9. Le rôle d’une norme nationale d’organisation industrielle dans la trajectoire d’un SPL : l’horlogerie française et le modèle de la « grande entreprise »
p. 167-189
Texte intégral
1Les modalités d’encastrement des districts dans leurs institutions nationales n’ont été véritablement explorées que depuis une date récente, en particulier dans le cas italien1. Il en ressort que des facteurs nationaux, d’ordre institutionnel ou politique, jusque là sous estimés, voire totalement négligés, jouent un rôle important dans le développement des systèmes productifs locaux (SPL), en agissant dans un sens soit favorable soit défavorable. Le cas de l’industrie de la montre est précisément celui d’un SPL fortement encastré dans les politiques nationales et dans les modes de pensée dominants sur l’organisation industrielle.
2Si l’on retient une acception large de la notion d’ institution incluant, outre les organisations et les pouvoirs constitués, les modèles de pensée et normes de comportement qui produisent des habitudes et des routines sociales2, il est une institution nationale qui a joué un rôle majeur dans l’évolution du SPL horloger après la seconde guerre mondiale : l’adhésion au modèle d’organisation en grande entreprise (GE), parée de tous les attributs de l’efficacité, tandis que symétriquement, les petites ou moyennes organisations étaient identifiées à un état d’arriération économique conféré intrinsèquement par la petite taille. La norme d’organisation industrielle en GE s’est constituée en France par un processus historique assez long avant de devenir la référence première pour l’action des pouvoirs publics. La profession horlogère, quoique composée de chefs de petites et moyennes entreprises, s’est montrée très perméable à ce modèle d’organisation.
3La première question qui se pose est celle du cheminement historique au cours duquel émerge en France la préférence pour la GE (partie I). C’est au lendemain de la première guerre qu’un courant « modernisateur » commence à identifier le retard économique français à la faiblesse de la concentration des entreprises. Son influence idéologique s’accroît dans les années 20, mais ce n’est qu’après la seconde guerre mondiale que des politiques systématiquement favorables à la GE sont mises en place. Par quelles voies le modèle d’organisation en GE, inspirant la politique industrielle nationale à partir des années 50, pénètre-t-il dans l’horlogerie franc-comtoise, une industrie provinciale organisée en SPL et constituée de PME (partie II) ? Le cas horloger permet de saisir la façon dont s’articulent concrètement les industries locales et les institutions nationales dans la France des années 60-70. Si le pouvoir d’influence de la technocratie d’Etat et la fiscalité semblent avoir joué un rôle majeur dans la diffusion du modèle, ces deux vecteurs ne peuvent expliquer à eux seuls la recherche ininterrompue pendant un quart de siècle de la meilleure façon de faire émerger une ou quelques GE d’un SPL de petites unités. Il y a bel et bien de la part de la profession horlogère, ou tout du moins sa fraction éclairée, celle qui s’intéresse au devenir collectif du secteur, un phénomène d’adhésion au modèle de la GE, dont il conviendra de saisir les ressorts. Les multiples tentatives, abouties ou non, pour transformer les structures industrielles du SPL horloger conformément à la norme d’organisation en GE sont des évènements marquants de la trajectoire horlogère (partie III). Conditions de survie du SPL dans la période de stabilité technique sous la montre mécanique, elles ont en revanche participé à son affaiblissement lorsque l’horlogerie a dû affronter la mutation technologique du quartz dans les années 70 et les bouleversements du marché mondial de la montre, dans les années 80.
I. La lente construction de la norme française d’organisation en grande entreprise
1. La gestation du modèle
4Même si c’est après la seconde guerre mondiale qu’est organisée une politique cohérente d’incitation à la concentration des entreprises, le mouvement vient historiquement de plus loin : il remonte en réalité à un courant « modernisateur » qui plonge ses racines dans le saint-simonisme et réalise ses premières expérimentations à la fin de la première guerre mondiale. S’appuyant sur l’interventionnisme de guerre qui avait organisé des consortiums pour gérer les importations, une équipe du ministère du Commerce, sous l’impulsion de Clementel et A. Thomas, essaye d’orienter les industriels et commerçants vers des structures nouvelles assurant l’intermédiation entre les milieux professionnels et l’Etat, non seulement pour administrer la pénurie d’après-guerre, mais pour créer des cartels et inciter aux fusions industrielles afin de surmonter l’atomisation patronale et mettre sur pied un système de collaboration entre le patronat organisé et l’administration. Ce mouvement réformateur, quoique battu politiquement au lendemain de la guerre, se développe dans les années 20 notamment par le biais du mouvement de « rationalisation », qui préconise tout à la fois la concentration industrielle, la technicité des procédés de production, la standardisation des produits, l’organisation scientifique du travail, la commercialisation en grande masse et de nouveaux rapports « rationnels » avec les syndicats ouvriers.
5L’emprise de ces idées dans la deuxième moitié des années 20 est d’autant plus forte que l’économie française est en croissance soutenue entre 1924 et 1929 et connaît une vague de concentration. Le mouvement du Redressement français, créé par E. Mercier en est particulièrement représentatif. Il gagne les ingénieurs, les diplômés des grandes écoles, spécialement les polytechniciens et le patronat des industries de pointe. Même s’il s’étiole rapidement dès le retour à la confiance en le gouvernement Poincaré et aussi parce qu’il n’a pas franchement mordu dans le patronat, surtout le petit auquel il prédisait le trépas, il a tout de même diffusé les prémisses de ce qui deviendra « la doxa » pendant plus de cinquante ans à savoir : la supériorité absolue de la grande entreprise sur la PME en matière d’efficacité économique.
