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Commerce et distribution : la fin de l’histoire ?
p. 315-330
Texte intégral
1L’architecture qui domine encore l’organisation des marchés des biens de consommation comporte en aval des « producteurs » qui cumulent les fonctions de conception des produits, de fabrication, et de promotion marketing (politique de marque soutenue par la publicité et le packaging). Les produits sont vendus à des « distributeurs » qui les revendent localement aux « consommateurs ». Cette architecture est si banale qu’elle peut nous paraître « naturelle ». En réalité, les historiens nous expliqueront qu’elle n’a pas toujours existé, qu’elle n’a commencé à s’imposer comme forme dominante que durant l’entre-deux-guerres, et a connu son apogée au cours de la période que les économistes qualifient de fordiste, qui correspond peu ou prou aux « Trente Glorieuses ». Il y a aussi de bonnes raisons de penser que le caractère dominant de cette architecture n’est pas destiné à perdurer.
2L’objet de cette contribution est, partant de l’observation des tendances de transformation en cours, d’imaginer les architectures de marché susceptibles de s’imposer à plus ou moins brève échéance. Cette problématique est souvent abordée au travers de l’opposition entre le commerce physique et l’e-commerce. L’essor du e-commerce a incontestablement fait bouger les lignes. Afin de répondre à l’évasion de leur clientèle, la plupart des distributeurs ont pris position sur ce nouveau circuit, sont devenus « multicanaux », et ont entrepris de repenser le point de vente par la valorisation des avantages comparatifs du physique par rapport au virtuel. Mais, à nos yeux, ce qui se joue aujourd’hui est bien plus que l’adaptation à l’émergence d’un nouveau circuit de distribution. Au terme de notre analyse, nous serons amenés à avancer l’hypothèse – quelque peu provocatrice – que les dynamiques en cours portent en germe rien de moins que la disparation du commerce, en tant que secteur d’activité assurant l’interface entre la production et la consommation.
I. Le commerce comme activité d’intermédiation
3Le commerce (au sens de l’achat pour la revente) est une activité d’intermédiation. Les activités de pure intermédiation se logent dans les imperfections du marché. Ce qui contribue sans doute à expliquer le peu d’intérêt des économistes – longtemps polarisés sur l’étude des marchés en concurrence pure et parfaite – pour l’étude du commerce, de gros et de détail, en dépit de l’importance de son poids économique.
4La principale raison d’être des intermédiaires réside dans la présence de coûts de transaction. La notion de coûts de transaction, dont l’origine remonte aux travaux de Coase (1937) et Williamson (1975, 1985), renvoie à l’ensemble des coûts engendrés par l’usage du marché : les coûts d’information (prospection, identification des attentes des clients ou évaluation des caractéristiques des offres, etc.), les coûts de négociation et de contractualisation, et les coûts de surveillance de la bonne exécution des contrats. Une conception extensive des coûts de transaction peut y intégrer les coûts logistiques.
5Longtemps, l’essentiel de la consommation marchande s’est inscrit dans un face-à-face entre le producteur (l’artisan, le paysan) et ses clients. Le commerce d’indisponibilité – le « commerce des épices » –, réservé pour l’essentiel à une élite, trouvait sa raison d’être dans le déficit d’information touchant producteurs et clients, tenus séparés par la distance géographique et culturelle.
6Le commerce de détail connaît son envol avec la révolution industrielle. D’abord parce que celle-ci s’accompagne de l’essor de la consommation marchande, à mesure qu’une fraction croissante de la population, ayant quitté l’agriculture, n’est plus en mesure d’autoproduire ce dont elle a besoin. Mais aussi parce que l’intermédiation commerciale est appelée par l’écart qui se creuse entre la géographie de la production et celle de la consommation. Pour bénéficier des économies d’échelle liées à la mécanisation de la production, les unités industrielles se polarisent dans l’espace, et, pour des raisons d’accès aux matières premières et de disponibilités foncières, pas nécessairement à proximité des foyers urbains où se concentre la clientèle. Dès lors, pour un producteur, vendre directement à des consommateurs disséminés dans l’espace, chacun ne représentant qu’un volume d’affaires modeste, est générateur de coûts de transaction importants : identifier les clients potentiels, leur faire connaître son offre, acheminer les produits jusqu’à chaque client… L’intermédiation des « détaillants » (et, bien souvent, celle des grossistes) va permettre la réduction de ces coûts : implantés localement, ils sont en mesure de connaître les attentes des consommateurs ; ils sont plus facilement visibles d’eux et, surtout, ils leur offrent l’accès simultané à l’offre de différents producteurs, éventuellement concurrents, sûrement complémentaires par rapport à la satisfaction de certaines catégories de besoins. En outre, en commandant en grandes quantités aux producteurs, ils contribuent à la réduction des coûts de la chaîne d’approvisionnement.
