1Dans ma première conférence, j’ai défendu l’idée que la démocratie participative avait entraîné l’accroissement de la capacité de l’État athénien, et ainsi l’avait fait prospérer. Une question demeure : comment la démocratie peut-elle être source de prospérité ? L’ère démocratique athénienne a coïncidé avec le développement de certaines institutions et de certaines pratiques qui, comme l’ont démontré de récents travaux sur l’économie institutionnelle, peuvent aider à expliquer de tels niveaux de performance. Ces institutions et ces pratiques comprennent le droit à la propriété et l’ouverture des marchés, le respect de la liberté individuelle, une citoyenneté étendue avec de forts taux de mobilisation et l’autorité de la loi écrite (North et Weingast, 1989 ; Morris, 2004, particulièrement p. 732 ; Acemoglu et Robinson, 2006 ; Greif, 2006). Ces caractéristiques institutionnelles étaient néanmoins partagées par d’autres États grecs. Le fait que des institutions propres à améliorer les performances se soient répandues dans l’écosystème des cités-État de la Grèce ancienne contribue certes à expliquer pourquoi cet ensemble a bien fonctionné, en termes de densité de population et de bien-être, si on le compare à d’autres sociétés prémodernes. Cela n’éclaircit pas cependant le mystère de l’« exception athénienne » en son sein. L’hypothèse développée dans ma première conférence suppose que les institutions typiques du style démocratique athénien, la participation et la délibération, étaient coûteuses. Si Athènes n’avait pas tiré les bénéfices de ces institutions coûteuses, elle aurait été dominée par les États grecs qui, eux, n’avaient pas à assumer de telles dépenses.

2Dans cette conférence et dans la prochaine, j’essaierai d’expliquer comment certaines caractéristiques du type participatif et délibératif d’autogouvernement qui fut celui d’Athènes ont contribué à donner aux Athéniens une capacité supérieure à résoudre les problèmes d’action publique, et par conséquent, à retirer les bénéfices sociaux de cette convergence de l’action. Comme je l’ai suggéré la dernière fois, l’un des moyens les plus importants par lequel les Athéniens ont récolté les fruits de la coopération2, consiste en une approche différente de l’agrégation et de l’alignement de l’information. Agréger l’information dispersée fut, pour Athènes, un défi épistémique majeur. Comment une vaste communauté de citoyens actifs pouvait-elle s’organiser pour faire parvenir la bonne information au bon endroit, au bon moment, et la faire reconnaître comme telle par ceux qui avaient le pouvoir de prendre les décisions ? Comment, en bref, « Athènes pouvait-elle savoir ce que savaient les Athéniens » ? L’agrégation de l’information est, comme nous l’avons vu, une opération fondée sur la convergence de l’action, compliquée par la hiérarchie politique et la diversité sociale. L’information pertinente, ainsi que le savoir technique et social permettant de la traiter, se trouve dans l’esprit d’un grand nombre d’individus, qui ont des genres de vie très divers. Collecter le savoir, dans une démocratie participative, suppose que des gens, qui, au départ, sont étrangers les uns aux autres, communiquent entre eux. La communication entre étrangers demande que soit dépassé un problème qui relève de l’action publique : pourquoi un individu communiquerait-il librement une information, ayant potentiellement de la valeur, à un autre individu qui pourrait s’avérer être un resquilleur ?

3La diversité sociale représente un coût si elle limite la confiance et inhibe les communications. Mais elle peut aussi représenter un bénéfice : les Athéniens, issus de différentes origines géographiques et sociales, connaissaient des choses différentes, ils possédaient différentes « collections de savoirs », ayant potentiellement de la valeur. Si ces diverses collections de savoirs pouvaient être portées en un unique espace de solution, librement partagé, et ensuite appliquées aux problèmes correspondants, l’État athénien pourrait avoir eu à sa disposition un outil très puissant pour développer des politiques avisées et innovantes. Pour répondre à ces questions, je vous proposerai une tentative de réflexion basée sur des faits historiques connus. Après les réformes démocratiques de Clisthène, à la fin du VI^e siècle avant J.-C., le Conseil des Cinq-Cents devint un lieu institutionnel particulièrement important, à l’intérieur duquel des citoyens ordinaires pouvaient acquérir un savoir-faire politique. Ce conseil est l’un des exemples d’application du principe général de la démocratie athénienne : une institution politique qui a le pouvoir de décision met ensemble des gens différents dans un environnement au sein duquel la meilleure solution pourra être apportée à chaque problème, à condition que chacun partage ce qu’il sait. J’ajouterai que le design institutionnel du Conseil donnait à chaque membre de bonnes raisons, sous la forme d’avantages sociaux ou en nature, de faire part de ses connaissances sociales et techniques. En un mot, le Conseil était une sorte de machine à convertir des connaissances appartenant à des particuliers en des solutions publiques.