6En fait, les modernisateurs des années 20, tels Mercier et Detœuf, défendent tout à la fois la concentration et la constitution de grandes entreprises d’une part, et le développement de l’artisanat et de la petite entreprise d’autre part. C’est l’entreprise moyenne qui selon eux est vouée à la disparition. L’ambivalence du discours de défense simultanée de la grande entreprise et de la très petite entreprise se retrouve dans les pratiques : les actions menées par l’Etat dans les années 20 sont à la fois des incitations à la concentration et des mesures de protection de la boutique et de la micro-entreprise. Une des mesures marquantes en faveur des entreprises de taille moyenne est probablement la création du Crédit National en 1919 ; or ce dernier, en dépit de sa vocation, ne soutiendra que modestement leur développement.
2. La mise en place du modèle
7C’est donc au cours de ces années charnières de l’entre-deux-guerres que se mettent en place les éléments principaux de la représentation mentale qui va dominer l’après-guerre quant au mode d’organisation industrielle :
- Un préjugé défavorable à la PME au sein du courant qui se veut l’incarnation de la modernité. Pourtant, leurs performances au cours de la période, comparées à celles des grandes, tant sur les critères de croissance que de rentabilité, ne justifient pas la thèse de la moindre efficacité, ainsi que le montrent les travaux de M. Lescure3.
- L’idée que les PME ont bénéficié d’un environnement protecteur, lequel expliquerait leur poids dans les structures industrielles françaises, plus élevé que dans les autres économies développées. En fait, la protection spécifique, d’ordre fiscal, a concerné les entreprises infra-marginales. L’environnement financier, lui, a été au contraire pénalisant à l’égard des PME, comme le montre l’orientation du Crédit National.
- Une conception de la grande entreprise singulièrement déformée par rapport au modèle standard. En dépit du fort mouvement de concentration de la fin des années 20, « l’entreprise d’affaires modernes » telle que l’a définie Chandler4, avec ses produits standardisés et diversifiés, une production de masse, une intégration amont et aval, une structure multidivisionnelle ne se développe que peu en France. En revanche, au cours de la grande période de fusions des années 1928-1932, on constate une croissance impressionnante des sociétés holdings qui réunissent des entités faiblement articulées entre elles. Il se constitue une modalité de « grande entreprise à la française », assez éloignée de l’idéal type chandlerien, que M. Levy-Leboyer5 compare en ces termes à la grande entreprise américaine :
« Là où l’entreprise de style américain répartissait les ressources et contrôlait l’activité de la société, le type français rassemblait des capitaux pour des groupes de sociétés industrielles. Ce type de société holding réalisait une intégration financière sans réellement contrôler la production ni la vente […]. Les sociétés holdings représentaient surtout une réponse aux besoins de financement en un temps où les capitaux étaient rares et un moyen d’imiter les économies d’échelles américaines. Mais le holding ne correspondait pas aux meilleures méthodes de gestion, et le système des conseils d’administration entrelacés ne faisait que nourrir la crainte de voir une oligarchie financière contrôler l’industrie française »6.
8Ce point est particulièrement important, car c’est bien cette conception de l’alliance ou du regroupement, de nature essentiellement financière, conservant dans la mesure du possible l’identité des sociétés membres, où les attributs d’efficacité de la grande entreprise sont supposés être obtenus en l’absence de réorganisation significative des flux internes, qui aura durablement la préférence des industriels français : on la retrouve très exactement dans les projets de restructuration horlogers qui se succèdent au cours des années 70-80. Le paradoxe est donc la croyance grandissante en une efficacité de la GE, alors que la forme dominante qui est en train de s’ériger est relativement éloignée des conditions de validité du modèle. Il se crée finalement dans cette France de l’entre-deux-guerres une double distorsion :
- Entre la réalité économique des PME et la théorisation du retard économique de la France : « la dynamique des modèles est […] venue combler les silences de l’histoire »7.
- Entre les modèles de GE, tels qu’ils sont décrits par l’économie industrielle ou la théorie des organisations, et la forme concrète de « GE à la française » qui va servir de base aux actions de politique industrielle.
9C’est à la fin des années 40 que les réflexions en gestation depuis plusieurs décennies se transforment en prescriptions de politique économique, dans le cadre du « nouvel ordre économique »8. Les représentants de la technocratie modernisatrice dirigent les entreprises publiques ; les institutions de crédit semi-publiques, comme la CDC et le Crédit National, dont le poids dans le financement de l’économie s’accroît, sont dirigées par des fonctionnaires des Finances acquis aux idées de modernisation. La création de l’ENA va aussi fortement participer au développement de ce mouvement technocratique. Les idées keynésiennes, ainsi que les conceptions françaises pragmatiques sur la « planification souple » et « l’économie concertée » y sont diffusées. Enfin, la mise en place de la planification crée des liens entre les grands agents privés et publics. Les administrateurs de l’Etat et les planificateurs estiment plus facile de travailler avec les secteurs oligopolistiques, jugés mieux à même de remplir les objectifs de productivité, compétitivité, standardisation des produits et changement des méthodes de production pour faire face à l’ouverture. L’accroissement de la taille des entreprises devient un impératif et les fusions vont être fortement encouragées par la fiscalité et la sélectivité du crédit au cours des années 50. La haute fonction publique, intéressée de plus en plus exclusivement par les secteurs dynamiques, tend à ne plus vouloir traiter qu’avec les intérêts organisés considérés comme « progressistes » et à se comporter dédaigneusement envers les autres dits « intérêts spéciaux »9.
10C’est dans ces conditions historiques de l’après-guerre que l’horlogerie française, comme d’autres secteurs d’activité, mais avec une intensité plus forte encore qu’ailleurs en raison des spécificités de son organisation professionnelle, est confrontée à la prégnance du modèle d’organisation en GE.