7Si ces facteurs justifient l’intervention de commerçants entre les producteurs et les consommateurs, ils contribuent également à expliquer pourquoi, le plus souvent, la fonction de commerce de détail est exercée par des entreprises spécialisées et n’est pas internalisée par les producteurs : outre que le savoir-faire du détaillant est très différent de celui de l’industriel, le contenu du portefeuille d’activités de ce dernier est dicté avant tout par des considérations techniques (homogénéité des processus de production, des compétences) et n’est généralement pas adapté à la constitution d’une offre attractive à l’échelle d’un point de vente.
8Dans les premiers temps de l’industrialisation, le commerce assure deux grandes fonctions économiques (Avril, 1964) :
- Une fonction logistique qui consiste à s’assurer des conditions de mise à disposition des produits aux consommateurs (transport, groupage, fractionnement, assortiment, stockage, etc.) ;
- Une fonction commerciale visant à assurer l’ajustement entre l’offre et la demande, sur le plan des quantités et sur celui de l’appariement des produits aux besoins.
9L’essor de la production de masse, avec la diffusion des modes tayloriens-fordiens d’organisation de la production, appelle une rationalisation de l’activité commerciale afin qu’elle contribue à la minimisation des coûts favorisant la croissance des débouchés. La naissance de la « grande distribution » déployant le modèle économique du discount répond ainsi à la nécessité de mettre l’activité commerciale au diapason de la logique économique qui articule production de masse et consommation de masse (Moati, 2001 ; Daumas, 2006). Avec la grande distribution, l’intermédiation commerciale se replie sur la fonction logistique, ce dont témoigne le glissement sémantique de « commerce » à « distribution ». Ce mouvement de spécialisation fonctionnelle doit beaucoup au besoin ressenti par les industriels de mieux maîtriser les conditions d’écoulement de leurs produits, qui sortent en masse des usines. Dès le début du xxe siècle, aux États-Unis plus particulièrement, les grandes entreprises industrielles inventent ou découvrent le marketing. Au moyen d’études de marché en amont leur permettant d’appréhender les attentes des consommateurs, et de stratégies de marques en aval (publicité et packaging), les producteurs s’efforcent de « prévendre » leurs produits et de s’affranchir ainsi du pouvoir de prescription des commerçants (Cochoy, 1999).
10Plus que jamais, l’intermédiation commerciale s’impose. Les objectifs de minimisation des coûts encouragent les industriels à se spécialiser sur des catégories de produits homogènes sur le plan des conditions de production, alors que les économies d’échelle dans le commerce et la nécessité d’attirer le chaland conduisent à mettre en place de larges assortiments traversant la nomenclature des activités industrielles mais répondant à des catégories de besoins homogènes du point de vue des consommateurs.
11Par une politique de prix agressive, les entreprises de la grande distribution réussissent à s’imposer rapidement comme la forme dominante du commerce de détail. Leur succès doit également à la capacité qu’elles ont eue d’inventer une forme d’accès aux produits adaptée aux modes de vie qui se diffusent alors, et d’incarner l’idée d’abondance et de confort matériel.
