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Chapitre XII. Principes de la coopération
p. 171-196
Texte intégral
1 [134] Dans le présent chapitre, nous désirons comparer les différents principes de perfectionnement propres aux actions complexes associant plusieurs sujets agissants. Procédons d’abord à l’analyse de quelques recommandations plus générales, particulièrement utiles à notre étude : les perfectionnements par intégration, coordination ou concentration. Parmi ces trois concepts, le concept d’intégration est sans aucun doute le plus général. Aussi commençons-nous par lui.
2Pour agir, il faut savoir mettre en synergie des opérations élémentaires, afin d’obtenir un dispositif adapté au but fixé ; cette mise en synergie correspond à l’intégration des actions. Il serait fondé d’employer ici l’expression « synthèse des actions ». On doit tout d’abord intégrer des éléments indispensables : il suffit d’oublier de remplir son stylo d’encre pour ne pas pouvoir écrire, même si l’instrument est en parfait état. Il suffit de ne pas fermer une valise, et c’est la catastrophe : dès que l’on cherchera à déplacer la valise, son contenu se répandra par terre. Il suffit d’oublier de joindre l’un des documents exigés pour l’obtention d’une attestation pour ne pas l’obtenir. Une superbe machinerie ne peut que s’arrêter net si tel ou tel de ses composants, important quoique petit, par exemple un fusible dans une installation électrique, n’est plus opérationnel pour la construction ou pour le fonctionnement d’un objet complexe. Il ne suffit donc pas de veiller à ce que chaque élément indispensable soit intégré, il faut aussi se soucier qu’il ne soit pas supprimé ou déformé, détruit ou endommagé. En effet les objets complexes ont une existence fragile. Nous qualifierons de complexe tout objet composé dont les parties prises ensemble forment un tout destiné à fonctionner dans un but commun, compris soit au sens praxéologique, soit au sens biologique, tels les organismes vivants, les groupes d’organismes constitués, comme les essaims d’abeilles, les collectifs, les machines. Chacun de ces objets complexes est constamment menacé par des facteurs de destruction et il ne se maintient que s’il est protégé par des conditions exceptionnellement favorables ou par des mécanismes de défense. Si, par intégration, on entend la construction d’ensembles à partir d’éléments et l’entretien de ces ensembles, relèvent d’actions d’intégration les réparations des éléments essentiels d’un ensemble complexe (redresser des barres métalliques, recoudre des lanières, combler des brèches), toute opération prévenant les dommages subis par ces composants (par exemple, peindre des parties métalliques pour en prévenir la [135] corrosion), et enfin, le remplacement des parties détachées, usées, déformées irrémédiablement, par des éléments en état de marche.
3D’où cette conclusion relative à la technique de préparation des actions : il faut avoir, pour l’ensemble complexe, des pièces de rechange qui permettent de remplacer tel ou tel de ses éléments en cas de défaillance. Un conducteur expérimenté ne prend pas la route sans une roue de secours. Soit dit en passant, le stock de pièces de rechange est un cas particulier de réserve. Les réserves désignent un ensemble d’objets utilisables à la place de tel ou tel élément d’un processus actif et accumulés en quantité supérieure aux besoins immédiats (si nous faisons abstraction de cette restriction, nous obtenons le concept plus général de « ressources »). Ainsi on peut accumuler des stocks de pièces de rechange d’ensembles complexes et aussi, par exemple, des stocks de matériaux bruts pour des produits finis. En principe, toute augmentation d’un stock de pièces de rechange est, en tant que telle, positive du point de vue praxéologique et, s’il est impossible de retenir totalement le principe d’une accumulation optimale des stocks, c’est simplement parce qu’il existe certains effets secondaires nuisibles dans des cas particuliers. Ainsi peut-on considérer comme un effet secondaire l’occupation d’un espace qu’il conviendrait d’organiser autrement en fonction des besoins du moment (par exemple, installer des ateliers au lieu de magasins de matières premières accumulées en énormes quantités « au cas où »). Une autre restriction : la gêne qu’éprouvent, à juste titre, les sujets agissants face au besoin de perfectionnement de leurs actions avec lesquelles nous coopérons, mais dont nous rendons le fonctionnement plus difficile en accumulant des réserves prélevées sur un nombre limité d’objets accessibles, par exemple, des réserves limitées de combustibles.
4On ne peut parler d’acquisition et de conservation des pièces de rechange sans évoquer le concept de substitut, d’ersatz. Nous appelons ainsi un objet de remplacement, moins bon, du point de vue praxéologique, que l’objet remplacé, mais retenu comme élément du processus de production parce qu’il est difficile d’en avoir une autre plus convenable. Chaque objet de remplacement n’est pas un substitut ; un pneu de rechange par lequel on remplace un pneu crevé n’est pas un substitut. Les lampes à acétylène qu’on utilise pour éclairer les locaux en cas de panne dans une centrale électrique sont, elles, des substituts. Un morceau de papier translucide avec lequel un pauvre remplace une vitre cassée est un substitut. Le coton est souvent une matière estimable et précieuse, mais n’en est pas moins un substitut de la laine comme matière première pour la production de certains tissus vestimentaires. Il est clair qu’il faut s’efforcer de posséder des substituts ou les acquérir, pour les avoir en réserve au cas où il y aurait pénurie des objets plus appropriés que ces substituts. Le concept de substitut n’est pas pour autant lié au problème des provisions. Le substitut, en tant que tel, ne constitue pas un objet de remplacement au sens qu’il se trouverait disposé à être utilisé pour quelque chose, bien qu’il remplisse aussi cette condition, mais c’est un objet de remplacement en tant que tel, au sens où, dans des conditions plus favorables, un objet plus approprié pourrait être utilisé.
5Le souci de maintenir la cohésion d’un ensemble composé de différents éléments amène vite à se rendre compte de la vérité suivante : les divers éléments d’un ensemble n’ont souvent pas le même degré d’importance. Le degré d’importance d’un élément [136] donné dépend de deux choses : d’une part, de la mesure dans laquelle l’absence de cet élément ou les dommages qu’il a subi rendront plus difficile le fonctionnement de l’ensemble ; d’autre part, des difficultés occasionnées par le remplacement de cet élément au cas où il viendrait à manquer ou à être réparé suite à un dommage. Ainsi, par exemple, si l’absence du moteur rend totalement impossible le fonctionnement d’un véhicule mécanique, l’absence des phares ne rend pas impossible la conduite, elle oblige simplement à prendre des précautions particulières qui réduisent la vitesse. Dans une voiture décapotable, l’absence de capote, en cas de pluie, entraîne seulement l’inconfort des voyageurs. Cela implique de hiérarchiser les pièces des véhicules, notamment en fonction des effets causés par leur absence éventuelle. Par contre la difficulté de remplir le réservoir sur une route, pendant un certain temps, peut s’avérer plus important qu’une roue, dans la mesure où, en cas de crevaison, on peut facilement remplacer la roue par une roue de secours, tandis qu’on ne peut obtenir nulle part de carburant. Dans des cas particuliers, il faut savoir parvenir à un compromis : il convient parfois de donner la priorité à l’argument qui souligne les dangers qu’entraîne l’absence d’un élément ou d’un dommage causé à celui-ci, sur l’argument qui souligne la difficulté de remplacer cet élément ou de le réparer. Il faut, par exemple, dépenser ses derniers sous pour acheter du carburant, indispensable à la poursuite du voyage et facilement remplaçable, même s’il vaut mieux réparer les freins, difficiles à réparer en cours de voyage et dont le mauvais état ne rend pas la conduite impossible, mais seulement plus risquée. Mais il arrive aussi que l’argument de la difficulté du remplacement devienne prioritaire. Sans carburant, un véhicule ne démarrera pas, c’est vrai, tandis que sans phares il peut rouler si l’on prend des précautions particulières, peu commodes ; néanmoins, avant de partir en voyage, un conducteur s’assurera du bon fonctionnement de ses phares et ne se souciera as d’avoir du carburant pour toute la durée de son voyage, car il ne pourra pas changer de phare en cours de route, alors qu’il trouvera du carburant autant qu’il en voudra.
6 Évidemment, l’idéal serait de réaliser des montages d’ensembles complexes où aucun élément ne se distinguerait par sa faculté de perturber le fonctionnement de l’ensemble s’il est absent ou endommagé, et dont chaque élément serait remplaçable avec la même facilité, maximale pour toute action. Et pourtant, puisqu’on ne peut obtenir cet état de choses, il ne reste qu’à entretenir de son mieux les éléments dont l’absence ou le caractère défectueux occasionnerait un désordre dans le fonctionnement d’un ensemble complexe, ainsi que ceux qu’il serait le plus difficile de remplacer ou bien dont la réparation poserait de très graves problèmes. L’exploitation forcée des ressources ne consiste-t-elle pas justement à utiliser des composants d’un ensemble sans suffisamment se soucier de leur remplacement ? En stigmatisant un certain type, fréquent, de mauvaise gestion des outils comme « enfoncer un clou avec une montre » ne fait-on pas référence à l’utilisation inconsidérée d’éléments difficilement remplaçables ?