II. Le développement de la norme d’organisation en grande entreprise dans l’horlogerie
1. Les vecteurs de diffusion du modèle
11L’industrie de la montre des années 60-70, répartie en trois pôles territoriaux (cartes 1 et 2), un en Savoie, deux en Franche-Comté où plus de 90 % des effectifs nationaux sont réunis, n’est constituée en SPL que depuis une date assez récente sous l’impulsion volontariste des institutions horlogères qui, en s’inspirant du modèle suisse d’organisation, ont transformé en l’espace d’une décennie un ensemble d’activités horlogères éparpillées et faiblement articulées en un système productif cohérent, présent sur tous les stades de la filière. La spécificité du réseau professionnel horloger ne vient pas des organisations syndicales patronales, mais d’un ensemble exceptionnel d’organismes prestataires de services : un centre technique (le Cetehor10), un centre de promotion commerciale (appelé successivement CIM, CIH, CPDH et CPDHBJO11), une société de capital-risque (la SDH12). Les seules cotisations d’une industrie éclatée en unités de petites tailles, aux faibles moyens financiers, n’auraient jamais pu entretenir un tel réseau d’organismes permanents. Une telle construction n’a pu s’édifier et se pérenniser que grâce à l’octroi par les pouvoirs publics, en 1963, d’une taxe parafiscale prélevée sur les ventes de produits horlogers. Ce mode de financement, par l’introduction d’un contrôle d’Etat sur les organismes administrés par la profession, a fortement structuré les modalités d’insertion de l’horlogerie dans l’environnement institutionnel national :
- Il est à l’origine des rapports très étroits avec la haute administration, puisque des représentants de l’Etat siègent, avec droit de veto, dans les conseils d’administration et dans les commissions internes des organismes financés par la taxe. L’horlogerie est donc tenue de prendre en compte les orientations de la politique industrielle nationale, d’autant plus d’ailleurs qu’elle est soumise fréquemment à la menace de disparition de la taxe.
- Grâce au financement parafiscal, les organismes professionnels sont en mesure de se doter d’un personnel administratif ou technique issu de grandes écoles ou des filières d’élite : « les permanents ». Les directions de ces organismes sont donc sensibles aux représentations « modernistes » et « dirigistes » du pouvoir d’Etat et de sa technostructure.
- En dehors du centre technique qui est resté localisé en Franche-Comté, le siège des autres organismes professionnels, notamment ceux qui ont vocation à transformer les structures industrielles, comme le centre de promotion commerciale et la société de capital risque, sont localisés à Paris, ce qui facilite les contacts réguliers avec la haute administration.
12L’horlogerie, par la puissance de son organisation, est donc pleinement entrée au cours des années 60 dans le réseau de relations verticales que le pouvoir d’Etat établit avec les milieux professionnels et se trouve sous forte influence des modes de pensée dominants de la nouvelle élite dirigeante. Les organismes professionnels financés par la taxe parafiscale se voient assignés clairement des missions de concentration des structures industrielles. Les objectifs du centre de promotion (CIM) vont dès sa création bien au-delà du soutien aux exportations de montres : il s’agit de mettre en œuvre une réforme des structures qui vise à donner à l’ensemble de la profession une meilleure cohésion, d’une part en favorisant les regroupements, d’autre part en facilitant la création de liens financiers entre les diverses entreprises horlogères que la Société de Développement de l’Horlogerie (SDH), créée en 1969 est chargée de réaliser. L’objectif sera même de faire de cette dernière une sorte de super holding de l’industrie horlogère disposant d’un pouvoir effectif de coordination des entreprises.
13Les vecteurs principaux de diffusion de la norme d’organisation en GE dans l’horlogerie sont bien « la fiscalité et la salive »13, pour reprendre l’expression d’E. Hirsch14 décrivant les ressorts de la planification : une fiscalité propice au financement d’institutions professionnelles horlogères et les contacts humains organisationnels entre l’administration et les milieux professionnels au sein du réseau corporatiste vertical.
14Pour autant, peut-on attribuer l’adhésion d’une partie de la profession horlogère à cette norme au seul effet de l’environnement fiscal et du pouvoir de persuasion de la technostructure ? Il ne semble pas. Si les horlogers se sont soumis d’assez bon gré à la politique de concentration, c’est que les premières opérations des années 60, réunissant horizontalement des fabricants exerçant le même métier, dans un mouvement endogène de regroupement, ont permis de rationaliser les procédés de production de la montre mécanique et donné des résultats tangibles.
2. L’objectif de rationalisation technique des premières concentrations
15S’inspirant du modèle suisse de cartellisation par métiers, la profession horlogère s’oriente d’abord vers une stratégie de concentration horizontale qu’elle souhaite appliquer à tous les segments de la filière. La concentration progresse rapidement dans le secteur des pièces détachées du mouvement, mais s’avère plus difficile à réaliser parmi les fabricants de montres. Chez les fabricants de composants du mouvement, elle aboutit à des situations de monopole ou de quasi-monopole dans l’ébauche, les spiraux, le ressort, et à des positions dominantes dans les assortiments (graphique 1). Les résultats de cette concentration spectaculaire sont un accroissement important de l’efficience productive. Les objectifs de réduction du nombre de calibres, d’allongement des séries et de modernisation des équipements sont atteints. L’interchangeabilité et la qualité des pièces sont améliorées. La concentration technique est tout à la fois à l’origine d’économies d’échelle et d’une amélioration de la qualité. Les gains de productivité sont tels que la capacité de production du secteur des pièces du mouvement dépasse la capacité d’absorption du marché intérieur, si bien que le développement des exportations horlogères de pièces est un des premiers effets de la concentration. Chez les fabricants de montres, les premières concentrations s’organisent également sous la contrainte, quoique moins forte, d’une certaine rationalisation des procédés de production. Avec l’apparition à la fin des années 60 des chaînes-transfert automatiques d’assemblage à grande capacité, les fabricants de montres prennent une dimension industrielle. Les plus petits disparaissent, d’autres se regroupent pour atteindre la taille critique d’une chaîne-transfert d’assemblage, soit environ cinq cent mille montres par an.
