Conclusion
p. 205-209
Texte intégral
1 De 1926 à 1953, la fonderie-ferronnerie unipersonnelle devient une PMI de 50 salariés. Les modifications des raisons sociales, dans les premières années de la société, indiquent les difficultés rencontrées et marquent trois configurations successives : celle du fondateur, la fonderie-ferronnerie Cossardeaux ; celle des cogérances qui prennent la relève, les SARL Cossardeaux-Grosdidier et La Fonte Ardennaise ; enfin celle de l’actionnaire majoritaire qui donne à Émile Grosdidier la direction unique de l’entreprise.
2La construction d’une fonderie de fer artisanale au meilleur de la conjoncture des années 1920 est mécaniquement compréhensible. Cependant la capacité d’un simple mouleur à discerner cette opportunité et à l’appliquer est à prendre en compte, alors que les dernières initiatives ouvrières individuelles dans le secteur, déjà rares dans la dernière décennie du XIXe siècle, sont quasi inexistantes au XXe. Seules des associations d’ouvriers participent encore à la création d’établissements avant 1914.
3L’origine de la rationalité d’Émile Cossardeaux dans la décision d’entreprendre est issue de son environnement spatial et social. L’importance de la situation ardennaise, au lendemain de l’armistice de 1918, du fait de la destruction totale de l’appareil productif, est à considérer car elle peut faire naître l’illusion d’une nouvelle frontière dans « l’atmosphère industrielle » des fonderies-quincailleries de Vrigne aux Bois et Vivier au Court (Levesque, Klein et Fontan, 1998, p. 2)95. Si le savoir-faire des gens de métier et la volonté d’autonomie s’inscrivent dans le temps long et sont généralement acquis pour entrer dans l’indépendance professionnelle, la reconnaissance du bon moment pour le faire appartient au temps court, à l’intuition ou au hasard, avec la certitude d’acquérir les moyens financiers du passage à l’acte. Dans le cas d’É. Cossardeaux, seule une relation directe avec un client potentiel peut provoquer l’irréversibilité de son engagement. Dans le contexte spécifique d’une faiblesse de l’offre et de rigidité des acteurs en place, l’hypothèse d’un « marché d’interstices » est vraisemblable (Julien, Vaghely et Brousseau, 2008), conséquence du besoin en pièces moulées non satisfait et de clients mal servis. La fragilité du modèle, les limites de l’épargne ouvrière, fut-elle familiale, engendrent des difficultés de trésorerie qui se résolvent provisoirement par l’association du fondateur avec É. Grosdidier son beau-frère, qui apporte aussi une détermination commerciale, innovante par rapport aux usages du secteur. L’entreprise quitte alors l’environnement marchand de la quincaillerie pour se positionner en fonderie de sous-traitance multisecteurs. La cogérance des deux beaux-frères, puis l’association d’É. Grosdidier avec J. Goulard échouent, en apparence pour des raisons financières. Probablement, les difficultés de trésorerie ont-elles leur importance dans les causes des séparations, mais le décryptage des témoignages souligne l’identification presque physique d’Émile Grosdidier à La Fonte Ardennaise. La situation de La Fonte Ardennaise en 1936 dans laquelle É. Grosdidier, gérant majoritaire, se repose sur deux associés minoritaires mouleurs est sans doute conforme à ses espérances et traduit la réalité des périodes précédentes quant à son leadership.
4Si la première décennie de l’entreprise conduit à tracer sa direction, la seconde, malgré les conséquences de la guerre permet d’affirmer son orientation. La perspective commerciale, en prenant appui au lendemain du Front populaire et en se projetant au-delà de la Libération, éclaire une tendance longue, hors aléas conjoncturels, qui explique la position favorable de La Fonte Ardennaise dans un environnement bouleversé. Dès son arrivée dans la société, É. Grosdidier développe un rapport au marché proche de certaines tendances actuelles du marketing relationnel (Mallard, 2007, p. 51-71). Il établit des formes de proximité avec les clients et tente intuitivement de rester au plus près de la demande. En 1938, la fonderie est déjà positionnée sur un segment de marché porteur lié à l’électrification. Le matériel électrique et une opportunité liée aux besoins de l’occupant, permettent à l’entreprise de traverser la période de guerre avec des bilans financiers positifs, des liquidités et une base de clients potentiels qui forment le socle de la croissance d’après-guerre.
5La fonderie reste en marge de la stratégie commerciale d’un secteur professionnel « taraudé par la peur de la concurrence » (Zalc, 2010, p. 809), et l’évolution de ses ventes lui permet de changer d’échelle.
6Sa capacité d’autofinancement est multipliée par 20 entre 1946 et 1951, évolution directement liée au positionnement de l’entreprise sur le marché particulièrement rémunérateur de la construction électrique. La décision de mécaniser le moulage n’est pas d’emblée une évidence et les investissements se concentrent sur l’extension de la surface couverte, la capacité de fusion et la préparation du sable.
7L’augmentation du capital en 1950 régularise les actifs créés dans les cinq ans qui suivent l’armistice. Comme dans la plupart des établissements, elle est alimentée par incorporation des réserves et les bénéfices ne sont pas distribués entre 1945 et 1953. Dans le paysage des fonderies ardennaises, peu modifié depuis 1939, La Fonte Ardennaise gravit quelques échelons. La participation d’É. Grosdidier à un voyage d’étude organisé par le SFMA confirme sa sortie de l’artisanat. L’intégration symbolique au groupe des fondeurs ardennais, prépare la rupture du gérant avec les ouvriers. La grève en 1953 marque la métamorphose définitive du compagnon en patron.
Notes de bas de page
95 A. Marshall appelle « atmosphère industrielle » le processus culturel qui favorise l’apprentissage, et l’acquisition de compétences pour un métier dans les zones de concentration et de spécialisation d’un secteur industriel.
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