7Voilà pour ce qui concerne l’intégration de tous les éléments indispensables à un ensemble. Nous y adjoindrons un facteur comparable, quoique moins important : l’exigence de non-intégration ou d’élimination de tout élément non indispensable : à quoi bon construire un ensemble inutilement encombré d’éléments superflus ? Un bon dessin, un bon rapport, un bon exposé se caractérisent non seulement par ce qu’ils contiennent, mais aussi par ce qu’ils ne contiennent pas. Car souvent, un [137] ensemble complexe durable ne s’adapte pas avec suffisamment de souplesse à l’évolution des tâches ou au changement des conditions dans lesquelles il les accomplit. Apparaissent alors ce qu’on appelle des vestiges : la queue atrophiée de l’homme, organe de préhension chez ses ancêtres, en est un exemple. Laissons aux spécialistes le soin de trancher la controverse sur la question des vestiges chez les groupes humains qui se sont constitués au cours de l’histoire. Certains spécialistes prétendent que dans ce type de groupe, tout élément remplit une fonction importante pour l’ensemble. Selon leurs adeptes, si un élément persiste alors que sa fonction primitive a disparu, c’est qu’il remplit maintenant une autre fonction tout à fait différente. Par exemple, les épaulettes qui ont, aujourd’hui, un rôle d’information et d’ornement, sont un héritage des épaulières des cuirasses qui protégeaient la clavicule des coups d’arme blanche. Ce qui nous intéresse, ici, c’est la possibilité de l’existence d’éléments inutiles dans un ensemble complexe, soit sous la forme de vestiges inutiles (organes atrophiés, persistants), soit sous la forme d’éléments superflus. Un rapport bien rédigé, un schéma techniquement réussi, véhiculant une information technique ou un message artistique, se singularisent, entre autres, par le fait qu’ils ne contiennent que des éléments indispensables. Puisque le point qui nous préoccupe pour l’instant, est une valeur technique de l’action, déjà abordée : la forme brute du travail.
8L’introduction et le maintien de tous les composants indispensables, l’élimination de toute surcharge, ne sont qu’une petite partie des conditions permettant une bonne synthèse. Il faut, en outre, hiérarchiser les composants et les mettre en synergie, comme on réalise le montage d’une machine à partir d’éléments acheminés séparément. Le montage achevé, les éléments sont reliés les uns aux autres, directement ou par des intermédiaires, des parties sont rattachées à d’autres à l’aide de joints, de rivets, de liens, de fiches, de câbles. Chaque composant fondamental occupe une place bien précise dans l’espace, chaque processus partiel, parmi les différents processus assurant le fonctionnement de la machine, a sa localisation dans le temps, et des éléments divers sont dans un rapport de dépendance de façon prévisible. Il est clair que pour construire ou entretenir un ensemble complexe, il est inutile de faire en sorte qu’il se compose d’un très grand nombre d’éléments divers reliés par des relations de dépendance hiérarchisées et compliquées au maximum. En revanche, il est tout aussi clair qu’il faut avancer dans toutes ces directions aussi loin que la situation l’exige. Le juste milieu n’est pas facile à atteindre car il varie selon les cas.
9La coordination optimale des actions est la condition essentielle d’une intégration rationnelle. La coordination a un aspect négatif et un aspect positif, car elle exige : 1) que les composants de l’ensemble ne se gênent pas mutuellement, 2) qu’ils s’entraident. Les mouvements désordonnés qu’entraînent certaines lésions de la moelle épinière donnent une image monstrueuse opposée aux ensembles complexes naturels auxquels appartiennent les organismes humains. Il est alors faux de dire qu’il faut deux jambes pour marcher, on peut même affirmer, en exagérant, que les jambes se gênent l’une l’autre dans la marche. Nous traversons une période de mouvements [138] désordonnés naturels, normale, non pathologique, avant d’acquérir la capacité de marcher. Il en est ainsi lors de l’acquisition des connaissances pratiques, par exemple, l’apprentissage d’un instrument à clavier, qui exige une coordination des mouvements de tous les doigts des deux mains ainsi que des mouvements des pieds dans le cas où des pédales entrent en jeu. Voilà quelques exemples supplémentaires de non-coordination, c’est-à-dire de l’absence de coordination dans les mouvements des éléments composants un complexe tiré de l’expérience quotidienne : une serrure ou un automate « s’est enrayé », une machine à écrire imprime de travers sur le double ; une cacophonie se crée dans un orchestre à cause du tempo que marquent les différents instruments ; l’horaire des départs est modifié sans que le soient les heures sur le panneau d’information, ce qui fait naître la confusion. Il arrive même que l’ensemble des éléments se dégrade, si l’on se borne à n’améliorer qu’une partie en laissant le reste inchangé : un visage non rasé a vilaine allure, un visage dont on n’aurait rasé que la moitié, encore plus. Les deux premiers exemples se rangent parmi les actions n’engageant qu’un seul sujet et un fonctionnement matériel, les deux suivants concernent des actions collectives. Nous le soulignons pour rappeler que le principe de coordination n’est pas propre aux actions collectives, tout en étant pour elles très important. En tout cas, il a un caractère fondamentalement plus général, comme d’ailleurs tout ce qui relève des caractéristiques de l’intégration quelle que soit la diversité des composants d’un complexe.
10 La concentration est l’aspect positif de la coordination. Ne la confondons pas avec l’accumulation. La concentration est un cumul d’actions ayant un but commun. Le concept de cumul est un concept plus général, celui de concentration est plus spécifique. Entasser des pommes de terre ou tout autre chose, dans un endroit appartenant à une communauté est un exemple de cumul. Mais les éléments d’un ensemble ne sont pas nécessairement réunis par un lieu. Nous appellerons centre de cumul ce par rapport à quoi des choses sont accumulées. Cela peut être un lieu, cela peut être une chose de laquelle des éléments sont physiquement dépendants, comme l’anneau d’un trousseau de clés. Cela peut être une personne, par exemple un personnage objet de culte pour les membres d’un groupe. Cela peut être un produit bien défini comme, par exemple, un chantier réunissant une équipe d’ouvriers. Pour nous exprimer de façon moins rigoureuse et réserver la possibilité de réduire tous les cas de centre de cumul à des choses, nous pouvons citer comme centre de cumul, une œuvre projetée, donc un objectif vers lequel tendent ensemble toutes les opérations d’un ensemble d’actes. Si le cumul se produit non pas en fonction d’un lieu, en fonction de l’objectif, nous sommes en présence d’un centre de concentration. Ainsi les actions des doigts d’une personne qui cherche à défaire un nœud sont concentrées autour de cet objectif comme centre de concentration. Par rapport aux concepts considérés, il est clair que si l’on veut effectuer une quelconque intégration, il faut concentrer l’action autour d’un centre choisi. Il est clair aussi qu’une intégration sera d’autant mieux réussie que ces [139] actions se renforcent mutuellement. Pour reprendre l’idée de l’économie des actions, précisons que le cumul des objectifs qui serait le centre commun, ce qui se produit uniquement dans le cas où, en faisant ce qui est nécessaire pour atteindre un objectif précis, nous faisons des choses rendues nécessaires par d’autres objectifs. Le lecteur se souvient sans doute de la parabole du vieux père qui, voulant persuader ses fils de labourer la terre du jardin, pour en retirer les produits, leur a déclaré qu’un trésor y était enterré. En cherchant ce trésor et en retournant, pour le découvrir, chaque motte de terre avec leur pelle, les fils ont fini par labourer le sol, améliorant ainsi leur terre. C’est un exemple symbolique de la situation où, en faisant une chose nous en faisons une autre, involontaire mais réelle. Il faut s’efforcer de « faire d’une pierre deux coups » et cumuler consciemment les objectifs autour d’un moyen commun.
11Tout ce qu’on a dit plus haut de l’intégration, de la coordination et de la concentration, s’applique aux complexes d’actions impliquant aussi bien un seul sujet que plusieurs. Il est temps, maintenant, d’aborder les recommandations qui caractérisent les actions des groupes humains. En premier lieu, nous nous intéresserons aux principes concernant la division du travail. Il n’est, en effet, pas si facile de distinguer dans ce domaine des normes spécifiques pour les groupes de sujets étant donné qu’ici aussi, nous rencontrons un phénomène qui, au moins en apparence, se produit dans les actions individuelles impliquant un seul sujet. La main gauche d’un violoniste se spécialise dans la pression sur les cordes, tandis que la droite se spécialise dans la manipulation de l’archet. Il existe donc aussi une spécialisation des parties du corps dans le cadre d’une action complexe accomplie par un individu et pas seulement dans le cas où plusieurs personnes coopèrent. Tout cela est vrai et, en principe, il faudrait considérer les problèmes de la spécialisation dans leur ensemble, comme nous l’avons fait pour les problèmes de l’intégration, et appliquer les remarques générales aux actions associant plusieurs acteurs en y associant ce cas particulier. Nous choisirons cependant une autre voie et considérerons d’emblée la spécialisation en fonction des membres d’un groupe, en signalant au fur et à mesure que telle ou telle indication a un sens plus étendu. Nous procéderons ainsi parce que c’est dans ce domaine que les problèmes de spécialisation se manifestent avec le plus d’acuité. Ils font l’objet d’études particulièrement développées dans les groupes qui pratiquent la rationalisation de l’action.