4Considérons un village typique d’Athènes à la veille de la révolution de 508 avant J.-C. Prasia était un village de la côte Est de l’Attique, situé à 25 kilomètres environ de la cité d’Athènes. La population totale de Prasia était probablement d’environ 700 habitants. Parmi eux, peut-être 180 étaient des hommes adultes, natifs du village3. La plupart des habitants de Prasia vivaient là depuis des générations. En raison d’une longue histoire commune, aussi bien sociale, économique que religieuse, tout le monde se connaissait très bien. Nous pouvons supposer que les liens qui unissaient les citoyens de Prasia étaient des liens forts, au sens où les théoriciens des réseaux sociaux peuvent parler d’un réseau social fort, c’est-à-dire lorsque la plupart des amis d’une personne sont également les amis d’une autre. En conséquence de ce fort réseau de relations sociales, le niveau de connaissances sociales communes était élevé : les gens savaient, pour la plupart, qui était techniquement qualifié, qui pouvait compter sur qui, dans quelles circonstances, qui donnait les bons conseils, et sur quels sujets. Les normes sociales de réciprocité étaient claires, et s’imposaient quand il était nécessaire de partager des informations avec les autres. Les engagements sociaux étaient crédibles, parce que les sanctions à l’égard des resquilleurs étaient à la fois certaines et coûteuses.

5Le problème fondamental, du point de vue de la performance, est que ces réseaux à petite échelle, fondés primairement sur des liens forts, sont très bons pour diffuser l’information de manière interne, mais que ce sont de piètres canaux pour exporter les connaissances utiles au-delà du réseau local lui-même. Par conséquent, les sociétés basées sur des réseaux fermés de liens forts ont tendance à devenir improductives. Le problème vient d’un manque de « liens relais ». Le sociologue Mark Granovetter a démontré que les réseaux à petite échelle, basés sur des liens forts entre les individus, encouragent des interactions intensives mais ne permettent pas d’établir des relais étendus d’un réseau vers un autre. À cause de ce manque de capacité à relayer, les réseaux basés sur des liens forts ont tendance à fonctionner comme des clans. Les ponts vers d’autres réseaux faisant défaut, ces clans sont réfractaires à la libre circulation de l’information en dehors du réseau local. Ils rendent impossible une cohésion à grande échelle et empêchent toute coordination au sein d’un réseau social élargi. Par conséquent, il est quasiment impossible d’agréger l’information et de faire converger l’action sur une grande échelle. Les bénéfices que permettrait de récolter une vaste coopération sont strictement limités. Une communauté démocratique basée uniquement sur des réseaux de liens forts serait en difficulté face à ses rivaux autoritaires (Granovetter, 1973 ; voir aussi 1985 ; Krackhardt, 1992 ; Gargulio et Benassi, 2000 ; Diani et McAdam, 2003)4. Nous avons supposé que Prasia était en premier lieu caractérisé par des liens forts : il faut imaginer que ses habitants avaient peu de liens relais à l’extérieur de leur communauté locale. Le « cas Prasia » était très répandu au cours de l’ère prédémocratique, et sur tout le territoire athénien. La faible productivité athénienne, caractéristique de la période prédémocratique, concorde avec l’hypothèse que les villages et les quartiers du VI^e siècle consistaient en réseaux de liens forts. Cette norme sociale fut le problème central qu’eut à affronter le réformateur démocratique Clisthène, après la révolution démocratique de 508 avant J.-C. Des réseaux locaux de liens forts, obstinément claniques, rendaient difficile l’accomplissement du type d’action collective que Clisthène savait nécessaire pour vaincre une attaque anticipée de Sparte et pour maintenir dans le temps une communauté florissante de telle sorte que l’immense potentiel d’Athènes puisse effectivement s’exprimer.

6Si la structure sociale du type « Prasia » posait un sérieux problème, la révolution elle-même indiqua une solution : Clisthène avait été rappelé à Athènes après que la population d’Athènes eut manifesté son potentiel pour l’action collective. En agissant ensemble dans un soulèvement révolutionnaire, les Athéniens se prouvèrent à eux-mêmes qu’ils partageaient une identité athénienne. Et cela pouvait potentiellement signifier l’appartenance à un réseau social élargi qui puisse inclure toute la population de la cité. L’opportunité de produire un nouveau design organisationnel, telle qu’elle s’est présentée à Clisthène, reposait sur une capacité révélée à un moment de crise et sur le constat d’une identité athénienne partagée. Le défi était de créer les conditions institutionnelles qui permettraient aux Athéniens de tirer les bénéfices individuels et collectifs d’une action de coopération qui s’installerait dans la durée. Même s’il est évident que Clisthène n’avait pas à sa disposition les outils de la science sociale moderne, la solution qu’il trouva est tout à fait sensée lorsqu’on la décrit en termes de théorie du réseau social. Clisthène conçut un design institutionnel utilisant les principes de l’incitation, de la diminution des coûts de communication et de la promotion du jugement avisé. L’une des clefs du nouveau système fut en effet d’encourager l’émergence de plusieurs relais par « liens faibles » entre les membres des réseaux locaux aux liens forts. Granovetter a montré, que, contrairement aux liens forts, les liens faibles (c’est-à-dire quand il est peu probable que mes amis soient eux-mêmes des amis) encouragent en effet l’existence de relais au sein d’un réseau social élargi. Les liens faibles qui assurent le relais mettent fin à l’environnement claustrophobe des clans en transférant efficacement l’information vers un réseau social agrandi. Les liens faibles sont donc un complément essentiel à un réseau de liens forts pour que naisse une mobilisation sociale et qu’une cohésion globale s’organise. La conclusion de Granovetter (1973, p. 1376) était que « plus il y a, dans une communauté, de relais locaux […] et plus leur nombre est élevé, plus grande est la cohésion de cette communauté, et plus grande est sa capacité d’action collective ».