16Ainsi, dans cette période qui va du début des années 60 au début des années 70, les concentrations, à fondement de rationalisation technique, sont-elles menées par la méthode douce du rapprochement progressif, sans volontarisme excessif. Les fabricants de montres sont parfois montrés un peu du doigt pour leur « retard » sur les objectifs de regroupement (graphique 2), mais la profession horlogère n’est cependant pas unanimement convaincue par le postulat de l’absolue nécessité d’une concentration systématique et à grande échelle.
« Lorsqu’on affirme la nécessité de constituer des unités plus puissantes, on ne condamne pas pour autant à disparaître toutes les entreprises petites ou moyennes […]. L’exemple suisse montre qu’une industrie de petites et moyennes entreprises peut, en créant des institutions professionnelles appropriées, dominer le marché mondial »15.
17Face aux chocs technologiques des années 70, suivis des bouleversements du marché mondial des années 80, la politique de concentration s’intensifie. Mais ses objectifs comme ses méthodes évoluent au point qu’on peut considérer qu’elle revêt une autre nature.
3. La deuxième vague de concentration : la recherche du groupe leader
18Sous l’effet de l’incertitude de l’environnement, des défauts de solidarité entre les fabricants de montres qui se lancent dans des guerres de prix destructrices, sous le risque de perte de cohérence du SPL qui enregistre des ruptures croissantes de ses liens internes entre fournisseurs et clients, l’objectif de concentration prend une autre dimension stratégique : on attend de la constitution d’un groupe leader la capacité de résistance aux chocs de l’environnement. C’est l’intégration financière verticale qui est plutôt recherchée, de façon à réunir tous les segments de la filière. L’argument mis en avant est celui de l’assurance financière : l’entreprise intégrée est supposée avoir plus de chances de franchir le mauvais pas de difficultés financières momentanées, les banquiers privilégiant les grands groupes. On mesure une fois de plus l’importance du financement dans les stratégies d’intégration. Mais on attend aussi du groupe leader qu’il « mette de l’ordre » dans la profession, qu’il serve de référence à l’ensemble de l’industrie du point de vue de l’innovation de façon à s’ériger en « pôle de domination à effets d’entraînement » pour l’ensemble des entreprises16, et qu’il résolve enfin les problèmes de transactions entre fournisseurs et clients qui sont la source de conflits récurrents au sein du SPL. Ainsi, l’intégration apparaît-elle comme le mode de traitement le plus aisé des coûts de transaction élevés qui caractérisent le SPL horloger. La tension de tous les efforts vers la constitution de la GE leader devient alors la réponse stratégique aux problèmes de cohésion interne du SPL comme à ses problèmes d’innovation technologique et commerciale.
19Ce groupe leader messianique que l’on va chercher à constituer par intégration financière autour d’une entreprise principale devenue holding, sans pour autant faire disparaître les entreprises constituantes, ressemble fortement au modèle « d’entreprise à la française » dont M. Levy-Leboyer détecte la formation dans les années 20. Mais les enjeux de pouvoirs d’un tel projet font que la méthode ne peut plus procéder de l’alliance progressive et volontaire. C’est une marche forcée à la restructuration qui se substitue à la méthode douce, avec des projets le plus souvent montés en dehors de l’accord des acteurs concernés. Le mode exogène de regroupement se substitue au mouvement endogène de rapprochement.
a) Le leader parmi les fabricants de mouvements
20La recherche du noyau du groupe leader se fait d’abord parmi les fabricants de mouvements, au cours de la première moitié des années 70, car en cette période de mutation technologique vers la montre à quartz, c’est là que se trouve l’enjeu stratégique. Plusieurs montages financiers se succèdent dont aucun n’aboutira (graphique 3). Après un vaste projet autour de Lip en 1971 qui s’effondre sous la double défection de Thomson CSF, peu intéressé par les circuits électroniques horlogers, et de l’actionnaire suisse Ebauches SA, présent à la fois dans le capital de France Ebauches et de Lip, c’est en 1972 un groupe unique de l’ébauche, proposé par la Chambre Française de l’Horlogerie17, qui connaît le même sort, le rôle de l’actionnaire suisse Ebauches SA étant là encore déterminant. Un troisième projet en 1977, piloté par l’entreprise France Ebauches, vise à regrouper l’ensemble des entreprises productrices de pièces de mouvement ; il se heurte cette fois-ci à la résistance des organismes professionnels horlogers. La période de mutation technologique s’est donc accompagnée d’une forte instabilité structurelle. Les divers montages financiers qui se succèdent provoquent des conflits de contrôle de capital et ravivent des contradictions profondes du SPL. Le choix de l’entreprise leader est crucial, car il peut donner un avantage définitif à « l’élue » sur tous les éléments qui sont un enjeu important de concurrence au sein du SPL : les transactions, les frontières d’entreprises, la maîtrise de l’innovation et les bénéfices que l’on peut en retirer. Aucune entreprise horlogère n’était en mesure de réunir un consensus professionnel face à un tel risque.