II. La grande distribution, plateforme physique
12À mesure que la grande distribution étendait son emprise sur le commerce de détail, elle renforçait son pouvoir de négociation à l’égard de ses fournisseurs, de plus en plus dépendants d’elle pour accéder aux consommateurs finaux. L’exercice de ce pouvoir de négociation a été particulièrement fort dans le cas de la grande distribution française, concourant au caractère fortement conflictuel des relations industrie/commerce et faisant des « marges arrière » obtenues des fournisseurs une source de profil plus importante que les « marges avant » réalisées avec les consommateurs. C’est ainsi que le modèle économique de la grande distribution s’est révélé comme un modèle d’intermédiation spécifique, un modèle de plateforme : la vocation du commerce de détail est de mettre en relation des industriels avec des consommateurs, au moyen d’un réseau de points de vente, incarnation physique de la plateforme. La plateforme est génératrice d’externalités de réseau qui confortent sa croissance : plus elle réunit de consommateurs, plus les fournisseurs sont intéressés pour y être présents, dont les marques les plus demandées par les consommateurs qui, du coup, ont plus de raisons encore de fréquenter la plateforme, incitant davantage les fournisseurs à y avoir recours… Comme la microéconomie des plateformes le prédit, la tarification de cette intermédiation est asymétrique : le versant le plus dépendant de la plateforme sponsorise l’autre versant (dans les discothèques, les garçons sponsorisent les filles) : autrement dit, la vente à marge très réduite est l’appât qui fait venir en masse les consommateurs dans les magasins et qui permet ensuite aux distributeurs de monnayer à bon prix l’accès à leurs linéaires. Le même modèle est mis en œuvre (de manière plus pure encore puisque sans impliquer de transfert de droits de propriété) par les foncières qui exploitent les centres commerciaux et les enseignes de grands magasins dont certains rayons sont exploités directement par les marques contre redevance.
13À quelques exceptions près, la monétisation de ce contrôle de l’accès au marché exercé par les distributeurs n’a pas créé pendant longtemps de velléités d’intégration vers l’aval de la part de fournisseurs, prisonniers d’une culture industrielle et entravés par les difficultés associées à la création d’un réseau de distribution ex nihilo dans un paysage commercial déjà bien occupé.
14C’est cette architecture qui est en train d’être remise en cause, conséquence de la combinaison de plusieurs facteurs. Des restructurations en cours, il résulte l’émergence de plusieurs architectures alternatives qui, chacune à leur manière, remettent en cause la fonction d’intermédiation commerciale, voire l’existence même des revendeurs.
III. De l’orientation produit à l’orientation client
15Dans un ouvrage précédent (Moati, 2011), nous avancions l’hypothèse que le trait le plus profond des mutations que vivent les marchés de consommation depuis une vingtaine d’années réside dans le passage d’une « orientation produit » à une « orientation client »1. Ce passage, qui en réalité est observé dans l’ensemble des secteurs de l’économie, résulte d’un ensemble des forces – sur lesquelles nous ne reviendrons pas – qui encouragent les acteurs intervenant sur les marchés de consommation à exercer un contrôle sur l’intégralité de la chaîne de valeur, et en particulier sur les maillons au contact des clients finaux (Lewis et Dart, 2010) : compréhension des attentes dans un contexte d’individualisation du modèle de consommation, évaluation de la sensibilité au prix et de la disposition à payer, captation des imaginaires de consommation, effort de différenciation et de fidélisation par la création d’un capital relationnel et affectif, etc.
16La diffusion du numérique, à la fois, pousse dans cette direction (notamment par le renforcement du pouvoir de négociation des consommateurs) et donne les moyens de la mise en œuvre de l’orientation client à l’échelle de marchés de masse. On pense en particulier, bien sûr, aux fameuses « data » individualisées que ces technologies permettent de réunir à bon compte et qui autorisent une connaissance microscopique de la demande permettant des ciblages de plus en plus fins et la mise en place d’une relation personnalisée de masse.
17Ce basculement vers l’orientation client a deux conséquences importantes sur la nature de l’activité commerciale :
- L’attention croissante portée aux clients et à leurs attentes et, par-là, l’acculturation progressive des acteurs de l’offre à des problématiques de consommation, les amènent à prendre conscience d’une vérité élémentaire : les consommateurs ne s’intéressent pas tant aux produits qu’à la perspective des effets utiles retirés de leur consommation, ces effets étant considérés comme utiles en tant qu’éléments d’une solution à un « problème ». Il y a là une incitation à faire évoluer les business models dans une direction « servicielle », consistant à passer du rôle de vendeur de produits à celui de partenaire des clients dans la coproduction de solutions (Lush et Vargo, 2014).
- Vendre des solutions personnalisées plus que des produits en tant que tels ramène en quelque sorte à la logique de l’artisanat de l’ère préindustrielle. L’enjeu est cependant de parvenir à mettre en œuvre une démarche servicielle à des conditions de coûts compatibles avec des marchés de masse. Cela passe par une capacité de collecte des données pertinentes et par la mobilisation des compétences nécessaires pour leur traitement et pour la mise en place d’automatismes, à grand renfort d’intelligences artificielles. Le commerce est ainsi invité à faire son entrée dans l’« économie de la connaissance ». Alors que dans la logique fordienne, la compétitivité des distributeurs reposait avant tout sur l’exploitation des effets de dimension (économies d’échelle, pouvoir de négociation, etc.), elle dépend désormais de manière de plus en plus marquée de la maîtrise de compétences sur des technologies et des domaines de savoir très évolutifs et très éloignés de leur « cœur de métier ».