7Comme l’a dit Aristote, en référence à ces réformes démocratiques, Clisthène chercha à « entremêler » les habitants du territoire athénien. Clisthène réussit ce brassage en créant dix nouvelles tribus, parfaitement artificielles. Les tribus ne correspondaient notamment pas à des unités territoriales ; chacune des tribus prenait un tiers de ses membres dans des communautés situées sur la côte, à l’intérieur des terres et dans les zones urbanisées du territoire athénien5. Suite à la réforme des tribus par Clisthène, Prasia devint alors l’un des onze dèmes – c’est-à-dire l’une des villes, des villages ou des quartiers urbains – constituant la tribu nouvellement créée de Pandionis, comme le montre la figure 1.

Figure 1 : Les 4 niveaux de subdivisions civiques athéniennes

8Prasia fut sélectionné comme dème côtier – comme l’étaient trois autres villages proches, tous situés sur la côte Est de l’Attique. Ces quatre dèmes de la côte appartenant à la tribu de Pandionis formaient le « tiers » (trittye), venant de la côte, de la nouvelle tribu. Il y avait ainsi quatre dèmes de l’intérieur, situé à l’ouest (trittye de l’intérieur) et trois dèmes urbains, situés dans la banlieue de la ville principale d’Athènes, ou à proximité (trittye de la ville). Dès lors, les citoyens des onze dèmes réunis dans ces trois tiers formaient officiellement la tribu de Pandionis. Les mêmes principes d’organisation furent utilisés pour créer les neuf autres tribus. Le modèle d’organisation de Clisthène était à la fois radical et pratique. Il était fondé sur une combinaison d’unités « naturelles », se connaissant de longue date – les villages et les quartiers d’Athènes qui existaient déjà – et de nouvelles unités, étrangères et très artificielles – les dix nouvelles tribus. Les tribus et leurs éléments constitutifs, les « tiers » étaient les relais institutionnels par lesquels une identité locale et familière (« habitant de Prasia ») était liée à une unité nationale désirée (« les citoyens participatifs d’Athènes »). Les tribus serviraient dès lors de base pour rassembler une nouvelle armée. Le noyau de l’armée était constitué de soldats d’infanterie lourdement armés : les hoplites. À la suite de la réforme de Clisthène, on pouvait désormais s’attendre à ce qu’environ 60 ou 70 hommes de Prasia s’avancent à la bataille en tant qu’hoplites, aux côtés de villageois-hoplites venus des villages proches situés sur la côte. Ce n’était pas quelque chose de nouveau : on peut imaginer que les hommes importants de la côte centrale d’Athènes avaient mobilisé depuis des générations des combattants lourdement armés pour affronter les pirates et autres menaces locales. Désormais cependant les hommes de Prasia seraient aussi mobilisés aux côtés de membres de la tribu de Pandionis venus de l’intérieur du pays ou de la ville.

9Une grande partie de la vie athénienne fut restructurée sur une base tribale – les habitants de Prasia devaient maintenant accomplir leurs sacrifices religieux, assister aux repas rituels, défiler en processions et danser dans les chœurs rituels avec les autres membres de la tribu de Pandionis. Par conséquent, des gens avec des vies très diverses et des collections de savoirs techniques et sociaux différents se trouvaient fréquemment en relation avec des gens qu’ils n’auraient jamais connus autrement. Le système « entremêlait » littéralement les Athéniens issus de différentes zones géographiques et de différents contextes économiques dans une multiplicité d’activités importantes et psychologiquement significatives. Le fait de combattre, de sacrifier, de manger et de défiler ensemble dans ce nouveau groupe « mélangé » favorisait, grâce au plan de Clisthène, le renforcement de l’identité collective au niveau de la cité. Et le système encourageait également la construction de relais entre les réseaux de liens forts, ces relais s’avérant essentiels au processus de collecte de savoir. Plusieurs institutions politiques clés furent ainsi introduites ou restructurées en accord avec le nouveau système de dèmes/tribus. L’une des plus importantes, qui constitua une véritable clef de voûte pour le système, est le Conseil des Cinq-Cents, qui reçut la prérogative de contrôler l’ordre du jour de l’Assemblée, une fonction vitale. Le Conseil était chargé de décider quelles questions devaient être discutées en Assemblée plénière par les citoyens d’Athènes. Le Conseil se réunissait très régulièrement, à terme il le fit dans un édifice dédié à ses réunions. En plus de cette fonction d’élaboration de l’ordre du jour de l’Assemblée, le Conseil avait des prérogatives considérables en ce qui concernait l’administration quotidienne des affaires de l’État, notamment la réception des délégations étrangères et l’examen des comptes des magistrats sortants. Le nouveau Conseil des 500 était constitué de dix groupes de 50 membres – chacun issu d’une tribu nouvellement créée, comme l’illustre la figure 26. Les membres de chaque groupe tribal étaient sélectionnés par un tirage au sort organisé au niveau des dèmes. Tous les ans, chaque dème désignait un certain nombre de conseillers : la taille de la délégation de chaque dème était fonction du nombre de citoyens que comptait celui-ci7. Prasia envoyait chaque année trois conseillers au sein de la délégation de 50 hommes de la tribu Pandionis.

