 140 000 et 335 000 F. Mais dès avril 1864, marginalisé par le directeur de l’usine Rogé, Mansuy se retire et revient à son premier métier de commerce de houille. Seuls les Lenglet ont une pérennité dans l’entreprise : Paul, fils de Jean-Baptiste, intègre le conseil constitué en 1917 après la fin du modèle de l’administrateur unique (infra p. 111). À son décès en 1929, il est remplacé par sa fille, Marie-Thérèse Gadala – première femme à siéger dans un conseil d’administration d’une entreprise étudiée, son mari étant empêché par sa charge d’agent de change13 –, puis par le fils de celle-ci, Roland, ancien délégué général à Paris pour les questions financières, de 1944 à 1970. Mais cette dynastie fondatrice n’est pas la plus influente dans l’entreprise.

9Une autre hypothèse est celle où une entreprise comporte une dimension personnelle, qui se dilue toutefois rapidement après l’apport à une société anonyme. La Société chimique des usines du Rhône trouve son origine dans une SNC Gilliart, P. Monnet & Cartier fondée en 1886. Les trois associés, Jean-Marie Cartier, Auguste Gilliard et Prosper Monnet, apportent en 1895 leurs activités chimiques à une SA. Ils s’en partagent un peu plus de la moitié des actions (13 500 par apport en nature et 3 000 souscrites en espèces sur un total de 30 00014) Ils occupent trois sièges sur cinq au conseil d’administration.

10Jean-Marie Cartier en prend la présidence et reçoit avec Auguste Gilliard une délégation conjointe pour les affaires commerciales et financières, Prosper Monnet étant nommé administrateur délégué pour la direction technique. Face à deux autres administrateurs extérieurs peu présents, les trois fondateurs se retrouvent souvent entre eux pour les réunions du conseil15. Mais leur position s’affaiblit rapidement. Leur participation au capital diminue avec les deux augmentations successives. Ils ne participent pratiquement pas à la souscription de 10 000 actions nouvelles en 1896, pour laquelle ils ont dû accepter la formation d’un syndicat de garantie sous la direction d’une « maison de Paris16 ». En 1898, ils ne souscrivent que 1 500 actions sur 20 000 ; près de la moitié des actions (9 189) non revendiquées par les anciens actionnaires sont acquises par le banquier parisien Alfred Gans, à la tête du syndicat de garantie17. Les fondateurs ne détiendraient alors plus qu’un peu moins d’un tiers du capital. L’entreprise connaît à partir de 1899 des difficultés financières qui l’amènent à suspendre le versement de son dividende. En août, les dirigeants doivent accepter l’offre d’ouverture de crédit faite par la Société générale et surtout l’arrivée de quatre nouveaux administrateurs parisiens. Les fondateurs perdent la majorité au conseil et, à l’initiative en particulier de H.-Eugène Boyer, administrateur délégué de la Société générale électrique et industrielle, leurs avantages et leurs prérogatives sont progressivement rognés. Dès septembre, ils doivent renoncer à leurs parts dans les jetons de présence au profit des autres administrateurs. En octobre, Boyer exige, à la suite des pertes constatées, une réorganisation des services techniques. Monnet doit abandonner la direction des usines à un directeur et un sous-directeur, et se contenter d’un titre d’ingénieur chimiste conseil, même si ses appointements sont maintenus. Les deux autres fondateurs votent cette proposition tandis que Monnet, après avoir demandé un délai de réflexion, annonce à la séance suivante en novembre qu’il l’accepte ; il donne toutefois lecture d’une note de protestation qui renvoie la responsabilité des pertes subies, alors que les prix de revient ont été abaissés au deuxième semestre, sur « la partie commerciale », et donc sur ses deux partenaires18. Le président Cartier, confirmant leur division, répond que cette baisse est intervenue trop tardivement. La discussion se poursuit jusqu’à la séance de janvier 1900 ; Boyer intervient alors pour qu’« on ne revienne plus là-dessus ». En février, Monnet doit, à la demande du président Cartier, s’expliquer sur les intérêts qu’il aurait pris dans une nouvelle entreprise chimique lyonnaise concurrente, ce qu’il dément. À partir de juillet, les deux administrateurs délégués Cartier et Gilliard et l’ingénieur-conseil Monnet ne touchent plus, sur proposition de Boyer, que la moitié de leurs émoluments ; l’autre moitié est simplement portée à leur crédit et les autres administrateurs renoncent également à leur jeton de présence. En août, Boyer intervient à nouveau pour demander aux administrateurs lyonnais des explications sur le fait que « des bruits défavorables sur la situation intérieure de la société » seraient colportés « sur la place » de Lyon. « Ces bruits concordant en grande partie avec la réalité des faits connus seulement des membres du conseil d’administration » ne peuvent venir que de son sein même.

MM. Cartier et Gilliard, fort surpris de cette nouvelle, jugent sévèrement ces procédés qui pourraient porter le plus grand tort à la société au moment où celle-ci a besoin de toutes nos sollicitudes afin de passer par une crise qui ne pourra être conjurée que par les efforts réunis de tous les membres du conseil d’administration. M. Monnet prend la parole pour assurer qu’il n’a commis non plus aucune communication indiscrète et que des preuves ne pourraient dès lors être fournies à cet égard. Le conseil d’administration prend note des déclarations de ces messieurs et décide de continuer son enquête et de revenir sur cette question délicate après s’être muni de plus amples informations.

11En décembre, Boyer revient à la charge en demandant aux administrateurs délégués et à l’ingénieur-conseil de faire abandon complet de la moitié de leurs émoluments jusqu’à ce que la situation s’améliore. En mars 1901, Monnet, absent de la séance, informe le conseil par lettre qu’« en présence des procédés vexatoires dont je suis l’objet et leur conséquence prévue, de plus l’assurance donnée par M. le directeur général que la fabrication de l’indigo et toutes les fabrications en général sont satisfaisantes, je vous donne avis que je retire pour ce qui me concerne l’abandon de la moitié de mes émoluments ». Cette exigence est refusée par le conseil, « la marche satisfaisante des fabrications [étant] trop récente pour avoir pu donner un résultat favorable au point de vue financier ». Le mandat d’administrateur de Monnet arrivant à expiration à l’assemblée générale de juin, il n’est pas réélu et perd tout lien avec l’entreprise ; un accord est finalement conclu en septembre sur le solde d’honoraires qui restaient à lui verser. En novembre, Cartier et Gilliard doivent, pour obtenir le renouvellement et l’augmentation du crédit accordé par la Société générale, accepter la diminution de 50 % du capital social exigée par le syndicat de garantie. En avril 1905, alors qu’un retour à de faibles bénéfices n’a pas encore permis de rétablir le versement de dividendes, les administrateurs délégués Cartier et Gilliard « manifestent leur intention de renoncer à une nouvelle candidature comme membres du conseil, si la société leur concède la gestion de son département droguerie et extraits. Le conseil d’administration approuve le principe de cette proposition ». Mais, en juin, « Boyer répond à MM. Cartier et Gilliard qu’il entrevoit des difficultés à l’égard de leur proposition ». En juillet, une assemblée générale extraordinaire (AGE) modifiant la répartition statutaire des bénéfices élit un nouveau conseil dont le président sortant, Cartier, ne fait plus partie. Le conseil lui vote alors une allocation annuelle de 4 000,00 F que l’assemblée générale transforme en pension viagère. Des trois cofondateurs ne reste plus au conseil que Gilliard, avec une « délégation provisoire ». En décembre 1905, leur participation subsistante au capital est quasiment effacée par une nouvelle réduction de 3 à 0,5 million, suivie d’une augmentation à 3,2 millions avec une émission contre espèces à laquelle seul Gilliard participe, de manière modeste (avec 422 actions sur 27 000 nouvelles19) En février 1906, le conseil lui attribue une allocation spéciale de 500 F par mois, « dans le but de lui permettre de se créer une nouvelle situation » : « pendant le cours de six mois que la dite allocation sera payée, M. Gilliard ne devra à la société que le temps qu’il croira devoir lui donner ». Fin juin, il fait la déclaration suivante :

Le projet que je vous ai soumis, d’accord avec M. Cartier, de nous substituer à la société, dans des conditions déterminées, comme concessionnaires de la société de Champlan, n’ayant pas donné les résultats que j’espérais, je me trouve dans l’obligation de me retourner afin de m’assurer les ressources nécessaires à mon existence. Je dois vous informer que, dans ce but, j’ai inventé et fait breveter un nouveau système de fermeture pour tubes chlorure d’éthyle et lance-parfums dont je propose l’exploitation industrielle à la Société chimique des usines du Rhône (SCUR). Comme contrepartie de la cession de cette fabrication, la SCUR me concéderait la représentation exclusive du chlorure d’éthyle et des rodas. Je crois que je pourrais d’autant mieux assurer cette représentation que je connais à fond cette branche des affaires à laquelle j’ai coopéré et dont la partie commerciale m’est parfaitement connue. Au cas où vous n’accepteriez pas cette proposition, je crois devoir vous prévenir que je me verrais contraint de donner ma démission d’administrateur de la SCUR, afin d’organiser à mon profit exclusif cette fabrication, d’accord avec des maisons concurrentes.

12Face à cette déclaration qualifiée de « stupéfiante », le conseil, à l’unanimité, refuse cette proposition et accepte la démission :

Le président interprète ensuite l’impression pénible que cause au conseil l’étrange proposition que lui a faite M. Gilliard et il explique à ce dernier qu’en sa qualité d’ancien administrateur délégué parfaitement au courant des procédés de fabrication, des noms et habitudes de la clientèle, et en raison aussi des avantages spéciaux que la société lui a accordés jusqu’au 30 juin, sa manière d’agir revêt un caractère délicat, à l’égard duquel les intérêts sociaux l’obligent à faire les plus expresses réserves.

13L’assemblée générale qui suit, à laquelle M. Gilliard « après avoir signé la feuille de présence a refusé de paraître », « a ratifié l’attitude prise par le conseil relative à ses agissements [et l’a] autorisé à prendre toutes les mesures qui pourront comporter les suites que M. Gilliard donnera à son projet de concurrence à la société ». Les trois cofondateurs sont donc maintenant écartés de la société, dont deux dans des circonstances conflictuelles ; un seul bénéficie d’une rente. La question d’une transmission à la génération suivante ne se pose pas.

14Le regroupement de plusieurs entreprises personnelles peut aussi ne pas laisser une influence durable aux fondateurs. Les Forges et aciéries de la Marine de Saint-Chamond (Loire) se sont constituées en 1854 en SCA par le regroupement de trois entreprises métallurgiques de la vallée du Gier (Jackson Frères & C^ie, à Assailly ; Hippolyte Petin, Gaudet & C^ie, à Rive-de-Gier ; Neyrand, Thiollière, Bergeron & C^ie, à Lorette) et d’une entreprise parisienne (Parent Schaken Goldsmid & C^ie) qui venait d’acquérir par adjudication des usines dans l’Indre et dans le Cher20. Les associés des deux premières, William (1796-1858) et Charles (1805-1857) Jackson d’une part, Hippolyte Petin (1813-1892) et Jean-Marie Gaudet (1815-1886) d’autre part, deviennent gérants de la nouvelle SCA. En 1857, les Jackson se retirent, mais Petin et Gaudet restent aux commandes. Ils deviennent administrateurs délégués lors de la transformation en SA en 1871. Dès 1874, ils se retirent entièrement du conseil. Ils sortent même du capital : ils n’apparaissent pas, de même que les autres fondateurs de la SCA ou leurs descendants21, dans la liste des souscripteurs lors de l’augmentation de capital de 1881. La question d’une transmission familiale ne s’est pas non plus posée.

La disparition sans postérité des fondateurs

15Dans d’autres cas, les fondateurs peuvent rester associés à l’entreprise jusqu’au terme de leur vie, mais ils peuvent ne pas être alors en situation de transmettre leur position à un héritier, notamment lorsque leur disparation est brutale et prématurée, à l’image d’Henry Merle (1825-1877). Le fondateur de la SCA Alais & Camargue en 1855, qui ne disposait pas de capitaux personnels importants, avait fait appel à des souscripteurs essentiellement lyonnais pour implanter une fabrique de soude à Salindres (Gard). Ses apports en nature (les terrains et le droit accordé par le préfet du Gard d’y établir une usine de produits chimiques) ne lui valent que 100 actions de 500 F et il en acquiert 100 autres contre espèces sur un total de 1 200 ; 500 actions seulement sont effectivement souscrites22. Le capital initial de 600 000 F est au cours de la même année porté à 4 millions, à la fois par un apport en nature de terrains et d’étangs salés en Camargue par deux sociétés en liquidation (1 200 actions) et par de nouvelles émissions contre espèces (3 200 actions étant effectivement souscrites dans un premier temps23) Henry Merle acquiert à nouveau 250 actions. Il est le gérant unique de la société qui porte son nom, en détient alors 450 actions sur un total provisoire de 5 000 effectivement émises, soit moins de 10 %. Il reste bien gérant jusqu’à son décès à 52 ans en 1877, mais son influence personnelle ne se transmet pas à ses descendants. Son fils Louis, né en 1862, est trop jeune pour jouer un rôle quelconque. L’entreprise abandonne sa raison sociale de Henry Merle & C^ie pour adopter celle de son nouveau gérant, Alfred Rangod dit Pechiney. En 1896, la veuve et les deux enfants de Henry Merle (outre son fils, une fille mariée) ne possèdent, d’après la feuille de présence de l’assemblée générale, que 244 actions sur un total de 12 000, soit à peine 2 %24. Louis Merle participe même, à défaut de réussir à faire s’entendre Paul Héroult (l’inventeur de la fabrication de l’aluminium par électrolyse avec lequel il s’associe dans les années 1880) et Alfred Pechiney, à la création en 1889 d’une entreprise concurrente, la Société électro-métallurgique française (SEMF25) à Froges (Isère), dont il devient administrateur en 1916. Ce n’est qu’après la fusion en 1921 des deux entreprises pour former Alais, Froges & Camargue (AFC) qu’il retrouve un lien indirect avec l’entreprise fondée par son père, lien qui ne survit pas à son propre décès en 1936.

16Les fondateurs peuvent aussi rester associés à l’administration de l’entreprise jusqu’à leur mort, mais dans une position trop faible pour qu’ils puissent prétendre la transmettre à leurs héritiers, comme le montrent les exemples des TLH, de Thomson et de la CFM. Les TLH ont été créées en 1883 à Angoulême sous la forme d’une SCA par un inventeur et industriel d’origine juive alsacienne de 25 ans, Lazare Weiller (1858-1928), qui en devient le gérant et donne son nom à l’entreprise (Compagnie des Établissements Lazare Weiller)26. Au départ, il ne détenait semble-t-il qu’une fraction réduite du capital de l’entreprise27. En juin 1897, lors d’un doublement du capital de 3 à 6 millions, il n’a souscrit que 1 % des nouvelles actions de 500 F (60 sur 6 000) réservées avec un droit de préférence irréductible aux anciens actionnaires28. Ce n’est qu’en septembre de la même année, lors de la transformation en SA, qu’il devient un actionnaire important en bénéficiant de l’attribution de 3 000 actions nouvelles (soit un cinquième du capital total). En échange, il renonce à ses avantages personnels de gérant-fondateur (avec une rémunération considérable de 33 % de l’ensemble des bénéfices), tout en consentant « à laisser son nom à la nouvelle société afin qu’elle puisse continuer à jouir de la notoriété qu’elle s’est acquise sous la première forme », à « se tenir à la disposition de la société pour exercer les fonctions d’administrateur délégué pendant un délai minimum de neuf années » et « à ne pas s’intéresser à une affaire similaire quelconque pendant une période minima de vingt années29 ». L’entreprise, même formellement rendue anonyme, conserve donc une forte dimension personnelle. Mais cette identification à Lazare Weiller ne s’avère pas durable. En 1901, à la suite d’importantes pertes liées à des problèmes techniques avec la nouvelle fabrication de fils d’acier, l’ensemble du conseil d’administration démissionne et le capital de la société, entre-temps porté à 15 millions, est réduit à 2,7, par abaissement du nominal des actions à 100 F, avant d’être réaugmenté à 5 millions par une nouvelle souscription en espèces30. Weiller est bien le premier souscripteur avec 7 721 actions sur 22 000, mais il n’appartient plus au conseil d’administration entièrement renouvelé. Le poste d’administrateur délégué revient à un manager. Weiller reste simplement, à la demande de « la nouvelle administration », « conseil de la Compagnie pour [s’]occuper spécialement des questions de cuivre ». Il retrouve certes, « à sa demande » – « en raison des intérêts moraux et matériels qu’il a conservés dans votre société, et sa demande ayant été appuyée par un certain nombre d’actionnaires31 » –, son siège deux ans plus tard et il y reste jusqu’à son décès en 1928, mais il n’exerce plus de fonction dirigeante active. Il se consacre à « ses recherches » et à d’autres affaires dans le domaine des télécommunications et des transports : il dirige notamment la Compagnie universelle de télégraphie sans fil, la Compagnie des automobiles de place et la Société générale des compteurs de voitures, et participe en 1909 à la fondation de la Compagnie générale de navigation aérienne32. Après un premier échec comme candidat républicain à Angoulême en 1888, il mène par ailleurs une carrière politique tardive : il est élu député de la Charente en mai 1914 et siège sur les bancs de la Gauche républicaine. Battu en 1919, il se fait élire sénateur de son département d’origine, le Bas-Rhin, l’année suivante.

17L’entreprise qui a adopté en 1901 le nom générique de « Compagnie des tréfileries du Havre, anc. Éts Lazare Weiller » n’est plus une entreprise personnelle33. La présence du fondateur au conseil ne repose que sur un lien symbolique, qu’il ne peut transmettre, faute de position solide au capital, à l’un de ses trois fils ou à son gendre. L’accès à la notoriété du fils cadet Paul-Louis (1893-1993) ne doit ainsi rien aux TLH : as de l’aviation de la première guerre mondiale, il devient en 1922 l’administrateur délégué de l’entreprise de construction de moteurs d’avions Gnome & Rhône jusqu’à son arrestation par Vichy en 1940. En fuite à l’étranger ensuite et rallié à la France libre en 1942, il s’occupe après la guerre d’affaires d’énergie et de finance internationale et se fait surtout connaître comme grand mécène des arts – il est élu en 1965 membre libre de l’Académie des beaux-arts – et comme personnalité en vue de la vie mondaine européenne34.

18La dimension personnelle peut être dès l’origine plus fragile lorsqu’une entreprise est créée directement, sans l’apport d’une activité antérieure, sous la forme d’une société anonyme. Une SA repose certes sur l’initiative personnelle de fondateurs, qui ont rédigé un projet de statuts, recueilli les fonds par souscription et fait approuver les statuts par les actionnaires. Mais ils peuvent ne souscrire qu’une faible part des actions et, s’ils se réservent généralement un siège au conseil d’administration, leur fonction n’est pas nécessairement susceptible d’être transmise à leurs descendants. Les statuts de Thomson ont ainsi été rédigés en 1893 par cinq personnes demeurant à Paris : Gabriel Chamon, « fabricant de compteurs à gaz », Anatole Foiret, « ingénieur », Étienne Siry, « négociant » (tous trois sont administrateurs directeurs de la Compagnie des compteurs), Georges Renard, « propriétaire » et Georges Édouard Cauderay, « rentier35 ». Ils apportent à la nouvelle SA « le traité résultant d’un acte sous seing privé du 31 décembre 1892 entre la Thomson-Houston International Company [THIC] et Siry et Renard agissant comme mandataires d’un groupe d’industriels français » et reçoivent en échange une somme de 20 000 F « pour indemnité de frais, voyages et démarches faits par eux pour l’obtention du traité ». Le capital social initial d’un million de francs divisé en 2 000 actions de 500 F est à souscrire en espèces, à l’exception de 200 actions attribuées à la société mère américaine. Les souscripteurs sont au nombre de 42 ; les cinq fondateurs acquièrent respectivement 50, 50, 184, 100 et 40 actions, le plus gros portefeuille étant par ailleurs de 200, soit 10 % du capital. Le plus faible souscripteur, Cauderay, n’entre même pas au conseil d’administration. Renard en démissionne dès 1895. Les trois autres fondateurs y restent bien mais ils n’exercent pas de fonctions dirigeantes à plein-temps, Foiret prenant seulement à la vice-présidence. La présidence est prise par un banquier, Émile Mercet, dont l’établissement a souscrit 100 actions, puis, à partir de 1902, par d’anciens hauts fonctionnaires. Les administrateurs délégués ou directeurs généraux successifs sont des managers sans capitaux. Le portefeuille des fondateurs d’actions est rapidement dilué par d’importantes augmentations qu’ils ne peuvent suivre : le capital est porté à 5 millions dès 1894 (dont 2 millions attribués à la société américaine en échange du renoncement à une fraction réservée des bénéfices), à 15 millions en 1896, à 25 millions en 1897 et à 40 millions en 1898. À l’exception d’une importante participation minoritaire de THIC, le capital est alors largement dispersé. Foiret reste vice-président jusqu’à sa mort en 1923 ; Siry le relaie jusqu’à ce qu’il décède à son tour quelques mois plus tard. Leurs mandats ne se prolongent pas à leurs descendants. Seul Gabriel Chamon est remplacé au conseil après sa mort en 1935 par son fils Ernest jusqu’à son propre décès en 1947, mais cette transmission d’un simple mandat d’administrateur sur deux générations ne correspond qu’à un effet induit chez Thomson d’une succession dans l’entreprise partenaire Compagnie des compteurs, où Ernest Chamon a remplacé son père comme administrateur directeur général.