b) Le leader parmi les fabricants de montres
21A la fin des années 70, la profession comme les pouvoirs publics cessent de rechercher le pivot des restructurations dans l’industrie des composants et se tournent désormais vers l’établissage18 car c’est lui qui est devenu le nouveau secteur stratégique. La percée des nouveaux producteurs du sud-est asiatique, les changements de consommation du produit montre, l’impératif de variété du produit mettent en péril l’existence même de l’horlogerie française. C’est sous la pression de ce choc de marché que le modèle d’organisation en GE est poussé à ses limites extrêmes. Depuis les multiples tentatives de restructurations, c’est la première fois que le leader est recherché à l’extérieur de l’horlogerie : ce sera finalement le groupe Matra, choisi sans consultation par les services du ministère de l’Industrie. Le choix du leader comme la décision d’intégration financière échappent à ce point au milieu horloger que certains chefs d’entreprise découvriront leur appartenance à la nouvelle entité par voie de presse19…
22Cette ultime restructuration s’est en fait réalisée en deux temps. La première phase est encore de l’ordre du regroupement volontaire. Il aboutit à la création de deux groupes horlogers, dont l’un réunit en 1978 les principaux fabricants de montres du Haut Doubs (Framélec), et l’autre gravite à partir de 1979 autour de l’importante entreprise bisontine de montres Yéma. Les deux groupes se sont ouverts à un partenaire extérieur à l’industrie de la montre, mais néanmoins horloger : Jaz d’une part (groupe Jaz-Framelec), Jaeger de l’autre (groupe Jaeger-Yéma) qui sont des entreprises puissantes de l’industrie du gros volume20. Ainsi, les fabricants de montres ont-ils surmonté leur tradition d’autonomie et de capital familial et accepté les réformes structurelles demandées, mais au cours de cette opération de concentration, ils ont en fait « perdu la main » : ce sont les entreprises de gros volume, Jaz d’une part, et Jaeger de l’autre, qui vont être à la tête de la holding qui coiffe chacun des groupes car ce sont elles qui représentent l’argent et la puissance. Or chacune des deux têtes de groupe est animée d’ambitions fortes de domination du marché, si bien que les pouvoirs publics, dans la crainte d’une concurrence destructrice entre les deux ensembles, et dans la croyance récurrente qu’un groupe de grande taille est forcément plus efficace que deux groupes de taille moyenne, décident de la formation d’un groupe horloger unique. Pour éviter de choisir entre les deux concurrents Jaz et Jaeger, c’est la solution d’une ultime restructuration qui est choisie, dans laquelle l’entreprise leader est un troisième « larron » assez puissant pour pouvoir coiffer les deux groupes rivaux. Matra, comme d’autres groupes industriels, est en cette fin des années 70 à la recherche de croissance externe dans le cadre d’une stratégie de diversification conglomèrale. Il saisit l’opportunité horlogère sans vraisemblablement en évaluer les risques. Avec sept sociétés, sept centres de production, trois centres de négoce et quatre mille salariés, le nouvel ensemble, qui prend le nom de Matra-Horlogerie, rassemble le tiers de l’horlogerie française (graphique 4). Mais se posent d’emblée des problèmes de cohérence entre ses composantes : cultures spécifiques aux micro-territoires qui séparent les entreprises du Haut Doubs et de Besançon, pratiques d’approvisionnement largement contradictoires selon le degré d’intégration verticale des entreprises, difficultés de réalisation de la technologie du quartz dans le réveil. Il s’agit donc d’un ensemble horloger très disparate que la direction générale de Matra va chercher à réorganiser brutalement dans une attitude très méprisante à l’égard des collaborateurs horlogers. Manifestant une confiance absolue en la supériorité intellectuelle de ses analyses économiques, prenant ses décisions sans concertation avec les gens de métier, l’état-major de Matra fera la preuve qu’on ne s’improvise pas horloger du jour au lendemain, surtout lorsque l’on tient pour négligeable ou même nuisible l’expérience des ex-dirigeants des entreprises absorbées.
« Sans les rigolos à la tête de Matra, il y aurait eu une autre place pour l’horlogerie française ! […] Un homme de 29 ans au poste de directeur général de Matra-Horlogerie, sans aucune expérience ni connaissance de terrain, encore moins de l’horlogerie, mais… polytechnicien »21.
« … en fait, il y a eu une croissance exogène avec des gens qui n’ont pas pris en compte le professionnalisme des horlogers. À partir du moment où ils étaient intelligents, ils devaient réussir ; malheureusement, ce n’est pas suffisant d’être intelligent dans l’horlogerie. […] C’étaient des gens intelligents qui avaient de l’argent et ils ont tout cassé, ils n’ont pas pris en compte l’avis des professionnels »22.
23Des premières concentrations à visée de rationalisation technique, internes à chaque métier horloger, à l’ultime regroupement sous contrôle d’un groupe puissant extra-horloger, tel a été le cheminement d’un SPL enfermé dans une stratégie prioritaire de recherche de la grande taille d’entreprise. Un activisme soutenu et durable des pouvoirs publics et des institutions horlogères a pendant plus de vingt ans, du milieu des années 60 au milieu des années 80, multiplié les projets de restructuration avant de parvenir à la constitution effective d’un important producteur de montres. Une telle pression à la concentration ne pouvait qu’avoir des effets importants sur la trajectoire du système productif horloger.