Figure 2 : Composition de la délégation de la tribu de Pandionis au Conseil (quotas annuels par dème)

10Quels choix privés, faits par un individu membre du Conseil, pouvaient affecter la capacité d’ensemble du Conseil à l’action collective, publique ? Puisque nous manquons d’un récit détaillé, à la première personne, qui nous soit parvenu de l’Antiquité, nous devrons nous contenter d’une expérience de pensée : imaginez un conseiller de Prasia, appelons-le Poseidippos, engagé au service de Conseil pour un an, la première année après que le Conseil a été créé. Il a probablement été tiré au sort pour remplir cette fonction. Il a pris temporairement ses quartiers dans la ville pour l’année, s’attendant justement à y passer une grande partie de son temps au service du Conseil. Dans les années ultérieures, le Conseil s’est réuni quelque 300 jours par an. Ajoutons que, parmi les 49 autres membres du groupe de sa tribu, Poseidippos a des liens forts avec ses camarades de Prasia mais qu’il n’a aucun lien relais avec ses autres collègues du Conseil. Ceci est illustré par la figure 3.

Figure 3 : Le groupe de la tribu de Pandionis en tant que réseau social

11Le fait est que lorsque le nouveau groupe de conseillers pour l’année prend ses fonctions pour la première fois, beaucoup des délégations de dèmes composant la délégation de la tribu de 50 membres présentent déjà un réseau de liens forts, mais il y a peu de relais de type « liens faibles » entre ces réseaux locaux. Il s’agit, au niveau d’un microcosme de 50 individus, du même problème que celui auquel Clisthène avait dû faire face en s’engageant dans son programme de réformes. Lorsqu’il accepte ses fonctions, Poseidippos est ami avec deux de ses camarades du village, mais il sait qu’il va devoir travailler en compagnie de 47 personnes avec lesquels il n’a actuellement aucun lien, et, en outre, avec 450 conseillers, issus des neuf autres tribus. Les groupes tribaux, composé de 50 membres, sont responsables d’une grande partie du travail du Conseil – chaque tribu prenant la direction des affaires du Conseil pour un dixième de l’année (en rotation avec les neuf autres groupes). Au cours de la période pendant laquelle le groupe d’une tribu exerçait sa présidence, certains d’entre eux étaient en poste 24 heures sur 24. Une génération plus tard, au V^e siècle, ils mangeaient ensemble (utilisant des récipients prudemment estampillés « propriété publique ») et dormaient dans un bâtiment distinct, situé sur la place publique8. Si Poseidippos avait pu avoir à sa disposition les ressources analytiques des théories contemporaines sur les réseaux sociaux, il aurait décrit le groupe de Pandionis comme un réseau truffé de « trous structurels ». C’est-à-dire qu’il y avait beaucoup d’espace entre les 11 réseaux villageois de liens forts qui composaient les groupes des50 hommes : ils n’étaient pas du tout relayés par des liens faibles, ou l’étaient seulement par quelques-uns. Entre les dèmes 1 et 4, par exemple, il n’y avait qu’un seul lien faible, alors qu’il n’y avait pas du tout de lien entre les dèmes 7 et 8 et le dème 2. Dans un sens, ces trous viennent d’un problème relevant du design organisationnel dans lequel ils représentent, comme nous l’avons vu, l’absence du type de réseau dense de liens faibles que Granovetter a identifié comme essentiel pour mettre en place une action collective efficace. Nous pouvons donc dire que les « trous » sont le problème que Clisthène espérait résoudre grâce à son nouveau design organisationnel. Pourtant, paradoxalement, cette même structure à trous représente aussi une opportunité – à la fois pour l’individu disposé à faire l’effort de les combler et pour l’organisation tout entière. Les trous structurels offrent un élément déterminant d’incitation pour un conseiller ambitieux et animé par l’esprit d’entreprise. Comme l’a montré le sociologue de l’organisation Ron Burt, dans une structure de réseau, les trous entre les sous-réseaux densément reliés sont autant d’occasions d’entreprendre, parce que les individus qui se placent en position de relais pour combler ces trous accroissent leur capital social. Ils y parviennent simplement en occupant une position stratégique dans la circulation de l’information utile et du savoir social. Ils deviennent les canaux par lesquels passe l’information essentielle et ils en récoltent les bénéfices en conséquence. Burt a pu montrer que, dans les entreprises modernes, le capital social accumulé par les relayeurs (bridgers) se traduit sous la forme de salaires élevés – il y a donc une incitation matérielle forte à identifier ces trous structurels et à construire des relais pour les combler. Le capital social qui provient de la position de relais bénéficie à tous les membres du réseau social, bien qu’il bénéficie plus encore aux relayeurs qu’aux autres. Le point clé de Burt est que des organisations en réseau ayant beaucoup de trous structurels présentent également beaucoup d’opportunités pour qui souhaite faire des profits en occupant une position de relais. Il y a donc une corrélation entre une organisation « pleine de trous », d’une part, et, d’autre part, le développement et le maintien d’une culture organisationnelle et entrepreneuriale aspirant à l’innovation (Burt, 1992 ; 1997 ; 2004). Comme d’autres individus dans d’autres organisations, anciennes ou modernes, Poseidippos comprend intuitivement le profit qui reviendra à un constructeur de relais. Il utilise les fréquentes réunions du groupe de la tribu des 50 hommes de Pandionis pour mettre en place des relais vers les hommes des autres dèmes, commençant par la base qui est de partager des intérêts professionnels et des relations lointaines de parenté, comme l’illustre la figure 4. Les interactions personnelles à l’intérieur de la délégation tribale sont intenses, puisque ses membres sont en concurrence pour y accomplir leur devoir. Cette intensité facilite l’établissement de liens amicaux entre Poseidippos et des hommes qu’il ne connaissait pas auparavant.