19Lorsqu’une société anonyme se crée à partir d’une ou plusieurs entreprises en liquidation, les anciens propriétaires ne s’investissent en général pas dans la nouvelle société et ceux qui sont à l’initiative de la création peuvent ne pas prendre une part importante du capital. La CFM est ainsi formée en 1892 par apport d’actifs antérieurs (sept usines en fonctionnement, deux au chômage) dépendant de la liquidation de la Société industrielle et commerciale des métaux ; cette société a été vendue par adjudication et les liens avec ses anciens actionnaires et administrateurs ont disparu36. Le fondateur en titre de la CFM, dépositaire des statuts, est un certain Octave Bourdier, « ancien juge au tribunal de commerce de la Seine », qui agit en tant président du conseil d’administration d’une société provisoire, la Compagnie de reconstitution de la société des métaux. Mais il ne joue aucun rôle dans la nouvelle SA. À côté de l’apport en nature qui représente les quatre cinquièmes du nouveau capital (40 000 actions sur 50 000), et parmi les vingt-et-un souscripteurs des 10 000 actions émises contre espèces, il s’en trouve onze à siéger au conseil d’administration, parmi lesquels un seul, Joseph Gay, président de la Société générale de Crédit industriel et commercial (elle-même souscripteur par ailleurs de 1 825 actions), détient une participation importante (4 000 actions). Mais la plupart de ces administrateurs, dont Joseph Gay, démissionnent rapidement et ils ne sont que trois à rester en poste après 1895, deux après 1899, dont l’un, Sébastien baron de Neufville, directeur du Sous-Comptoir des entrepreneurs, jusqu’à son décès en 1929. Aucun ne connaît de postérité familiale. On se retrouve dans la même situation que Thomson-Houston, avec un capital dispersé dès l’origine entre différents partenaires industriels et financiers qui ne sont pas susceptibles d’en prendre le contrôle personnel.

Des postérités au conseil sans contrôle familial

20Dans certaines entreprises, des mandats d’administrateurs fondateurs peuvent se transmettre à la génération suivante sans qu’elles en deviennent pour autant des entreprises familiales, comme le montrent les exemples de Châtillon-Commentry, de Nord-Est, de la CGE, de l’Électro-chimie ou de l’Alsacienne.

21À l’origine de Châtillon-Commentry, on trouve ainsi en 1840 une SNC Rambourg Frères pour l’exploitation d’une usine à Commentry (Allier), transformée en 1843 en SCS sous la raison sociale Martenot Frères, Déchanet, Jacques Palotte & C^ie, avec quatre gérants commandités et cinq commanditaires. En 1846, elle est rassemblée dans le cadre d’une nouvelle SCA avec un groupe d’usines notamment du Châtillonnais (Côte-d’Or). En tout, ce sont douze apports en nature, de valeurs très différentes, qui sont intégrés et forment le nouveau capital de 20,065 millions de F ; l’usine de Commentry de Martenot Frères, Déchanet, Jacques-Palotte & C^ie constitue le plus important à 5,66 millions. La SCA est confiée à une équipe pléthorique de treize gérants commandités en nom collectif, avec dix-neuf commanditaires associés37. Le capital est donc dès l’origine dispersé et la plupart de ces cofondateurs ne connaissent pas de pérennité dans cette entreprise. L’entreprise subit dans les années 1850 une grave crise qui révèle le caractère ingérable de sa construction. Elle ne verse plus de dividendes à partir de 1857. La réforme prévue de longue date n’aboutit toutefois qu’en 1862, avec la transformation en SA. Le capital est diminué des trois quarts puis augmenté de moitié par souscription d’actions nouvelles pour accroître le fonds de roulement et rembourser une partie de la dette. Les participations des actionnaires apporteurs initiaux sont réduites d’autant. Dans le nouveau conseil d’administration, on ne trouve que trois anciens gérants cofondateurs, Édouard Bougueret, François-Charles Couvreux et Auguste Martenot. Le premier démissionne rapidement dès 1865 et, si les deux autres restent en poste jusqu’à leur décès tardif (1887 et 1891), seul le second connaît une postérité à la génération suivante, avec deux descendants qui se succèdent comme administrateurs jusqu’à la première guerre mondiale. Mais cette unique et brève dynastie fondatrice ne participe pas des fonctions dirigeantes.

22De même, les quelques postérités au conseil de Nord-Est, formée en 1881 par reprise d’affaires antérieures en liquidation, n’affectent pas les fonctions dirigeantes. Le liquidateur de la Société des mines et usines du Nord et de l’Est de la France, M. Rossella, et le propriétaire éponyme de Steinbach & C^ie reçoivent en rémunération de leurs apports respectivement 8 000 et 7 500 actions sur les 24 000 qui composent le capital social de 12 millions38, mais ils n’apparaissent pas au conseil d’administration de la nouvelle société anonyme et ils n’y jouent aucun rôle. Les statuts de la nouvelle société sont établis par un ancien préfet, Louis Delambre, qui souscrit 150 actions au départ, mais ne fait pas partie du premier conseil. En 1906, la première augmentation du capital en numéraires révèle, avec 1 371 souscripteurs des 6 000 actions nouvelles, une grande dispersion39. À côté de la banque de Paris et des Pays-Bas (Paribas, 612 actions), ils ne sont que deux à dépasser 1 %, les administrateurs Charles Legris (266) et Edmond Goudchaux (187). Parmi les sept administrateurs d’origine, six restent en fonction jusqu’à leur décès. Il s’en trouve deux à avoir une postérité familiale au conseil d’administration sur une génération :

• le banquier Edmond Goudchaux, un des plus gros actionnaires en 1881 (900 actions), président de 1895 à sa mort en 1907, remplacé comme administrateur dès l’année suivante par son fils Mathieu, âgé de 28 ans ; celui-ci reste au conseil jusqu’en 1950 (avec une interruption sous l’Occupation en raison de la législation antisémite de Vichy) ;
• le banquier Edmond Joubert, vice-président puis président de Paribas (100 actions à titre personnel, 1 054 au titre de la banque en 1881), est remplacé en 1895 après sa mort par son fils Jean, « administrateur de la Société générale des chemins de fer économiques », qui démissionne en 1924.

23Ces descendants, sans position forte au capital, n’accèdent ni à la présidence, ni à la direction générale.

24À la CGE, il y a bien une forte identification à un fondateur, mais sa postérité reste également mineure. L’entreprise est créée en 1898 sous la forme d’une SA avec des apports d’établissements industriels de trois entreprises (la Société normande d’électricité, la Manufacture française des lampes à incandescence F. Gabriel & H. Angenault et la SA des usines Mouchel) moyennant attribution respective (complétée par des versements en espèces) de 4 000, 280 et 2 000 actions de 500 F ; le directeur de chacune d’entre elles est coauteur des statuts40. Le quatrième fondateur, l’ingénieur Pierre Azaria, administrateur délégué de la Société normande d’électricité, apporte lui :

• le droit à la promesse de cession de tout son actif que lui a concédé la Compagnie française pour la pulvérisation des métaux, société anonyme ayant son siège à Paris, suivant conventions verbales ;
• le droit à la promesse de cession de 2 395 actions de la Compagnie générale des lampes à incandescence, société anonyme ayant également son siège à Paris, obtenue de différents actionnaires suivant conventions verbales ;
• le droit de se rendre cessionnaire si bon lui semble de deux traités verbaux passés, l’un avec la société Metallgesellschaft, l’autre par la société Metallurgische Gesellschaft ;
• le concours financier de différentes maisons de banque pour la formation du capital de la présente société.

25Ses apports, ainsi que ses « études, démarches et arrangements faits et conclus en vue de la constitution de la société et de sa marche commerciale et industrielle » sont rémunérés par l’attribution de 1 200 actions. Sur les 12 520 actions qui restent à souscrire en espèces, Pierre Azaria en acquiert encore 350 ; il est donc, avec les actions qu’il détenait dans les sociétés apporteuses – il est administrateur de chacune d’entre elles –, le principal actionnaire, devant notamment deux banques, la Banque française d’Afrique du Sud (2 500 actions) et la Banque suisse et française (1 000). La CGE apparaît largement comme son affaire personnelle ; il en reste l’administrateur délégué jusqu’en 1929, le président jusqu’en 1937 et l’administrateur président d’honneur jusqu’à sa mort à 88 ans en 1953. Mais sa participation s’est diluée au fil des augmentations de capital ultérieures. Sans héritier mâle, il ne transforme pas l’entreprise qu’il a longtemps largement incarnée en entreprise familiale. Ce sont des managers qui lui succèdent comme administrateur délégué ou président. Il a seulement convié un temps son beau-père, Jean-Baptiste Chauveau (de 1910 à sa mort en 1917), professeur de médecine et membre de l’Institut, puis le beau-père de sa fille cadette, Henri de Peyerimhoff de Fontenelle (de 1924 à sa mort également en 1953), président du Comité central des houillères41, au conseil d’administration. Après la disparition d’Azaria, il y a bien une survivance familiale, avec son autre gendre, Jean de Salignac-Fénelon, qui lui succède au conseil en 1953, mais celui-ci reste simple administrateur. Sa mort en 1965 marque l’effacement définitif de la lignée Azaria à la CGE.

26Un des fondateurs de l’Électro-chimie trouve bien dans l’entreprise une descendance familiale sur deux générations, mais elle n’occupe pas non plus les premiers rangs. Les statuts de la nouvelle SA ont été déposés en 1889 devant notaire par six personnes :

• deux détenteurs de brevets français et étrangers pour la production des chlorates par l’électrolyse : Henry Gall (1862-1930), directeur de l’usine à Villers-Saint-Sépulcre, Oise, appartenant à la Compagnie générale des produits antiseptiques dans laquelle la fabrication est lancée, et le comte Amaury de Villardy de Montlaur, ingénieur parisien (1858-1929) ;
• deux négociants parisiens : Jean Joseph Maulius Crouvès (59 ans) et Louis Narcisse Malpas-Duché (1811-1902), qui préside la Compagnie générale des produits antiseptiques apporteuse des « études par elle faites pour la mise en exploitation industrielle des brevets Gall et de Montlaur et du matériel d’exploitation servant à la fabrication du chlorate de potasse dans [son usine de Villers], ainsi que des matières premières et des marchandises fabriquées ou en cours de fabrication » ;
• un ingénieur de Lausanne, Anthelme Boucher (1856-1936), apporteur « des études, de la force motrice créée par la chute du Day, d’une parcelle de terre commune de Vallorbe et de la concession d’usage de l’eau de l’Orbe » en Suisse où est implantée une autre usine ;
• et un ancien préfet, Paul Lauras (1833-1896)42.

27Les apports en nature de la Compagnie des produits antiseptiques et d’Anthelme Boucher sont rémunérés par des actions (respectivement 6 et 3 de 5 000 F), alors que les autres apporteurs doivent se contenter de parts de fondateurs qui reçoivent une partie des bénéfices, mais pas de droits de vote en assemblée générale. Parmi les 48 souscripteurs contre espèces des 111 autres actions, les plus gros souscripteurs sont Boucher (15) et Malpas-Duché (7 actions) ; alors que, parmi les fondateurs, de Montlaur (5), Gall (2), Maulius-Crouvès (2) et Lauras (1) s’engagent moins. Les cinq occupent cependant les principales responsabilités dans un conseil d’administration de neuf membres. Malpas-Duché est président, Boucher, Lauras et Amaury de Montlaur administrateurs délégués et Gall administrateur directeur de l’usine. Lauras et Malpas-Duché meurent après quelques années sans postérité. La jeunesse des trois autres leur accorde des mandats beaucoup plus longs. Gall remplace Lauras en 1896 comme administrateur délégué, Montlaur Malpas-Duché en 1902 comme président. Mais leur position au capital est fragile. Le capital initial de 600 000,00 F est rapidement augmenté ; les modestes portefeuilles personnels sont noyés dans les souscriptions successives. Ainsi, en 1898, sur les 680 actions nouvelles (avec un nominal divisé entre-temps par deux) souscrites par 125 personnes, Gall, Boucher et Montlaur n’en ont respectivement acquis que 16, 15 et 1043. En 1906, les mêmes ne souscrivent que 19, 12 et 28 des 400 actions nouvelles et en 1919 230, 34 et 190 des 14 500 nouvelles (divisées en actions au nominal de 500 F). Montlaur décède sans postérité en 1929. Gall, qui devient alors comme président délégué, apparaît, après le repli de Boucher sur la seule direction des usines suisses en 1923, comme la figure dominante de la direction. Mais il décède dès l’année suivante. Un autre administrateur survivant de 1889, Maurice Cheronnet, lui succède à la présidence, mais c’est un manager, Georges-Jean Painvin, qui devient comme administrateur délégué le véritable patron de l’affaire. Gall a une postérité avec ses trois descendants, mais au second rang. Le fils aîné François (1893-1956), entré dans l’entreprise en 1920 comme directeur de l’usine de Notre-Dame-de-Briançon (Savoie), devient directeur de la branche électrochimie en 1930, fonction qu’il conserve jusqu’à sa mort en 1956. Le fils cadet Jean (1899-1978) est successivement ingénieur (1921), directeur (1928) et PDG (1959-1967) d’une filiale, la Société des produits azotés. En 1942, il entre au conseil d’administration de l’Électro-chimie devenue Ugine et en devient le vice-président en 1964. Après la fusion avec Pechiney en 1971, il est encore administrateur du nouvel ensemble Pechiney-Ugine-Kuhlmann (PUK) jusqu’en 1974. Le gendre, Henri Barbier (1888-1958), officier d’artillerie, a renoncé à sa carrière militaire après de graves blessures en 1916 à Verdun ; en 1921, il devient directeur de l’usine de Pomblière ; en 1931, il prend la tête du bureau de Chambéry de la branche électrochimique ; il est l’adjoint de son beau-frère François à la direction de cette branche jusqu’à sa retraite en 1955. On trouve même un prolongement à la troisième génération, avec l’un des fils de Jean, Jacques (1927-2001) : entré chez Ugine en 1962, il occupe de 1972 à 1983 la fonction de directeur de la branche électrométallurgie de PUK, avant de quitter le groupe à la suite de sa nationalisation ; il disposait, il est vrai, d’un autre atout important en tant que membre du corps des Mines. Cette postérité d’Henry Gall ne fait cependant pas d’Ugine une entreprise sous contrôle familial.

28À l’Alsacienne de constructions mécaniques, on trouve même des transmissions familiales jusqu’à cinq générations, mais là encore sans que cela concerne les principales fonctions dirigeantes. Cette SA constituée à Mulhouse en 1872 est issue de la fusion de deux sociétés anciennes, la Société André Koechlin & C^ie à Mulhouse, fondée en 1825 sous la forme d’une société en commandite, et l’Établissement de constructions mécaniques de Strasbourg, avec une usine à Graffenstaden, géré en SA depuis 1838, après une première société de personnes établie en 182744. Le fondateur de la première, André Koechlin (1789-1875), qui en détenait encore l’essentiel des parts, se retrouve de loin avec son apport et sa souscription le premier actionnaire de la nouvelle SA, avec 1 320 actions sur 3 000. Le groupe des actionnaires de Graffenstaden détenait 600 actions, dont 300 pour le président de la société strasbourgeoise, le banquier Alfred Renouard de Bussierre. Le reste du capital était complété par des banquiers alsaciens, suisses, allemands et autrichiens.

29André Koechlin paraissait, avec sa position d’actionnaire dominant, en situation d’établir une dynastie. Cela n’a pourtant pas été véritablement le cas. Son fils unique André, polytechnicien, était décédé à 23 ans en 1837. Trois de ses quatre gendres s’étaient déjà éloignés de ses affaires. Le premier, Camille Bourcart (1809-1880), a cédé ses parts dès les années 1840 ; il a été remplacé par un autre, Léon de Maupéou (1817-1890), qui quitte l’association avec son beau-père en 1856, peu après la mort de sa femme. Un troisième gendre, René de Maupéou (1824-1900), s’est retiré en 1862. Il ne restait plus que le quatrième, Nicolas-Ferdinand Koechlin (1812-1875), fils d’un cousin d’André, qui fait figure de successeur désigné dès 1848. Mais, en 1872, il fait le choix de quitter l’Alsace allemande pour la France, tombe malade et décède la même année que son beau-père. Il n’y a alors plus de membre de la famille Koechlin au conseil d’administration. Celle-ci effectue cependant un double retour quelques années plus tard. En 1879, le fils de Nicolas-Ferdinand, Nicolas (1838-1892), est désigné au conseil. L’année suivante, René de Maupéou est également nommé, en tant cette fois-ci que petit-gendre d’André Koechlin, remarié après le décès de sa première femme à une fille de Nicolas-Ferdinand. C’est uniquement dans cette branche qu’une dynastie s’établit jusqu’à la cinquième génération, avec le banquier Jean-Pierre Mallet (1915-2003) à partir de 1956. Mais aucun de ces administrateurs ne joue un rôle dirigeant45. L’entreprise n’est pas sous le contrôle d’une famille Koechlin dont les actions semblent avoir été assez rapidement dispersées.

30Une autre dynastie se forme sur quatre générations du côté des fondateurs de Graffenstaden. Alfred Renouard de Bussierre (1804-1887), premier président de l’Alsacienne, est secondé au conseil par son fils Louis Paul dès 1872. Mais le premier, banquier et député du Bas-Rhin sous le Second Empire, exerce une présidence lointaine et le second, mort sans postérité, a fait carrière dans l’administration comme trésorier-payeur général46. La postérité est assurée par une branche féminine, avec les deux petits-fils de Pourtalès, leur beau-frère général et le gendre de celui-ci jusqu’en 1950. Mais, là encore, ces administrateurs sans responsabilités dirigeantes ne suffisent pas à faire de l’Alsacienne une entreprise sous contrôle familial.

Des postérités à la présidence sans contrôle familial

31Dans d’autres entreprises comme Saint-Gobain, Denain-Anzin, Longwy ou Pechiney, des dynasties issues des fondateurs conservent la présidence du conseil sur plusieurs générations, sans qu’on puisse pour autant par parler d’un contrôle familial exclusif : le capital est dispersé et la direction générale est assurée par des managers.

32L’ancienneté de l’entreprise Saint-Gobain est telle (1702 pour la naissance de la manufacture royale) que les descendants des premiers fondateurs ne jouent plus aucun rôle depuis longtemps. Mais on trouve au conseil et à la présidence des dynasties présentes au conseil au moins depuis la transformation en société anonyme en 183047. Quatre générations de Gérard se succèdent ainsi au conseil depuis 1824, avec Alexandre Sébastien (1779-1853), administrateur et président de 1850 à sa mort, jusqu’à son arrière-petit-fils Émile en 1969 ; son petit-fils Alphonse est également président de 1917 à 1931. Il en est de même pour quatre générations d’Hély d’Oissel, depuis le baron Patrocle (1777-1833), conseiller d’État, ancien préfet de Napoléon en 1830 jusqu’au décès de son arrière-petit-fils Pierre en 1959. Le fils de Patrocle, Antoine Pierre, est président de 1853 à 1866 ; Pierre l’est de 1936 à 1952. La descendance du négociant Jacques Charles Jouet, administrateur de 1830 à 1853, se prolonge sur quatre générations avec les Langlois jusqu’à la nationalisation de 1982. Leurs participations sont pourtant depuis longtemps très minoritaires. Les Gérard affichent, avec des parents, 112 actions (soit 2,6 %) à l’assemblée générale de 1873, les Hély d’Oissel seulement 18 (0,4 %), etc.48. En 1907, les Gérard et alliés ne détiennent 3,6 % et les Hély d’Oissel 0,8 %49. Lors des augmentations en numéraires de capital des années 1920, seuls les Gérard ont encore des participations significatives (infra p. 121).

33La SA Denain-Anzin est formée en 1849 par le regroupement des usines d’une SA belge, Société de commerce de Bruxelles (filiale de la Société générale de Belgique), propriétaire de forges à Anzin, et d’une SNC, Serret, Lelièvre & C^ie qui exploite les forges de Denain. Les 20 000 actions sont attribuées à la société belge pour 2 800 et le reste aux neuf associés de Serret, Lelièvre & C^ie50, dont 3 870 à « Georges Serret père, ancien banquier, Valenciennes », 1 075 à « Charles Lelièvre, ancien capitaine du génie, chevalier de la Légion d’honneur » (apparenté aux Serret par sa mère) et surtout 8 000 aux deux frères Léon et Paulin Talabot, ingénieurs entrés tardivement dans l’affaire de Denain après que Léon a d’abord été conseiller de la société belge pour Anzin51. On retrouve au conseil d’administration des postérités très longues à partir de ces fondateurs. Une fille de Charles Lelièvre52 est à l’origine par alliance d’une descendance Dupont, liée à la Banque nordiste L. Dupont & C^ie, jusqu’au petit-fils Roger (1903-1995), nommé au conseil en 1945. Mais la dynastie la plus durable est celle à laquelle donnent naissance les Talabot. Si Paulin (1799-1885), président de Denain-Anzin de 1872 à sa mort, n’a pas de descendance, son frère Léon (1796-1863), premier président de la société, a un fils, Léon-Henri (1849-1916), administrateur en 1887, et un gendre, Robert, baron de Nervo (1842-1909), administrateur en 1884 et président en 1888. Le nom de Talabot n’apparaît plus à la génération suivante, mais les Nervo se maintiennent pendant encore deux générations, avec notamment Léon (1873-1973), administrateur en 1897, président de 1938 à 1940 et son fils Jacques (1897-1990), administrateur en 1936, président de 1941 à 1968. Cette longévité ne repose pas sur la préservation d’une participation importante au capital. Bien qu’il n’ait longtemps pas été fait appel aux actionnaires, les Talabot-Nervo ne semblent pas avoir conservé leur participation originelle de 40 %. En 1909, à l’occasion de cette faible première augmentation de capital en espèces depuis la création (1 500 actions53) ils ne souscrivent en tout que 236 actions, ce qui correspondrait à une participation de 15,7 %, qui en ferait toutefois le bloc actionnaire dominant (les Lelièvre-Dupont ne souscrivent que 37 actions). Leur participation est ensuite marginalisée par les souscriptions massives des années 1920 qui portent le capital de 12 à 62 millions. En 1920 et en 1924, la famille Nervo n’aurait acquis que respectivement 246 et 231 actions sur 36 000 et 60 000 nouvelles54. En mai 1927, les Nervo ne détiendraient que 1 098 actions sur 120 000, soit un peu moins de 1 %. Même à la dernière augmentation de 1928, qui vise à créer 4 000 actions de 500 F à droit de vote privilégié pour protéger le capital d’offensive extérieure, Jean et Léon de Nervo ne souscrivent, comme les autres administrateurs, que 100 actions chacun55. Au milieu d’un capital très dispersé, ceux déjà en place sont simplement, comme souvent, les mieux à même de se maintenir en l’absence d’autres prétendants plus puissants. Les Talabot-Nervo sont des personnalités importantes du monde des affaires. Ils ont continué d’administrer les nombreuses affaires lancées par leurs ancêtres Paulin et Léon56 ; les chemins de fer du PLM jusqu’en 1909, les Hauts-fourneaux, forges et aciéries du Saut-du-Tarn, la Compagnie des minerais de fer magnétiques de Mokta-el-Hadid.