12Nous avons parlé déjà précédemment de la division du travail43 comme phénomène impliquant plusieurs sujets agissants en évoquant la spécialisation comme un cas particulier de la division du travail. Nous nous contenterons donc, ici, de rappeler brièvement que la division du travail peut concerner un travail ponctuel commun où chacun des participants exécute une tâche différente, tandis que la spécialisation désigne toujours une fonction stable dans le domaine des travaux collectifs et répétitifs, et se produit dès lors que quelqu’un exerce une fonction déterminée exigeant un entraînement particulier (ce qui est évidemment conditionné par la division du travail). L’apparition, le maintien et l’intensification de la spécialisation restent en liaison étroite avec les valeurs techniques. Il est évident qu’une personne qui, pendant une période plus ou moins longue, effectue une même opération (évidemment dans les limites d’un travail collectif précis), le fait effectivement mieux qu’une autre qui se disperse. Cela explique que le terme « spécialisation » ait pris un sens dérivé et soit devenu synonyme de dextérité hors du commun dans un type d’action donné, [140] par exemple d’une efficience pratique. Ici, un problème se pose. Pour procéder à la définition des compétences de chacun des membres d’un groupe (par exemple, des citoyens d’une société organisée), quels principes faut-il suivre ? On peut essayer d’atteindre le degré supérieur de la compétence moyenne ; on peut tendre à ce que chaque discipline spécialisée ait ses maîtres, à moins qu’il n’y ait encore d’autres principes ? Le principe le plus juste serait peut-être de développer les compétences des membres du groupe de manière à ce que, réparties dans le groupe, elles réalisent la meilleure synergie possible. Voilà pour ce qui concerne la spécialisation au sens restreint. À présent, pour poursuivre nos considérations, nous nous attacherons essentiellement au concept premier de la spécialisation.
13 Le développement constant de la spécialisation est devenu un problème de société. En effet, un homme ambitieux, ayant plusieurs centres d’intérêt, supporte généralement mal la contrainte d’un travail répétitif prolongé, qui, le plus souvent, n’a qu’un caractère auxiliaire et fragmentaire. Or la spécialisation devient de plus en plus poussée. Il en sera probablement ainsi tant qu’une plus grande spécialisation mènera à une plus grande efficience, tant qu’un spécialiste fera mieux son travail qu’un agent moins spécialisé et qu’il le surpassera. Il est vrai que l’exécution quotidienne des mêmes tâches entraîne normalement une automatisation significative et libère l’exécutant, dans une certaine mesure, d’avoir constamment à faire preuve de vigilance en lui donnant la possibilité de penser à autre chose pendant ce fonctionnement automatisé, mais ce n’est pas une réelle solution au problème de la monotonie. Voici le cas d’une femme, contrôleur de billes en acier fabriquées en nombre pour des bicyclettes. Quelle est sa condition ? Pendant plusieurs heures (plus de huit), jour après jour, elle doit sans cesse faire rouler de nouvelles billes entre les doigts pour vérifier qu’elles roulent bien. C’est un exemple authentique. Autre manière de passer « agréablement » son temps : coudre, du matin au soir, des gilets selon un modèle établi à partir de mensurations précises. Ce n’est pas une fiction, mais une réalité qui existe encore dans plusieurs endroits du monde. La division du travail dans le domaine de la couture aboutit parfois à une situation où les tailleurs ne font plus des costumes entiers, ce qui procurait, jadis, à la plupart d’entre eux une satisfaction esthétique et le sentiment d’être un créateur. Ils ne cousent plus que des vestes ou des pantalons comme des machines, sans relation affective au produit. Quel flagrant contraste avec la situation d’un agriculteur polonais d’il y a deux cents ans habitant, par exemple, les forêt de Kurpie ou le montagnard de Podhale qui, pour ses besoins propres, produisait lui-même ses outils avec un certain sens artistique. La nostalgie d’une relation pour ainsi dire physique avec le produit, liée au culte de la spontanéité de cette relation, écartée par la mécanisation (les tissus grossiers, la menuiserie artisanale disparaissent au profit des produits usinés), provoque parfois des manifestations [141] insensées d’obscurantisme, un désir de retourner à des formes d’action qui, du point de vue praxéologique, sont dépassées. Cependant, toute tentative volontariste de revenir à un primitivisme technique est vouée à l’échec.
14Où trouver des remèdes contre les effets négatifs d’une spécialisation qui franchit les limites du supportable ? Avant d’examiner les différentes possibilités, nous devons justifier pour le lecteur l’apparent abandon de notre sujet. Le besoin de conseils pour combattre l’insatisfaction relève-t-il d’un praxéologue ? Appartient-il au praxéologue de démontrer le bien-fondé de la mauvaise humeur d’une personne, si justifiée soit-elle ? Ces éléments appartiennent-ils aux conditions générales de l’efficience ? Nous répondrons catégoriquement oui. Les assistants sociaux devraient se soucier de rendre la vie plus agréable ou plus exactement, moins déplaisante. Et pas seulement eux, car l’état d’esprit dans lequel quelqu’un effectue son travail contribue grandement à l’efficience de ses actions. Les gourmets et ceux qui satisfont leurs caprices se soucient de la saveur des plats. Dans un autre registre et au-delà de la gourmandise, les hygiénistes et les médecins ont pris conscience que la saveur des plats, grâce à ses vertus sur la sécrétion de la salive et des sucs gastriques, contribue à une bonne assimilation des aliments. De même, celui qui étudie les conditions de l’efficience ne peut pas ignorer l’aspect émotionnel des conditions dans lesquelles le travailleur accomplit sa tâche. Cette mise au point étant faite, passons en revue les moyens de se défendre des excès de la spécialisation.
15D’abord, ici comme dans de nombreux autres cas, le mot d’ordre de modération d’Aristote - le mieux est l’ennemi du bien - conserve toute sa valeur. Le degré de perfectionnement qu’un spécialiste se doit d’apporter à l’exécution d’une tâche unique est contrebalancè par une diminution de son esprit inventif, de sa capacité à s’adapter à de nouvelles conditions. Pour finir, cette réduction de l’esprit inventif entraîne plus de pertes que la spécialisation n’apporte de profit. Les résultats sont souvent catastrophiques. Et cela ne se produit pas uniquement dans le cadre des actions humaines. Le même type de processus, selon certains biologistes, a provoqué la disparition de plusieurs espèces d’animaux. Une spécialisation excessive aurait été la cause de la disparition des sauriens ; quand les conditions de vie ont changé à la suite de phénomènes géologiques, la spécialisation s’est avérée nuisible. De très nombreux reptiles vivant actuellement sont des survivances de l’extraordinaire faune du Mésozoïque et descendent d’ancêtres peu spécialisés. Il est établi qu’au-delà d’une certaine limite, l’augmentation des heures de travail quotidien n’intensifie pas la production, mais au contraire la réduit. C’est pour cette raison, et pas seulement pour des raisons humanitaires ou pour répondre aux revendications des masses ouvrières que, dans le système capitaliste, la tendance à exploiter les gens et à augmenter au maximum le nombre d’heures de travail connaît un certain ralentissement. Ne peut-on pas craindre semblable chose en ce qui concerne la spécialisation ? L’affirmation [142] selon laquelle un spécialiste fait généralement mieux son travail qu’un non-spécialiste ne fait aucun doute. Par contre, affirmer qu’un spécialiste très pointu travaille mieux suscite de sérieuses réserves. Pour illustrer ce comportement, citons un employé des postes occupé de façon continue à trier des lettres en provenance de Pologne et de l’étranger. Il affirmait qu’après plusieurs mois de travail, un employé est psychiquement perturbé et tombe dans un état d’irritabilité et de dépression. Le rêve des employés du tri était tout simplement de passer, tous les deux mois environ, à une autre tâche, de travailler, par exemple, à l’enregistrement des envois recommandés, puis à l’expédition des colis. Ils assuraient qu’ils effectueraient mieux chacun de ces travaux, s’ils n’en effectuaient aucun de manière exclusive. Le seul fait de rompre une monotonie fatigante, paralysante et conduisant à l’erreur, diminuerait la pression exercée par la spécialisation. On pourrait imaginer un bénéfice plus grand encore : un employé connaissant les différents services changerait de façon positive, il aurait une vision d’ensemble de l’institution, que celle-ci l’intéresserait davantage en le stimulant intellectuellement et en le rendant capable de participer à des consultations, voire à des décisions, concernant son fonctionnement. La pluridisciplinarité est un garde-fou contre la spécialisation à outrance.
16Ce serait un grand malentendu de considérer qu’en optant pour une certaine souplesse dans la répartition de tâches qui peuvent être interchangeables, nous réclamions le retour de « l’homme à tout faire », figure d’autonomie individuelle dans tous les domaines de la connaissance. Le progrès mène à la collectivisation des travaux, planifiés avec de plus en plus de précision et d’intelligence. Aucun individu sensé ne peut aujourd’hui s’enthousiasmer pour l’idéal d’un savoir total, mot d’ordre pour tout savoir, d’être le premier dans tous les domaines. L’inventeur universel dans le style de Léonard de Vinci n’est plus à la mode. Il a joué son rôle à l’époque de la renaissance des arts et des techniques. Le modèle d’Hippias d’Elide, l’homme qui prétendait s’y connaître en tout, peut briller uniquement dans un milieu où peu de gens s’y connaissent dans un domaine particulier ou, pour s’exprimer plus clairement, où personne ne s’y connaît en quoi que ce soit, c’est-à-dire là où tous les arts et les techniques en sont encore à leur stade initial. Aujourd’hui, celui qui prétend s’y connaître en tout, au fond, ne s’y connaît probablement en rien. Un autre idéal a gagné en force et s’impose de plus en plus à la conscience collective : bien connaître son travail, être un bon spécialiste dans sa discipline, tendre à l’excellence, dans un domaine déterminé, en sachant que « se limiter, c’est se rendre maître ». En arrive-t-on au culte de la spécialisation ? Oui ! Pour s’affranchir des contraintes de la spécialisation, il faut non pas l’abandonner, mais la sublimer, l’approfondir, en étendre la portée dans les limites de son domaine, afin d’y trouver un épanouissement. Dépasser les limites imposées par la spécialisation n’implique pas pour autant la suppression de ces limites, mais au contraire un élargissement et un travail fécond dans un champ restreint. Nous ne préconisons pas de faire plusieurs choses à la fois plutôt que de se contenter d’en faire une seule, mais de faire chaque chose le mieux possible. Chopin s’est exprimé, pour [143] l’essentiel de son œuvre, avec une richesse infinie avec son seul piano. Ses compositions pour d’autres instruments ne sont que de rares exceptions. Le développement intellectuel d’un savant, disait un homme de science, doit ressembler à une clepsydre. Il doit commencer par acquérir des connaissances fondamentales, puis se spécialiser et enfin élargir progressivement le champ de ses recherches. Il faudrait que chaque spécialité intègre des problèmes rendant ainsi la richesse et l’organicité de la vie intérieure de l’individu.