12Au cours de l’année, Poseidippos, le constructeur de relais, devient un membre très respecté et très utile au sein du groupe des conseillers de sa tribu. Il a la main sur une quantité de plus en plus grande d’information utile – c’est-à-dire qu’il sait ce que les gens d’autres villages se trouvent savoir. Par exemple il apprend des choses de son contact urbain sur la manufacture de poterie, et de son contact de l’intérieur, il apprend des choses sur la culture de l’olive. Il accumule aussi de plus en plus de savoir social. Il sait qui, parmi les membres de son groupe de Pandionis, est digne de confiance, et sur quels sujets, qui est ami de qui et qui est ennemi de qui. Il est donc dans la position d’agréger d’importants éléments d’information technique et sociale : il rassemble des savoirs dispersés en vue de résoudre des problèmes. Le capital social qu’il gagne est une motivation forte pour révéler son savoir privé – c’est-à-dire les compétences et les expériences qu’il a accumulées au cours de sa vie – et partager son savoir agrégé avec d’autres. La familiarité qui s’impose aux conseillers lors de leur service réduit les coûts liés à la communication. Dans le même temps, le savoir social grandissant de Poseidippos promeut chez lui une capacité à mieux juger. En tant que source et transmetteur de savoir utile et agrégé, Poseidippos travaille à sa propre réussite et aide aussi son groupe tribal à accomplir sa tâche. Poseidippos n’est pas le seul à voir les avantages d’établir des relations entre les réseaux locaux ; d’autres dans son groupe ont remarqué ce qu’il était en train de faire et imitent son exemple – voyez les lignes en pointillés clairs sur la figure 4.

Figure 4 : Le groupe de la tribu de Pandionis en tant que réseau social, niveau 2-3

13En conséquence, la délégation de Pandionis est bientôt traversée de multiples réseaux grâce à des liens relais faibles : elle devient alors un réseau social intégré et un réseau d’information. Pandionis n’est pas un cas à part ; conformément au design institutionnel de Clisthène, chacune des tribus a la même composition générale et chacune des délégations tribales présente un visage similaire. Il existe ainsi les mêmes opportunités structurelles dans chaque groupe de 50 et dans le Conseil des 500 dans sa totalité. En conséquence, la même construction de relais se fait simultanément à l’intérieur des dix groupes tribaux. En outre, le même processus se poursuit à un niveau plus large entre les dix groupes tribaux du Conseil. Si le capital social des constructeurs de relais au sein du groupe tribal est considérable, il est encore plus grand pour ceux capables de construire des relais intertribaux au niveau du Conseil tout entier. Et donc, au cours de l’année, les membres du Conseil, considéré comme un tout, sont reliés par des liens faibles et se sont constitués en un unique réseau social étendu. La conséquence en est que les 500 membres du Conseil deviennent encore plus capables de travailler en coopération, à la fois au niveau des groupes tribaux de 50 et au niveau du comité tout entier.