34Aux Aciéries de Longwy, plusieurs familles fondatrices exercent une influence durable, sans que l’on puisse pour autant considérer qu’il s’agisse d’une entreprise sous contrôle familial. La SA est constituée en 1880 par le regroupement de deux usines à Mont-Saint-Martin (Meurthe-et-Moselle), celles du Prieuré et de Port-Sec, qui appartiennent respectivement au baron Renaud-Oscar d’Adelswärd (1811-1898) et à Jean-Joseph Labbé (1802-1894), ancien notaire et maître de forges à Gorcy, qui reçoivent en rémunération de leur apport 15 000 et 11 000 actions (auxquelles s’ajoutent 300 et 600 souscrites en espèces sur 4 00057) À leur côté, trois autres maîtres de forges58 locaux ont déposé les statuts et souscrit des actions, sans apporter leur propre affaire :

• Fernand baron d’Huart (1841-1911), propriétaire de l’usine de Senelle, pour 300 actions ;
• Fernand comte de Saintignon (1846-1921), propriétaire des hauts-fourneaux de Longwy et de La Sauvage exploités depuis 1880 sous la raison sociale De Saintignon & C^ie59 pour 900 actions ;
• et Gustave Raty (1832-1901), propriétaire des hauts-fourneaux de Saulnes pour 600 actions.

35Les cinq fondateurs constituent le premier conseil d’administration avec à leur côté, pour les deux plus gros actionnaires, leurs fils : Alfred Labbé (1834-1891), qui devient jusqu’à sa mort le premier président de Longwy, et Gustave d’Adelswärd (1843-1895) qui succède au précédent à la présidence avant d’être victime d’un accident. Si ce coup du sort marque la fin de cette brève dynastie, les Labbé s’installent durablement au conseil et prennent régulièrement la présidence60. Après la disparition d’Alfred Labbé, son gendre Georges Rolland (1852-1910) le remplace au conseil et prend la présidence en 1902 jusqu’à sa mort. Après qu’elle revienne ensuite au cofondateur Fernand de Saintignon, puis de 1921 à 1933 à un manager, Alexandre Dreux, bénéficiaire d’une position exceptionnelle (infra p. 123), le relais est pris ensuite toujours à la troisième génération par Paul Labbé (1872-1935), qui devient président délégué de 1933 à sa mort. S’y ajoute la descendance par alliance de la sœur d’Alfred Labbé. Une quatrième génération apparaît ensuite dans les deux branches, avec Robert Labbé (1897-1966), administrateur (1931), administrateur délégué (1935), vice-président (1941), et son frère Roland Labbé (1899-1973), administrateur (1935), vice-président de Lorraine-Escaut (1953), président (1958) dans la descendance masculine.

36Si aucune postérité n’existe pour les d’Huart, malgré une descendance nombreuse, ou pour Fernand de Saintignon, mort sans enfant en 1921, la présence des Raty, pourtant actionnaires très minoritaires, se pérennise également. Après que Gustave Raty a exercé la présidence de 1895 à 1902, ses fils et petits-fils siègent au conseil, le dernier après la fusion au conseil d’Usinor jusqu’en 1978 ; le plus en vue est, à la troisième génération, Jean (1894-1958), administrateur (1931), vice-président délégué (1935) et président (1940-1958). Les deux familles de maître de forges de Gorcy et de Saulnes se partagent ainsi, sauf une parenthèse entre 1935 et 1940 avec Marcel Champin pendant laquelle Robert Labbé et Jean Raty sont administrateurs délégués, la présidence de 1933 à la fusion avec Usinor en 1966. Mais la direction générale revient toujours à un manager, même en 1941 quand le président Jean Raty fait « connaître qu’il n’avait pas l’intention d’exercer lui-même les fonctions de directeur général61 » que prévoyait la nouvelle législation. Les deux dynasties ne devaient pas avoir, au fil des augmentations, de participations dominantes au capital62. Elles ne s’imposent au conseil, comme les Nervo chez Denain-Anzin, que par défaut d’actionnaires concurrents.

37Si le gérant fondateur de la SCA Alais & Camargue Henry Merle n’a pas eu de postérité, on en trouve jusqu’à la présidence chez les commanditaires d’origine. Parmi les premiers souscripteurs en 1855, l’un d’entre eux se détache nettement : l’industriel lyonnais de la chimie Jean-Baptiste Guimet (1795-1871), inventeur du bleu d’outremer, acquiert dans un premier temps 100 actions en janvier, avant de s’engager plus fortement en septembre avec 1 400 actions, soit plus d’un quart des 5 000 déjà émises. Cette position prédominante au capital lui vaut de prendre la présidence du conseil de surveillance, qu’il conserve jusqu’à sa mort en 1871. Il est alors remplacé au conseil par son fils Émile (1836-1918), son successeur à la tête de l’entreprise familiale surtout connu comme orientaliste, qui lui-même prend la présidence du conseil en 1887 jusqu’à sa mort. La troisième génération n’arrive que tardivement avec Jacques en 1951, simple administrateur de Pechiney jusqu’en 1971. La famille de négociants lyonnais Biétrix, qui n’avait souscrit, loin derrière Jean-Baptiste Guimet, que 225 actions en 1855 forme aussi une dynastie, avec quatre membres successifs du conseil de surveillance puis d’administration jusqu’en 1926, mais sans aller jusqu’à la présidence. C’est le cas en revanche du notaire lyonnais qui a reçu les actes de formation d’AC, Pierre Piaton (1818-1879), et de l’un de ses descendants. Après l’abandon de sa charge en 1864, le premier accède au conseil de surveillance pour en devenir le président en 1871 jusqu’à sa mort. Son fils Maurice (1853-1917), fondateur d’un groupe régional de production et de distribution de gaz et d’électricité, siège à son tour au conseil de 1885 à son décès. Le petit-fils René (1884-1958), qui succède à son père à la direction de l’entreprise de gaz et d’électricité, entre également au conseil d’administration & Camargue en 1919 ; il devient en décembre 1940 président d’AFC, une fonction qu’il conserve jusqu’à sa mort en 1958. Une quatrième génération de Piaton joue même un rôle dirigeant chez Pechiney, avec l’arrière-petit-fils Marc nommé directeur de division en 1956. Là encore, ces différentes dynasties n’empêchent pas la dispersion du capital dès la fin du xix^e siècle : à l’AGE de la transformation en SA en 1896, ils sont 340 actionnaires à se répartir les 12 000 actions63. Le président du conseil Émile Guimet est le plus gros porteur avec à peine 5 % (610 actions). Les Biétrix ont 314 actions et les Piaton seulement 55. Cette dimension dynastique au conseil et à la présidence ne remet pas en cause la prépondérance des managers à la direction générale.

38Il reste à comprendre comment des fondateurs donnent naissance à des dynasties qui, au moins un temps, contrôlent le capital et la direction de grandes entreprises. La concentration initiale du capital entre les mains du fondateur apparaît comme une condition favorable. Tout dépend ensuite du rythme de son ouverture et du mode de gestion, SCA ou SA.

Un contrôle familial progressivement dilué

39Le contrôle familial issu de la transmission d’un capital concentré entre les mains du fondateur aux générations suivantes peut se diluer après l’adoption du statut de SA et l’ouverture massive du capital pour financer la croissance de l’entreprise, comme le montrent les exemples de Kuhlmann et de Lafarge.

40L’entreprise Kuhlmann est créée en 1825 à Lille sous la forme d’une SCA Kuhlmann Frères, avec comme cogérants le jeune chimiste d’origine alsacienne Frédéric Kuhlmann (1803-188164) et, jusqu’en 1833, son frère Théodore, rendu peu disponible par son activité principale d’architecte du département du Bas-Rhin65. L’emprise personnelle du fondateur de l’entreprise se renforce en 1842 par la transformation, à rebours de l’évolution habituelle vers une ouverture croissante du capital, de la SCA en une société en commandite simple (SCS). Frédéric Kuhlmann n’a plus comme associés commanditaires qu’un important industriel de Roubaix, Constantin Descat-Crouzet, et l’un de ses fils, Floris Descat-Leleux, manufacturier à Lille. Après la mort de Descat-Crouzet, l’entreprise est à nouveau transformée en SCA en 1855, sous la raison sociale Kuhlmann & C^ie, mais Frédéric Kuhlmann reste l’unique gérant, avec les trois fils Descat comme seuls commanditaires. En 1869, le capital est augmenté de 4 à 5,15 millions pour faire entrer cinq nouveaux actionnaires, le fils unique de Frédéric Kuhlmann, Jules Frédéric et ses quatre gendres66. Le gérant conserve une petite majorité (51,5 %) et la famille Kuhlmann près des deux tiers (63,6 %) d’un capital très concentré, avec des actions d’une valeur élevée (nominal de 5 000 F). Mais l’année suivante, la SCA est transformée en une société anonyme et les neuf associés sont tous nommés administrateurs ; le fondateur garde seul, avec le titre d’« administrateur général », la direction de l’entreprise. Trois gendres disparaissent prématurément : le général Émile Colson, commandant de la subdivision du Nord, au combat pendant la guerre de 1870, le banquier Théodore Kiener, administrateur délégué de la Société de Crédit industriel et de dépôts du Nord à Lille, à 49 ans en 1871, et le chimiste Auguste Lamy, professeur à l’École centrale de Paris, en 1878 à 58 ans. Cette même année, Frédéric Kuhlmann se retire de la direction active et désigne son fils unique comme son mandataire général. À la mort de son père en janvier 1881, Jules Frédéric est nommé administrateur délégué et la présidence du conseil revient à un ami du fondateur défunt, Charles Crespel-Tilloy, patron d’une importante filature et retorderie de lin, ancien maire de Lille à la fin du Second Empire. Mais l’héritier ne survit à son père que quelques mois ; il meurt à 41 ans au mois d’août suivant. La deuxième génération est largement décimée. Le poste d’administrateur délégué est confié à un manager extérieur à la famille fondatrice (Jules Kolb). Ne restent plus au conseil d’administration que deux autres gendres, Émile Raguet, fabricant de sucre à Corbehem (Nord), qui s’en retire dès 1886, et Édouard Agache, important industriel régional du textile, administrateur depuis 1873, un an après son mariage avec la dernière héritière de Frédéric. Agache reprend la présidence du conseil d’administration en 1897 à la mort de Crespel-Tilloy. La présence familiale au conseil se prolonge rapidement avec la troisième génération : Auguste Lamy et Émile Raguet ont été immédiatement remplacés par leurs propres gendres. À partir de 1891, la branche Kiener fait son retour avec un gendre, suivi en 1899 par un second, Théodore Barrois (1857-1920), professeur de médecine et député du Nord, qui succède brièvement à Édouard Agache à la présidence de 1919. Toujours à la troisième génération, on recense ensuite un deuxième Lamy, un troisième Kiener, deux gendres d’Édouard Agache et son fils Donat (1882-1929), successivement administrateur (1914), administrateur délégué (1915) et président (1920). C’est à l’initiative de ce dernier, installé aux commandes au nouveau siège parisien alors que le directeur général Paulin Grandel est resté à Lille aux mains des Allemands, que Kuhlmann commence pendant la Grande Guerre une expansion considérable, qui transforme en quelques années cette entreprise régionale moyenne, implantée jusqu’alors seulement dans le Nord occupé, en plus grand groupe chimique français, avec le rachat et l’implantation de plusieurs usines dans d’autres régions françaises. La croissance est financée par nombreuses augmentations de capital (4 en nature et 16 en espèces entre 1916 et 1930), qui diluent fortement une participation familiale restée majoritaire jusqu’à la veille de la guerre67 sans la faire disparaître. Le capital est multiplié par près de 50 dans cette période, de 6,6 à 320 millions, dont seulement 7 pris sur les réserves de l’entreprise et redistribués aux anciens actionnaires ; 66,8 millions correspondent à des actifs apportés par d’autres entreprises (dont 50 en 1924 lors de la fusion avec la Compagnie nationale des matières colorantes qui amène une nouvelle branche de chimie organique68) Quatre augmentations en espèces pour un total de 47 millions sont réservées à des partenaires industriels (entreprise belge des Mines et fonderies de la Vieille montagne en juillet 1917) ou financiers (le Crédit commercial de France et la banque new-yorkaise Dillon Read en 1928, une filiale suisse de Kuhlmann en 1929 et la Société financière et mobilière en 1930). Le reste, soit 192,7 millions, est souscrit par des actionnaires en nombre croissant (jusqu’à un maximum de 29 920 en avril 1929) parmi lesquels les multiples descendants Kuhlmann apportent une partie non négligeable de plus de 27,3 millions, soit près de 14,4 %. Mais ce pourcentage est très en retrait par rapport à leur ancienne position majoritaire. Leurs engagements, qui représentaient plus de 12 % des actions nouvelles dans la première moitié de la période, jusqu’à un maximum de 16,7 % en 1921, tombent ensuite autour de 5 % à la fin des années 1920, marquées par un appel massif à des partenaires financiers lorsque l’entreprise se retrouve en crise69. Les héritiers participent toutefois plus fortement à la souscription des nouvelles actions à droit de vote plural créées en 1926 (9,7 %) et 1927 (13,2 %) au profit des anciens actionnaires pour protéger le capital de prises de contrôle extérieures, mais elles sont abolies par une loi de 1933. Les dizaines de descendants de Frédéric Kuhlmann ne constituent plus un bloc actionnaire majoritaire, mais ils restent, au côté de la société minière de Peñarroya et du Crédit commercial de France (CCF), un groupe influent70. Les cinq branches survivantes – les Colson n’ont pas eu de descendance – sont engagées, même si un déséquilibre s’établit entre celles très impliquées au conseil d’administration comme les Agache (29 841 actions nouvelles souscrites) et, à un degré moindre, les Lamy (19 699) par rapport aux Raguet, absents du conseil depuis 1890 (4 678). La politique de croissance ambitieuse menée à l’initiative des Agache (Édouard président et Donat administrateur délégué) montre que le capitalisme familial n’est pas nécessairement synonyme de malthusianisme. Au contraire, la présence d’un fort bloc familial peut rendre une dilution du capital moins dangereuse pour le contrôle de l’entreprise qu’un capital dispersé dès le départ.

41Le décès prématuré de Donat Agache en 1929 à 47 ans marque le retrait définitif des descendants Kuhlmann de la direction générale et de la présidence, mais pas du conseil. À partir de 1919, la quatrième génération fait son apparition avec Ernest Cuvelette (1869-1936), apparenté par alliance à la branche Raguet, également nommé en tant que directeur général des Mines de Lens actionnaires. On trouve ensuite trois Lamy, jusqu’à Emmanuel en 1956, présent aussi en tant que banquier (directeur général de la Banque de l’union parisienne, BUP). Si les Kiener ne sont plus représentés après 1944, la branche de Jules-Frédéric Kuhlmann, qui ne comptait qu’une fille née orpheline de son père en 1882, revient au même moment au conseil avec un gendre en 1944. De même, les Agache sont à nouveau présents, avec des gendres de Donat… Au total, on comptait cinq descendants de Frédéric Kuhlmann en 1930 (sur un conseil de vingt-quatre membres), quatre en 1940 et en 1950 (sur un conseil réduit à douze membres), trois en 1960 et encore deux à la fusion avec Ugine en 1966. Le contrôle familial, s’il n’est plus exclusif après 1929, est resté longtemps influent voire dominant, au moins jusqu’aux années 1950. Sa dernière survivance ne disparaît qu’avec la nationalisation de 1982 qui écarte le banquier Emmanuel Lamy du conseil de Pechiney-Ugine-Kuhlmann (PUK), cent cinquante-sept ans après la création de l’entreprise par son arrière-grand-père…

42Le capital de l’entreprise Lafarge a longtemps été concentré entre les mains d’une même famille, avant de connaître également une ouverture rapide pour financer d’importants investissements. Les fours à chaux et à ciments ardéchois de la famille Pavin de Lafarge ont d’abord été exploités à partir de 1865 dans le cadre d’une société en nom collectif (SNC), constituée entre les deux frères premiers exploitants, Léon (1806-1877) et Édouard (1816-1890), et le fils aîné du premier, Raphaël (1837-1885). Pour la transmission à la seconde génération, cette SNC est transformée en 1884 en SCA, avec un capital composé des apports en nature de la famille. Les trois gérants commandités sont Raphaël, qui meurt l’année suivante, son frère cadet Auguste (1856-1927) et son cousin Joseph (1854-1935), fils de Léon. En 1890, un troisième gérant extérieur à la famille s’adjoint, le négociant et armateur marseillais, Charles Daher, en charge des activités du Midi et des exportations, mais le capital reste concentré entre les mains familiales. La transformation en SA en 1919 n’y change pas grand-chose au départ. La direction reste familiale avec Joseph président du conseil et Auguste vice-président délégué ; la troisième génération arrive également aux commandes avec Édouard (1867-1929), fils de Raphaël, comme administrateur délégué, puis, en 1922, René Peschart d’Ambly (1886-1949), gendre d’Auguste. Les titres sont cotés à la bourse de Paris à partir de 1923 pour permettre à certains actionnaires de valoriser leur portefeuille, mais l’entreprise ne fait pas comme Kuhlmann de grosses souscriptions en espèces qui dilueraient la participation familiale ; le capital n’est que faiblement augmenté, de 16,8536 en 1919 à 21,9505 millions en 1940, par les apports successifs de sociétés absorbées71. Si la famille garde un contrôle dominant voire majoritaire, sa présence à la direction se réduit rapidement. Auguste Pavin de Lafarge se retire après quelques années de ses fonctions d’administrateur délégué ; Peschart d’Ambly en fait de même en 1928 pour prendre la direction d’une autre entreprise (Éts métallurgiques de Rai-Tillières), Édouard meurt en 1929 et Joseph devient président honoraire l’année suivante. La direction familiale de l’entreprise ne repose plus que sur un autre représentant par alliance de la troisième génération, Jean Waubert de Genlis (1889-1948), gendre de Joseph, successivement administrateur délégué (1926), vice-président délégué (1928), président délégué (1931) et PDG (1941). Les autres branches ne sont plus représentées qu’au conseil d’administration, qui reste encore durablement sous forte influence familiale (8 héritiers sur 14 en 1919, 7 sur 12 en 1939 et même 9 sur 12 en 1949). Mais, après la guerre, les souscriptions se multiplient (1948, 1952, 1958, 1961, 1964, etc.) pour financer une forte croissance qui renforce une position de leader dans la branche cimentière et la participation familiale se dilue au milieu d’un actionnariat de plus en plus dispersé. Après la démission pour raisons de santé en 1947 du PDG Jean Waubert de Genlis, la direction est définitivement entre les mains de seuls managers, avec Alfred François comme président et Marcel Demonque comme directeur général. Mais, par un effet d’inertie habituel, le conseil d’administration reste longtemps dominé par la famille, faute d’une véritable représentation concurrente de la masse des petits porteurs ; les banquiers partenaires de longue date comme le CCF se contentent d’un seul siège. Ce n’est qu’en 1966 que l’équilibre entre héritiers (5) et personnalités extérieures s’inverse (7). Le contrôle familial a survécu plus longtemps au conseil qu’au capital. Les héritiers s’effacent progressivement ensuite, mais un dernier Pavin de Lafarge a siégé au conseil jusqu’en 2011, alors que leur participation était devenue depuis longtemps marginale.

43Les exemples de Kuhlmann dans les années 1910-1920 puis de Lafarge dans l’après-guerre montrent qu’un contrôle familial ne s’oppose pas nécessairement à une politique de croissance qui dilue son influence et donne le pouvoir aux managers.

Un contrôle familial préservé par la commandite

44La conservation du statut de SCA permet de préserver durablement un contrôle familial de la gérance, malgré l’ouverture du capital, à l’image de Schneider et de Michelin.

45Les conditions de la création de l’entreprise Schneider en 1836, directement sous la forme d’une SCA, n’étaient a priori pas très favorables à un contrôle par les gérants et leurs descendants : les deux frères Adolphe et Eugène Schneider qui n’avaient pas les moyens d’exploiter seuls les fonderies qu’ils viennent de racheter au Creusot72 doivent se contenter de 4 actions chacun d’une valeur il est vrai très élevée (50 000,00 F de nominal) sur un total de 68 ; deux commanditaires, François Seillière, banquier, et Louis Boigues, maître de forges à Imphy et Fourchambault, député de la Nièvre et beau-père d’Adolphe, se partagent les 60 autres. Après le décès de Boigues en 1838, Adolphe prend l’ascendant, avec 20 actions contre 10 pour son frère cadet73. Mais l’aîné meurt accidentellement à 43 ans en 1845, et c’est Eugène qui acquiert le contrôle personnel de l’entreprise. Après que le capital a été porté à 6 millions en 1847 avec des actions divisées à un nominal de 3 000,00 F, il détient en 1853, à la veille d’une nouvelle augmentation, plus d’un tiers du capital (700 actions sur 2 000), contre 400 pour sa belle-sœur74. En 1854, sur un capital porté à 14 millions réparti en 28 000 actions de 500 F, il en possède encore près d’un quart (6 000), contre 2 400 pour la veuve d’Adolphe, qui décède en 1861. Les actions de celle-ci sont réparties entre ses trois enfants qui ne jouent aucun rôle dans l’administration de l’entreprise, ni à la gérance, réservée à Eugène et à ses descendants, ni même au conseil de surveillance de cinq membres constitué en 1853 où ne siègent que des actionnaires extérieurs à la famille. Les deux gendres n’ont pas d’activité industrielle et cèdent semble-t-il rapidement leurs actions 75. Le fils Paul travaille un temps au Creusot, reste durablement actionnaire, mais sa participation devenue marginale (910 actions sur75 000 en 1900) ne permet pas à ses descendants d’exercer une quelconque influence.