17Mais laissons là les généralités. Illustrons cette idée par un exemple concret. Beaucoup de malheurs ont été évités grâce à l’existence de cette spécialité qu’on appelle l’ophtalmologie. Un ophtalmologue ne fait que traiter les maladies des yeux et rien d’autre. Il est donc très facile de citer cette connaissance comme exemple de domaine limité. Il n’y a rien de plus banal que de marcher sur des sentiers battus si on pratique l’ophtalmologie superficiellement, en mesurant de manière routinière l’acuité visuelle, en prescrivant des verres selon des schémas établis, en dressant un diagnostic en fonction des symptômes, en prescrivant un traitement ou en pratiquant des opérations courantes et en se limitant uniquement à certains actes, comme si les fonctions de l’œil étaient un domaine isolé de l’ensemble des processus vitaux de l’organisme. Pourtant l’ophtalmologie se présente sous un autre jour quand elle est pratiquée en prenant en compte les rapports existant entre la vue et les divers phénomènes qui se manifestent dans l’organisme, comme la tension artérielle, le rythme cardiaque, le fonctionnement des reins. Tout en restant un spécialiste des maladies des yeux, un ophtalmologiste pratiquera un art d’une grande richesse lui permettant d’avoir une vue d’ensemble du fonctionnement de l’organisme humain. Il s’engage indirectement dans le champ de l’intervention thérapeutique ainsi que dans des considérations générales sur la physiologie et la pathologie humaine. Il en va de même pour la stomatologie, la dermatologie et pour beaucoup d’autres spécialisations médicales. Les spécialistes, ayant une connaissance universelle de la médecine, sont de plus en plus nécessaires. « Il faut soigner le malade, pas seulement la maladie », entend-on de plus en plus fréquemment. Derrière cette exigence se cache le principe selon lequel le médecin doit adapter son attitude face à des processus pathologiques localisés, spécifiques, tout en restant à l’écoute de ce qui se passe dans l’ensemble de l’organisme.
18Les mêmes situations se présentent dans le domaine des sciences humaines. Par exemple celui qui enseigne l’histoire d’une littérature appartenant au patrimoine de telle ou telle langue et se borne à cela dans le cadre de son enseignement, peut facilement voir se réduire ses propres perspectives s’il ferme les yeux sur tout ce qui n’a pas été exprimé dans cette langue. Or une telle réduction des perspectives historiques est loin d’être une nécessité. Au contraire, chaque littérature est tellement liée aux autres qu’il suffit de la connaître de manière approfondie, en analysant les rapports avec les autres, pour qu’ensuite, cette connaissance et cet enseignement, tout en restant spécialisés, participent de la culture littéraire universelle.
19Anticipons les objections des lecteurs perspicaces qui, à juste titre, s’interrogeraient sur la possibilité de voir réalisée la directive ci-dessus suggérée. Effectivement, [144] toute spécialisation ne se prête pas aussi bien à un élargissement significatif de perspectives. Il y a certainement des spécialisations (elles sont même très nombreuses) qui, de par leur nature, continueront à relever d’une conception étriquée, indécrottable, comme, par exemple, cirer les parquets, ramoner les cheminées. Que peut-on répondre à cela ? La remarque est fondée. D’où une conclusion pratique : ce type de spécialisation doit disparaître. En effet, on peut opérer une division du travail selon différentes catégories professionnelles et l’intérêt qu’elles suscitent. La spécialisation de l’employé au tri est désespérante ; elle n’offre aucune perspective d’enrichissement de son activité, alors que la spécialisation de « l’employé des PTT » se présente tout autrement.
20Il faut, néanmoins, ajouter que plusieurs fonctions peuvent être fédérées dans une seule de différentes façons. La formule « faire plusieurs choses à la fois en n’en faisant qu’une seule » exprime une seule forme d’intégration élargie. Or il existe des cas d’intégration intermédiaire et plus souple, et cependant, capable de changer fondamentalement la personnalisation d’une fonction spécialisée. Prenons un facteur, un coiffeur, le marchand de cigarettes du coin de la rue. Ces gens-là ont de multiples occasions d’en rencontrer d’autres. Ils peuvent, sans doute, pratiquer leur spécialité d’une façon presque mécanique, en se montrant bougon et en s’intéressant au minimum à leur client en dehors du strict service professionnel. Mais rappelons ce que signifiait son métier de barbier pour Figaro. C’était pour lui un observatoire des caractères, des aspirations, des modes : mille occasions de participer activement, ne serait-ce que dans la conversation, à la vie quotidienne de son entourage. Il y a donc des spécialisations dont la conception étriquée et la monotonie peuvent être efficacement surmontées non pas par des efforts enrichissant le seul travail professionnel, mais en trouvant un remède à l’uniformité des relations avec autrui, si ces spécialisations fournissent l’occasion de ce type de relation.
21Constatons aussi que le même processus de croissance, de regroupement et de mécanisation de la production, qui a entraîné et qui entraîne encore de nos jours, une division du travail, qui nuit au développement de la personnalité des salariés dans une phase où se dessine la nécessité d’une spécialisation supérieure qui permet aux employés de rester humains et de s’épanouir. Nous pensons à un fait connu des économistes, à savoir que l’industrie moderne, au fur et à mesure des progrès de la mécanisation, s’oriente non plus vers une répartition du travail selon les manipulations individuelles spécifiques, mais vers une division du travail impliquant le contrôle du fonctionnement des machines. Ce genre de spécialisation n’implique plus la mise au point d’un robot à partir de l’homme, mais la formation d’un ouvrier comme opérateur de robots. Cela crée, pour les salariés, des conditions tout à fait différentes, sur le plan des sentiments, des motivations, sur le plan intellectuel, et conditionne le travail autrement. La fonction d’un manœuvre se transforme ici en une fonction de technicien, l’ouvrier se rapproche fonctionnellement de l’ingénieur. L’épanouissement personnel dans le cadre d’une spécialisation n’est plus, en fait, un problème. Il est aujourd’hui remplacé par d’autres problèmes.
22 [145] Passons aux problèmes de planification relatifs au travail collectif. Bien que la nécessité et la possibilité de la planification des actions (comme nous l’avons observé à plusieurs reprises) apparaissent dans le domaine des actes complexes (engageant un seul sujet agissant), c’est dans le cadre du travail collectif que la question de la planification prend toute son ampleur. En effet, apparaît ici la nécessité de synchroniser les actions de plusieurs sujets agissants. Pour cela il est nécessaire de disposer d’un système d’information et d’un système de principes de direction. Les actions élémentaires du corps d’un sujet particulier, par exemple les doigts d’un pianiste, exigent aussi de s’entendre pour travailler de façon simultanée et successive. La synchronisation se réalise instinctivement et en partie sous le contrôle de la conscience réflexive d’un individu alors que, pour articuler les actions de plusieurs sujets, il faut une communication entre les individus sur le choix des exécutants et sur le lieu et le moment de l’exécution. La direction doit, en outre, donner l’ordre d’agir aux exécutants. Pour rendre possible la coordination des informations afin que l’information soit cordonnée et afin d’assurer l’intégration des actions de plusieurs sujets agissants, il devient indispensable de préparer cette intégration, sous la forme d’un plan selon lequel seront donnés informations et ordres.
23En conséquence, les particularités, mentionnées ci-dessus, des actes collectifs réalisés par une équipe, de même que leur élaboration et l’exécution des plans, sont beaucoup plus souvent exposées à l’incohérence et à la rigidité que celles des actes individuels. Ainsi, une communication peu efficace entre les collaborateurs provoque des perturbations dans la coordination, par exemple des écarts dans la synchronisation ; une gène qu’illustre le dicton : « la main droite ignore ce que fait la main gauche » ; la discontinuité des actions, par exemple, en cas de changement de personne, quand le successeur n’est pas suffisamment informé des directives suivies par son prédécesseur. Prenons, pour commencer, des exemples empruntés à la vie quotidienne : un exemple authentique (tiré de l’expérience de l’auteur du présent ouvrage) d’une véritable cacophonie d’informations. Un jour, il reçoit un avis l’invitant à aller retirer un document (soit dit en passant, la veille de la réception de l’avis pour le jour précédent le jour de la remise). Le destinataire de l’avis a été informé par le facteur qu’il devait se présenter à telle adresse. Or l’information était erronée et le bon bureau se trouvait à une autre adresse. Étant arrivé au carrefour indiqué, en l’absence de plaques portant les noms des rues, l’intéressé a demandé la rue Y à [146] des passants et a obtenu deux informations différentes qui, toutes les deux, se sont avérées fausses. Quand enfin, à l’heure indiquée, il s’est présenté au bureau indiqué, on lui a déclaré que ce jour-là, on ne délivrait pas de documents parce qu’on était samedi, bien que les horaires figurant sur l’avis n’en aient pas fait mention. Quelle perte de temps ! Combien d’heures de travail perdues ! Quelle désorganisation du travail pour la collectivité, qui subit un préjudice chaque fois que l’un des salariés doit s’absenter du lieu de son travail à des heures indues ! Notons encore d’autres exemples : l’intéressé a un reçu portant le numéro 6073. À quel guichet doit-il s’adresser s’il ne peut régler son affaire qu’à deux guichets ? Au-dessus d’un des guichets, on peut lire que là sont traités les reçus allant jusqu’au n° 6000 et au-dessus de l’autre que là sont traités les reçus à partir du n° 6100 ? On cherche, on demande, on dérange, on se dispute pour une place dans la file d’attente, bref, on perd son temps. Dans le plan de l’utilisation des locaux, une salle est prévue pour que s’y tienne une conférence, mais le même jour et à la même heure doit avoir lieu la réunion d’une organisation. Les instances qui ont conçu le projet ne se sont pas mises d’accord entre elles, d’où le conflit. Autre exemple : un examinateur a pour mission d’interroger des candidats à des dates précises et par ailleurs, en tant que membre de tel ou tel comité, il reçoit l’ordre de se rendre justement aux mêmes dates dans une autre localité pour régler les affaires du comité. Il faut voir là l’incohérence des plans de fonctionnement de deux institutions soumises en principe à une planification commune. Il peut y avoir un changement dans l’équipe rédactionnelle d’un journal avec maintien des objectifs généraux. L’équipe précédente avait un certain plan de sélection des articles et de leur présentation dans le journal, ainsi qu’une programmation éditoriale des papiers et correspondait avec les auteurs, les imprimeries, les organismes de financement. Elle n’avait, cependant, pas transmis les informations adéquates à ses successeurs ou bien elle les avait transmises de manière partielle ou encore en en déformant le sens. Évidemment, cela rompt la continuité du programme et de sa réalisation. Conclusion pratique : lors de la planification d’actions collectives, il faut veiller tout particulièrement, en consultant les uns et des autres, à coordonner non seulement les actions planifiées, mais aussi les actions de planification.