14Les processus d’établissement des réseaux touchent à un problème fondamental de l’action collective qui est celui de la collecte du savoir. À mesure qu’apparaissent des relais sous formes de liens faibles entre les réseaux locaux constitués de liens forts, au travers des régions, des groupes de parenté, des groupes professionnels et des classes sociales, le savoir utile se propage au travers d’un réseau étendu avec une vitesse grandissante. Comme le réseau social devient plus dense et que le capital social grandit, le savoir social s’échange avec de plus en plus de liberté. Comme ils s’aperçoivent et font l’expérience de l’accroissement de capital social généré par la communication, les possesseurs d’une expertise donnée sont de plus en plus désireux de partager l’information privée dont ils sont « propriétaires ». D’autres réalisent que le savoir tacite, au sujet des gens et des processus, ce savoir simplement considéré comme un « sens commun » allant de soi parmi les membres d’un réseau social fort, acquiert une valeur particulière au sein d’un groupe varié de personnes possédant des types de savoir très différents9. Ainsi, autant les savoirs techniques spécialisés disponibles que les connaissances tacites générales deviennent de plus en plus accessibles aux délibérations du groupe entier. Comme les membres du Conseil savent mieux qui sait bien faire quoi, et qui solliciter lorsque l’on cherche telle ou telle information, ils peuvent faire de meilleures recommandations et par conséquent le Conseil tout entier est de plus en plus capable de bien faire son travail. De plus, à mesure que le Conseil résout son problème d’action publique et apprend à travailler en coopération en vue de buts communs, les membres du Conseil peuvent accéder à des ressources de savoir dispersées dans toute la population d’Athènes. Comme chaque conseiller possède un réseau de contacts à l’extérieur du Conseil, chaque conseiller est un relais entre le Conseil et la population athénienne. Par conséquent, le Conseil, considéré comme corps, peut faire usage d’une grande partie du savoir total dont chacun dispose dans la communauté athénienne élargie. Et ainsi, potentiellement du moins, « Athènes en vient à savoir ce que savent les Athéniens ».

15Enfin, parce que les conseillers n’exercent qu’un an, le Conseil, en tant qu’institution, n’a pas eu l’occasion de développer une identité de corps au service de lui-même ou une « culture institutionnelle fermée »10. Les règles du protocole restèrent suffisamment simples et transparentes pour être apprises chaque année par la nouvelle classe arrivante. À mesure que les conseillers établissent des réseaux et travaillent ensemble aux problèmes de gouvernance, ils parviennent à mieux saisir l’ensemble du système gouvernemental dont ils ne sont qu’une partie. Le gouvernement cesse d’être une boîte noire à mesure que les conseillers deviennent des experts du travail politique. Leur expertise croissante du système et de ses niveaux s’ajoute à la capacité croissante à évaluer chacun du point de vue de son savoir social, de telle sorte qu’ils sont de plus en plus capables d’estimer la valeur du savoir disponible dans la perspective de l’action publique et par là même de plus en plus capables de prendre de bonnes décisions dans l’exercice de leur fonction. À mesure qu’ils gagnent en confiance en tant que décideurs dans le cadre des affaires publiques, les conseillers sont de plus en plus aptes à l’« appropriation croisée » du savoir, d’un domaine de l’expérience vécue à un autre : ils voient de plus en plus clairement comment les techniques et les méthodes qui sont familières et évidentes dans un domaine apportent des solutions originales et innovantes lorsqu’elles sont transférées dans un autre domaine. Grâce à ces formes hybrides et nouvelles de savoir, de meilleurs plans d’action sont déterminés, le gouvernement fonctionne mieux au quotidien, et par conséquent Athènes est plus performante de manière générale.

16Une fois qu’une décision est prise et qu’une action est prévue, la question devient : « comment la mettre à exécution ? ». Mettre en application des décisions de groupe exige que les efforts individuels convergent. Comme l’agrégation, l’alignement est un processus épistémique qui suppose que les bonnes personnes disposent de la bonne information et l’utilisent dans le bon contexte. De même que le fait de parvenir, dans un cadre démocratique, à élaborer des projets d’action suppose les institutions capables de rassembler le savoir dispersé, de même l’exécution de ces actions en l’absence d’une structure autoritaire suppose des institutions qui alignent le savoir commun. Dans la démocratie athénienne, des corps de gouvernement disparates et des individus coordonnaient leurs actions pour exécuter les décisions, des armées étaient mobilisées et dirigées vers leur destination, des flottes étaient rassemblées et envoyées sur les mers, les impôts étaient collectés et les fonds publics distribués – tout cela avec moins de contrôle administratif que celui que les États modernes jugeraient nécessaire de déployer. Coordonner les actions requiert la formulation mutuelle de projets individuels compatibles et fondés sur la connaissance du comportement probable des autres : il ne nous suffit pas de savoir les mêmes choses pour que le savoir soit vraiment « commun » – je dois encore savoir que les autres savent les mêmes choses que moi. Et je dois savoir qu’ils savent que je sais qu’ils savent, etc. À Athènes, les citoyens coordonnaient leur comportement public en apprenant un tel ensemble de savoir partagé. Ils coordonnaient aussi leur comportement en suivant leurs chefs informés, en maîtrisant un jeu de règles procédurales simples, et en acceptant la crédibilité des pré-engagements des autres.