III. L’impact des choix de concentration sur la trajectoire horlogère
1. Sous la montre mécanique
24La première vague de concentrations, de type horizontal, qui a lieu en période de stabilité technique, avant les grandes mutations, renforce, nous l’avons vu, l’efficacité productive des producteurs de composants du mouvement mécanique. C’est à ce moment-là que le SPL horloger connaît en France sa plus forte expansion, tant sur le marché intérieur qu’à l’exportation, dans un contexte mondial qui est déjà fortement concurrentiel, même si la percée asiatique n’a pas encore eu lieu. L’horlogerie française dispose d’un avantage concurrentiel qui provient des économies d’échelle générées par des firmes spécialisées sur une activité, disposant de machines spécifiques adaptées à la production en grande série. Le SPL reproduit au fond l’organisation tayloriste-fordiste du travail de la grande entreprise. C’est ce qui lui permet de détenir à ce moment-là un avantage comparatif dans le cadre d’une concurrence par les prix sur les produits bas ou moyenne gamme.
25Mais cette efficacité productive due à la concentration par métiers n’est pas sans présenter des risques sur la dynamique du processus d’innovation. L’indépendance entre les fabricants d’ébauches et les fabricants de montres et la toute puissance de ces derniers du fait de leur situation quasi-monopolistique ont nui à la qualité des interrelations nécessaires à l’innovation ; les fabricants de montres, qui sont pourtant les plus proches du marché, sont de fait évincés de la décision d’innover dans de nouveaux calibres de montres. Les fabricants d’ébauches, ayant avantage à développer une logique productive coût/volume, se sont montrés très rétifs à concevoir des mouvements sophistiqués de petite série (montres automatiques, montres plates, montres automatiques avec calendrier et jour, etc.) En réduisant à l’extrême la variété d’offre d’ébauches et en pratiquant une politique tarifaire incitant les fabricants de montres à casser eux-mêmes les prix, ils ont fortement contribué à la qualification générale de l’horlogerie française sur un produit final peu différencié de gamme courante. Ce positionnement général de l’horlogerie française sur des montres anonymes ou sans notoriété, à la recherche de l’avantage concurrentiel par les prix, lui a permis de gagner des parts de marché mondial jusqu’au milieu des années 70. Mais il était destructeur d’une politique organisée de promotion de marques, si bien que la profession horlogère a rencontré des difficultés, à titre individuel ou collectif, pour réaliser des actions efficaces de qualification de la montre française et de montée en gamme des produits, lorsque les nouveaux producteurs du sud-est asiatique sont venus, au cours de la décennie 70, concurrencer le segment de marché sur lequel elle était placée.
26Les stratégies de concentration horizontale menées au cours des années 60 nous paraissent avoir fortement marqué la trajectoire ultérieure du SPL, pendant les grandes mutations technologiques et de marché des années 70 et 80, car elles ont accentué une division du travail au sein du SPL et une organisation interne des firmes, de type tayloriste-fordiste, certes porteuses d’économies d’échelle, mais présentant également l’inconvénient d’une faible flexibilité. L’ensemble de cette organisation sous la montre mécanique prépare mal l’horlogerie aux indispensables stratégies de différenciation du produit et de remontée en gamme qu’exige par la suite l’aiguisement de la concurrence internationale sur le bas de gamme.
2. Sous le choc technologique de la montre électronique
27Les changements technologiques associés à l’arrivée de la montre à quartz sont considérables car le nouveau produit intègre les technologies microélectroniques qui sont étrangères à la tradition horlogère et menacent l’existence même de certains fabricants de composants mécaniques. Suite au refus suisse d’une collaboration transfrontalière sur le nouveau produit, la profession horlogère française cherche à développer collectivement sa propre montre à quartz. C’est le Cétéhor qui dans un premier temps est chargé des recherches sur les composants microélectroniques horlogers en association avec Thomson CSF. La collaboration est un échec du fait de l’abandon par Thomson de la recherche sur les composants électroniques horlogers. Un autre projet est mené, sous la maîtrise cette fois de la profession : une société d’études de la montre électronique (Montrélec), qui réunit tous les métiers de l’horlogerie ainsi que l’industrie électronique. Il implique une forte coopération entre les acteurs puisqu’il s’agit d’un investissement collectif en RD et donc d’une prise commune de risque. Mais concomitamment à ce rassemblement des acteurs sur des projets communs, les multiples tentatives de restructurations concurrentes décrites précédemment plongent le SPL horloger dans une forte instabilité structurelle. Les enjeux de déplacement de frontière d’entreprises et de domination posés par la recherche du groupe leader ne facilitent pas l’aptitude collective à coopérer dans les projets communs, chacun craignant que la ou les entreprises dominantes à l’issue de la restructuration ne confisquent à leur profit les recherches communes. Les projets collectifs ont buté sur des difficultés de coopération, un manque de confiance réciproque entre les acteurs que l’activisme en faveur de la concentration et ses turbulences n’ont pas contribué à apaiser.
28Finalement, en France, en dépit des projets de recherche collective et des projets de restructuration, aucune structure, après la défection de Thosmon-CSF, n’est en mesure de produire les composants électroniques de la montre, à l’opposé de ce qui se passe en Suisse. Il s’agit là d’un événement déterminant pour l’évolution du SPL horloger, point de bifurcation dans la trajectoire, car en dépit des efforts de recherche et de formation menés par les institutions professionnelles et locales dans le domaine des microtechniques, le SPL horloger français est dans l’incapacité, du fait qu’il n’est pas producteur de composants microélectroniques, de se saisir des opportunités de diversification à base de microélectronique.