24Pourtant, toute communication exige du temps et, si les outils de communication à distance (télégraphe, téléphone, télévision etc.) raccourcissent, dans une très large mesure, la durée de ce processus, ils ne la réduisent pas à zéro. Il reste vrai que les processus de communication exigent, malgré tout, beaucoup de temps, ce qui entraîne obligatoirement dans l’élaboration et dans la réalisation du plan d’actions collectives une rigidité beaucoup plus importante que lors du processus de planification des actions complexes impliquant un seul sujet agissant. Ici intervient, entre autres choses, la rédaction des rapports, c’est-à-dire la fonction d’informer les instances de contrôle de l’état de réalisation de leurs ordres. Les améliorations apportées au plan au cours de la réalisation et les solutions des problèmes laissés en suspens dépendent de la manière dont des remarques utiles à cette rationalisation ont été faites au cours du travail. Que les modifications ne soient adoptées qu’à la suite de rapports écrits a pour effet de freiner le rythme des changements voulus. D’autre part, tout changement dans le déroulement de l’action, consécutif à une modification [147] du plan, doit être précédé d’une information des instances d’exécution sur cette modification, et cela, à son tour, exige un certain laps de temps, donc freine encore le rythme des changements. Ajoutons que l’élaboration d’un plan d’action collective et les changements qui y sont apportés sont souvent eux-mêmes le résultat d’un travail collectif qui implique une communication, au sens d’échanges d’informations et au sens de négociations. Toutes ces circonstances font que la planification d’actions collectives est nécessairement moins souple, moins flexible que la planification de l’action individuelle. D’où le conseil de réduire au minimum tout ce qui peut être source de rigidité. Il est important non seulement de perfectionner la rédaction des rapports et tout service d’information en général, mais aussi d’éviter d’inclure dans le plan tout ce qui pourrait être laissé à la décision des instances d’exécution, en fonction des événements. Un plan, pour ne pas être trop rigide, ne doit pas être trop précis. Voici un exemple qui montrera comment rendre un plan moins rigide. Dans le plan d’activité d’une association scientifique, il faut se contenter d’une orientation générale des objectifs et d’une estimation globale des dépenses prévues et non pas détailler ces travaux. Alors, sans retard dans le travail et sans imposer de plan pour ce qui est peu important, on pourra introduire des modifications concernant le choix des travaux selon leur degré de maturation. C’est, d’ailleurs, la seule manière d’avoir une certaine liberté pour effectuer ce qu’on appelle des transferts, c’est-à-dire des affectations à d’autres postes budgétaires. Il est important qu’on puisse, sans avoir à ré-élaborer le plan, transférer au moins certaines sommes d’un poste à l’autre conformément à l’émergence des besoins urgents, qu’on puisse, par exemple, acheter une nouvelle lampe à la place de celle qui est détériorée, en prenant de l’argent non pas dans le poste du matériel de bureau, mais dans celui du matériel pédagogique, si le premier poste est en déficit et le second en excédent. Sans ces facilités, le plan devient trop rigide et tout changement se déroule avec des retards préjudiciables à l’atteinte des objectifs et si les changements n’aboutissent pas, cela se produit au détriment de l’efficience du fonctionnement de l’organisation subordonnée à un tel plan. La rigidité du plan est, d’ailleurs, étroitement liée à une centralisation excessive. Nous y reviendrons.
25Cependant, avant d’y venir, attardons-nous sur la question du perfectionnement de la transmission des informations, si importante pour l’élaboration et la réalisation des plans d’actions collectives. Quelles qualités sommes nous en droit d’exiger d’un bon service d’information ? Disons schématiquement : rapidité, fidélité, précision (plus exactement, un degré de précision suffisant), lisibilité, clarté. S’y ajoute la capacité, pour les destinataires, de comprendre le langage dans lequel le message est émis. Malheureusement, notre société polonaise n’est pas encore suffisamment avancée sur ce plan, parce qu’elle néglige des valeurs générales du travail efficace. Ainsi, par exemple, la vitesse de l’information dépend du classement des dossiers. Une personne se présente dans un bureau, par exemple, pour se renseigner sur la place qui lui a été réservée dans une station thermale. Elle attend longtemps et pour finir est invitée (c’est déjà bien si elle est invitée de manière aimable) à repasser le lendemain. Pourquoi ? Parce que, bien que la décision ait été prise, et que sa place lui soit attribuée, on ne parvient pas à en retrouver trace parce que les papiers sont [148] empilés de manière arbitraire, ni selon l’ordre alphabétique, ni selon les dates, ni, d’ailleurs, d’aucune manière qui permettrait à l’employé de retrouver rapidement le dossier désiré quand il en a besoin.
26Rapportons un autre exemple, tout aussi authentique, d’information erronée qui ne satisfait donc pas au principe de fidélité, c’est-à-dire de réalité. Le service d’information de la gare A a déclaré sans vergogne qu’avec un billet ordinaire, un voyageur peut aller de la gare A à la gare C en faisant un arrêt à la gare D et reprendre son voyage quelques heures plus tard sans avoir à payer de supplément, pourvu que l’ensemble des voyages se fasse le jour mentionné sur le billet. Or un voyageur qui s’est conformé à ces indications a eu des ennuis : on a contesté la validité de son billet et on lui a réclamé, à tort selon lui, un supplément ; l’information qui lui avait été donnée était erronée.
27L’information, dans un cas particulier très banal, peut concerner des actions futures. Il y a fidélité de l’information quand la personne qui informe agit conformément aux informations qu’elle donne. Si elle agit différemment et que l’information s’est révélée fausse, nous parlons à ce moment-là d’une malhonnêteté de la personne qui a informé (d’autant plus sensible que l’information a un caractère d’engagement). Force est de constater, aussi désagréable que ce soit, que la malhonnêteté se répand en Pologne comme une épidémie et est une des causes principales de nos insuffisances dans le domaine du travail efficace. Avant le départ, on a donné un vêtement au nettoyage et un livre à relier. Ni l’une ni l’autre de ces tâches n’a été effectuée à temps. Un employé s’est engagé à préparer un certificat pour une date précise. Le jour dit passé, le certificat n’est pas prêt, donc nouveau délai. Une fois de plus, le certificat n’est pas prêt. On a comptabilisé à peu près une douzaine de retards successifs. Comment fonctionner en groupe avec de telles personnes ?
28Quand la fidélité de l’information repose sur sa véracité et s’oppose à l’erreur, c’est-à-dire à la fausseté, le particulier s’oppose à la généralité et constitue une forme d’exactitude qui est l’une des qualités travail bien fait qui ne consiste pas seulement a fournir des informations. L’information est suffisamment précise si et seulement si elle fournit tout ce qui est nécessaire à la résolution d’un problème. S’il s’agit, par exemple, de l’heure du départ d’un train et que la réponse est : « dans l’après-midi », il est impossible alors de la qualifier de précise. Et nous n’avons pas besoin d’ajouter que le caractère précis de l’information augmente ses qualités praxéologiques uniquement du point de vue de sa fidélité. Par exemple, un engagement qui n’a pas été tenu n’est pas rendu meilleur par le fait qu’il indiquait l’heure et le lieu avec exactitude. Au contraire, une information erronée mais précise déprécie encore la valeur de l’information, car à l’erreur concernant la réalité d’un fait elle en ajoute une qui concerne certaines de ses caractéristiques. Par exemple, si quelqu’un attend un voyageur à l’arrivée du train, à telle heure précise, la mauvaise information réduit inutilement le champ des possibilités d’action de cette personne qui prend en compte l’horaire indiqué pour organiser son emploi du temps. Le manque de ponctualité est une information malhonnête concernant le temps et si nous évoquons cette appellation courante, c’est pour nous indigner avec notre lecteur du « manque de ponctualité » ! C’est là, en effet, l’un des travers qui entraîne, en Pologne, un relâchement systématique dans les actions collectives, en dehors des actions soumises à la discipline établie et exigée par la hiérarchie.