18Ce double mouvement en direction de modèles serviciels et d’une activité fondée sur la maîtrise de compétences spécifiques dans la collecte et l’intelligence de la donnée conduit à l’émergence de nouvelles architectures des marchés qui remettent en cause l’intermédiation commerciale « classique ». Nous en distinguerons trois.
IV. Le commerce de précision et la logique servicielle
19« S’orienter client » au xxie siècle dans un pays industrialisé signifie s’adresser à une population hétérogène dans ses comportements et ses attentes, aux besoins de base déjà largement satisfaits et dont l’activation du désir d’acheter passe par l’évocation de la dimension symbolique et de la valeur de signe de ce qui est consommé. La démassification des marchés qui en résulte fait perdre sa pertinence commerciale à des approches « holistiques » ciblant le consommateur moyen, au profit de stratégies de segmentation, souvent fondées sur des contenus de valeur immatérielle. Le « commerce de précision »2 qui se met ainsi en place consiste à donc définir une cible privilégiée de clientèle, à se donner les moyens de comprendre ses attentes, à construire une offre qui lui soit adaptée, dans l’optique de s’attacher cette clientèle par la pertinence de la proposition commerciale et de se soustraire à une concurrence frontale par les prix grâce à la différenciation ainsi acquise.
20Ce type de positionnement amène cependant la distribution à réinvestir la fonction commerciale. Plus encore, réussir la différenciation par la pertinence de la proposition de valeur par rapport à la cible est difficilement compatible avec la construction d’une offre à partir des produits de fournisseurs de marques qui véhiculent leur propre immatériel et que l’on peut retrouver à l’identique chez d’autres enseignes. L’engagement résolu dans la voie d’un commerce de précision amène donc progressivement les distributeurs à mordre sur les fonctions exercées jusque-là par leurs fournisseurs : la conception des produits et le marketing de la marque. Autrement dit, un champ d’action qui dépasse de beaucoup la simple intermédiation, et qui déstabilise l’architecture classique des marchés. Le secteur du commerce d’équipement de la personne, qui est certainement le plus avancé dans cette trajectoire, est d’ores et déjà dominé par des « marques enseignes » qui conçoivent leurs propres produits et les vendent sous leurs marques. Les comportements de consommation induits par le numérique donnent aux distributeurs de nouvelles raisons, s’il en était besoin, de s’engager dans la voie de la prise de contrôle de fonctions amont. Près d’un Français sur deux reconnaît qu’il lui est déjà arrivé, au cours de douze derniers mois de choisir un produit dans un magasin pour finalement l’acheter sur le site Internet ou le magasin d’un autre vendeur3… Les enseignes qui commercialisent les marques de leurs fournisseurs, vendues à l’identique par des concurrents, sont bien sûr les premières exposées à cette pratique du showrooming.
21L’incitation à sortir du cadre de la simple intermédiation commerciale est plus forte encore lorsque les distributeurs s’engagent dans une logique servicielle consistant à privilégier l’apport d’effets utiles et de solutions à la simple vente de produits. Il s’agit alors de construire un bouquet de biens et de services complémentaires dans l’usage en mesure d’apporter une solution intégrée au « problème » ciblé. Selon cette perspective, il ne s’agit plus de « distribuer » des produits aux clients, mais de mettre en place une relation de service qui orchestre la coproduction des effets utiles et de la solution personnalisée. Cette relation, riche en interactions, s’inscrit généralement dans la durée. L’orientation servicielle peut prendre un tour plus ou moins radical, la forme la plus aboutie résidant dans le modèle de l’économie de la fonctionnalité, dans lequel la transaction porte sur le droit d’accès à un ensemble des ressources nécessaires à la production de la solution, le prestataire demeurant propriétaire de ces ressources, comme dans le cas des offres de vélo ou d’autopartage. On est alors très loin de l’intermédiation commerciale, puisqu’une prestation de service se substitue à la vente de biens. Le prestataire qui construit et délivre la solution est amené à endosser un rôle d’intégrateur : loin d’acheter pour revendre, il intègre des biens et des services en bouquets et, en amont, les compétences spécifiques de partenaires pour élaborer et produire de manière concertée les ressources nécessaires au bouquet.