46La part d’Eugène, qui décède en 1875, et de ses descendants (un fils et une fille) ne cesse de diminuer au fil des augmentations de capital qu’ils ne suivent pas entièrement, mais elle reste, avec le soutien de partenaires fidèles comme la banque Seillière, suffisante pour contrôler une entreprise gérée en SCA. Avec un capital très dispersé, l’absentéisme est fort dans des assemblées générales pour lesquelles les statuts n’exigent qu’un quorum d’un dixième des actions pour les ordinaires et d’un cinquième pour les extraordinaires, et la branche familiale reste le bloc dominant. Après l’augmentation de capital de 1863 qui crée 8 000 nouvelles actions, Eugène conserve ses 6 000 actions qui ne représentent plus qu’un sixième du capital ; seul son fils Henri, qui devient son cogérant en 1867 et lui succède en 1875, en a semble-t-il acquis 1 00076. En 1873, lors d’une nouvelle augmentation du capital de 18 à 27 millions, Eugène ne souscrit que 900 des 15 000 nouvelles actions, Henri 1 519, son gendre Alfred Deseilligny (également dénommé Pierrot-Deseilligny) seulement 50 (soit 16,4 % du capital) ; la banque Seillière fait l’essentiel de l’effort avec 8 139 actions souscrites77. Après la disparition d’Eugène, la majorité de ses actions semblent revenir à son fils gérant Henri, qui affiche régulièrement 10 000 actions en assemblée générale ; sa mère veuve en a conservé au moins 2 000 (sur un total de 75 000)78. Comme pour la génération précédente des fondateurs, le capital familial se concentre pour l’essentiel entre les mains du seul gérant. Comme les Krupp en Allemagne79, les Schneider parviennent, probablement par des compensations avec d’autres biens privés, à atténuer le principe de l’égalité successorale, et à limiter la dispersion du capital entre des héritiers peu nombreux à la deuxième génération. Alfred Deseilligny était directeur des usines du Creusot depuis 1853 (et le maire de la ville) lorsqu’il a épousé Félicie Schneider en 1858, mais en 1866, à la suite de l’arrivée de son beau-frère Henri à la direction du Creusot, il est parti diriger les mines de Decazeville. Élu député de l’Aveyron en 1869, il devient ministre des Travaux publics puis de l’Agriculture en 1873-1874 ; sa mort prématurée à 47 ans la même année que son beau-père vient briser cette nouvelle carrière politique. Deux enfants semblent bien détenir, après la mort de leur mère Félicie en 1891, des actions de l’entreprise80. Mais ils ne jouent aucun rôle à la direction de l’entreprise et ne sont même pas systématiquement représentés à chacune des assemblées générales.

47Henri Schneider décède prématurément des suites d’une chute de cheval en 1898, à 58 ans. Cette fois-ci, le nombre d’héritiers est plus important, avec une fille et un garçon (Eugène) d’un premier mariage avec Zélie Asselin, et trois filles d’un second avec Eudoxie, la sœur de la défunte. « Eugène et sa sœur ont reçu en partage 9 207 actions ; Eudoxie et ses filles, 17 872 actions. Le déséquilibre entre les enfants des deux lits devait être, en principe, contrebalancé par la situation qui faisait d’Eugène le seul gérant81. » Sur un capital qui reste inchangé de 1873 à 1913 à 27 millions répartis en 75 000 actions, l’entreprise ayant recours à l’autofinancement et à une seule émission d’obligations en 1908, Henri aurait donc détenu un peu plus d’un tiers, alors qu’Eugène II (1868-1942), cogérant de son père à partir de 1896 et seul gérant à 30 ans à partir de 1898, aurait une position plus fragile. Ses quatre beaux-frères sont des aristocrates ; diplomate, militaire de carrière, parlementaire et rentier. Aucun ne joue un rôle à la direction de l’entreprise ; le conseil de surveillance reste réservé à des personnalités étrangères à la famille. En 1913, le capital est augmenté d’un tiers avec création de 25 000 actions nouvelles dont l’essentiel est souscrit au moins provisoirement – les actions étant probablement réparties dans le public ensuite – par des banques amies (12 000 pour de Neuflize & C^ie, 10 651 pour la BUP) ; la famille n’apparaît alors que de manière marginale ; la seule souscription significative est celle de la veuve d’Henri, avec 300 actions82. Eugène II associe très vite, toujours au profit des seuls porteurs du nom, la génération suivante (4^e), qui comprend cette fois trois fils successivement nommés cogérants, Henri-Paul (1895), Jean (1896), en 1915 alors qu’ils sont encore mineurs et au front, et Charles (1898), en 1918 ; une fille épouse Pierre, duc de Cossé-Brissac. Après la mort de l’aîné aux combats dans son avion, ils sont deux à, selon la justification donnée par Eugène II à la nomination des premiers, « par une coopération directe et assidue à la gérance, non seulement se préparer – ainsi que mon père et moi l’avons fait à leur âge – à la gestion personnelle effective à laquelle ils doivent normalement être appelés plus tard, mais aussi participer, dès à présent, aux devoirs et aux responsabilités qui s’imposent à nous et développer les qualités qu’ils ont commencé à faire apprécier83 ». Le père a pris la précaution de ne leur accorder qu’une cogérance sans pouvoirs effectifs, puisque dépourvue de la signature sociale. Selon des historiens de l’entreprise, « les deux frères bénéficient du statut de cogérant de façon honorifique, mais n’en assument ni les responsabilités effectives, ni les risques financiers, n’étant pas même actionnaires. L’entente étroite qui règne entre Jean et Charles, mûrie par les épreuves de la guerre, les porte à contester la politique menée par leur père84. » Après la guerre, celui-ci s’est lancé dans une vaste politique d’investissements et de prises de participations, en France comme à l’étranger. Ses héritiers s’opposent à cette stratégie qui, en dispersant géographiquement les établissements, diminue la part du Creusot dans le fonctionnement général de la société Schneider. Lors d’une AGE en novembre 1922, Eugène réagit en proposant, au nom du principe « de l’unité de direction sans laquelle une entreprise comme la nôtre, en raison, notamment, de sa complexité, ne saurait être menée à bien85 », que ses fils ne soient plus que simples associés en nom et que le gérant, c’est-à-dire lui-même, forme à lui seul la gérance et puisse ainsi nommer d’autres cogérants. Les actionnaires s’y opposent et l’assemblée est ajournée86. En novembre 1923 et en février 1924 sont votées des augmentations qui portent le capital par des apports en numéraire de 40 à 100 millions et une importante émission d’obligations. À la seconde assemblée générale, Jean et Charles se plaignent dans une motion de ne pas en avoir été informés au préalable : « nous n’avons eu connaissance de la convocation de l’assemblée générale extraordinaire que par l’annonce légale parue dans les journaux, et nous n’avons eu aucun éclaircissement à son sujet. Il nous est impossible d’admettre que des modifications soient apportées à nos statuts dans ces conditions87. » Ils n’assistent pas à l’assemblée générale, mais reçoivent le soutien des quatre beaux-frères de leur père qui se retrouve isolé par cette division familiale. L’augmentation est cependant votée par 1 332 voix contre 41688. La veuve d’Henri et les quatre branches sœurs rassemblaient à elles seules 354 voix. Eugène, dont les 11 000 actions représentées étaient plafonnées à 100 voix, s’en sort avec le soutien de la plupart des autres actionnaires, et en particulier des banques partenaires (de Neuflize & C^ie, Banque de Bruxelles, Lyonnaise de dépôts, Hottinguer & C^ie, etc.). En juillet 1924, les deux frères assignent leur père devant le tribunal de commerce de la Seine pour demander la reconnaissance de leurs droits. En novembre, lors d’une nouvelle AGE, Eugène renouvelle sa demande de suppression des fonctions de cogérants. Les deux fils répliquent par une protestation adressée par huissier aux membres du conseil de surveillance contre la tenue de l’assemblée avec sommation de s’opposer à la réunion, ainsi qu’à toutes les décisions qui pourraient être prises. Lors d’une déclaration commune lue par Charles lors de la séance, ils déclarent qu’ils considèrent « comme illégale la tenue de cette assemblée, illégales les délibérations auxquelles il serait procédé, illégales les décisions qui seraient adoptées et qu’ils tiendront pour nulles et non avenues les conséquences positives que pourrait entraîner cette réunion, au cas où les actionnaires passeraient outre à leur protestation89. » Eugène obtient pourtant satisfaction à nouveau à une large majorité ; 66 050 actions représentant 2 494 voix ont voté pour et 15 169 actions représentant 495 voix ont voté contre. Le total des opposants ne rassemble cette fois-ci même pas l’ensemble des actions des branches dissidentes. En janvier 1925, la veuve d’Henri et ses trois gendres requièrent également la nullité de la convocation et de cette dernière assemblée générale. Mais, en juin suivant, le tribunal de la Seine rejette les prétentions de Jean et Charles contre leur père. Les fils gagnent en revanche en appel et en mars 1932 la Cour de cassation tranche définitivement en leur faveur ; elle les rétablit formellement dans leurs fonctions de cogérants. Mais, après avoir renoué entre-temps le dialogue avec leur père par correspondance, ils choisissent de ne pas imposer leurs vues et quittent l’univers du groupe et du Creusot. Ils changent d’activités, les statuts leur interdisant de travailler pour la concurrence. Jean, passionné d’aviation, participe à la fondation de l’Aéropostale avant de devenir secrétaire général d’Air France. Charles entame une carrière commerciale à la compagnie cinématographique Gaumont90. Ce n’est qu’après la mort d’Eugène en 1942 que Charles se retrouve seul aux commandes : il assume automatiquement la succession en qualité de cogérant ; son frère Jean parti en Afrique du Nord comme inspecteur général d’Air France trouve la mort avec sa femme dans l’avion du retour en 1944. Le statut de société en commandite par actions avec un gérant unique porteur du nom est poursuivi avec la quatrième génération.

48La participation familiale avait encore été diminuée par les deux grosses augmentations de capital de 1923-1924 ; seul Eugène et la veuve Eudoxie ont souscrit de manière significative à la première (qui porte le capital de 40 à 50 millions) à la hauteur respectivement de 7,4 % et de 6,2 %, ce qui devait correspondre, avec le droit de préférence irréductible des anciens actionnaires, à leur participation antérieure ; le gérant a même effectué une souscription supplémentaire de 6,4 % qui doit lui permettre d’accroître légèrement sa participation91. Mais lors de la grosse augmentation qui trois mois plus tard double le capital, la famille est absente ; les actions nouvelles se répartissent entre des milliers de petits porteurs et la BUP (avec plus de 46 %92). Dans la mesure où les actionnaires n’ont pas ensuite été sollicités avant 1948, il est probable qu’en particulier Eugène II ait racheté des actions à la banque. Les feuilles de présence des assemblées générales ne permettent toutefois pas de connaître les participations exactes, dans la mesure où la limitation statutaire des voix à 100 pour 2 000 actions ne semble pas inciter à présenter l’ensemble du portefeuille détenu. Eugène II n’affiche ainsi régulièrement que 3 000 actions dans les années 1930. Ce n’est qu’en 1947 que le décompte des voix est modifié, une action valant une voix, avec un maximum de 5 000. À l’AGE suivante de 1948, la famille pèse d’un poids considérable avec 79,7 % parmi les 114 833 actions présentes sur un total de 500 00093. Comme à chaque génération, le capital familial s’est concentré depuis les années 1920 en faveur de la branche gérante. La succession d’Eugène, sa veuve et leurs deux enfants survivants – Charles, le nouveau gérant, et sa sœur, la duchesse de Cossé-Brissac (Jean est mort sans postérité) – rassemblent à eux seuls une large majorité de 62,3 % des actions présentes. Les branches des sœurs d’Eugène, écartées de la gérance, pèsent maintenant peu, avec 17,4 % pour les trois encore représentées. Le gérant Charles n’a que 7,6 % en propre (contre 12 % à sa sœur) et 6,4 % en nue-propriété de sa mère, mais sa fonction, avec les revenus associés, lui permet d’accroître rapidement sa participation : dans le cadre de l’incorporation au capital de réserves de réévaluation décidée par cette assemblée générale, 20 000 actions gratuites lui sont attribuées au titre de sa participation aux bénéfices statutairement fixée à 10 %. En décembre 1959, quelques mois avant sa mort, il pèse, avec sa femme et sa fille, 21,8 % des 285 320 actions représentées (sur un total de 1 174 500)94. Avec sa mère et la famille de sa sœur (Cossé-Brissac), ils arrivent à 59,1 % des actions. Avec l’absentéisme habituel aux assemblées générales, l’entreprise reste, plus de cent-vingt ans après sa fondation, largement sous le contrôle de la famille fondatrice, et même sous celui d’un noyau très restreint parmi les nombreux descendants de la quatrième génération, la famille étroite du seul survivant en ligne masculine, porteur du nom de Schneider. La dispersion qu’aurait dû entraîner l’égalité successorale théorique n’a pas eu lieu. La branche collatérale du cofondateur Adolphe Schneider prématurément disparu, puis les branches féminines des générations successives ont été progressivement marginalisées voire effacées. Une natalité maîtrisée, le hasard des naissances et des disparitions prématurées à la quatrième génération ont permis, une fois le grave conflit entre Eugène II et ses fils apaisé, un maintien de l’unicité de la branche masculine dirigeante. À chaque génération, le gérant a pu, grâce aux avantages financiers personnels que lui procure sa fonction (10 % des bénéfices), acquérir une position dominante au capital.

49Le système ne s’écroule qu’après la disparition brutale de Charles Schneider à 62 ans en 1960. Pour la première fois, il n’y a pas de descendant mâle susceptible de reprendre la gérance, mais seulement deux filles encore mineures. Elles se marient très jeunes dès 1961 et 1962, mais les deux gendres ne font pas carrière dans l’entreprise. De manière doublement inédite, la gérance est reprise par un duo composé d’une femme, la veuve de Charles Schneider, l’ancienne comédienne Liliane Volpert, et d’un dirigeant extérieur à la famille, Albert de Boissieu, responsable de longue date de la branche financière du groupe. Ils sont rejoints en 1963 par un troisième gérant, Roger Gaspard, jusqu’alors directeur général d’Électricité de France (EDF). Pour la première fois, un membre de la famille, en l’occurrence une femme en la personne de la sœur de Charles Schneider, la duchesse de Cossé-Brissac, est entrée au conseil de surveillance après la mort de son frère. Elle s’en retire en 1964 pour permettre la désignation d’Édouard Empain, au titre du groupe belge éponyme qui devient l’actionnaire dominant aux dépens de la famille : cette année-là, il rassemble près d’un tiers (223 663) des 680 917 actions représentées à l’assemblée générale (sur un total de 1 791 630), contre seulement 97 250 pour une famille Schneider réduite à la seule veuve de Charles et à ses enfants95. En 1966, le statut de SCA devenu inadapté est logiquement remplacé par celui de société anonyme. Au sein du nouveau conseil d’administration de douze membres, il n’y a plus qu’un membre de la famille Schneider, l’ancienne gérante veuve de Charles, qui y reste avec le titre de présidente d’honneur jusqu’à ce qu’elle atteigne la limite d’âge en 1978. Elle n’est alors pas remplacée par un autre descendant.

50Michelin n’a en revanche jamais abandonné le statut de SCA qui lui permet de conserver un contrôle familial de la gérance malgré un capital fortement dilué. Les deux fondateurs de la manufacture de caoutchouc en 1832, Aristide Barbier (1800-1863) et Édouard Daubrée (1797-1864), après l’avoir longtemps gérée en société de fait comme propriétaires individuels, n’ont établi qu’au soir de leur vie, en 1863, une SCA, sous la raison sociale Barbier, Daubrée & C^ie. Mais le capital de 1,2 million de francs reste très fermé. L’apport en nature de l’entreprise en offre les trois quarts aux deux propriétaires, et les 600 actions restantes sont souscrites en espèces par treize personnes, des descendants des fondateurs pour les plus grosses parts : le gendre d’Aristide Barbier, Jules Michelin (120), et le fils d’Édouard Daubrée, Ernest (12096) Les deux cofondateurs nommés gérants décèdent dans les mois qui suivent. La continuité familiale est assurée par la nomination comme gérant d’Ernest Daubrée (1830-1878), alors que son frère Auguste, navigateur, reste à l’écart de la société, ainsi que les deux gendres de Barbier, Jacques Mage, avoué, et Jules Michelin, à la fois employé des douanes et artiste à Paris.

51Ernest Daubrée, en désaccord avec les autres actionnaires, abandonne la direction de l’affaire dès 187097 Il est remplacé par une personnalité extérieure aux familles fondatrices, le notaire clermontois qui avait reçu les statuts en 1863, Jean-Gilbert Bideau, son cogérant depuis 1867. Celui-ci donne alors son nom à la raison sociale. L’entreprise connaît une phase de stagnation ; le capital est réduit en 1873 à 0,9 million à la suite notamment de la fermeture des ateliers de construction. En 1886, Bideau démissionne et est remplacé par une cogérance provisoire, celle du fils aîné de Jules Michelin, André (1853-1931), et d’un banquier parisien, Jules Chantrot98. En 1889, une solution durable est trouvée avec la nomination comme gérant unique du frère cadet d’André, Édouard Michelin (1859-1940). Pendant son long règne, celui-ci transforme, avec le développement du pneumatique automobile, cette petite manufacture en un grand groupe industriel. André doit se contenter d’un siège au conseil de surveillance ; depuis sa résidence parisienne, il prend en charge la branche des guides touristiques99. Leur beau-frère, Maurice Hauvette (1854-1912), mène une carrière militaire comme officier d’artillerie jusqu’au grade de colonel (il dirige un temps la manufacture d’armes de Tulle) et ne participe à la gestion de l’entreprise qu’en siégeant au conseil de surveillance. Chez les Daubrée, seul un fils d’Ernest, Guillaume Édouard Adolphe (1864-1934), fait un temps carrière dans le groupe, comme directeur des usines Michelin de Turin, avant d’entrer au conseil de surveillance, comme son beau-frère, un colonel, alors que les autres gendres sont magistrat, médecin et propriétaire terrien.

52S’il concentre la gérance entre ses mains, Édouard Michelin avait au départ une position assez fragile au capital, qui l’obligeait à composer avec les autres branches fondatrices. Les descendants d’Ernest Daubrée (six enfants) continuent de contrôler près de la moitié du capital (45,4 % en 1896100) Du côté Barbier, la veuve Mage détient comme la branche Michelin 24,1 % du capital. Et les 454 actions des Michelin se partagent entre la veuve de Jules (160), sa fille épouse Hauvette (104), André (90) et Édouard (100). Édouard obtient, d’une part, une modification des statuts en 1896 qui lui donne un droit de veto sur toute arrivée de nouveaux actionnaires : les actions deviennent nominatives et « les cessions d’actions ne peuvent avoir lieu qu’au profit des personnes déjà actionnaires de la société ou qui seront préalablement agréées par le conseil de surveillance et le gérant. Leur décision ne sera pas motivée et dans le cas de refus elle ne pourra jamais donner lieu à aucune réclamation ni contre eux ni contre la société. » (art. 9). D’autre part, plusieurs augmentations de capital ultérieures modifient les positions. En 1897, les Daubrée ne souscrivent pas entièrement les droits de préférence auxquels ils ont droit en fonction de leurs portefeuilles antérieurs (207 pour 272), alors que les descendants Barbier, en particulier la veuve Mage (538 pour 138) et Édouard Michelin (255 pour 33), vont bien au-delà, grâce à la possibilité qui leur est offerte de libérer des actions par compensation avec des sommes figurant sur le montant de leurs comptes courants à la société101. Le gérant a également obtenu la possibilité d’offrir 300 actions nouvelles sur 1 400 « à des personnes influentes dans l’industrie de la carrosserie, de l’automobile et du vélocipède » (comme Armand Peugeot pour 20 actions, Louis François René Panhard pour 10, etc.).

53Le même déséquilibre entre les deux branches fondatrices se retrouve l’année suivante, avec 158 actions souscrites pour un droit de préférence de 254 pour les Daubrée, contre 497 pour 452 côté Barbier, alors qu’Édouard Michelin en souscrit 170 pour 88102. En deux ans, l’équilibre entre les deux branches fondatrices a été remis en cause : on en serait à 57,7 % des actions détenues par les Barbier (dont 31,1 % pour les Michelin) contre 29,6 % pour les Daubrée. En 1902, la situation évolue encore très favorablement pour les Michelin : après le décès sans postérité de la veuve Mage, l’ensemble de ses actions sont réparties entre ses trois neveux et nièce103. En 1906, lors d’une nouvelle augmentation de capital en espèces, les Michelin souscrivent encore au-delà de leurs droits de préférence (une action nouvelle pour deux anciennes), alors que, chez les Daubrée, trois branches s’abstiennent et une souscrit en deçà de ce à quoi elle a droit104. On en serait à 57 % pour les Barbier-Michelin (dont 21 % pour Édouard) contre 23,9 % pour les Daubrée, le reste revenant à des actionnaires extérieurs. Les Daubrée semblent ensuite intéressés à se désengager. De gros conflits éclatent entre le gérant et certains de leurs descendants au sujet des conditions de préemption au profit des actionnaires en place qui sont prévues par une réforme des statuts de 1916 en cas de refus d’agrément par le conseil de surveillance et le gérant d’un nouvel actionnaire extérieur. Les modalités de fixation du prix sont contestées. Pierre Brou de Laurière, arrière-petit-fils d’Édouard Daubrée et membre du conseil de surveillance, présente ainsi en 1928 une résolution exigeant des enchères publiques. Elle est écartée par 232 285 voix contre 66 309 en assemblée générale ; seules quelques branches des Daubrée (outre les Brou de Laurière, les Manset et le fils cadet d’Ernest, Édouard) l’ont soutenue105. L’introduction du titre Michelin au marché hors cote de la bourse de Paris en mai 1928 aurait été faite à l’initiative de certains descendants Daubrée contre la volonté des Michelin106.