17La publicité rendait le savoir pertinent communément disponible de telle sorte qu’il puisse être utilisé par une communauté socialement diverse. Les monuments et les rituels publics font partie des médias qui, au sein de l’espace public athénien, facilitaient la coordination. La forme architecturale des bâtiments et des espaces publics rendait possibles des assemblées publiques à de multiples échelles. L’intervisibilité entre les participants stimulait la croissance du savoir commun politiquement pertinent. Les relations entre les mécanismes de coordination et les médias de la publicité à Athènes sont représentées schématiquement dans la figure 5.

Figure 5 : Représentation schématique des processus de coordination sociale à Athènes

18L’économiste Michael Chwe attire l’attention sur le rôle de ce qu’il appelle les « rituels rationnels » dans la construction du savoir commun et l’approfondissement de la coordination dans les sociétés complexes. Ce sont les antiquisants français qui ont montré la voie en explorant la grande diversité de ces rituels publics grecs qui combinaient des fonctions religieuses, commémoratives, festives et civiques. Les principaux rituels athéniens sont les suivants : les processions à travers la ville (Panathénées) ou à travers le pays (Éleusis), les cérémonies commémorant les soldats morts au combat (le patrios nomos athénien) et les festivals théâtraux, ainsi que les sacrifices publics, les fêtes communales, les danses et les rituels politiques (comme l’ostracisme). Les rituels étaient accomplis à de multiples échelles – certains par les dèmes, d’autre part les tribus, par les citoyens, par les femmes, ou par la cité tout entière. Les associations locales (phratries, groupes cultuels, groupes de parenté) accomplissaient une large variété de rituels à une plus petite échelle (Jones, 1999). Virtuellement tous les membres de la communauté athénienne, y compris les résidents étrangers et les esclaves, étaient entraînés dans des activités rituelles publiques et privées. Les rituels étaient typiquement répétés selon un roulement régulier (journalier, mensuel ou annuel) et étaient fortement associés à l’apprentissage social (Osborne, 1994). Pourtant, les Athéniens étaient constamment en train d’innover en ce domaine, comme dans les autres : de nouveaux rituels locaux et étatiques furent introduits, de nouveaux dieux furent reconnus par l’État, de nouveaux monuments publics et de nouveaux espaces sacrés furent régulièrement ajoutés au répertoire existant11.

19Alors que toutes les cités grecques accomplissaient des rituels publics, les Athéniens de l’époque classique étaient renommés pour leur calendrier rituel extraordinairement dense. Athènes n’était pas seulement reconnue dans l’Antiquité classique comme une communauté démocratique ayant tout particulièrement réussi, mais aussi comme une communauté intensément festive, remarquablement attachée à l’accomplissement public du rituel. Si nous acceptons l’argument de Chwe selon lequel – en plus de structurer les significations sociales et par là d’aider les participants à donner plus de sens à leurs vies – les rituels ont aussi une fonction rationnelle d’encourager la coordination à travers la construction d’un savoir commun, alors Athènes semble extraordinairement bien outillée en comparaison des futures sociétés démocratiques comme des cités rivales. Chwe s’intéresse en premier lieu aux rituels en tant que médias de publicité. En plus de la signification plus profonde qui naît de l’accomplissement d’un rituel donné, chaque participant apprend aussi, par sa participation, que d’autres font l’expérience de cela même dont il/elle fait l’expérience. Tous les rituels publics peuvent être envisagés comme construction d’un savoir commun, mais les rituels présentant un contenu civique (par exemple le serment des éphèbes, les funérailles pour les morts au combat) sont particulièrement intéressants pour résoudre les problèmes de coordination associés au gouvernement par le peuple. Saisir cette vocation civique comme un savoir commun pertinent en vue de la coordination de l’action dans une communauté démocratique, constituait une des fonctions du rituel pour les participants athéniens. Il est à noter pour notre propos qu’un contenu d’information explicitement civique était ajouté à la majorité des rituels publics qui représentaient des récits prédémocratiques, incluaient des participants citoyens et non-citoyens, et des significations extra-politiques multiples et profondes comme les Mystères d’Eleusis, les Panathénées et les Dionysies12.