22Qu’il s’agisse de définir les caractéristiques de l’offre, d’être le gestionnaire de la marque, ou de développer des plateformes servicielles, on se retrouve bien loin de la fonction de revendeur.
V. L’intégration vers l’aval des industriels
23Le mouvement général de réorganisation des marchés de consommation impulsé par la dynamique de l’orientation client invite les fournisseurs des distributeurs à s’écarter de la position et des rôles associés à l’architecture traditionnelle des marchés. Ils ont pris conscience de ce que la valeur se crée désormais au contact des clients, mais aussi des dangers liés à l’élargissement de la sphère d’action des distributeurs au-delà de l’intermédiation commerciale, qui risque de leur refermer l’accès au marché et de les cantonner au rôle de sous-traitants. Certains ont trouvé là les raisons d’un engagement dans une dynamique d’intégration vers l’aval qui les conduit à s’affranchir des services des distributeurs.
24Dans les nouvelles règles de jeu concurrentiel, l’intermédiation du distributeur devient un écran qu’il s’agit de contourner. Les industriels ont besoin d’orienter la conception de leur offre et leur politique commerciale au moyen de boucles de rétroaction courtes par un contact direct avec les consommateurs. Ce contact sans intermédiaires, c’est également l’opportunité de valoriser l’ensemble de l’offre avec la maîtrise de l’univers immatériel de la marque et la maîtrise de l’ensemble des paramètres de l’expérience client. C’est évidemment aussi la perspective de s’affranchir du pouvoir de négociation des distributeurs.
25La tentation d’intégration vers l’aval des industriels n’est pas nouvelle. Elle a cependant longtemps été freinée par :
- La nécessité de construire un réseau de distribution, ce qui à la fois est coûteux et réclame des compétences éloignées de leurs métiers de base. Par ailleurs, comme nous l’avons déjà souligné, le portefeuille d’activités des industriels, dont les contours sont fortement influencés par des considérations productives, n’a pas nécessairement la cohérence commerciale suffisante pour permettre la création d’un réseau de commercialisation autonome.
- Il est dangereux de s’engager dans une intégration vers l’aval lorsque l’essentiel du chiffre d’affaires est assuré auprès des centrales d’achat des distributeurs. La simple menace de déréférencement en a refroidi plus d’un.
26La donne est cependant en train de changer. L’émergence du e-commerce réduit la nécessité de disposer d’un vaste réseau physique. Le passage de l’orientation produit à l’orientation client a conduit certains industriels à refonder leur portefeuille d’activités selon une logique d’usage. Et si la cohérence commerciale de l’offre reste insuffisante pour assurer un positionnement autonome pertinent, il y a le recours possible aux places de marché (voir plus bas). Quant au souci de ne pas fâcher les grands clients distributeurs, la marche de ces derniers en direction des MDD et des marques enseignes et, plus généralement, la diffusion de la perception de la fin d’un modèle, a donné à certains le courage de franchir le Rubicon.
27Le bilan est d’ores et déjà impressionnant et il y a tout lieu de penser que le processus a vocation à s’accélérer. Et il ne concerne pas seulement des petits industriels qui peinent à trouver leur place sur des linéaires de plus en plus chèrement monnayés. Nestlé, avec Nespresso, apparaîtra sans doute comme le géant de la grande consommation qui a ouvert le bal, dès la fin des années 1980, en vendant en direct (à distance et dans ses boutiques) l’ensemble des éléments de son bouquet. De nombreux autres, depuis, lui ont emboîté le pas. Les grandes marques de sport ont fait de l’intégration vers l’aval et du contact direct avec les consommateurs la pierre angulaire de leur stratégie depuis déjà près de deux décennies. Dans la grande consommation, avec ses quelque 900 boutiques dans le monde dont une dizaine en France, Lindt réalise en direct 10 % de son chiffre d’affaires. L’Oréal a entrepris en 2015 de construire un réseau de boutiques sur le marché français, qui vient relayer les ventes réalisées sur son site Internet. Afin d’assurer de meilleures conditions de valorisation de leurs produits à leurs adhérents, la coopérative In Vivo s’est lancée en 2014 dans la constitution d’un réseau de points de vente en propre à l’enseigne Frais d’Ici. Et ce ne sont pas là que quelques exemples. La plupart des industriels qui se lancent dans le « direct producteur » le font cependant au travers de l’ouverture de site e-commerce. Si le mouvement a démarré il y a déjà plusieurs années, il semble qu’il soit en phase d’accélération. Ainsi, selon LSA, Unilver, Mars et Reckitt Benckiser auraient conclu une alliance qui les conduirait à ouvrir un site de vente direct aux consommateurs, avec une tarification très agressive. Toujours dans la grande consommation, Mondelez a annoncé en 2015 un objectif ambitieux : atteindre un milliard de dollars de chiffre d’affaires sur Internet.