54L’entreprise s’appuyant largement sur l’autofinancement, les augmentations de capital en numéraire sont assez rares ensuite (deux en 1924 et 1948 seulement dans la période étudiée) pour que les actionnaires familiaux intéressés, aussi peu sollicités, soient en mesure de les suivre. En 1924, l’augmentation du capital est précédée d’un remboursement par prélèvement sur les fonds de réserve des actions de capital qui ne sont pas encore amorties. Les actionnaires peuvent donc simplement faire le choix de réinvestir ou pas les sommes reçues. En 1948, en l’absence de liste de souscription disponible, on sait juste que 994 270 actions nouvelles sur un million ont été souscrites à titre irréductible107, c’est-à-dire par les actionnaires sortants – il est vrai beaucoup plus nombreux entre-temps (16 805) – en fonction de leurs portefeuilles d’actions anciennes. Même si le capital s’est dispersé, l’existence d’un bloc familial dominant n’est pas remise en cause, ce qui justifie le maintien du statut de SCA. À la différence de Schneider, l’ensemble des branches fondatrices continue d’être impliqué au capital. Mais cette implication partagée ne se manifeste qu’au conseil de surveillance dont les cinq membres se recrutent exclusivement dans les familles fondatrices : on retrouve toujours un Daubrée, un descendant Hauvette et un d’André Michelin. La gérance reste, elle, concentrée entre les mains des descendants d’Édouard. Le destin tragique de ses deux fils aurait pu pourtant remettre en cause cette hégémonie. En 1928, il avait d’abord fait nommer son fils aîné, Étienne, alors âgé de 30 ans comme cogérant. Mais, quatre ans plus tard, celui-ci disparaît dans un accident d’avion. En 1933, le fils cadet Pierre, également âgé de 30 ans, est à son tour nommé cogérant, mais il meurt dans un accident de voiture en 1937. Édouard fait alors appel à l’un de ses gendres, Robert Puiseux, qui devient cogérant en 1938 en compagnie d’un proche de la famille, le patron de la nouvelle filiale Citroën, Pierre Boulanger. À la mort d’Édouard Michelin en 1940, le fait de ne plus avoir de Michelin à la gérance oblige à abandonner ce patronyme de la raison sociale (Puiseux, Boulanger & C^ie, puis à la mort de Boulanger en 1950 dans un autre accident automobile, Robert Puiseux & C^ie), même si la marque commerciale subsiste sous le nom de Michelin. Mais, à la génération suivante, la raison sociale Michelin revient avec le remplacement en 1961 de Robert Puiseux comme premier gérant par François Michelin (né en 1926), petit-fils d’Édouard et fils d’Étienne. Lors de sa nomination à 29 ans comme cogérant en 1955, le rapport du conseil de surveillance traduisait entre les lignes un certain scepticisme quant à ce choix :

Si M. Puiseux vous propose aujourd’hui de le placer à la tête de nos affaires, c’est que l’ayant suivi de très près depuis son adolescence, il est maintenant convaincu qu’il a en lui les qualités de tous ordres que l’on est en droit d’attendre du futur gérant d’une société comme la nôtre. Il ne possède pas encore complètement l’expérience indispensable à la conduite de tous ceux qu’il aura à diriger, mais à cet égard M. Puiseux nous donne les apaisements voulus puisqu’il nous promet de rester à la gérance tant qu’il jugera sa présence utile.108

55Déjà, en 1928, un descendant Daubrée, Marie-Octave Manset, avait contesté le choix d’un gérant très jeune (Étienne Michelin) nommé à vie, qui « ne peut être révoqué que d’un commun accord ou par décision de justice motivée par un fait grave. […] je ne porte pas de jugement sur lui, je ne le connais pas, sa personnalité n’est pas en cause. […] il aurait été plus sage de lui confier un mandat temporaire renouvelable périodiquement109 ». C’est André Michelin qui s’était chargé de prendre la défense de son neveu :

Plus âgé que mon frère de six ans et demi, je me suis effacé devant lui et suis resté simple employé, pour qu’il n’y ait qu’une tête, la plus capable, à la direction de la société. Nous nous sommes tous réunis, mes fils, ma sœur et mes neveux pour examiner la proposition qui vous est soumise […] ; tous, nous avons de nombreux enfants et petits-enfants ; nous nous préoccupons de l’avenir infiniment plus que ceux qui ont peu ou pas d’enfants : tous nous avons été d’accord pour accepter pour accepter la candidature de mon neveu, Étienne, comme étant le plus qualifié pour continuer l’œuvre de son père.

56La prise de pouvoir par Robert Puiseux aurait à l’époque également ulcéré les descendants d’André110. Si le fils aîné n’avait pas de vocation industrielle, le cadet Marcel (1886-1945), directeur du service des essais en 1913, aurait pu être un successeur possible, mais, à la mort de son oncle, il ne se voit pas offrir la gérance ; il meurt ensuite en déportation. De même, la cogérance laissée libre par la mort de Boulanger n’est pas offerte au fils de Marcel, Philippe (né en 1914), qui fait une carrière d’ingénieur en chef à la direction du matériel d’Air France. La scission, amorcée en 1940, entre les deux branches, s’accentue encore. En 1959, un gendre de Marcel Michelin, Guy de Bourgues, est mis en demeure de démissionner de la présidence de la société anglaise, la Michelin Tyre C^o, qu’il assurait depuis 1950. Parvenu à ce poste envié, cet ingénieur entré aux usines en 1937 aurait intrigué auprès des actionnaires pour prendre la place du dauphin François à la gérance. Les membres des autres branches ne peuvent donc pas espérer mieux que le conseil de surveillance ou des postes de cadres dirigeants.

57François Michelin a eu de 1966 à 1991 son cousin germain François Rollier (1915-1992) à ses côtés comme cogérant. Il choisit ensuite son fils cadet prénommé Édouard (1963-2006) comme son grand-père pour, à seulement 28 ans, occuper le poste et se préparer à le remplacer comme premier gérant. Le changement intervient en 1999, quand François Michelin se retire à 73 ans après 44 ans à la gérance. À 36 ans, Édouard II est destiné à un long règne, mais un nouvel accident tragique vient briser la dynastie. Celle-ci trouve alors la ressource de faire appel à Michel Rollier, fils de François, directeur financier du groupe nommé cogérant l’année précédente. Mais, à 62 ans, celui-ci ne peut assurer qu’une régence. Il se retire en 2012 et, pour la première fois111, c’est un manager extérieur à la famille, Jean-Dominique Senard, cogérant depuis l’année précédente, qui devient premier gérant. Même si l’entreprise garde le statut de SCA, le contrôle familial s’estompe. En raison de sa dispersion, la part du capital encore détenue par les nombreux héritiers ne fait pas l’objet d’une déclaration officielle de franchissement de seuil. Le magazine Challenges, qui classe la famille au 102^e rang des fortunes professionnelles en 2012 avec 430 millions d’euros, l’estime à 5 % environ112. Au conseil de surveillance, sur huit membres, il n’y a plus, aux côtés de personnalités comme Laurence Parisot ou Louis Gallois, qu’un descendant, Pierre Michelin. Il n’est pas certain qu’un autre héritier, comme l’un des six enfants d’Édouard II âgés de moins de 20 ans, puisse prétendre un jour accéder à la gérance.

Un contrôle familial conservé

58Le contrôle familial peut aussi, à l’exemple de Wendel ou Peugeot, survivre durablement à la transformation en SA. Dans le premier cas, cette transformation a, il est vrai, été très tardive. Au-delà d’antériorités indirectes remontant à 1704, la création intervient en 1802 avec le rachat après adjudication des forges d’Hayange (Moselle) par François-Charles de Wendel (1778-1825), un émigré engagé dans l’armée des princes rentré en France après l’amnistie113. À sa mort à 47 ans, il laisse l’entreprise personnelle à sa veuve et à ses quatre jeunes enfants, Marguerite-Joséphine (1804-1851), François (1807-1850), Charles (1809-1870) et Anne-Caroline (1812-1837). L’entreprise est gérée au départ en société de fait ; le gendre ingénieur, Théodore de Gargan (1791-1853), après son mariage avec Marguerite Joséphine, « [devient] rapidement le technicien de l’entreprise114 ». Charles de Wendel entre aussi dans l’entreprise en 1834, au départ comme « ingénieur au service de sa mère », avant de s’associer à son beau-frère. En revanche, François, lui, ne s’y investit pas ; il mène une (brève) existence de grand propriétaire foncier plus intéressé par les questions agricoles que métallurgiques. Il en est de même de l’époux d’Anne-Caroline. En 1853, à la mort de Théodore de Gargan, c’est son fils aîné également prénommé Théodore (1827-1889) qui devient associé à côté de Charles. En 1871, alors que ses quatre enfants sont entre-temps décédés, la veuve du fondateur saute une génération en effectuant une donation de l’entreprise à ses neuf petits-enfants vivants. Une SCS est constituée exclusivement entre eux pour l’exploiter sous la raison sociale Les Petits-Fils de François de Wendel. Le capital de 30 millions de francs est réparti entre les quatre branches de manière non strictement identique : les trois Gargan reçoivent 39 parts sur 120, alors que les trois descendants de Charles en ont 27, de même que les enfants uniques de François et d’Anne-Caroline. L’égalité successorale est mieux respectée que chez les Schneider et les branches qui comptent des gérants (celle de Gargan avec Théodore, celle de Charles avec Henri et Robert) ne sont pas avantagées par rapport aux deux autres qui n’en ont pas. À la quatrième génération, la dispersion du capital est encore plus forte, même si l’absence de postérité dans la descendance d’Anne-Caroline permet de redistribuer ses parts aux trois autres branches. En revanche, la gérance se concentre entre les mains des seuls porteurs mâles du nom de Wendel, et finalement au sein de la branche aînée des trois fils d’Henri, François (1874-1949, gérant en 1903), Humbert (1876-1954, gérant en 1906), Maurice (1879-1961, gérant en 1933), après la mise à l’écart des deux fils de la branche cadette de Robert, Charles (1871-1931, gérant en 1903) et Guy (1878-1955, gérant en 1920), respectivement en 1911 et 1933. Le premier part à la suite d’un long conflit avec ses cousins qui débouche sur son éviction par l’assemblée générale des actionnaires par 107 voix contre 11 et 2 abstentions ; le tribunal de commerce le rétablit, mais il renonce à son poste en échange de compensations financières ; il se retire dans son château de Touraine où il s’occupe d’élevage115. Le second aurait été victime de son goût du jeu qui faisait scandale dans la famille. À la différence des Schneider, les gérants ne contrôlent qu’une faible part du capital familial et doivent composer avec les autres branches. À l’AGE de 1924, qui transforme la SCS en SCA, le capital, porté entre-temps à 117,18 millions de francs, est divisé en 11 160 parts de 10 500 F. D’après la feuille de présence, sur 10 440 parts représentées, les trois gérants de l’époque en concentrent un peu moins d’un dixième (1 200, avec 600 pour François qui fait figure de chef de file, 360 pour son frère Humbert et 240 pour son cousin Guy, alors que l’ancien gérant Charles en conserve 360116) L’ensemble des descendants de Charles de Wendel en rassemblent au moins 28,3 %, ceux de François 29,0 % et les Gargan 35,1 %. À la quatrième ou cinquième génération, le capital de la société, même s’il reste concentré entre les mains de la famille fondatrice, est déjà réparti entre plus de 39 associés, certains avec une relation familiale déjà lointaine avec la gérance et des participations de l’ordre d’1 %. La transformation en SCA s’avère nécessaire pour donner de la souplesse à la transmission des actions. Celles-ci restent cependant nominatives et les nouveaux statuts prévoient des règles strictes pour la cession éventuelle des actions à des personnes extérieures aux descendants de François Ier de Wendel (art. 10) : il est exigé qu’elles soient acceptées à la fois par la gérance et par une AGE ; la société ou les actionnaires ont à défaut un droit de préemption avec enchères éventuelles. À la différence encore de Schneider, le statut de SCA n’est pas utilisé pour faire appel à des capitaux extérieurs ; la seule augmentation de capital intervenue en 1946 se fait par prélèvement sur les réserves accumulées. En 1950, après la mort du chef de famille François, une importante réorganisation intervient : les actifs industriels des Petits-Fils de François de Wendel sont regroupés avec ceux d’une autre société, également contrôlée entièrement par la famille sous forme de SCA, Wendel & C^ie. Les Petits-Fils de François de Wendel devient le holding familial, toujours réservé aux descendants du fondateur, qui atteignent l’effectif de 73 en 1956 et d’environ 300 en 1972117. Wendel & C^ie, qui gérait depuis 1880 les actifs sidérurgiques du groupe en Lorraine française, à partir de Jœuf (Meurthe-et-Moselle), se transforme en société d’exploitation de l’ensemble des activités sidérurgiques du groupe. Cette opération, trente ans après le traité de Versailles, marque la réunification financière du groupe Wendel. En 1952, Wendel & C^ie devient une SA. Aux 480 000 actions anciennes de 5 000,00 F s’ajoutent 520 000 actions nouvelles encore souscrites à plus de 99 % par le holding familial ; 48 % du capital seraient ensuite introduits en bourse118. Les augmentations de capital suivantes, au moins jusqu’en 1957, préservent la majorité du holding familial dans la mesure où elles se font sur réserves119. Le premier conseil d’administration de la nouvelle SA est composé presque exclusivement de descendants de François de Wendel, à une exception près sur dix (Jacques Lenté, en tant président d’une entreprise métallurgique associée, Escaut & Meuse). La présidence est exercée par Emmanuel de Mitry (1892-1983), qui présente la particularité d’être doublement lié à la famille, par le sang à travers la branche Gargan et par alliance avec la fille de François II de Wendel. Son beau-frère Henri (1913-1982) est administrateur directeur général et son cousin par alliance Pierre Célier (1917-2010), gendre de Maurice de Wendel, directeur général adjoint. La direction générale est donc entièrement aux mains des héritiers, à nouveau de la branche mâle de Wendel, même s’il est également fait appel à des gendres. Ce n’est qu’à partir de 1957 que le conseil d’administration s’ouvre à des personnalités extérieures comme Henri Deroy (gouverneur honoraire du Crédit foncier de France) ou Alfred Lambert-Ribot (ancien délégué général du Comité des forges, délégué général de l’Union des industries métallurgiques et minières). Mais la direction générale reste une affaire exclusivement familiale.

59La famille fondatrice garde le contrôle de la principale société du groupe sidérurgique, devenue Wendel-Sidelor en 1968 : Henri de Wendel succède à de Mitry comme président, Pierre Célier est directeur général. En 1970, l’adoption de la formule dualiste laisse la présidence du directoire à un manager, Louis Dherse, avec Pierre Célier à ses côtés, Henri de Wendel prenant la présidence du conseil de surveillance. Mais, en 1973, dans la nouvelle société Sacilor, les rôles s’inversent, Dherse prend la présidence du conseil de surveillance, Henri Wendel devenant vice-président, et l’héritier Célier assume la présidence du directoire jusqu’à la prise de contrôle par l’État en 1978. La famille se replie alors sur les activités de transformation rassemblées dans la Compagnie générale d’industrie et de participations (CGIP), qui devient une société d’investissements diversifiés ; un représentant de la sixième génération, Ernest-Antoine Seillière, en est le directeur général aux côtés de Pierre Célier, puis le PDG à sa suite en 1987. En 2002, il se retire à la présidence du conseil de surveillance, laisse la direction entre les mains de managers, mais le retour au nom de Wendel120 dans la raison sociale montre bien la préservation du contrôle familial : fin 2011, une société de portefeuille commune aux héritiers détient 34,4 % des actions et 47,1 % des droits de vote ; le conseil de surveillance compte encore six descendants parmi ses onze membres. Plus de deux siècles après la fondation, la famille contrôle encore un groupe qui, même s’il ne compte plus parmi les plus grandes entreprises françaises, la classe au 48^e rang des fortunes professionnelles en 2012, avec 910 millions d’euros121.

60L’entreprise Automobiles Peugeot a été créée directement sous la forme d’une SA en 1896, mais son fondateur a transmis le contrôle du capital à des membres de sa famille, à défaut de ses enfants. Armand Peugeot (1849-1915) avait commencé en 1888, au sein de l’entreprise familiale de construction mécanique, les premières études pour la construction d’un véhicule à moteurs, la fabrication étant lancée à l’usine de Beaulieu (Doubs) en 1891122. Mais, en 1895, il n’a pas, en tant qu’associé-gérant minoritaire au capital (1,3 million de mise de fonds sur un total de 6,1 millions de francs) de la société en commandite Les Fils de Peugeot Frères (LFPF), été suivi par ses trois homologues (son cousin germain Eugène, son beau-frère Alfred Bovet et le fils de celui-ci, Philippe) dans son projet de construction d’une nouvelle usine spécialisée dans l’automobile dans la commune voisine d’Audincourt. Il quitte donc ses fonctions d’associé-gérant et crée sa propre affaire ; les brevets d’invention, le matériel, les machines et les marchandises relatives à la fabrication d’automobiles lui sont cédés et les ateliers de Beaulieu loués le temps que sa nouvelle usine soit installée. Une clause de non-concurrence prévoit que LFPF s’interdit toute activité relative aux voitures automobiles, la production de vélocipèdes, bicycles, tricycles ou quadricycles avec ou sans moteur123. Armand souscrit 350 actions des 800 actions initiales de 1 000,00 F, toutes émises contre espèces, de la nouvelle SA. Sa participation diminue au fil des augmentations de capital qui suivent, avec des souscriptions de 8,4 % (1898), 13,5 % (1900) et 12,8 % (1906). Le président délégué reste cependant le principal actionnaire. Avec la disparition d’Eugène Peugeot en 1907, le passage de témoin à la génération suivante permet d’envisager un rapprochement entre les deux branches rivales. Après de longues et difficiles négociations, il est finalement décidé que l’usine de Beaulieu de LFPF qui fabrique des vélocipèdes et des voiturettes est apportée à la société d’Armand sous le nom de SA des automobiles et cycles Peugeot. LFPF, qui conserve la fabrication d’outils et d’aciers laminés, reçoit en échange 17 500 actions de 500 F de la SA, dont le capital social passe de 6,25 à 15 millions de francs. Armand reste président, mais son petit-cousin Pierre (1871-1927) devient, en tant qu’administrateur-directeur, le véritable chef de l’entreprise124. L’année suivante, une nouvelle émission de 10 000 actions contre espèces est souscrite par LFPF à la hauteur de 2 600 actions et par ses trois gérants, les frères Pierre (1871-1927), Robert (1873-1945) et Jules Peugeot (1882-1959), à la hauteur de respectivement de 575, 50 et 30 ; Armand n’en acquiert que 420. En 1913, Armand n’apparaît plus et c’est la société Peugeot Frères qui, au milieu de 2 787 souscripteurs, prend la plus grosse part (4 326 sur 20 000, les trois frères en acquérant 350, 157 et 100). Armand quitte la présidence en 1913, avant de se retirer définitivement du conseil en avril 1914. Ses trois gendres n’y jouent ensuite aucun rôle125. C’est entre les mains d’une autre branche Peugeot que l’entreprise reste durablement sous contrôle familial.

61Les trois petits-cousins d’Armand confortent leur position lors de la première émission qui intervient après la guerre en 1924 : leur société LFPF souscrit à elle seule un peu plus de la moitié (30 015) des 60 000 actions nouvelles doublant le capital126. Mais l’augmentation suivante en 1927 n’est couverte que pour moins de la moitié par les actionnaires en place et un syndicat de garantie doit être formé127. Pour la troisième en octobre 1928, qui augmente le capital dans des proportions considérables (de 90 à 190 millions), ils doivent faire appel à un partenaire financier, la banque Oustric. Celle-ci s’engage à souscrire l’ensemble des nouvelles actions à vote plural (20 000) et la moitié des 180 000 nouvelles actions ordinaires128. Elle acquiert en fait 18 000 actions privilégiées (2 000 revenant à LFPF) et 98 911 actions ordinaires ; son partenaire italien Ricardo Gualino, vice-président de Fiat, en achète par ailleurs 46 054.