29 [149] Passons maintenant à la lisibilité qui figure dans notre liste des qualités d’une bonne information. Le mot « lisibilité » a un sens plus large que celui qu’il a dans le discours quotidien. Nous pensons à un ensemble de traits caractéristiques d’un énoncé informatif, qui contribue au fait que son contenu est saisi correctement par le destinataire du message. La lisibilité ainsi comprise implique plusieurs sens : premièrement, la lisibilité au sens courant, la forme claire du texte ou (élargissons cela au domaine auditif) d’une articulation correcte ; deuxièmement, la possibilité physique de lire l’énoncé ; troisièmement, l’énoncé doit être produit dans une langue compréhensible par le destinataire. Voici des exemples d’illisibilité telle que nous l’entendons : le haut-parleur de la gare crache des phrases inarticulées, dans lesquelles l’ensemble des voyageurs reconnaît tout juste la dernière consigne : « En voiture, attention à la fermeture des portières ! ». Un avis au public, illisible parce qu’il est la énième copie d’un texte dactylographié, est accroché, de surcroît, dans un coin sombre, à un mètre d’une barrière que le public n’a pas le droit de franchir ; en outre, les termes techniques sont incompréhensibles pour ce public. Savoir si une information donnée satisfait aux conditions de lisibilité dépend, dans une certaine mesure, du destinataire. Celui qui a une bonne vue ou de bonnes lunettes réussira à lire l’avis au public même placé assez loin ou dans un endroit peu éclairé. Celui qui connaît parfaitement le problème abordé dans l’énoncé et a une grande habitude des messages inarticulés saisira le sens de l’information, alors que pour quelqu’un qui n’est pas habitué, elle ne sera qu’un ensemble de sons indifférenciés. Par le toucher ou grâce aux ombres projetées par une lampe de poche qui illumine de côté les restes de relief à la surface d’un bloc de pierre, les chercheurs expérimentés décryptent très bien des inscriptions à demi-effacées sur des pierres anciennes. Enfin, l’information n’est directement accessible qu’à celui qui connaît la langue dans laquelle elle est énoncée, les autres ne pourront en saisir le sens que par l’intermédiaire d’un tiers. D’où l’idée que la langue des membres d’un même groupe soit commune à tous et, pour aller plus loin, que la langue de l’humanité unie dans une économie mondiale le soit aussi.
30Nous ajouterons quelques remarques sur la communication entre les membres d’un groupe. D’abord, ce qui a été dit jusqu’à maintenant concernait une communauté linguistique, le fait de se communiquer des messages par l’intermédiaire d’une langue parlée ou écrite que l’homme est le seul, parmi les êtres vivants, à être capable de pratiquer. Cependant, ce même homme sait aussi capter et émettre des signaux de même qu’un sifflet provoque une réaction conditionnée chez un chien dressé. Dans les relations humaines, ce type de conditionnement est aussi utilisé, à grande échelle.
31Par exemple, les panneaux de signalisation qui informent, au moyen de symboles, de la proximité d’une voie ferrée, du passage sur un pont, d’un virage à quelques centaines de mètres, mais qui, au fil du temps, fait qu’un conducteur expérimenté réagit automatiquement en fonction du panneau. Il est donc très important que des dispositifs de signalisation soient mis en place et respectés par l’ensemble des conducteurs, qu’on les modifie uniquement en cas de nécessité et après avoir effectué les exercices d’adaptation indispensables. Que de confusions, d’hésitations, d’accidents [150] sont dus au fait que dans un pays on circule à droite et dans un autre, à gauche.
32Ensuite, on peut souvent remarquer des contradictions dans les informations lorsque sont introduits des changements sans que soient simultanément introduits les changements correspondants au niveau de l’information. Ainsi des changements dans l’itinéraire des moyens de transport urbain sans modification des panneaux d’information aux arrêts. Les mêmes réactions automatiques font que les avis municipaux, perdus parmi les anciens avis qui n’ont pas été enlevés, ne remplissent pas leur fonction. C’est chose courante en Pologne. Or, si un bon service d’information doit porter à la connaissance du public une information correcte en temps et en lieu, il doit aussi enlever les affiches, les listes, les instructions dès qu’elles perdent leur actualité. Si elles restent en place, elles deviennent nuisibles, car le nouvel avis, au lieu d’attirer l’attention des intéressés, se perd dans la profusion de textes inutiles, et les usagers habitués à ce que la majorité des annonces soient sans intérêt négligent des avis importants.
33Une dernière remarque : les codes de communication, comme par exemple les langues des différents peuples, l’écriture musicale, celle des calculs mathématiques, de la logique ou de la chimie, se sont formées non pas selon un plan imposé, mais par une coopération spontanée, où le hasard s’est trouvé mêlé à des essais individuels de systématisation. Sont apparus, au sein de ces systèmes, de nombreuses contradictions, des manques aux principes du travail efficace. Cela concerne, notamment, les ressources matérielles qui se sont constituées au fur et à mesure qu’apparaissait la nécessité de communiquer : la langue écrite en est un exemple. C’est pourquoi il est indispensable d’apporter des améliorations dans l’écriture et la notation. La suppression récente, dans l’orthographe russe, du signe dur à la fin de nombreux noms, inutile dans la prononciation actuelle et la double graphie du son ié, peuvent servir d’exemple. La première réforme a donné satisfaction au souci de perfection du travail, en éliminant de la typographie des survivances inutiles et, en même temps, elle a constitué un pas sur le chemin de l’économie dans l’utilisation de l’encre d’imprimerie (on a économisé environ 9 %) ; la seconde réforme a simplifié l’écriture et a soulagé les élèves. Effectivement, on a épargné aux élèves beaucoup d’efforts en leur évitant d’apprendre par cœur de longues listes de mots dans lesquels le son dur était rendu à l’aide d’un signe spécifique. De semblables réformes ne doivent pas être trop fréquentes, car elles exigent non seulement d’apprendre le nouveau système, mais aussi de se défaire des anciennes habitudes, et le coût de la transition est souvent très important. Les réformes de ce type sont extrêmement rentables à condition d’être espacées dans le temps, comme le prouve l’exemple que nous venons de donner. On pourrait citer aussi l’abandon, dans une partie importante du globe, des systèmes de mesure traditionnels au profit du système métrique, incomparablement plus pratique.
34 [151] La diffusion des moyens de communication, qui ne cessent de se développer, exige des réformes dans ces systèmes, car elle peut avoir des conséquences imprévisibles. Ainsi, par exemple, l’écriture chinoise, même sous l’aspect extrêmement simplifié qu’elle a pris dans la langue japonaise, rend presque totalement impossible l’usage de la machine à écrire, instrument indispensable dans les relations modernes. S’y oppose, avant tout, l’abondance des signes dans ce système d’écriture. Les firmes japonaises ont été, de ce fait, obligées d’utiliser la langue anglaise dans les relations commerciales qui s’établissent habituellement à l’aide de la dactylographie.
35Passons aux problèmes de la centralisation, qui se fonde sur la dépendance pratique de certains éléments d’un ensemble par rapport à un autre élément de cet ensemble. Il y a une relation de dépendance entre deux sujets lorsque le comportement volontaire d’un premier sujet est aussi une action intentionnelle de la part du second. C’est la relation de l’exécutant à celui qui le commande qui unit généralement les différents éléments d’un ensemble. Elle sera aussi le centre des considérations que nous abordons à présent. Du point de vue des ressources et des moyens matériels de l’action collective, un groupe ou une institution peuvent être considérés comme un sujet agissant au sens large du terme. Cependant, on peut les considérer d’un autre point de vue, comme des moyens matériels et donc aussi la matière même des actions des dirigeants. La question de la centralisation est le problème principal, si on l’examine de ce point de vue.
36L’antinomie de l’organisation de la coopération se profile déjà dans les groupes impliquant deux sujets entre lesquels il existe une relation de dépendance pratique. Un individu dépendant dans un certain cadre (d’autant plus s’il est dépendant dans plusieurs cadres ou dans un ensemble d’actions communes) n’effectue pas un acte donné selon son propre choix ; cet acte n’est pas le résultat de son initiative personnelle. Un individu impliqué économiquement et globalement dans les mailles d’une telle dépendance se sent – à juste titre et dans une large mesure – limité par rapport à ses possibilités de développer une action créative et d’exprimer son intérêt par son action. Il se sent dépossédé de son rôle de sujet agissant et mis dans la position d’un automate, au sens propre du terme. Le remède essentiel contre la diminution de l’efficience n’est pas d’éduquer les gens pour qu’ils deviennent des exécutants privés de leur aspiration à une créativité individuelle, mais de respecter cette aspiration dans les limites exigées par une action collective efficace. Cela est favorisé par :
- la limitation de la relation de subordination de l’individu B vis-à-vis de l’individu A seulement à certains domaines des actions ou des fonctions ;
- une disposition des relations telle que l’individu B reste dans une relation de subordination vis-à-vis de l’individu A dans certains domaines et où l’individu A le reste vis-à-vis de l’individu B dans d’autres ;
- une délimitation du cadre des ordres donnés permettant le développement de la créativité de l’exécutant.