28Alors que les distributeurs se montrent globalement frileux dans l’engagement dans les modèles serviciels, certains de leurs fournisseurs prennent les devants. S’inspirant du succès aux États-Unis de Dollar Shave Club (une start-up rachetée un milliard de dollars par Unilever en 2016), Bic – après Gillette – s’est lancé en 2017 dans la vente directe aux consommateurs au travers d’une offre comprenant un rasoir (métallique…), des lames livrées périodiquement et, progressivement, une gamme de produits cosmétiques associés à l’univers du rasage. Aux États-Unis, Procter & Gamble, qui avait déjà ouvert en 2010 un site d’e-commerce lui permettant d’exposer l’ensemble de sa gamme, et testé en 2016 un service permettant de recevoir à domicile à intervalle régulier son lot de tablettes Tide Pods, déploie depuis peu une solution de nettoyage du linge, activable notamment à partir d’une application déclenchant la collecte du linge à domicile. En France, depuis 2013, Danone teste sur Paris un service d’abonnement et de livraison à domicile des boissons du groupe (Evianchezvous.com). La même année, Malongo proposait une formule d’abonnement à ses dosettes…
VI. Les plateformes numériques
29On a souvent pensé que le numérique, en faisant chuter de manière drastique les coûts de transaction, allait induire un mouvement de désintermédiation. S’il a effectivement facilité la mise en place d’un face-à-face direct de certains producteurs avec leurs clients via leur site d’e-commerce, il semble qu’il ait surtout eu pour effet de générer de nouvelles formes d’intermédiation, venant contester la position des distributeurs. Il ne s’agit pas tant des pure players du e-commerce qui, somme toute, ne sont que des « commerçants » ayant déployé leur activité sur un nouveau canal. La rupture a été introduite par l’invention des places de marché.
30Le modèle de la place de marché n’est rien d’autre que la radicalisation du modèle de plateforme mis en œuvre par la grande distribution, mais en mode numérique et avec les propriétés spécifiques qui le caractérisent. Contrairement au modèle de plateforme déployé par la grande distribution, la place de marché est une pure activité d’intermédiation, une activité d’« infomédiation » (Hagel III et Singer, 2000) : elle met en relation vendeurs et consommateurs sans exercer d’activité de commerçant puisque l’animateur de la place de marché n’acquiert pas le droit de propriété sur les produits vendus, le transfert se faisant directement du vendeur au consommateur.