3. Sous le choc de marché
29L’événement majeur qui a affecté la capacité d’adaptation de l’horlogerie aux chocs de marché est l’expérience désastreuse de Matra-Horlogerie, à l’opposé là encore de l’exemple suisse où la constitution d’un groupe puissant, la SMH, redonne confiance aux financeurs, relance l’innovation sur les procédés et les produits, et redore le blason de l’industrie suisse de la montre. Une démarche apparemment similaire en France de constitution d’un groupe français important dans la fabrication de montres se solde par la disparition pure et simple du tiers du potentiel de l’établissage. Tombée dans l’escarcelle d’un groupe congloméral habitué à la forte rentabilité des marchés publics et militaires, l’horlogerie, soumise à de fortes pressions concurrentielles, nécessitant des investissements matériels et immatériels coûteux, est bien vite considérée par les dirigeants de Matra comme une impasse financière. Alors que dans la profession on attendait de ce regroupement le lancement de la politique de marque qui faisait cruellement défaut ainsi qu’un soutien aux fournisseurs locaux de composants de mouvements et d’habillage, Matra, par ses choix d’approvisionnement en mouvements japonais, par son internalisation des activités d’habillage, par la réduction de certaines activités horlogères, accentue la dislocation des relations marchandes au sein du SPL horloger et contribue à son affaiblissement. Face à l’incertitude sur la capacité bénéficiaire de la branche horlogère, son état-major préconise bien vite la solution à moindre risque : le désengagement rapide de cette diversification pour récupérer « un cash » dont le placement rapporterait immédiatement. La stratégie de gestion de portefeuille est sans fard. L’acheteur est Seiko, qui utilise cette acquisition comme tête de pont pour développer les ventes de ses produits et met rapidement fin à ses activités horlogères en France.
30Ainsi s’achève au milieu des années 80 une période de vingt années de primauté à l’action sur les structures industrielles dans le but de parvenir à la constitution de « l’entreprise leader » dans l’horlogerie française. Cette quête se solde par un résultat bien éloigné des attentes, car aux lieu et place de la locomotive tant espérée et de ses effets d’entraînement, c’est une grande firme appartenant au complexe militaro-industriel qui apparaît, avec toutes les caractéristiques liées à cette protection institutionnelle : une certaine aversion à la prise de risque industriel dans des marchés concurrentiels, la recherche de taux de rentabilité élevés, peu de considération pour les effets de territoire, car les décisions stratégiques sont d’abord centrées sur son intérêt de grande firme, avec l’assentiment des pouvoirs publics qui lui laissent largement la bride sur le coup, bien qu’ils en soient actionnaire.
31L’expérience de Matra-Horlogerie qui, dans le langage horloger, deviendra « l’affaire Matra » provoque un véritable traumatisme dans les faits et dans les mentalités : c’est le tiers du potentiel de production des montres qui disparaît, dont la moitié est réalisée entre 1979 et 1986, sous la responsabilité directe de Matra, et la seconde moitié par Seiko. La disparition de Matra-Horlogerie, certes progressive, se fait dans une certaine indifférence de l’opinion publique si on la compare avec la médiatisation de la disparition de Lip. La profession horlogère en revanche en est profondément affectée : le sentiment d’avoir été dupée, traitée pour quantité négligeable tant par les fonctionnaires que par les dirigeants des grands groupes nourrit un climat de profond pessimisme sur l’avenir collectif de l’horlogerie française. Les anticipations sur sa capacité à résister aux nouvelles concurrences en sont fortement ébranlées. Ses croyances dans le bien fondé des réformes des structures industrielles aussi. A l’adhésion au modèle de la grande entreprise s’est substituée une immense défiance à l’égard des projets de restructuration à grande échelle.
32Pour autant, preuve de l’opiniâtreté de certains horlogers, et parce que le réseau institutionnel existe, les déboires dans les réformes de structure ne mettent pas fin à l’action collective. L’échec de la constitution de l’entreprise leader incite à une attitude nouvelle par rapport aux structures industrielles. Les organisations professionnelles vont s’efforcer de trouver de nouveaux modes de régulation du SPL compatibles avec l’existence de petites unités, prise dorénavant pour une donnée structurelle, en agissant sur les stratégies d’entreprises par la mise en place de démarches collectives de qualification de la montre. Les problèmes de fonctionnement du SPL tels que les coûts des transactions entre fournisseurs et clients, et les difficultés stratégiques telles que le positionnement commercial de la montre française, longtemps traités comme des sous-produits de l’arriération des structures industrielles devant être résolus par la concentration, sont désormais, sans doute un peu tardivement, traités de front.
Conclusion
33Construit historiquement dans la longue période, imposé par les pouvoirs publics à l’ensemble de l’industrie française après la seconde guerre mondiale, et finalement accepté par la profession horlogère, le modèle d’organisation en GE a conduit les principaux acteurs horlogers à tenter pendant vingt cinq ans de faire émerger à tout prix d’un ensemble de PME une ou quelques entreprises puissantes. Les concentrations horizontales par métiers des années 60 ont permis à ce SPL d’atteindre la compétitivité coût des grandes entreprises et de se développer à un moment où d’autres SPL étaient en déclin, y compris dans l’horlogerie, comme en Allemagne. La soumission au modèle de la GE a donc été une condition de survie, dans un environnement institutionnel français où le financement bancaire, la fiscalité, la bienveillance des pouvoirs publics penchaient clairement en faveur des grandes structures. L’application du modèle procure une indéniable efficacité productive, en même temps qu’une grande rigidité de la production, peu propice à l’adaptation aux chocs d’environnement.