20De même que les rituels communs, les monuments publics fonctionnent comme des médias transmettant l’information civique. Les monuments publics importants peuvent aider à résoudre quotidiennement les problèmes de coordination en fournissant des « foyers » de références communes qui permettent à des personnes également bien informées de coordonner leurs mouvements. En tant que foyers, les monuments font eux-mêmes partie du répertoire du savoir spatial commun, et, en tant que tels, ils aident les gens à se faire un chemin dans des paysages qu’ils habitent conjointement, et à le faire de façon coordonnée (Schelling, 1980 ; Chwe, 2001, p. 88-89 et 96-97). Quelques monuments occupent une fonction supplémentaire d’alignement. Parce qu’ils sont le support d’un contenu informatif facilement accessible, les monuments publics offrent aux spectateurs une présentation accessible à chacun, relativement claire et par conséquent « unitaire » de tel ou tel aspect de leur histoire ou de leur culture partagées. La cité d’Athènes était fière du grand nombre de monuments érigés par ou avec l’autorisation de l’État démocratique. Il n’y a rien d’intrinsèquement démocratique dans de tels monuments, mais certains grands monuments spécifiquement athéniens, stratégiquement situés sur l’Agora, ou proche de l’Agora, se distinguaient comme de grands foyers démocratiques véhiculant un contenu informationnel civique très spécifique à propos de l’histoire démocratique de la communauté. Parmi les exemples bien connus de monuments qui occupaient une place prépondérante dans la coordination de l’action des citoyens démocratiques, on citera les statues des tyrannoctones sculptées par Kritios et Nésiotès et consacrées aux alentours de 477 avant J.-C., ainsi que les monuments des Héros éponymes érigés au V^e siècle et souvent reconstruits au IV^e siècle. Le monument des tyrannoctones servait de point de ralliement pour les démocrates athéniens en temps de crise ; les monuments aux Héros éponymes étaient le lieu où les annonces publiques, comme la liste des hoplites appelés à servir, étaient affichées. C’était là aussi que les membres de chaque tribu pouvaient trouver des informations spécifiques à leur tribu. Ces monuments porteurs d’une forte conscience démocratique servaient à la fois de foyers de coordination des mouvements des citoyens athéniens dans l’espace public et de leçons d’histoire rappelant les origines révolutionnaires de la démocratie ainsi que l’avènement de la nouvelle ère démocratique.

21Michael Chwe insiste sur la valeur des « cercles orientés vers l’intérieur » réunissant des personnes coprésentes (« inward facing circles » of interpresent persons), dans la construction d’un savoir commun. Il montre que certains espaces modernes de réunion sont volontairement dessinés pour permettre aux rencontres de prendre la forme de cercles dirigés vers l’intérieur, dans lesquels les personnes présentes peuvent optimiser la vérification de l’attention des autres, par le contact visuel. Dans un cercle orienté vers l’intérieur, l’accès direct au centre, visuel et auditif, est optimisé pour un plus grand nombre, de même que l’intervisibilité des personnes présentes. C’est, bien sûr, l’approche de l’espace propre aux théâtres grecs – une forme architecturale qui est née à Athènes. Le public dans les espaces théâtraux développe un savoir commun valide, parce que tous sont témoins du même spectacle, bien que de points de vue différents. Leur savoir est collectif aussi en ce sens que chacun est conscient en permanence de la présence de beaucoup d’autres observateurs, et peut suivre les réactions des autres participants au spectacle. Le cercle orienté vers l’intérieur est particulièrement bien approprié pour les procédures de délibération et d’apprentissage de l’autogouvernement démocratique. Si une démocratie participative requiert un savoir commun, et si l’intuition de Chwe à propos des cercles orientés vers le centre était partagée par les architectes de la Grèce ancienne, nous pouvons nous attendre à ce que l’Athènes démocratique ait construit des espaces civiques en forme de cercles orientés vers l’intérieur. De telles attentes sont largement comblées : l’Athènes démocratique se distingue par ses efforts pour construire et améliorer ces espaces publics orientés vers l’intérieur. Ces espaces avaient été construits à différentes échelles, pour des publics allant de 50 à 17 000 personnes. Ils se dressaient surtout dans le centre de la ville, mais aussi bien dans les dèmes de toute l’Attique. Les bâtiments avaient soit un plan au sol de forme ronde, soit ils incorporaient dans un bâtiment de forme rectilinéaire un dispositif pour s’associer respectant une structure dirigée vers le centre. Les Athéniens dépensaient une somme de temps considérable à s’occuper des affaires publiques. Parce que beaucoup du temps passé par un Athénien aux « affaires publiques » (par exemple en tant que membre du Conseil), comme beaucoup de son temps passé à cultiver une « culture politique » (en tant qu’amateur de théâtre), se passaient dans des contextes spatiaux orientés vers le centre, les coûts du service public et de la culture politique produisaient un bénéfice public conséquent, pas seulement en permettant une agrégation efficace du savoir en vue d’une meilleure prise de décision, mais aussi en favorisant la construction d’un savoir commun, facilitant à son tour la coordination à travers une population athénienne vaste et socialement diverse13.

22J’ai défendu aujourd’hui l’idée que les « usages publics du savoir » aident à expliquer l’exception athénienne dans le monde des cités-États. Je me suis tout d’abord intéressé à l’agrégation du savoir, c’est-à-dire à la capacité à rassembler, dans un espace public de résolution de problèmes, les divers types de savoirs privés dispersés dans une population sociale diversifiée. Ensuite, j’ai montré qu’Athènes utilisait la publicité et l’architecture publique afin d’encourager l’accroissement d’un « savoir commun » – une forme profonde de savoir social, ayant pour objet de savoir ce que les autres savent. Le savoir commun permettait à l’ensemble divers des citoyens athéniens de coordonner l’action collective. Dans ma dernière conférence, je reviendrai sur un troisième aspect du savoir public : la codification et ses implications dans la baisse du coût des transactions socialement bénéfiques.