62En juin 1930, une nouvelle augmentation qui porte le capital à 250 millions avec création de 120 000 nouvelles actions ordinaires est à nouveau garantie par la Banque Oustric. Celle-ci souscrit effectivement avec ses filiales 71 128 actions, auxquelles s’ajoutent 8 598 acquises par Gualino, contre seulement 532 pour Robert Peugeot et 6 000 pour une société du groupe du côté Peugeot129. L’association Oustric-Gualino est devenue l’actionnaire dominant et majoritaire, au moins en voix avec les actions à droit de vote privilégié, des Automobiles Peugeot. Cela lui vaut deux sièges d’administrateur sur huit ; la présidence reste, après la mort de Pierre Peugeot en 1927, au général Frédéric-Georges Herr (1855-1932), apparenté par alliance à une branche de la famille Peugeot non impliquée directement dans l’entreprise ; le fils aîné de Robert Peugeot, Jean-Pierre (1896-1966), a pris le relais comme administrateur directeur130. Mais, dès octobre 1930, la déconfiture de la Banque Oustric manque d’emporter l’entreprise : l’ensemble du produit de l’augmentation de juin se trouve encore au siège de la banque en faillite qui a collecté les fonds131. Grâce à ses bénéfices d’exploitation préservés, l’entreprise réussit cependant, en supprimant pendant trois exercices tout versement de dividende, à couvrir ses pertes sur la créance Oustric et à ne pas y perdre son indépendance. Aucune nouvelle augmentation de capital n’a lieu avant 1946. La famille garde un contrôle à peu près exclusif de l’entreprise, avec Robert qui prend la présidence après la mort de Herr en octobre 1932, son frère Jules administrateur délégué, Jean-Pierre administrateur directeur et François, fils de Pierre, directeur des services commerciaux. En 1941, Jean-Pierre succède à Robert, malade, à la présidence. Le conseil d’administration reste dans les années 1950 dominé par la famille (trois Peugeot sur huit, et même cinq sur neuf à partir de 1956) et des proches (des managers comme Maurice Jordan, directeur général, ou Ernest Mattern132, ancien directeur technique, un descendant d’une famille apparentée aux Peugeot et associée depuis l’origine, Pierre Fallot, etc.). Les administrateurs extérieurs sont rares, avec les seuls Jean Louis, PDG de Babcock & Wilcox, en 1949, Wilfrid Baumgartner, ancien ministre des Finances devenu patron de Rhône-Poulenc, en 1962. La famille abandonne certes définitivement la présidence en 1964 au profit de Jordan ; seul Roland Peugeot (né en 1926), fils de Jean-Pierre, est en tant que directeur membre du « comité général ». Mais elle reste durablement dominante au conseil, avec six représentants. À la deuxième génération après les trois frères repreneurs, tous les descendants porteurs du nom de Peugeot, à l’exception d’un seul, y siègent. Il en est à peu près de même à la troisième génération. En revanche, non seulement les filles mais également les gendres sont exclus des postes d’administrateurs. Robert aurait en effet, pour éviter une dispersion du capital, introduit une règle absolue prévoyant que les actions doivent aller aux fils mais jamais aux filles et aux gendres : « les femmes ne s’occupent pas des affaires et il faut les désintéresser de leur part de capital133 ».

63Depuis 1964, la famille a laissé le poste de PDG, puis de président du directoire à partir de 1972 à des managers. Elle est toutefois restée représentée au directoire avec Pierre Peugeot (1832-2002) de 1972 à 1998, et elle tient jusqu’à aujourd’hui la présidence et près de la moitié des sièges (5 sur 12 en 2012) au conseil de surveillance. Sa part au capital, qui avait baissé au début des années 1980, était même remontée à 30,3 % ces dernières années, ce qui lui donnait plus de 45 % de droits de vote, avant qu’elle ne retombe à 25 % dans le cadre des accords avec General Motors conclus dans un contexte de crise en 2012. La famille contrôle véritablement la présidence du directoire qu’elle choisit voire écarte en cas de désaccord stratégique. Même si la valeur de ses actions est en chute libre avec la crise qui frappe l’entreprise, elle détenait encore en 2012 la 36^e fortune professionnelle française134.

64Les entreprises étudiées peuvent donc être classées en quatre catégories selon l’influence exercée par les familles fondatrices dans la dévolution des fonctions dirigeantes :

• celles pour lesquelles, faute de contrôle personnel durable de la part du ou des fondateurs, aucune dynastie ne peut se former chez leurs descendants (Pont-à-Mousson, CFM, Marine, Société chimique des usines du Rhône, TLH, Thomson-Houston) ;
• celles pour lesquelles il existe des successions dynastiques chez les administrateurs d’origine, sans qu’elles puissent prétendre aux principales fonctions dirigeantes (Alsacienne, CGE, Ugine, Châtillon-Commentry, Nord-Est) ;
• celles pour lesquelles une ou plusieurs dynasties fondatrices se succèdent au conseil et à la présidence, sans pouvoir cependant s’imposer face aux managers à la direction générale faute de participation importante au capital (Saint-Gobain, Denain-Anzin, Longwy/Lorraine-Escaut, Pechiney) ;
• celles pour lesquelles, en s’appuyant sur une participation dominante au capital, la famille fondatrice exerce un temps (Kuhlmann, Lafarge) ou durablement (Schneider, Michelin, Wendel, Peugeot) elle-même la direction de l’entreprise, ou du moins, à l’image de Peugeot à partir de 1964, contrôle étroitement celle-ci.

65Avec une définition élargie de l’entreprise familiale, on arrive donc à près d’une moitié des entreprises étudiées concernées par l’accès des familles fondatrices aux fonctions dirigeantes. Mais il existe d’autres dynasties qui ne trouvent pas leur origine chez les fondateurs.

Autres dirigeants et dynasties

66D’autres dirigeants peuvent, après les fondateurs, acquérir dans l’entreprise une dimension personnelle telle qu’elle leur permette de donner naissance, en s’appuyant ou non sur une participation importante au capital, à de nouvelles dynasties.

Des « néo-fondateurs » au capital

67Des dirigeants arrivés aux commandes après les fondateurs peuvent, à un moment où le capital de l’entreprise est encore restreint, acquérir une position dominante au capital qui leur permet d’en prendre le contrôle personnel et de transmettre ce contrôle à leurs descendants. Le phénomène a eu lieu à deux reprises chez Pont-à-Mousson. C’est d’abord Xavier Rogé (1835-1906), directeur de l’usine en 1859 recruté par le gérant fondateur Frédéric Mansuy, qui en a bénéficié135. Commanditaire depuis la création de la nouvelle société en 1862 avec une dizaine d’actions, il devient cogérant en 1865 après le départ de Mansuy, sans que son nom apparaisse dans la raison sociale qui reste Haldy-Röchling & C^ie. Comme l’indique l’historien Jean-Marie Moine,

[Il] avait passé un contrat avec les Haldy-Röchling, au terme duquel il ne prélèverait sur la somme dont il serait crédité chaque année pour tantièmes, appointements et dividendes, que ce qui serait nécessaire à son existence, le surplus venant en augmentation de sa participation et en diminution de celle des cogérants. En 1882, il ne détenait encore qu’une fraction réduite du capital : 5 %. Mais en 1886 [à la transformation en SA], il possédait 1 049 actions sur un total de 2 925 [soit 35,9 %]. Sa part continua d’augmenter jusqu’en 1890 (1 139 actions pour se maintenir à ce niveau de l’ordre de 1 100 jusqu’à sa retraite en 1900). L’accès de Rogé au rang d’actionnaire principal s’explique par la relative modestie du capital et par le désengagement consenti des propriétaires étrangers [les Sarrois n’auraient plus guère que 10 % et les Röchling auraient revendu rapidement leurs actions], apparemment consécutif aux évènements de 1871.136

68Le poids personnel de Xavier Rogé est marqué par le fait qu’il est, selon une possibilité rarement utilisée de la loi de 1867, l’administrateur unique de l’entreprise ; les autres actionnaires ne sont pas associés à la gestion. Ses descendants héritent de ses parts, mais ce ne sont pas eux qui reprennent l’essentiel du pouvoir. Rogé n’avait en effet qu’une fille qui a épousé un officier d’artillerie, Jean Plassiart (1867-1935). Celui-ci ne joue aucun rôle dans l’entreprise jusqu’en 1921. C’est le plus proche collaborateur de Rogé, devenu avec la maladie de celui-ci le véritable patron, promu directeur adjoint en 1895, Camille Cavallier (1854-1926), qui reprend seul le pouvoir. Nommé coadministrateur en 1899, il devient à son tour, avec le retrait complet de Rogé l’année suivante, administrateur unique. Il réussit la même opération que son prédécesseur pour s’implanter au capital, selon un processus bien étudié dans sa thèse par Carol Kent, reprise sur point par Alain Baudant :

Jusqu’en 1889, il ne possède aucune action de Pont-à-Mousson. En 1890, il en acquiert 100 de Charles Röchling. En 1898, 100 autres de Haldy. Xavier Rogé lui en cède 36. En 1900, Camille Cavallier ne détient avec 236 titres que 8 % du capital de Pont-à-Mousson. À l’assemblée du 9 janvier 1901, il présente 816 actions. […] Le colonel Plassiart en fait inscrire 600, 500 de moins qu’à l’assemblée précédente. Camille Cavalier est donc devenu principal actionnaire de Pont-à-Mousson (28 % des titres), grâce à l’acquisition d’actions ayant appartenu à Xavier Rogé.137

69Les relations de Cavallier avec la famille Rogé se seraient pourtant dégradées. Le directeur adjoint se serait impatienté de

ne pas apparaître officiellement comme responsable des destinées de Pont-à-Mousson. […] Le problème de la succession l’inquiète : après lui avoir dit que son successeur aurait ses actions – en les payant – et l’avoir désigné, Xavier Rogé l’a averti de ne pas compter qu’il aliène un seul de ses titres. Madame Rogé intrigue contre lui. […] Camille Cavallier ne doit ses actions ni à Xavier Rogé ni à sa femme. Il ne peut les tenir que du colonel Plassiart.138

70Il en a

870 en 1905, 611 en 1912, mais il faut ajouter celles des membres de sa famille : son frère Henri (12), son gendre Marcel Paul (250), le père de celui-ci (206), soit au total 1 079 (36,8 %) sur 2 925. La famille Rogé, par le truchement du colonel Plassiart, en conservait 596. Pont-à-Mousson était devenue une entreprise familiale, ce qu’elle n’était pas à l’origine, et le demeure longtemps. En 1924, les familles Cavallier et Paul contrôlent 23 670 titres sur 60 000 (39,4 %), après que le capital a été porté de 2 047 500 francs à 5 850 000,00 francs en 1916 et la valeur nominale des actions réduite de 700 à 200 francs.139

71Camille Cavallier aussi a dû consacrer l’essentiel de ses revenus à racheter des actions au sein d’un capital réduit. Mais, à la différence de son prédécesseur, il transmet à la fois le capital et le pouvoir à ses héritiers. Son fils Charles (1879-1830), recruté en 1903 comme ingénieur attaché à la direction et nommé sous-directeur à ses côtés en 1907, aurait dû en bénéficier, mais il se brouille avec son père dès la fin de 1910 et part plusieurs années aux États-Unis140. Son gendre, Marcel Paul (1879-1946), lié de longue date à Pont-à-Mousson par sa famille – son père était le notaire nancéien qui avait établi les statuts d’origine et il était actionnaire de l’entreprise –, devient son dauphin et successeur. Engagé dès son mariage, il a été promu sous-directeur en 1907 aux côtés de son beau-frère. En 1917, il est nommé administrateur délégué avec le titre d’« administrateur directeur général » et reprend la présidence à la mort de son beau-père en 1926. Entre-temps, un véritable conseil d’administration a été constitué en 1917. On y retrouve également comme vice-président Paul Lenglet, descendant d’un des cofondateurs de la société de 1862, le directeur commercial Émile Henry et le frère cadet de Camille Cavallier, Henri (1868-1948), directeur central du service des usines. En 1921, le conseil est élargi au gendre de Rogé, Jean Plassiart, et au fils de Camille Cavallier, Charles, qui, sans reprendre de responsabilités dirigeantes, aurait regagné l’estime de son père comme soldat141. En 1924 est constitué un holding financier, la Société financière lorraine (Filor), pour permettre aux actionnaires en place de garder le contrôle du capital sans empêcher des apports nécessaires d’argent frais142. Filor détient au départ 50 % des titres de Pont-à-Mousson. Les augmentations de capital réalisées ensuite font tomber cette participation à 38,6 % en 1930, mais, grâce aux actions à droits de vote plural autorisées jusqu’en 1933, le holding conserve la majorité des voix en assemblée générale. En 1937, Filor profite d’une nouvelle augmentation pour faire remonter sa participation à 50 % ; grâce au droit de vote double qui reste accordé aux actions inscrites depuis plus de deux ans, il garde le contrôle de l’assemblée générale jusqu’au retrait des familles actionnaires en 1964. La répartition des 1 000 actions en 1924 fige à peu près définitivement les rapports de forces entre les différentes familles143. Outre quelques cadres dirigeants de Pont-à-Mousson et des personnalités extérieures (le patron de Marine Théodore Laurent, l’administrateur lyonnais Henry Damour, etc.), l’essentiel du capital est réparti en trois blocs. Dans le bloc Cavallier, majoritaire (507 actions), la branche dirigeante Paul est nettement favorisée (293, grâce notamment aux actions qu’elle possédait déjà par le père de Marcel) ; Camille, à 70 ans, s’en contente de 94 et en laisse 90 à son fils Charles et 30 à son frère Henri. Les autres blocs sont ceux des Rogé-Plassiart (240) et des Lenglet (159). La cession des actions est strictement encadrée par les statuts (art. 12) :

Seules s’effectuent librement les cessions aux mutations à des héritiers en ligne directe ou au conjoint non divorcé. Toutes autres mutations doivent être agréées : soit par le conseil, si le cessionnaire est déjà actionnaire, soit par une assemblée extraordinaire, si le cessionnaire n’est pas actionnaire.144

72Des règles précises sont prévues pour le rachat des actions lorsque le cessionnaire n’est, de manière non motivée, pas agréé. La composition du conseil d’administration de Filor est révélatrice du poids des Cavallier avec quatre sièges, contre un seul chacun pour les Plassiart et les Lenglet, alors que le directeur commercial Émile Henry représente les cadres dirigeants extérieurs à ces familles. La seule limite au pouvoir des Cavallier est qu’ils ne peuvent pas, sans l’accord d’une partie des autres actionnaires – un quorum des trois quarts est exigé en assemblée extraordinaire –, modifier les statuts du holding, et notamment « l’objet ou la forme de la société, le droit de préférence aux augmentations de capital, la forme nominative des actions, les conditions de cessibilité des actions, l’agrément de nouveaux actionnaires145 ».

73À côté des Lenglet, les descendants Rogé restent durablement représentés au conseil de Pont-à-Mousson, avec les deux gendres de Plassiart, puis les fils de ceux-ci qui ont tous deux ayant exercé des responsabilités industrielles dans le groupe146. Cette double représentation de la branche se maintient jusqu’à la nationalisation de 1982. Mais elle ne fournit pas les dirigeants de premier plan de l’entreprise.

74Cette position est réservée aux Cavallier-Paul. Marcel Paul est président délégué puis PDG jusqu’à ce que sa compromission dans la collaboration l’oblige à se retirer à la Libération. Il est remplacé brièvement par son oncle Henri, alors que le fils de celui-ci, Jean, est directeur général. En 1946, c’est André Grandpierre, héritier d’un manager, qui devient le PDG. Les Paul-Cavallier ne reprennent les commandes qu’en 1959, avec Michel, fils aîné de Marcel, directeur général depuis 1944, mais il décède prématurément en 1963 à 54 ans. À la suite de dissensions entre les familles, la présidence leur échappe alors définitivement. Les enfants du défunt sont trop jeunes ; son frère cadet est décédé accidentellement en 1953 et le troisième, Philippe (né en 1919), administrateur depuis 1953, ne parvient pas à s’imposer. La famille reste cependant solidement implantée au conseil de Pont-à-Mousson, avec, outre Philippe, deux gendres de Marcel Paul, Jean Cavallier (devenu ensuite directeur général de la filiale d’exploitation des Fonderies), et, du côté de la descendance de Charles Cavallier, sa veuve puis son gendre, par ailleurs en charge de la direction d’une filiale. En dehors de la présence de quelques cadres dirigeants pour qui l’accession à un poste d’administrateur représente la consécration d’une carrière, le conseil reste réservé aux membres des familles traditionnelles. Ce n’est qu’à partir de 1966, avec l’arrivée de Suez au capital, que des financiers extérieurs font leur apparition. Le retrait des familles n’est d’ailleurs que progressif alors qu’elles ont vendu l’essentiel de leur part. Le dernier descendant Cavallier se retire en 1977, bien après la fusion avec Saint-Gobain. Comme toujours, l’implantation au conseil résiste à la dispersion du capital. Les administrateurs en place ne sont pas chassés tant qu’il n’y a pas de concurrents qui s’imposent. Sans être fondatrice, la famille Paul-Cavallier a pris durablement une position dominante.

De nouvelles familles actionnaires intégrées par fusion

75De nouvelles familles deviennent actionnaires et dirigeantes par fusions ou absorptions d’autres entreprises. C’est le cas chez Saint-Gobain et Rhône-Poulenc. L’entreprise verrière réalise d’abord en 1858 une fusion avec la Compagnie des manufactures de glaces et de verres de Saint-Quirin, Cirey et Monthermé, dont l’apport représente près de 30 % du nouveau capital augmenté de 2 304 à 3 264 actions, ce qui donne un poids important à leurs différentes familles actionnaires. Le conseil d’administration est porté de sept à onze membres, avec les nominations de François de Guaïta (1825-1880), Jean-Auguste Chevandier de Valdrôme (1781-1865), Antoine Marie baron Roederer (1782-1865), descendants d’Antoine-Marie de Guaïta (1722-1808), banquier à Francfort, qui possédait la moitié de l’entreprise d’une part, et Louis-Philippe Desrousseaux (1785-1876), fils de Joseph-Auguste Desrousseaux (1753-1837), directeur de Saint-Quirin et député des Ardennes d’autre part.

76En 1873, une nouvelle fusion avec l’entreprise chimique lyonnaise Perret frères & Olivier donne près de 30 % du capital augmenté à 4 600 actions aux descendants du fondateur Claude Marie Perret (1789-1860). Ses fils Michel (1813-1900) et Jean-Baptiste (1815-1887), ainsi que son gendre Jules Olivier (1804-1885) entrent dans un conseil porté à quinze membres147. Les familles d’actionnaires de Saint-Quirin détiendraient par ailleurs encore 20 % du capital148. Mais les participations familiales déclinent rapidement. En 1907, les différentes branches émiettées des Perret-Olivier atteignent à peine 5 %, et les familles issues de Saint-Quirin plus que 10 %149. Lors des premières augmentations de capital des années 1920 leurs engagements deviennent marginaux (infra p. 121), ce qui ne les empêche pas de rester durablement présents au conseil d’administration. La lignée Jean-Auguste Chevandier de Valdrôme s’est maintenue avec un allié jusqu’en 1922. La dynastie Roederer se prolonge sur deux générations jusqu’à Pierre (1856-1940), administrateur en 1904 et président du conseil de 1931 à 1936. La dynastie Desrousseaux compte aussi plusieurs administrateurs jusqu’en 1964. À la deuxième génération, les Perret-Olivier ne sont plus représentés que par un descendant Olivier, qui se maintient toutefois jusqu’au décès d’André, arrière-petit-fils de Claude Perret, en 1973. Mais cette longévité repose plus sur la fidélité à des traditions familiales que sur un véritable contrôle.

77Rhône-Poulenc connaît aussi, cette fois au xx^e siècle, plusieurs absorptions semblables. Il y a d’abord la grande fusion de 1928 entre la Société chimique des usines du Rhône (SCUR) et les Éts Poulenc Frères. Malgré leur nom, ceux-ci ne sont plus sous le contrôle exclusif des descendants du fondateur, le pharmacien Étienne-Joseph Poulenc (1823-1878). Le capital de la société anonyme a été largement ouvert depuis 1912 à la suite d’importantes souscriptions en numéraires. La participation familiale se trouve encore plus diluée dans une fusion dans laquelle les actionnaires de Poulenc Frères ne reçoivent qu’un quart d’un capital porté de 27 à 36 millions de francs. L’impact sur les organes dirigeants du nouvel ensemble s’avère faible. Aux côtés du manager Georges Roché qui reste administrateur délégué, seul Camille Poulenc (1864-1942), fils cadet du fondateur, entre au conseil avec l’une des trois vice-présidences qu’il conserve jusqu’à sa mort, alors que son frère aîné Gaston (1852-1948) est désigné président honoraire. Les descendants des trois frères Poulenc150, trois fils et cinq filles, ne prennent pas le relais au conseil. Les gendres ne jouent aucun rôle dans l’entreprise ; Francis Poulenc se consacre à la musique ; seuls les deux fils de Camille, Jean et Étienne, font carrière dans l’entreprise, à des postes de cadres salariés : le premier est nommé secrétaire général adjoint, le second directeur commercial en avril 1944151.

78Plus durable est en revanche l’implantation de la famille lyonnaise Gillet chez Rhône-Poulenc. Ils sont présents au capital de la SCUR dès l’origine en 1895, avec 3 % des actions à souscrire en espèces et 1,7 % de l’ensemble152. Ils souscrivent 1,3 % des actions nouvelles l’année suivante153, 2,3 % en 1898154, 1,9 % en 1905155, etc. Cette faible participation ne leur vaut longtemps pas de siège au conseil d’administration, même si des « ouvertures » sans suite ont été faites en 1900, à un moment où l’entreprise était en crise, à Joseph Gillet156. Ce n’est qu’en 1929 que le fils de celui-ci, Edmond, « avec lequel nous sommes depuis plusieurs années en collaboration intime157 », fait son entrée au conseil. Il est relayé à sa mort en 1931 par son frère Charles jusqu’en 1963. Cette présence prolongée repose surtout sur leur participation commune avec Rhône-Poulenc dans une entreprise de fabrication de textiles artificiels créée en 1922, la Rhodiaceta158. Ce n’est qu’avec les apports successifs de deux branches du groupe Gillet que la famille aurait un temps eu une participation significative au capital de l’entreprise. En 1961, la société de portefeuille Celtex apporte l’essentiel de ses participations dans les textiles artificiels et synthétiques (100 % du Comptoir des textiles artificiels et de la Cellophane, 50 % de Rhodiaceta, etc.), ce qui donne 37,6 % du capital du nouvel ensemble à ses actionnaires. La proportion exacte détenue par les familles Gillet et associées (Bernheim, Carnot, etc.) n’est pas connue. D’après l’historien de Rhône-Poulenc Pierre Cayez, la liste des participants à l’assemblée générale de 1962 ne permettrait d’attribuer que 4,3 % des actions au groupe familial Gillet159, ce qui est probablement sous-estimé. En 1961, Ennemond Bizot, gendre d’Edmond, rejoint le conseil dont il devient vice-président en 1964. En 1969, la famille fait la même opération avec son entreprise chimique Progil, société dont elle détient environ 40 %, mais dont l’apport n’entraîne qu’une augmentation assez faible du capital de Rhône-Poulenc. Le fils de Charles, Renaud, rejoint alors le conseil. Nommé vice-président en 1972, il remplace l’année suivante Wilfrid Baumgartner comme PDG un peu par défaut, le directeur général recruté en 1968 n’ayant pas la confiance des administrateurs. Dans l’intervalle, la famille a pourtant en partie revendu ses actions160. Il reste PDG jusqu’en 1979, le temps de trouver un manager, Jean Gandois, pour lui succéder. Rhône-Poulenc n’a jamais véritablement été sous le contrôle des Gillet161.