37Ad. 1 : ce qui distingue une relation de subordination fondée sur un contrat de travail et de la dépendance servile principalement, c’est le fait qu’un esclave doit faire tout ce que le propriétaire de sa personne lui ordonne de faire. Ad. 2 : un individu donné peut rester dans une relation de subordination par rapport à un autre dans le cadre d’un travail déterminé (par exemple, un serrurier par rapport à un contre-maître), mais il peut être le supérieur de ce deuxième individu au sein d’un syndicat [152] de travailleurs dans son entreprise. Ad. 3 : situation extrêmement gênante ; un enseignant est obligé de faire apprendre sa matière aux élèves de sa classe, par exemple, l’histoire de la littérature, en respectant la répartition du programme annuel, en suivant un manuel, en recourant à telle ou telle méthode (par exemple, à un cours magistral et des résumés écrits). Pour développer la créativité de l’enseignant, on peut lui proposer d’amener une classe à connaître le programme à la fin de l’année scolaire en lui laissant la liberté de choisir le manuel, de répartir le contenu du programme dans le temps, et d’enseigner selon sa méthode (interrogations, exposés…).
38On ne peut nier que toutes ces solutions constituent des limitations directes ou indirectes à l’action de celui qui donne des ordres. Par la nature des choses, le commandement prédispose à traiter l’exécutant comme un outil, et un outil le plus opérationnel possible, donc normalisé, alors qu’en général, l’exécutant tient à ne pas devenir exclusivement un outil. L’erreur du premier est de traiter parfois ses partenaires comme moyens alors que le second veut être traité comme un partenaire et non pas comme un instrument. Il est possible, voire indispensable, de parvenir à un compromis rationnel et le contrôle de ce compromis par un collectif peut contribuer légitimement à un bon règlement des relations, car un automate qui viendrait à bout de toute tâche serait un robot idéal. Un automate aux mouvements programmés pour toute situation prévue ne remplirait pas cette tâche, mais un robot qui est un sujet agissant la remplira. Il faut seulement lui laisser la possibilité de résoudre les problèmes de façon autonome, évidemment dans des limites raisonnables, fixées par les conditions objectives de l’action collective. Il faut non seulement le préserver de la destruction, mais en outre renforcer indirectement la créativité de ce membre du groupe après avoir abandonné le travail artisanal au profit d’une production collective. Tel est le problème principal que pose l’organisation de l’action collective. C’est dans le domaine du métier d’enseignant, surtout dans l’enseignement général, qu’on peut entrevoir une solution : il ne s’agit pas seulement d’informer mais de développer l’esprit. Il est toutefois difficile de laisser l’individu s’exprimer lorsqu’il s’agit d’exécuter certaines actions, par exemple la choix des dimensions de vis standardisées. Mais il est quand même possible de laisser place à sa créativité pour la fabrication des produits standard, ne serait-ce que par la rationalisation à la base, c’est-à-dire par l’inventivité au niveau des ateliers qui apporte des améliorations pour la construction ou les manipulations ; ou encore par des conseils donnés aux responsables par les exécutants qui possèdent une expérience de terrain ; bref, par une coopération qui fait que l’exécutant ne se sente pas l’exécutant des ordres d’un autre.
39Il nous faut enfin étudier un des principaux problèmes de l’organisation moderne du travail, à savoir celui de la motivation. En général, les gens travaillent parce qu’ils y sont obligés. C’est également le cas de ceux qui participent aux travaux collectifs, donc celui de la masse des ouvriers d’usine, des employés de bureau, des conscrits, des élèves, etc. Peu importe que la contrainte soit différente : elle peut être d’ordre économique, dans le cas d’un ouvrier ou d’un employé de bureau, définie par des [153] sanctions ou même par des dangers de mort, dans le cas du soldat ; ce peut être aussi des exigences de la part d’un organisme de tutelle privé ou public, pour les jeunes scolarisés, dans ce dernier cas également les contraintes sociales qui font que ceux qui n’ont pas eu, dans leur jeunesse, la possibilité d’étudier réussissent moins bien. L’important, c’est qu’un individu qui agit parce qu’il y est obligé, ne s’épanouit pas dans son travail, surtout si on le compare avec une personne qui travaille parce qu’elle en a envie. Par conséquent, son travail est moins efficace, ne serait-ce que parce qu’il ne voit pas de raisons de produire plus que le minimum nécessaire, juste pour éviter la sanction. Le fait que cet individu ne s’épanouisse pas n’est pas l’affaire du praxéologue, qui, dans le cadre de sa spécialisation, ne s’intéresse qu’à l’efficacité des actions. Mais il doit, en tant que praxéologue, s’intéresser aussi au problème de la suppression ou, au moins, de la réduction du malaise qu’éprouvent les exécutants. C’est là qu’apparaît la question de la motivation, particulièrement importante pour ce qui concerne les ouvriers d’usine, qui effectuent des travaux à caractère essentiellement manuel. Un lecteur attentif pourrait nous reprocher de nous lancer dans une entreprise vouée à l’échec. Car il pourrait croire que nous cherchons à établir des conditions dans lesquelles le travail deviendrait une action non contraignante (ce qui paraît être tout simplement contradictio in adjecto) ou que nous envisageons de façon utopique une situation où l’on pourrait se passer du travail. Non ! Nous ne nous proposons ni la première ni la deuxième de ces solutions proprement chimériques. Nous ne voyons pas là une solution au problème de la motivation. Nous la voyons dans l’enthousiasme qu’on manifeste en faisant ce qu’on est dans obligation de faire, dans la satisfaction qu’on éprouve et qui permet de se donner entièrement à son travail.
40Le problème du travail scolaire peut être facilement résolu. Il suffit de rendre les tâches scolaires attrayantes, de faire prendre conscience aux élèves qu’en travaillant, ils peuvent acquérir des compétences pour exercer le métier de leur rêve ; susciter admiration et respect pour la culture et le progrès des connaissances humaines ; stimuler l’émulation, et le travail de chacun sans cesser d’être une contrainte (malheur à celui qui ne voudra pas étudier). Ils auront une motivation positive et joyeuse et deviendront plus efficaces grâce à elle. Alors le type de contrainte changera aussi. On pourra, par exemple, abandonner les menaces de sanction, « renoncer à la punition pour obliger à apprendre ». L’élève reculera devant la tentation de ne pas travailler, ne serait-ce que parce qu’il se reprocherait de se comporter si peu raisonnablement, de s’exposer à la mésestime de ses camarades respectés pour leur travail et perdre l’occasion d’obtenir distinctions et récompenses.
41Le problème qui nous intéresse ici n’est pas lié uniquement au travail collectif. C’est une des questions fondamentales de la biotechnique. Déjà l’antiquité grecque le [154] posait d’une manière très générale en disant qu’il fallait apprendre aux gens à faire volontairement ce que l’on voulait qu’ils fassent. Nous nous efforçons d’appliquer cette maxime générale au perfectionnement de la motivation concernant le travail collectif en général, problème qui apparaît plus nettement (à l’exception du travail forcé) dans les usines et les bureaux. Ce problème prend une intensité particulière quand on l’applique au travail salarié dans un système capitaliste, où le salarié est impliqué dans un travail collectif ayant pour but essentiel l’enrichissement de personnes privées. Il serait ridicule de croire que ce but réussira à motiver un ouvrier. Déjà dans le cadre du système capitaliste, des moralistes et des économistes se sont efforcé de mettre en avant d’autres raisons pour rendre le travail des ouvriers volontaire et plus efficace.
42Énumérons les raisons poussant un ouvrier au travail dans le système capitaliste. La contrainte économique constitue la motivation principale : celui qui ne travaillera pas n’aura pas les moyens de pourvoir à sa subsistance et à celle de ses proches. La même motivation oblige les gens à entreprendre de longs et pénibles travaux, surtout face à la concurrence des chômeurs sur le marché du travail. Pourtant, la résistance organisée des ouvriers et la prise de conscience par les propriétaires de leurs intérêts, la pression de l’opinion publique, sensible aux valeurs morales dans les pays où les traditions sont plus fortes, font que, même dans les pays capitalistes, on recherche d’autres motivations au travail que la seule nécessité d’éviter la misère. On essaie plutôt de susciter chez un salarié le désir d’améliorer son niveau de vie en le payant aux pièces, en lui versant des primes pour des résultats exceptionnels. On déploie des efforts pour supprimer tout ce qu’un travail peut avoir de désagréable, par exemple l’effort excessif, la monotonie, le bruit, la laideur de l’environnement. On rend le travail plus intéressant et son exécution plus agréable en le stimulant par des lectures à haute voix, des productions radiophoniques et cinématographiques. On veille à ce que les ouvriers ne se sentent pas socialement inférieurs à leurs supérieurs hiérarchiques et c’est dans ce but qu’on crée des associations sportives ou de rencontre avec la participation de tous. On s’efforce de diminuer le rejet du travail que peut entraîner le sentiment de dépenser ses forces pour le profit d’une personne privée qui mène souvent une vie luxueuse et de parasite de la société. On fait disparaître le manque de goût pour le travail en avançant des arguments rationnels, en incitant certains ouvriers à devenir actionnaires de leur entreprise. L’argumentation consiste à démontrer que l’ouvrier travaille non seulement pour le profit de l’entrepreneur, mais aussi pour le bien de la communauté, car si, par exemple, un laboratoire pharmaceutique tire de gros bénéfices de la vente des médicaments, ces médicaments contribuent à l’amélioration de la santé de tous. Ces arguments n’ont qu’une portée relative, car, dans le monde capitaliste, la plus grande partie des revenus de la communauté est toujours perçue par les propriétaires des moyens de production, ce qui est toujours source pour les ouvriers d’une vive amertume et d’un manque de goût au travail.