31La première place de marché numérique d’envergure a été lancée par Amazon en 2000. Le concept avait alors de quoi surprendre : Amazon pouvait proposer à ses clients des offres concurrentes des siennes, parfois vendues moins chères… L’objectif était double : dégager un nouveau courant d’activité à risque très limité, à coûts très réduits et sans immobilisation de capital puisque la responsabilité de la vente échoie aux vendeurs4 ; prendre de vitesse les concurrents dans la captation des consommateurs par une capacité à enrichir l’offre – en étendue et en profondeur – à un rythme qui aurait été inimaginable au travers d’une activité commerciale ordinaire5. Rapidement imité par la plupart des grands acteurs du e-commerce, le modèle de la place de marché s’est révélé d’une redoutable efficacité. Avec l’appui des marchands affiliés, Amazon est aujourd’hui en mesure d’offrir aux consommateurs français pas moins de 260 millions de références… D’autres, partis plus tard, ne se sont pas même embarrassés d’une activité marchande propre et tirent l’essentiel de leurs revenus de cette seule capacité de mise en relation. On pense évidemment au chinois Alibaba et à eBay, mais aussi à Google et à Facebook. Car, en effet, face au succès d’Amazon, les leaders de la captation d’audience sur Internet ont rapidement compris qu’ils détenaient l’actif essentiel pour imposer leur propre marketplace. Si Google proposait depuis 2002 d’un moteur de recherche spécifique (Google Product Search), ce n’est qu’en 2012 que Google Shopping s’impose comme une véritable place de marché, Google se rémunérant par les droits payés par les vendeurs pour figurer dans la sélection proposée aux internautes et par une commission sur les ventes réalisées par son entremise. Google valorise ainsi sa position dominante sur le marché des moteurs de recherche et de ce qu’environ 35 % des consommateurs qui amorcent un processus d’achat passent par son site. Cette position de force a d’ailleurs valu à Google d’être condamné en juin 2017 par la Commission européenne pour abus de position dominante en favorisant Google Shopping au détriment des services de comparaison de prix concurrents. La market place de Facebook, quant à elle, n’a été lancée qu’en octobre 2016 aux États-Unis, et en août 2017 en France. Pour l’instant, simple infomédiaire entre particuliers sur le marché de l’occasion, elle se positionne comme un concurrent direct du Bon Coin. Si elle vise l’enrichissement de la palette de services proposés afin d’accroître le nombre d’utilisateurs et leur temps de présence, l’objectif est bien de capter de l’audience lui permettant de mieux vendre ses espaces publicitaires et proposer des offres marchandes d’autant mieux ciblées que les utilisateurs de la market place auront révélé une intention d’achat.
32Les places de marché constituent la composante la plus dynamique du e-commerce. Selon la Fevad, l’activité de place de marché des sites leaders du e-commerce français aurait progressé de 16 % en 2018, pour une croissance globale du marché de près de 13 %. Elles seraient déjà à l’origine de 12 % des transactions réalisées en ligne. La market place d’Amazon avec ses 2 millions de marchands, générerait presque la moitié de ses ventes mondiales. Il se dit que les places de marché pèseraient pour près de 90 % dans le chiffre d’affaires du e-commerce en Chine et, qu’à l’échelle mondiale, elles devraient occuper 40 % du marché d’ici 2020.
33Les places de marchés sont soumises aux externalités de réseau qui marquent l’économie du numérique, à l’origine de dynamiques cumulatives qui donnent une prime aux plus rapides. La course de vitesse à laquelle se livrent les protagonistes est d’autant plus débridée que le modèle économique est très économe en immobilisations. Elle conduit donc à l’émergence en très peu de temps d’acteurs de très grande taille bénéficiant d’une position dominante sur leur marché. En 2018, Amazon a réalisé un chiffre d’affaires de 233 milliards de dollars, et la dynamique est loin de s’épuiser : son chiffre d’affaires a encore progressé de 31 % par rapport à 2017. Il pèserait à lui seul près de 50 % du chiffre d’affaires du e-commerce aux États-Unis et sa capitalisation boursière approche celle cumulée de la moitié des distributeurs cotés aux États-Unis. Les données relatives à Alibaba sont plus spectaculaires encore. Créé en 1999, Alibaba règne sur 80 % du e-commerce chinois. En novembre 2017, lors de son Global Shopping Festival, Alibaba a réalisé plus de 25 milliards de dollars de transactions sur ses trois plateformes en seulement 24 heures6. C’est le montant du chiffre d’affaires trimestriel de Carrefour… Selon le directeur général d’Alibaba en France, le Chinois se serait hissé en 2016 au premier rang des « distributeurs » mondiaux, avec un volume d’affaires de 400 milliards de dollars. Il aura mis 13 ans à réaliser ce qui prit 53 ans à Walmart7… Et l’influence des géants du e-commerce dépasse leurs seules parts de marchés : même lorsqu’ils achètent en magasins, les consommateurs ont pris l’habitude de préparer leurs achats en ligne, en particulier sur les grandes plateformes d’e-commerce disposant de larges bases d’avis de consommateurs. Près de la moitié des recherches d’information avant l’achat démarrerait sur le site d’Amazon8…