De nouvelles dynasties d’administrateurs sans capital

79Sans acquérir une forte position au capital, certains administrateurs importants parviennent, par leur influence et leur longévité au conseil, à se constituer une légitimité qui leur permet ensuite de donner naissance à une dynastie « néo-fondatrice ». Celle-ci s’entretient plus par la référence à la tradition que par les actions détenues. Le cas le plus spectaculaire est celui de Hugues-Iéna Darcy, ancien préfet de la monarchie de Juillet, sous-secrétaire d’État à l’Intérieur sous la Seconde République (novembre 1849-mars 1850), qui a mis un terme comme orléaniste à sa carrière politique après le coup d’État de 1851162. Il se trouve quelques années plus tard une activité dans les affaires, « pour concilier les intérêts du groupe bourguignon et du groupe bourbonnais » au sein de la grande entreprise sidérurgique régionale Bougueret, Martenot & C^ie163. En 1857, cet arbitrage réussi lui vaut d’être désigné président du nouveau conseil de surveillance, chargé de préparer une transformation en société anonyme qui n’intervient qu’en 1862. Il devient alors président du conseil d’administration de Châtillon-Commentry jusqu’à ce que la maladie l’oblige à se retirer en 1876. À son décès en 1880, bien qu’il ne détienne que 503 actions sur 25 000, soit à peine 2 %164, son fils unique Henry, qui a vu comme son père sa carrière préfectorale bloquée en 1877 par ses amitiés monarchistes, lui succède au conseil d’administration. En 1888, il en prend à son tour la présidence qu’il conserve, parmi bien d’autres fonctions entrepreneuriales et patronales (président-fondateur du Comité central des houillères de France, premier président de la Confédération générale de la production française, etc.), jusqu’à sa mort en 1926. Même s’il est resté un actionnaire peu important, la dynastie des Darcy est loin de s’éteindre avec lui à Châtillon-Commentry. De son vivant déjà, l’un de ses fils, Pierre (né en 1870), « président ou administrateur de diverses sociétés industrielles ou financières165 », l’a rejoint au conseil dès 1906. Mais, alors qu’il « occupait un rang éminent en Russie dans la colonie française et dans la grande industrie [président du Comité de la métallurgie russe], il a succombé dans les geôles bolcheviques166 » en décembre 1918. En 1927, le siège vacant après la mort d’Henry est attribué à son petit-fils Maurice (1893-1940), « déjà rompu personnellement au maniement des affaires167 ». Après son décès prématuré, il est remplacé par un autre petit-fils, Pierre Masquelier (né en 1898), qui fait une carrière de banquier comme directeur de l’Union pour le crédit à l’industrie. En 1953, celui-ci devient vice-président et en 1956 président du conseil jusqu’en 1964. Un frère cadet de Maurice, entré au conseil d’administration en 1960, y reste jusqu’à la fusion avec Chiers en 1976. Les Darcy n’ont pourtant, semble-t-il, jamais eu l’occasion d’augmenter leur participation. La première augmentation de capital contre espèces de Châtillon-Commentry n’intervient qu’en 1920, avec un doublement du capital de 18,5 à 37 millions. Le président Henry Darcy est le seul de sa famille à souscrire un modeste paquet de 105 actions de 500 F sur un total de 37 000 (à peine 0,3 %168) En mai 1928, comme dans de nombreuses entreprises au capital dispersé, une nouvelle augmentation a lieu pour créer 6 000 actions de 500 F à vote plural. L’essentiel (4 698) est acquis par la Société des mines de fer de Labry, probablement une filiale pour de l’autocontrôle ; parmi les 491 autres acquéreurs, Maurice Darcy, administrateur représentant la famille à l’époque, n’en souscrit que 10169. Quelques mois plus tard, en novembre, une nouvelle augmentation est réservée à la banque Crédit industriel et commercial, qui acquiert ainsi 7 000 actions sur un total porté à 87 000170. Comme d’autres, l’entreprise s’abstient ensuite de faire appel à ses actionnaires avant 1940.

80Les Darcy ne sont pas la seule dynastie à s’implanter durablement au conseil d’administration de la SA Châtillon-Commentry. Le futur fondateur du Crédit lyonnais, Henri Germain (1824-1905), faisait, comme son ami Hugues-Iéna Darcy qu’il avait connu comme préfet à Lyon171, partie des personnalités auxquelles les actionnaires de Bougueret, Martenot & C^ie avaient fait appel en 1857 pour siéger dans leur conseil de surveillance ; il appartient ensuite au conseil d’administration jusqu’à sa mort. Son gendre, le baron Georges Brincard, qui lui succède comme administrateur délégué puis président de la banque, était déjà entré au conseil de Châtillon-Commentry dès 1900 et c’est lui qui remplace Henry Darcy à la présidence en 1926. Lorsqu’il se retire en 1953, son fils Charles, directeur du Crédit lyonnais, lui succède au conseil, après que son gendre Melchior de Vogüé – lui déjà administrateur du Crédit lyonnais – a été coopté en 1952. En 1867, Henri Germain possédait 241 actions sur 25 000 en 1867172. Sa participation s’est, à la différence des Darcy, étoffée. En 1920, ses descendants souscrivent 4,4 % des actions nouvelles. Cet engagement est effectué à titre personnel – le Crédit lyonnais n’apparaît guère comme souscripteur (avec seulement 25 actions à droit de vote plural en 1928) –, ce qui explique qu’il se pérennise après la nationalisation de la banque à la Libération. Mais, si les descendants Germain forment le premier groupe familial au capital, leur participation reste très minoritaire. Une autre dynastie apparue après la transformation en SA est celle des Basset : le premier de la lignée, Jules Adrien (1807-1891), a été nommé administrateur en 1865, et président de 1876 à 1887 (dans l’intervalle entre le père et le fils Darcy). Il est présenté à sa mort comme « un des plus anciens et plus importants actionnaires de notre société173. » On trouve ensuite trois descendants au conseil jusqu’en 1946. En 1920, les Basset constituent le deuxième groupe familial actionnaire, à la hauteur de 2,9 %. Avec des participations modestes au milieu d’un capital dispersé, de tels groupes familiaux parviennent, en l’absence de contre-pouvoir, à se coopter dans une logique dynastique au sein du conseil. Mais ils ne paraissent guère en mesure de contrecarrer le pouvoir des managers à la direction générale.

81Dans d’autres entreprises, des familles non fondatrices s’imposent durablement au conseil sans s’appuyer sur des participations importantes. Chez Alais & Camargue/AFC, quatre générations de Roux (devenus de Bézieux), industriels de la métallurgie en Haute-Savoie (Forges de Cran174) se succèdent comme administrateurs de 1864 jusqu’à la nationalisation de 1982. D’autres dynasties apparaissent ensuite comme les Chalmeton (administrateurs des Mines de Bessèges dans le Gard, deux générations de 1878 à 1916), les teinturiers et chimistes lyonnais Gillet (deux générations de 1879 à 1962175) les verriers Souchon-Frachon (entreprise Souchon-Neuvesel, trois générations de 1886 à 1941), les banquiers lyonnais de la maison partenaire E. M. Cottet & C^ie (deux générations de 1901 à 1949). Comme les familles fondatrices, ces familles apparues sur le tard ne pèsent guère au capital : en 1896, sur 12 000 actions, les Roux (de Bézieux) alliés aux Pavin de Lafarge n’en représentent que 551 (4,6 %) à l’AGE d’Alais & Camargue pour la transformation de la SCA en SA, les Chalmeton 220, les Gillet 164 et les Souchon-Frachon 150176. Au cours des quatre augmentations de capital en numéraire d’AFC intervenues pendant les années 1920, ces familles, pas plus que les familles fondatrices déjà évoquées (Guimet, Bietrix, Piaton), n’apparaissent pas parmi les principaux souscripteurs d’actions ordinaires, à l’exception des très fortunés Gillet par l’intermédiaire de leur holding Éts Gillet & Fils (2,2 % en 1921177, 1,9 % en 1929178) Lors de la création en 1926 de 16 000 actions à droit de vote plural, ils font tout juste un peu mieux que les 100 actions minimales acquises par chacun des administrateurs, avec 254 pour Henry Roux de Bézieux (plus 417 au titre des Fonderies et forges de Cran), 200 pour les Gillet (au titre de leur holding Acanthis), 146 pour Eugène Souchon, 119 pour René Piaton179. Dans la logique d’autocontrôle, ce sont des filiales, et en particulier l’Aluminium français (7 000 actions180) qui font l’essentiel de l’effort financier. En 1929, lors de la création de 9 000 nouvelles actions particulières, Henry Roux de Bézieux en reprend 170, Eugène Souchon et Jacques Guimet chacun 100, René Piaton 81 et Edmond Gillet 72181. Chaque famille ne pèse guère, mais il n’existe pas, au milieu d’un capital dispersé, d’autres prétendants susceptibles de remettre en cause leur présence traditionnelle au conseil d’administration.

82Chez Saint-Gobain, d’autres personnalités entrées au conseil après 1830 ont également constitué des dynasties. En 1853 arrive Albert, duc de Broglie qui exerce une très longue présidence de 1866 à 1901. Son petit-fils Maurice prolonge sa présence de 1922 à 1945. Le pharmacien Antoine François Boutron, membre de l’Académie de médecine, administrateur de 1852 à 1876, est rejoint en 1872 par son gendre Edme Frémy, chimiste et professeur de à l’École polytechnique. Deux générations de Frémy se succèdent ensuite jusqu’en 1966. Plus tard, on retrouve également :

• les Reille, avec Gustave Charles, fils du maréchal d’Empire, administrateur de 1876 à 1895, et son fils Victor, administrateur de 1897 à 1917, brièvement président à partir de 1916 ;
• les Thureau-Dangin, avec Paul en 1890, puis ses fils jusqu’en 1932 ;
• les Vogüé, avec le marquis Melchior, administrateur en 1893 et président en 1906, dont le père, ancien député et propriétaire d’établissements métallurgiques importants dans le Centre, était devenu actionnaire à la suite de son mariage avec Marguerite Machaut d’Arnouville ; la lignée se prolonge sur deux générations, jusqu’à Arnaud, administrateur de 1947 à 1978 et président de 1952 à 1969 ;
• les Thénard, avec le baron Arnould Eugène Georges, administrateur en 1901, puis son fils Louis, jusqu’en 1967, etc.

83La présence de ces familles au conseil ne repose pas sur des participations importantes au capital. Le pourcentage des actions détenues par les membres du conseil d’administration est traditionnellement faible chez Saint-Gobain : il était de 4 à 5 % dans les années 1850, et s’élève légèrement ensuite après l’absorption de Saint-Quirin pour atteindre 7,3 % en 1865182. En 1872, après la fusion avec Perret-Olivier, 540 actionnaires se partagent 4 264 actions d’une valeur très élevée (autour de 20 000,00 F, au cours moyen183) ; 250 d’entre eux atteignent le seuil exigé (5 actions) pour siéger à l’assemblée générale ; 159 sont effectivement présents ou représentés à celle du printemps 1873. La part du capital détenue par les quinze administrateurs de 1873 remonte à 27,6 % (1 178). Mais, à côté des Perret-Olivier, les autres groupes actionnaires sont plus diffus : on trouve, parmi les plus anciens, de la noblesse d’Ancien Régime (14 %), des familles protestantes de Genève (environ 10 %) ; le président Albert duc de Broglie (19 actions) représente avec son nom et les origines huguenote et genevoise de sa mère une synthèse des deux. Les autres sont des acquéreurs plus récents ou leurs descendants. Avec la dispersion rapide des actions des Perret-Olivier, la part du conseil diminue rapidement : « vers 1890, [il] ne détient plus que 12,6 % du capital et, en 1907, on est pour ainsi dire revenu à la normale : le conseil ne détient que 287 actions sur 4 355, soit 6,6 %184. » Le nombre d’actionnaires atteint alors 1 295, pour 4 355 actions d’une valeur moyenne de 32 000,00 F ; 228 sont représentés à l’assemblée générale et aucun ne dépasse 2 % à titre individuel.

84L’effectif des actionnaires augmente ensuite rapidement avec un premier dédoublement en 1907, puis une division par quatre du nominal en 1913. Le nombre d’actions est porté à 34 840, d’une valeur moyenne au second trimestre de 1913 de 6 711 F, et les titres nominatifs peuvent être convertis en titre au porteur, ce qui accentue fortement la mobilité du capital. Après la guerre, Saint-Gobain se lance pour la première fois dans des augmentations de capital en espèces qui élargissent fortement le cercle des actionnaires. En 1920, après une nouvelle division des actions par trois pour réduire le nominal à 500 F, le capital est doublé de 60 à 120 millions185 ; la moitié des actions nouvelles seulement sont attribuées à titre irréductible aux anciens actionnaires au prix de 700 F ; les autres actions sont offertes au public au prix de 1 500 F, soit avec une prime beaucoup plus élevée de 1 000,00 F Le nombre de souscripteurs est considérable ; la liste, non numérotée, comporte plusieurs centaines de pages. Parmi les administrateurs, seule la famille Gérard présente depuis 1820 apparaît de manière significative, avec 1 238 actions à titre irréductible et 1 212 à titre réductible pour le seul président du conseil Alphonse, et un total pour la famille de 3 645 actions, soit 2,7 % des 135 480 actions nouvelles. Les Perret-Olivier n’apparaissent plus qu’avec quelques dizaines d’actions.

85En 1925, le capital est à nouveau augmenté de 41 millions. Dans la liste de 1 497 pages des souscripteurs des 82 000 actions nouvelles, les Gérard se détachent encore avec 2 595 actions (dont 1 258 pour Alphonse), soit 3,2 % du total186. Parmi les familles de 1830, on retrouve aussi les Langlois avec 257 et les Hély d’Oissel avec 236. Parmi celles de Saint-Quirin, on ne relève que les Roederer avec 182 actions, soit 0,2 %. Les dix-sept descendants Perret-Olivier souscrivent de leur côté 1 331 actions, soit 1,6 %. Les familles administratrices plus récentes n’acquièrent que des pourcentages négligeables : on trouve les Thureau-Dangin avec 261 actions, les Broglie avec 215, les Reille avec 213, les Frémy avec 176, les Vogüé avec 109 et les Thénard avec 78. Mais, alors qu’en 1920, une banque lilloise, la banque Wastiaux, avait acquis, probablement pour les placer ensuite, 13 % des actions nouvelles, aucun souscripteur important n’apparaît cette fois-ci ; divers banquiers ou agents de change ne dépassent pas quelques centaines d’actions. Personne n’est donc en mesure de remettre en cause l’hégémonie des familles traditionnelles au conseil. Le même phénomène se reproduit lors d’une nouvelle augmentation en 1928 qui porte le capital de 161 à 205 millions : les 88 000 actions nouvelles font l’objet de 19 174 ordres de souscription. Seul le président Alphonse Gérard, qui tient son rang avec 1 162 actions, et une banque parisienne, la Banque Lambert-Blitz, avec 1 000 actions, dépassent la centaine187. Le poids du conseil est ensuite provisoirement (jusqu’à leur interdiction législative en 1933) renforcé en 1929 avec la création d’actions à droit de vote plural qui sont attribuées de manière privilégiée à ses membres. Après une nouvelle augmentation en 1930, Saint-Gobain a ainsi réussi à mobiliser 820,736 millions de francs, pour seulement 619,598 millions de dividendes versés, sans bouleverser la composition de son conseil d’administration, resté le même avec des dizaines de milliers d’actionnaires qu’avec quelques centaines. Les familles traditionnelles gardent leur mainmise quasi hégémonique. Les seules exceptions sont quelques anciens grands directeurs, qui, à leur retraite, obtiennent à titre honorifique le droit de rejoindre le conseil : le directeur général des affaires commerciales des produits chimiques Félix Mayoussier y accède ainsi brièvement de 1921 à sa mort en 1923 ; si ce n’est plus le cas pour les directeurs des usines des produits chimiques après 1910, les directeurs généraux successifs des glaceries en bénéficient à trois reprises entre 1933 et 1950. On relève aussi quelques personnalités extérieures isolées, comme les anciens commissaires aux comptes Charles Cambefort (de 1914 à sa mort en 1919), banquier lyonnais, ou Léon Masson (1926 à 1936), sous-directeur du Conservatoire national des arts et métiers. Ce n’est qu’en 1932, alors que la compagnie connaît une crise financière et de commandement après la démission du président Alphonse Gérard, qu’une arrivée extérieure plus massive a lieu, avec Gaston Leverve, ingénieur en chef honoraire de la Compagnie d’Orléans (jusqu’en 1945), André Moyrand, directeur adjoint de l’exploitation du Chemin de fer du Nord (jusqu’en 1942) et Henri Laurain, administrateur et ingénieur-conseil de la Société du Gaz de Paris (jusqu’en 1940). En 1936 apparaissent, à la suite des accords avec l’entreprise verrière belge Saint-Roch, Charles comte de Hemptinne et Jacques Lovenbach, associé de la banque parisienne Lovenbach & Zung, qui serait très liée à la banque Lazard188. Ces arrivées extérieures ne se renouvellent pas ensuite. Les familles retrouvent leur hégémonie habituelle sous les présidences successives de Pierre Hély d’Oissel (1936) et d’Arnaud de Vogüé (1952). Il faut attendre 1955 pour qu’intervienne une nouvelle nomination extérieure, avec l’ancien ambassadeur de France aux États-Unis Henri Bonnet. Mais le véritable bouleversement n’a lieu qu’en 1964, avec l’arrivée du PDG de la Compagnie financière de Suez, Jacques Georges-Picot. Le changement est accéléré en 1969 avec la fusion avec Pont-à-Mousson au profit de son PDG Roger Martin, qui remplace Arnaud de Vogüé à la présidence ; un seul représentant des familles traditionnelles (Pierre Langlois) résiste jusqu’à la nationalisation de 1982.

Des héritiers de managers

86Une autre forme de transmission familiale est celle de managers qui, par leur longévité et l’association personnelle au développement de l’entreprise qui en résulte, acquièrent une position assez forte pour, sans pour autant devenir des actionnaires importants, imposer leurs descendants à la direction ou au conseil d’administration. Alexandre Dreux, administrateur directeur général des Aciéries de Longwy depuis 1888, était devenu après la première guerre mondiale et la disparition des fondateurs, le doyen du conseil. Il « règn[e] sur un groupe d’héritiers qui ne pouvaient que respecter son passé, son âge et son autorité189 ». Il amorce en 1919 une succession dynastique ; son fils Édouard (1876-1923) le remplace comme administrateur directeur général, alors que lui-même devient vice-président délégué. Mais l’héritier décède accidentellement quatre ans plus tard et le père doit reprendre seul les commandes. En 1928, son fils cadet Fernand (1885-1982), sous-directeur de la division parisienne depuis 1923, « administrateur et président de divers sociétés ou groupements dans lesquels notre société possède des intérêts importants190 », président du Syndicat national du commerce des tubes d’acier, entre au conseil ; son mandat est prolongé en 1953 au conseil de Lorraine-Escaut, sans qu’il devienne pour autant un grand dirigeant de la sidérurgie ; il s’oriente plutôt vers d’autres activités comme la direction générale des Imprimeries réunies de Longwy en 1943 et la présidence du tribunal de commerce de la Seine de 1952 à 1954191. À sa mort en 1939, Alexandre Dreux lui-même a été remplacé au conseil par l’un de ses trois gendres, Charles Aerts, gérant d’une maison de négoce en fers et quincaillerie. Jusqu’à la crise, le patriarche aurait gardé « l’espoir de “pouvoir passer sa place à un petit-fils ou à un petit-gendre’’192 ». Son éviction « prématurée », à 80 ans, ne lui a pas permis de concrétiser ce projet…

87Des phénomènes semblables se retrouvent chez Marine qui n’avait rien au départ d’une entreprise familiale. Adrien de Montgolfier, directeur général à partir de la transmission en SA en 1874 jusqu’en 1908, pouvait lui aussi apparaître comme un deuxième fondateur, après les anciens gérants de la SCA. Il a pu faire nommer l’un de ses deux gendres, Jehan, comte de Saint-Genys, administrateur dès 1898 ; il le reste jusqu’à son décès en 1944. En 1907, le président Léon Molinos a obtenu également la désignation de son gendre, le comte André Walewski, « dont les connaissances des affaires et les relations en France et à l’étranger nous apporteront un précieux concours193 » ; celui-ci est même remplacé, en 1940, par son fils. Le fils de Florent Guillain, Armand, est entré au conseil dès 1912, alors que son père n’était encore que vice-président, au titre d’administrateur délégué d’une filiale, la Société minière d’Anderny-Chevillon. Théodore Laurent, directeur général en 1911, président délégué en 1927, a fait nommer en 1930 son fils aîné Jacques (1891-1983), administrateur délégué de la société partenaire des Aciéries de Rombas, au conseil d’administration. En 1953, lorsque son père se retire enfin de son poste de PDG, quelques mois avant sa mort, Jacques aurait été l’un des trois successeurs possibles. D’après le directeur Henri Malcor,

pour des raisons que j’ignore et que j’ai toujours ignorées, M. Laurent père ne tenait pas à ce que son fils soit président après lui de Marine. Pourquoi, je ne sais pas mais ce fut très net. Y réfléchissant, la raison est peut-être celle-ci. Jacques Laurent était au plus mal avec les dirigeants de Pont-à-Mousson [co-actionnaire de Rombas devenue Sidélor, dont il est président], qui avaient d’ailleurs quelques raisons de se plaindre de lui. Je pense que la bonne collaboration de Marine et de Pont, indispensable pour Marine qui avait tant de filiales communes avec Pont, n’aurait pas subsisté longtemps si Jacques Laurent en avait pris la présidence et je suis certain que son père s’en doutait.194

88Dans ses mémoires, le dirigeant de Pont-à-Mousson Roger Martin évoque « la guérilla qui fait rage » entre le président et directeur général de Sidélor, l’ancien directeur de la Sidérurgie au ministère de la Production industrielle, Robert Baboin195. Il laisse aussi entendre que Jacques Laurent, « qu’on disait léger196 », n’aurait pas une grande autorité, se laissant marginaliser par son rival. Il est possible que Théodore ait considéré avec lucidité que son fils n’avait pas l’envergure pour le poste de PDG du groupe. Toujours est-il que l’intéressé doit se contenter de la vice-présidence. À la mort du patriarche, son autre fils engagé dans les affaires, Daniel (né en 1893), PDG de l’entreprise sidérurgique Redange-Dilling dans laquelle à la fois Marine et Pont-à-Mousson détenaient également une participation, rejoint son frère au conseil : « c’était un hommage à la mémoire de son père, voulu par Lefol197 ». Dans une entreprise au capital dispersé dans laquelle aucun actionnaire ne s’impose, les administrateurs et dirigeants en place pratiquent massivement le népotisme pour servir leurs proches avec des postes sans enjeu majeur de pouvoir. Les exigences sont en revanche plus grandes pour les responsabilités de premier plan.