43Dans le système socialiste, la volonté de travailler pour le bien du peuple représente une importante motivation, car la propriété des moyens de production supprime l’amertume que fait naître le sentiment de travailler pour des propriétaires privés. Dans ce système les ouvriers, en tant que classe, sont propriétaires des moyens de production et consommateurs du produit de leur travail. Cette prise de conscience stimule le travail. Mais comme le socialisme a pour mot d’ordre « à chacun selon son [155] travail », la motivation, qu’il s’agisse de satisfaire ses propres besoins ou ceux de sa famille, reste actuelle.
44Comme nous l’avons vu plus haut, les problèmes de centralisation apparaissent dès lors qu’il y a une relation de dépendance pratique. C’est cela qui nous a fait prendre conscience des graves problèmes qui y sont directement liés. Nous allons maintenant nous intéresser aux problèmes de centralisation. Par centralisation nous entendons toutes les décisions qui permettent d’organiser un groupe en rendant les actions des exécutants plus dépendantes, sur le plan pratique, des directives émanant de la hiérarchie. Cela aboutit, dans un groupe entièrement centralisé, au fait que toutes les actions des membres du groupe en tant que tel, sont entièrement fixées par les directives du supérieur hiérarchique de l’ensemble des membres du groupe. Il s’agit là, bien sûr, d’un modèle théorique. Les groupes que l’on peut observer dans la réalité sont plus ou moins centralisés, il n’en existe pas d’entièrement centralisés. Un orchestre qui exécute une œuvre musicale sous la baguette d’un chef d’orchestre intelligent et performant est un bon exemple de groupe très centralisé. Autre exemple : une batterie d’artillerie qui agit sous le commandement d’un officier en occupant une position relativement autonome. Voici un groupe d’un degré de centralisation moindre : des conférenciers qui présentent une série d’exposés dans un cadre peu rigoureux, selon un plan approximatif. Il est difficile de ne pas voir que plus les exécutants sont considérés comme des instruments, plus la centralisation est forte. Cette rationalisation croissante de la centralisation va de pair avec la tendance à instrumenter rationnellement les exécutants.
45Notons quelques antinomies de la centralisation. Citons d’abord le problème de la centralisation des ordres donnés. Certains théoriciens de l’organisation du travail ressentent davantage la nécessité d’appliquer un principe autre que le commandement militaire, notamment dans la production industrielle. Ils se posent la question suivante : l’exécutant, a fortiori, celui qui au sein d’un groupe ne dirige personne, doit-il recevoir des ordres directement d’un seul chef, ce qui garantit la cohérence des ordres ou bien doit-il les recevoir de plusieurs, chacun dans un contexte différent, ce qui garantit davantage le caractère professionnel des ordres impliquant des compétences diverses ? Les partisans de la variété des méthodes recommandent la seconde manière comme étant plus appropriée à l’industrie, où il est particulièrement important que l’ouvrier reçoive des instructions de différents spécialistes, par exemple, pour l’emplacement de la machine, pour choisir les matières premières, veiller au bon déroulement des opérations simples. Ils considèrent le premier procédé comme approprié, par exemple aux opérations d’unités militaires. En revanche, pour les partisans d’une seule et même méthode, le plus important c’est d’éviter les contradictions inévitables d’un grand nombre de supérieurs directs de l’exécutant qui organisent ces différentes tâches. Les Français disent dans ces cas-là : « deux ordres = désordre ». Il n’est donc pas étonnant qu’en tant que logicien, nous nous prononcions plutôt pour la centralisation du commandement, qui prévient plus efficacement les contradictions.
46En second lieu, nous évoquerons cette autre antinomie, le paradoxe du développement. Plus le groupe est grand, et plus il est sujet aux dysfonctionnements et peut être amené à disparaître. Il requiert donc, semble-t-il, une centralisation d’autant [156] plus importante. En outre, le développement du groupe entraîne une hiérarchisation croissante des postes d’exécution et des dirigeants, ce qui rend la subordination des exécutants de base de plus en plus indirecte en affaiblissant le caractère centralisé du groupe. Les administrateurs expérimentés soutiennent qu’un supérieur, quel que soit son échelon, ne devrait pas avoir plus de six subordonnés directs ayant des compétences différentes, car dès qu’ils sont plus nombreux, le chef agit avec moins d’efficacité. Évidemment, il ne doit pas non plus s’ingérer directement dans le déroulement des actions de ses subordonnés, sauf peut-être pour des vérifications ou des interventions sporadiques afin de maintenir la vigilance nécessaire. Nous sommes là en présence d’un obstacle psychologique au principe de la centralisation. Si le chef principal décide directement et personnellement des actions de la base, non seulement il ralentit l’action du groupe (étant donné que les exécutants sont obligés d’attendre pour recevoir des directives et que la préparation des rapports prend du temps en raison du nombre d’échelons), mais dès qu’il s’agit d’un groupe de dimension importante, ses décisions sont inadéquates, voire insensées. Dans un groupe de grande taille le pouvoir n’est jamais totalement centralisé, sous ce masque se cache toujours un pouvoir partagé. Cela se comprend facilement si l’on considère la direction d’un groupe comme un cas particulier de la manipulation d’un objet ayant une structure et une dynamique propres très complexes. On ne peut manipuler volontairement cet objet que si ses éléments et les forces qui les animent fonctionnent, pour ainsi dire, tous seuls, selon des lois établies, avec lesquelles on est familiarisé, et si celui qui agit n’intervient que pour donner une direction. C’est ainsi que les médecins traitent leurs patients en faisant abstraction de chaque cellule de leur corps et de tous les processus spécifiques qui s’y produisent. Il y a donc une certaine antinomie entre le besoin de diriger, dans tous leurs détails, directement, les mouvements des composantes d’un objet complexe qui, fonctionne mal, du fait du mauvais fonctionnement de ses parties. Il faut économiser les interventions et prendre en compte les mécanismes autorégulateurs de cet objet qui sont imperméables à toutes les ingérences. Il y a deux manières de limiter la centralisation : soit la direction générale renonce à décider directement des tâches des exécutants, soit, de diriger, de façon générale ses actions, elle renonce à décider unilatéralement des tâches de ses exécutants. Cette deuxième démarche a ses limites étant donné qu’un groupe n’agit pas de manière optimale si les exécutants ne se distinguent pas a minima de robots. Or, l’extension du groupe ne crée pas d’obstacles aussi manifestes et il faut reconnaître que sous la pression de la situation il est parfois nécessaire de renforcer l’autorité des décisions.
47 [157] De tout ce qui précède il ressort incontestablement que la question de la restructuration des objets complexes des groupes en action et des institutions est en maturation constante. Il nous faut cependant aborder cette question avec quelques précautions. Primo, une restructuration est onéreuse, elle n’est donc justifiée que si les avantages sont supérieurs aux coûts, autrement dit, si elle est rentable. Le lecteur comprendra que le mot « coût » a, ici, un sens très général et ne renvoie pas nécessairement à des valeurs financières. Deuxio, pour que l’organisation fonctionne, il est nécessaire que soient intégrés certains mécanismes d’action et cela demande du temps. Si la restructuration est trop rapide, cela se fait au détriment des mécanismes acquis sans qu’ils soient remplacés assez vite par de nouveaux. Et enfin, nous ne devons pas oublier qu’une restructuration réduit au moins passagèrement l’efficience de l’organisation ce qui l’expose à un éventuel échec en cas de crise. Une restructuration chronique, a-t-on coutume de dire, est une désorganisation.
48Nous arrivons au terme de notre étude sur l’organisation de la coopération positive. Nous nous autoriserons à conclure, par une remarque générale, à travers l’image concrète d’un orchestre et de solistes. Une action collective est quasiment l’action conjointe des virtuoses dans le cadre d’un orchestre. Chaque membre de l’orchestre doit, à cette occasion, renoncer à jouer l’ensemble d’une œuvre musicale de façon égocentrique ou seulement avec l’accompagnement. Il ne doit pas jouer une partition qui constitue un ensemble logique, musicalement indépendant ; il doit jouer de façon à ce que ce soit tout l’orchestre qui joue l’œuvre. Un tel changement d’objectif exige un changement dans la manière de jouer : l’orchestre où chaque musicien jouerait comme un soliste n’en sera pas meilleur pour autant ; un chœur où chaque individu chanterait sa partition comme un soliste chante, dans un concours, un morceau imposé, n’en serait pas meilleur non plus. Les ambitions d’un virtuose ne doivent plus être celles d’un acteur isolé, elles doivent devenir celles d’un partenaire qui cherche sa satisfaction dans la réalisation des actions du collectif. Ce processus est facilité par le fait que l’acteur comprend que le respect dû à un salarié dépend, non pas de l’importance relative de la fonction qu’il remplit, mais du degré de probité avec laquelle il la remplit ou qu’il soit convaincu que le critère de sa réussite n’est pas pour lui d’exercer la fonction la plus prestigieuse, mais celle à laquelle il correspond le mieux. La formation des orchestres, indispensable à l’exécution des œuvres musicales assez riches, produit, par ailleurs, d’autres fonctions à caractère plus individuel, comme celle de compositeur ou de chef d’orchestre. Cette formation rend également possible un meilleur accompagnement des solistes virtuoses obligés de jouer avec l’accompagnement de l’orchestre et non plus d’un unique instrument. Les chefs d’orchestre et les solistes constituent, par nécessité, une minorité active dans un concert. En général, les actions collectives posent le problème de l’éducation des compétences et des attitudes des musiciens de l’orchestre ainsi que celui de la formation des solistes ou des futurs solistes de l’orchestre. Ceci résume d’une manière imagée l’ensemble des problèmes praxéologiques et éducatifs du socialisme en tant que passage de l’initiative privée à la gestion collective des moyens de production.
Notes de bas de page
43 Cf. supra, chap VI : l’action collective, pp. 99-100.
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