34Echappant de plus en plus à l’analyse rigoureuse des conditions de validité économique, technique et humaine de la concentration, le modèle de la GE est interprété et appliqué de façon extensive dans les années 70 et 80 : les attributs de l’efficacité en sont attendus dès lors que sont rassemblés par des liens purement financiers des entreprises ne présentant a priori que de faibles synergies. Ce modèle « de grande entreprise à la française » appliqué à l’horlogerie pour faire face aux chocs technologiques et de marché a causé bien des déboires : l’intégration a généré des coûts internes de réorganisation et de transaction qui avaient été sous-estimés, les effets de domination se sont exercés à l’encontre des entreprises du SPL et au bénéfice de la concurrence externe, la focalisation sur les structures a fait passer au second plan le traitement direct de certains dysfonctionnements des relations marchandes, les enjeux de pouvoir associés aux restructurations aiguisent la concurrence interne et affaiblissent l’aptitude à coopérer.
35L’exemple horloger montre à quel point on ne saurait isoler l’analyse des SPL de leur environnement institutionnel. La remarque vaut tout autant pour les SPL d’Italie. Les mesures incitatives au développement économique mises en place après la seconde guerre mondiale y encouragent a contrario la création de petites unités. Les travaux de G. Conti23, qui portent sur le rôle des banques dans l’émergence des districts industriels, montrent le caractère crucial du financement bancaire dans le développement des PME du district. Il y a bien eu de chaque côté de la chaîne alpine un modèle distinct de développement économique dans l’après guerre : en France, il promeut la grande entreprise et place l’industrie tout entière sous cette contrainte de structure. En Italie, il est favorable aux PME et constitue le terreau sur lequel les districts industriels ont pu prospérer.
Carte 1 : L’industrie française de la montre en 1972

Carte 2 : Les micro-territoires horlogers en Franche-Comté (1969)

Graphique 1 : La concentration des fabricants de montre en 1969 (nombre de salariés par entreprise)

Graphique 2 : La concentration des fabricants de pièces en 1969 (nombre de salariés par entreprise)

Graphique 3 : La recherche du leader parmi les fabricants des mouvements

Graphique 4 : La recherche du leader parmi les fabricants de montres

Notes de bas de page
1 G. CONTI, « Institutions locales et banques dans la formation et le développement des districts industriels en Italie », communication à la Journée d’études sur les districts industriels, Irades-Thema et Laboratoire des Sciences Historiques, Besançon, 26 Octobre 1999.
2 T. VEBLEN, The theory of the Leasure Class : An Economic Study of Institutions in New York, New York, Macmillan, 1899.
3 M. LESCURE, PME et croissance économique : l’expérience française des années 1920, Paris, Economica, 1996.
4 A. D. CHANDLER, The Visible Hand : The Mangerial Revolution in American Business, Cambridge, Mass, Harvard University Press, 1977.
5 M. LEVY-LEBOYER, « The Large Corporation in Modern France » in Managerial Hierarchies, Comparative Perspectives on the Rise of the Modern Industrial Enterprise, in A.D CHANDLER Junior et H. DAEMS (dir.), Cambridge, Mass., Londres, 1980, p. 118.
6 Cité par R. KUISEL, Le Capitalisme et l’Etat en France, Paris, Gallimard, 1984, p. 159
7 M. LESCURE, op. cit., p. 13.
8 L’expression est de R. KUISEL, op. cit.
9 R. KUISEL, op. cit., p. 423.
10 Le Centre Technique de l’Horlogerie est créé en 1945.
11 Le CIM, Centre interrégional de la montre est créé en 1963. Il devient le CIH (Centre Interprofessionnel Horloger) lorsqu’il s’étend à l’horlogerie de gros volume, puis devient le CPDH (Comité Professionnel de Développement de l’Horlogerie) en 1978 après la promulgation d’une loi instituant les comités professionnels de développement économique, et devient le CPDHBJO en 1996, lorsqu’il étend ses activités à la Bijouterie, Joaillerie, Orfèvrerie.
12 La Société de Développement de l’Horlogerie est créée en 1969.
13 Planification et société, actes du colloque de Grenoble, 9-12 décembre 1973, cité par R. KUISEL, op. cit.
14 Il fut notamment responsable du deuxième plan, 1954 -1958.
15 « Les réformes de structure, mode ou nécessité ? », Circulaire n° 298 de la CFH, Paris, 10 Décembre 1964.
16 F. PERROUX, L’économie du XXème siècle, Paris, PUF, 1969.
17 Fédération syndicale réunissant les divers syndicats de métiers.
18 Les établisseurs sont les fabricants de montres qui assemblent et emboîtent le mouvement.
19 C’est en particulier le cas de Marcel Rième, PDG de Framélec.
20 Terme désignant l’industrie du réveil ainsi que l’horlogerie technique.
21 Source : entretien avec Marcel Rième, PDG de Framélec, Morteau, septembre 1997.
22 M. PETITEAU, ancien cadre de Lip, puis directeur de Sormel, filiale de Yéma. Source : De l’horlogerie aux microtechniques, in TERNANT-ODOUZE, actes du colloque organisé par le Cetehor et le Musée du Temps, Besançon, Irades, Université de Franche-Comté, 1995.
23 G. CONTI, op. cit.
Auteur
-
Évelyne Ternant
Est docteur en économie, membre du laboratoire THEMA (UMR 6049) et professeur en classes préparatoires. Elle a soutenu en 2004 à l’université de Grenoble 2 sa thèse sur La dynamique longue d’un système productif localisé : l’industrie de la montre en Franche-Comté. Elle a notamment publié : « L’affaiblissement du SPL horloger franc-comtois depuis le milieu des années 1970 : mythes et réalités », in J.-C. Daumas (dir.), Les systèmes productifs dans l’Arc jurassien, PUFC, 2004, et « Les relations entre horlogers suisses et français », in J.-C. Daumas et L. Tissot (dir.), L’Arc jurassien : histoire d’un espace transfrontalier, Cabedita/Maé-Erti, 2004.
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