89Chez AFC, le président Jacques Level engage un processus analogue en faisant attribuer en 1938 à son fils Philippe le titre de directeur, en charge des « affaires extérieures ». En avril 1940, celui-ci devient, un an après la mort accidentelle de son père, un temps administrateur, mais doit comme avant-dernier nommé se retirer dès la fin de l’année, après que la loi du 16 novembre 1940 a limité à douze le nombre de sièges au conseil. En 1941, il s’est engagé dans la Royal Air Force et, en 1946, « après cette longue absence au cours de laquelle il a été nécessaire d’aménager l’organisation des cadres supérieurs, [il] a reconnu préférable de rechercher une nouvelle activité en dehors de la Compagnie, il est à la veille de prendre la présidence d’une importante société marocaine de transports aériens198 ». Mais l’entreprise lui fait un sort enviable : « il recevrait annuellement, sa vie durant, tant à titre d’indemnité de départ qu’à titre de retraite, une certaine participation ne pouvant être inférieure à 200 000,00 F par an ».

90À Saint-Gobain, le poste de directeur général des affaires commerciales des produits chimiques a été occupé pendant trois générations par une même famille : Ennemond Mayoussier, venu de l’entreprise chimique absorbée Perret-Ollivier, avait exercé cette fonction le premier avant de la céder à son fils Félix, lequel la transmet ensuite en 1921 au petit-fils Henry. Ce dernier prend en 1935 à 54 ans une retraite très anticipée ; la réforme qui regroupe, comme pour la branche glaceries, les activités industrielles et commerciales de la chimie en une seule direction générale met un terme à cette étonnante appropriation familiale d’une position dirigeante. On retrouve un phénomène semblable chez Lafarge où le poste de responsable des activités méridionales et des exportations est confié au seul cogérant non-membre de la famille fondatrice du temps de la SCA (Paul Daher), puis, après 1919, à son fils Charles, administrateur délégué puis (en 1941) directeur général adjoint. Cette famille de négociants et d’armateurs marseillais d’origine syrienne199 bénéficie ainsi, sur deux générations, d’une fonction réservée.

91Chez Pont-à-Mousson, la tradition veut, dans la lignée des dynasties de propriétaires constituées par les managers Rogé puis Cavallier, qu’on fasse carrière de père en fils200. Le père d’André Grandpierre, PDG dans les années 1950, était directeur commercial de Pont-à-Mousson et à ce titre dès 1925 associé au capital du holding financier Filor (avec 6 actions sur 1 000, son fils jeune ingénieur en acquérant déjà une à l’époque). Le fils unique d’André, Maurice, fait à son tour une carrière de cadre dirigeant chez Pont-à-Mousson ; en 1969, alors patron de la filiale allemande201 avant d’accéder à la direction du centre de recherche, il est nommé au conseil d’administration aux côtés de son père encore président d’honneur. Dans les années 1960, alors que Léon Songeur, ancien directeur financier, est devenu administrateur, son fils William est directeur administratif. Le fils de François de Villepin (ancien délégué général à Paris nommé administrateur en 1959), Xavier (futur sénateur et père du dernier premier ministre de Jacques Chirac), fait lui aussi une carrière de cadre dirigeant, notamment comme responsable de filiales étrangères. Même Émile Thomas, entré comme apprenti à 12 ans et devenu directeur commercial puis administrateur, peut, sans rien avoir d’un héritier, être, à sa mort après soixante-six années d’activité pour l’entreprise, associé à deux générations antérieures d’« excellents ouvriers de Pont-à-Mousson202 ». L’entreprise fonctionne donc dans toutes ses dimensions comme une entreprise familiale, jusqu’à ce que la réussite de Roger Martin, ingénieur du corps des Mines parachuté en Lorraine, remette en cause cette tradition.

92De manière générale, les placements d’enfants et de proches à la direction de l’entreprise sont fréquents à l’époque étudiée. Alain Duchemin devient ainsi directeur de la publicité de Kuhlmann en 1937 alors que son père est président, avant de fonder ensuite sa propre agence après le départ de celui-ci à la Libération ; Jean Bommelaer est nommé secrétaire général de l’Alsacienne en 1953 aux côtés de son père Arthur PDG ; Alain Hubert, qui a fait carrière chez Rhodiaceta, est promu en 1962 directeur à la direction générale de Rhône-Poulenc alors que son beau-père Marcel Bô est PDG, etc. Les managers n’hésitent donc pas à se comporter comme des patrons propriétaires et à promouvoir les membres de leur famille.

93L’héritage managérial est cependant plus précaire : il est très lié au pouvoir personnel de celui qui transmet, ne résiste pas toujours à son départ, s’effectue souvent à un rang inférieur. Il ne s’impose pas comme l’héritage capitalistique. Il s’agit plus d’assurer aux descendants un débouché professionnel plus prestigieux que celui auquel ils pourraient naturellement prétendre que de transmettre véritablement le pouvoir. Le phénomène est cependant trop fréquent pour relever de l’anecdote.

94Si l’on ajoute ces phénomènes de successions néo-dynastiques aux dynasties fondatrices, le facteur familial apparaît comme un phénomène important pour la dévolution des fonctions dirigeantes, si ce n’est à la direction générale, au moins au conseil d’administration. Presque toutes les entreprises (17 sur 21) sont concernées d’une manière ou d’une autre au cours de la période étudiée, et certaines jusqu’à aujourd’hui (tableau ci-après p. 128).

Prolongements des successions familiales à la direction générale et au CA (nom précisé entre parenthèses si différent de la raison sociale)

95Ces facteurs familiaux se répartissent dans les entreprises étudiées entre 8 configurations sur 16 possibles au regard de combinaison des deux critères de la propriété du capital et des fonctions dirigeantes. Les seules entreprises sous propriété familiale exclusive, Lafarge jusqu’en 1923, Michelin jusqu’en 1928 et Wendel jusqu’en 1952, sont sous une direction familiale complète qui se poursuit pour deux d’entre elles après l’ouverture du capital. La propriété familiale dominante est plutôt associée à un exercice partiel des fonctions dirigeantes, à la direction générale ou au moins à la présidence du conseil. En revanche, une participation minoritaire au capital peut être associée soit à un exercice partiel (présidence du conseil), soit à un exercice résiduel (simples sièges d’administrateurs) des fonctions dirigeantes. Enfin, l’absence de participation familiale significative peut correspondre à trois hypothèses parmi lesquelles l’absence de direction familiale n’est pas la plus fréquente. À l’inverse, l’existence d’une participation familiale même minoritaire au capital se traduit toujours par une représentation au sein des organes dirigeants.

96Les phénomènes d’héritage ont donc une diversité et une ampleur considérables, bien au-delà des seules entreprises familiales stricto sensu. Sous leurs diverses formes, ils sont à l’origine de 29 % (56 sur 194) des recrutements de dirigeants (présidents, administrateurs délégués, PDG, directeurs généraux) dans les 21 groupes étudiés, dont l’ancienneté, la taille et l’activité n’y prédisposaient pourtant guère. Le niveau est plus élevé que dans l’étude de M. Lévy-Leboyer, qui ne relevait que 14 % des dirigeants issus d’une « transmission au sein d’une entreprise familiale (ou du moins d’une participation financière substantielle) » ; le pourcentage passait de 17,6 % dans l’entre-deux-guerres à 10,6 % en 1959-1973, ce qui correspondrait curieusement à un retour au niveau de 1912203. Mais la définition de la transmission apparaît plus restrictive chez Lévy-Leboyer, dans la mesure où elle est nécessairement associée à une participation « substantielle » au capital. Avec la sous-catégorie « père déjà dirigeant de la société » (6,7 %) qu’il distingue par ailleurs, on se rapproche un peu plus de nos 29 %, la transmission dirigeante par le beau-père n’étant pas intégrée. En revanche, l’ensemble de la catégorie additionnelle « aides indirectes avec les appuis multiformes de la famille ou de la belle-famille » qui atteindrait 38,6 % de l’ensemble – avec là un fort déclin de 56,5 % en 1912 à 27,5 % dans la période récente – apparaît, elle, trop large ; elle mélange transmission dans l’entreprise dirigée et reproduction globale dans la classe dirigeante, associant, outre le père dirigeant de la société, « les relations d’affaires [non explicitées] » (16,5 %) et les « aides variées des membres des familles et belles-familles » (15,4 %).

97En tout, il ne se trouve que 8 entreprises sur 21 (CFM, CGE, Marine, Nord-Est, Rhône-Poulenc, Thomson, TLH, Ugine) à ne pas être concernées d’une manière ou d’une autre par la transmission familiale de fonctions dirigeantes, sans prendre en compte les simples mandats d’administrateurs. L’ampleur est certes très variable. Deux entreprises le sont de manière marginale (AFC avec deux dirigeants sur huit, Alsacienne avec un sur sept), mais elles sont 10 à l’être pour au moins un tiers des titulaires, 5 pour plus de la moitié (Lafarge, Michelin, Pont-à-Mousson, Schneider et Wendel), dont cette dernière de manière exclusive. Il n’existe pas non plus de tendance nette au déclin dans le temps : on passe bien de 11 entreprises concernées en 1920 à 8 en 1960, mais la baisse amorcée en 1930 (9) ne s’est pas confirmée en 1940 (12) et 1950 (11).

98Il n’en reste pas moins que le facteur familial est loin d’expliquer tous les recrutements dirigeants. Le xx^e siècle, s’il n’est pas un temps exclusif des managers, même dans de grandes entreprises, leur laisse néanmoins une place importante. Seules les SCA Michelin et Schneider, de manière quasi exclusive pour les gérants, ainsi que Wendel, même après la transformation en SA en 1952, réservent pendant toute la période étudiée leurs fonctions dirigeantes à des héritiers. Chez Schneider, on trouve toutefois, à côté du gérant, même si ce n’est pas affiché dans les documents sociaux, à l’époque d’Eugène II un manager qui, avec le titre de directeur général – Achille Fournier jusqu’en 1921, Jules Aubrun de 1921 à 1929, André Vicaire ensuite –, dirige l’ensemble des services. En revanche, Charles Schneider centralise le pouvoir à son profit après 1942204. Se défiant des hommes qui ont dirigé l’entreprise sous son père, il leur retire toute délégation de signature et divise pour mieux régner en constituant à ses côtés un comité directeur dont aucun des membres, en charge chacun d’une fonction – financière avec Albert de Boissieu, administrative avec Maurice Nicolas, industrielle avec Jean Latourte, etc. – ne peut prétendre au titre de numéro deux. Ailleurs, lorsque des héritiers sont encore des dirigeants actifs, comme administrateurs ou présidents délégués, ou après 1940 comme PDG, d’autres fonctions dirigeantes sont laissées à des managers. C’est le cas de Kuhlmann bien avant le retrait des descendants de Frédéric Kuhlmann à la présidence en 1929, de Lafarge avant la démission de Jean Waubert de Genlis de son poste de PDG en 1947, de Pont-à-Mousson avant le départ des Paul-Cavallier de la présidence en 1963 et de Peugeot avant l’abandon par Jean-Pierre Peugeot de la présidence en 1964. Là où les héritiers n’exercent que des présidences, la gestion effective est plutôt assurée par des directeurs généraux. Les Talabot-Nervo sont plus engagés dans la direction des Aciéries du Saut-du-Tarn que dans celle de Denain-Anzin. Il en est de même aux Aciéries de Longwy/Lorraine-Escaut, avec les Raty ou Labbé, gérants de leurs propres affaires familiales. Chez Châtillon-Commentry, Henry Darcy, malgré ses nombreuses autres fonctions, aurait toutefois, d’après son fils biographe, joué un rôle plus important que ne l’indiquait son titre de président :

Dans les trois sociétés qu’il présida, il joua un rôle très actif et très personnel, plus particulièrement à Châtillon-Commentry. […] Il se fit donner par son conseil une délégation de pouvoirs totale qu’il rétrocéda en bonne part, non pas à un administrateur délégué qui est un collègue, mais à un directeur général choisi par lui, qui est un subordonné.205

99Assisté par un comité de direction constitué avec deux autres administrateurs, « il se réservait toutes les questions qui n’étaient pas d’ordre technique, notamment celles relatives aux finances, aux marchés et au personnel : aucune décision importante prise sans son accord ». Un ordre de service adopté par le conseil d’administration en 1891 prévoyait effectivement que :

art. 1 : Le directeur exerce la direction des services techniques et commerciaux de la société, sous l’autorité du CA et de ceux de ses membres spécialement délégués à cet effet.

art. 2 : Le président assure l’exécution des décisions du conseil et contrôle la marche des affaires au moyen du compte que lui rend le directeur, des tournées dans les usines, de la lecture des correspondances, des inventaires états de situation et tous autres documents dont il juge à propos de demander communication ou de prescrire l’établissement, et généralement par tous les moyens qu’il jugera utiles pour l’accomplissement de la présente délégation.206

100De manière symbolique, il est révélateur que, comme ne l’indique pas Paul Darcy, Léon Lévy, « directeur de la Compagnie » depuis 1891, n’a obtenu formellement le titre de « directeur général » qu’à la fin de sa carrière, en 1920, à 69 ans : « Sur la proposition de M. le président, le conseil décide que Léon Lévy portera désormais le titre de directeur général correspondant aux fonctions qu’il a toujours remplies. » Le titre de directeur général est conservé ensuite par les différents successeurs de Lévy ; les présidents après Darcy ne jouent probablement plus un rôle aussi actif.

101À Saint-Gobain, un président comme Alphonse Gérard, démissionnaire à la fin de 1930, serait resté, selon l’historien Jean-Pierre Daviet,

prisonnier d’une définition restrictive de [sa fonction] : il préside les séances du conseil d’administration et de l’assemblée générale, mais ne se considère pas comme l’animateur principal responsable de la gestion : il ne faut donc pas lui attribuer la paternité exclusive des politiques suivies dans les années 1920.207

102Le poids des directeurs salariés serait alors différent selon les branches :

Le directeur général des glaceries suit une ligne politique bien définie, et en pratique, sous la responsabilité supérieure du conseil, joue le rôle d’animateur principal de la gestion, avec beaucoup d’autorité et une grande liberté de manœuvre. Mais pour la chimie [divisée jusqu’en 1935 entre deux directeurs généraux des affaires industrielles et commerciales], le rôle d’animation s’exerce beaucoup plus directement à l’échelon du conseil d’administration, plusieurs membres de celui-ci s’intéressant tout particulièrement à l’évolution générale de l’industrie chimique.208

103Avant même l’adoption de la loi de 1940, un changement majeur intervient avec l’élection en 1936 à la présidence de Pierre Hély d’Oissel, héritier de trois générations d’administrateurs mais aussi industriel déjà expérimenté dans d’autres fonctions extérieures à 49 ans, qui remplace Pierre Roederer, âgé de 80 ans. En décembre 1937, il est précisé que

le conseil d’administration charge son président en sa qualité de président du comité de direction de l’étude et de la préparation de toutes les questions qui intéressent la gestion de la Compagnie et doivent être soumises aux délibérations du comité de direction et du conseil d’administration.209

104Cette « véritable prise de pouvoir » marquerait « une coupure fondamentale dans l’histoire de la Compagnie » :

pour la première fois, un président de Saint-Gobain consacre toutes ses journées à la tâche présidentielle. […] tout en étant un homme d’une caste, il a voulu être un dirigeant professionnel, le “primus inter pares” de la technostructure de l’entreprise, et se faire accepter comme tel dans un travail d’équipe.210

105Il est donc logique que, en décembre 1940, le président se réserve en application de la nouvelle législation la direction générale pour lui-même. Son successeur en 1952, Arnaud de Vogüé, nomme en revanche un directeur général à ses côtés, « qui reçoit les mêmes pouvoirs que ceux délégués par le conseil d’administration [au président]211 ». Mais cet autre multi-héritier, qui semble avoir abandonné ses anciennes activités coloniales, apparaît proche d’être un patron à temps complet de Saint-Gobain.

106Dans les autres entreprises, les héritiers ne sont que de simples administrateurs, sans nécessairement s’appuyer sur de gros portefeuilles d’actions ; ils sont loin d’occuper tous les postes et ils sont largement absents dans plusieurs entreprises. Même si la dispersion du capital incite souvent, faute d’autres prétendants susceptibles de s’imposer, à la reproduction de l’existant, il se trouve d’autres filières pour l’accès au conseil.

107Rien ne permet d’affirmer qu’un contrôle familial aurait joué un rôle négatif dans le développement des entreprises. Chez Kuhlmann à partir de 1914, chez Peugeot dans les années 1920 ou chez Lafarge après la seconde guerre mondiale, les propriétaires ou héritiers aux commandes n’ont pas hésité à multiplier des augmentations de capital massives qui ont, avec des émissions en numéraire très importantes en particulier dans le premier cas, nécessairement affaibli leur participation, sans pour autant affecter leur représentation dominante au conseil. Chez Schneider, le statut de SCA a permis d’accroître fortement le capital sans affaiblir la position de gérants très protégés. Chez Michelin ou Wendel, le capital a été peu augmenté, mais, surtout pour la première, cette politique financière prudente n’a à l’évidence en rien affecté la croissance de l’entreprise dans sa branche, à l’échelle non seulement française mais mondiale. Ailleurs, comme Denain-Anzin, Châtillon-Commentry ou Saint-Gobain, la survivance dynastique à la présidence s’est faite en l’absence de contrôle du capital. Ce n’était donc pas un argument pour restreindre les appels de fonds. De toute façon, même dans des entreprises au capital dispersé, l’appel aux marchés financiers n’est jamais permanent212. Rare avant la première guerre mondiale, il ne s’est répandu que dans les années 1920, avant de s’interrompre complètement pendant les années 1930, et de ne reprendre véritablement que dans l’après-guerre, et encore en complément de nombreuses augmentations sur réserves. Le calendrier et l’importance des appels aux actionnaires ne sont pas très différents selon que le contrôle soit familial ou pas.

108À l’inverse, rien ne permet cependant, à travers les exemples étudiés, d’aller plus loin et d’affirmer une supériorité du capitalisme familial, même si les succès de Peugeot dans l’automobile et surtout de Michelin dans le pneumatique par exemple sont spectaculaires. Il est difficile d’isoler la seule variable « contrôle familial » parmi l’ensemble des facteurs qui peuvent expliquer la réussite d’une entreprise. Les logiques économiques globales l’emportent souvent. Wendel (devenue Sacilor) a connu le même sort qu’Usinor en 1978, avec la reprise en main par l’État, dans le contexte d’une crise générale de la sidérurgie française. On peut tout juste affirmer que le contrôle familial n’est pas un handicap pour une entreprise. Les nombreux auteurs qui se sont posé la question dans différents pays n’ont guère pu, en l’absence de parti pris, aller bien au-delà dans leur démonstration213.

109Si le développement d’une grande entreprise implique toujours à un moment ou à un autre l’ouverture de son capital, des emprises familiales peuvent, selon les circonstances, se maintenir voire se renouveler sur plusieurs générations, sans que cela apparaisse comme une entrave à ce développement. Mais, même si les actionnaires familiaux tendent, tant qu’ils le peuvent, à exercer des fonctions dirigeantes pour peser directement sur la gestion de leurs actifs, au moins dans le cadre du conseil d’administration, il reste, même dans une entreprise sous contrôle familial, de nombreux postes de responsabilité disponibles pour des managers extérieurs214. Dans le corpus étudié, il reste donc pour 71 % des dirigeants (138) à expliquer les modalités du recrutement extra-familial. Cela ne veut bien sûr pas dire que leur ascendance familiale ou leur alliance matrimoniale n’ait joué aucun rôle dans leur carrière, mais simplement que les appuis qu’ils ont pu y trouver n’étaient pas directement liés à l’entreprise dirigée. Leurs ressources sociales, même privilégiées, étaient moins rares que celles d’être apparentés à leurs prédécesseurs. D’autres facteurs doivent donc avoir été déterminants dans leur ascension.