34Dans ces conditions, il devient difficile à quiconque souhaite vendre à des consommateurs d’échapper à l’attraction exercée par les plateformes d’e-commerce. Et l’on retrouve les effets cumulatifs des externalités de réseau… Les PME y acquièrent une visibilité, dont les prive la pléthore de l’offre en ligne (la Fédération du e-commerce et de la vente à distance [Fevad] recense plus de 200 000 sites d’e-commerce actifs en France…). Elles peuvent même y trouver un précieux marchepied vers les marchés étrangers9. Mais la formidable audience des plateformes attire également des grandes marques. Par exemple, Adidas vend sur la place de marché d’Amazon depuis 2014 et Nike a annoncé en juin 2017 un accord de distribution avec la plateforme américaine qui accueille également, entre autres, Levi Strauss et Lacoste. Mondelez a conclu un partenariat avec Alibaba pour vendre certains de ses produits sur le marché chinois. Et plus récemment, ce sont des distributeurs qui ont rejoint les plateformes leaders. Ils y vont pour l’instant avec prudence. Lidl et Aldi s’appuient sur Alibaba pour pénétrer le marché chinois. Carrefour vend ses produits Reflets de France chez Amazon. Même les plus grands des distributeurs sont tentés de prendre place sur ces places de marché afin de bénéficier de leur formidable audience. L’annonce de la vente de produits Ikea sur la market place d’Amazon durant l’été 2017 a fait figure de symbole de la profondeur des mutations en cours10, relayé par l’annonce en 2018 d’une alliance entre Walmart et Google puis, en France, entre Monoprix et Amazon. Plus une place de marché est dense plus la concurrence interne qui oppose les marchands est intense, en particulier lorsque les offres sont substituables. Les « purs distributeurs », qui revendent les mêmes produits que leurs concurrents sont alors soumis à une concurrence par les prix implacables, comme Toys’R’Us en a fait l’amère expérience. On imagine mal Carrefour et Auchan vendre du Nutella ou du Coca-Cola sur la market place d’Amazon… Seuls les distributeurs ayant intégré l’amont et développé des marques propres peuvent envisager d’appuyer leur développement sur les places de marché. On a donc là un facteur supplémentaire qui concourt au brouillage des frontières entre l’industrie et le commerce.
35En outre, devant le succès croissant des places de marchés et la menace qu’elles font peser sur leur avenir, des marques et des distributeurs tentent de prendre le train en marche : côté marques, citons Kering dans le luxe (Yoox, Net-à-porter) ou Accor dans l’hôtellerie… Côté distributeurs, Walmart a lancé sa place de marché en 2009 (soit près de 10 ans après Amazon…). En France, les Galeries Lafayette (après une tentative infructueuse en 2013), le Bon Marché (24Sevres.com), Conforama… ont rejoint récemment les « historiques », Casino (Cdiscount) et Fnac.com, alors que la nouvelle direction de Carrefour a fait du rattrapage du retard accumulé sur le numérique une priorité stratégique, et Intermarché construit sa place de marché dans le non-alimentaire. Manifestement, le « plateformisation » du commerce est en cours…
VII. Quand le serviciel se conjugue avec les plateformes
36Le développement des places de marchés n’est peut-être que le premier acte de la plateformisation du commerce. Le deuxième acte est à peine esquissé : il concerne le basculement des plateformes d’une logique d’intermédiation commerciale à une logique servicielle. En réalité, ce basculement est engagé de longue date. Il a d’abord consisté pour les plateformes à enrichir leur action de mise en relation par un certain nombre de services à l’endroit des vendeurs comme des consommateurs. Plus récemment, il s’affirme avec le déploiement de dispositifs de réapprovisionnement, dans l’émergence de ce que Doug Stephens (2017) appelle the replenishment economy.
37Dans l’optique de faciliter le quotidien de leurs clients, les plateformes ont entrepris d’une part de réduire les délais de livraison, les ramenant jusqu’à une heure, et d’autre part, d’étendre l’offre aux produits alimentaires frais. Amazon, avec Amazon Fresh et Amazon Prime Now, mais aussi Google, avec Google Express, et eBay, avec eBay Now, se positionnent aux deux extrémités du processus d’achat : ils captent la demande des consommateurs, l’orientent vers les marchands enrôlés (y compris des commerces physiques situés à proximité des clients), et livrent directement les clients (Amazon teste même le service consistant à ranger les produits à domicile…). Des distributeurs s’affilient aux services de livraison on demand des plateformes. Ainsi, l’offre de Monoprix Bio c’Bon, Lavinia, Fauchon et Truffaut est accessible aux clients d'Amazon Prime Now. Morrisons, le numéro quatre de la distribution alimentaire britannique, s’appuie sur Amazon pour livrer à domicile une centaine de références, dont des produits frais.
38La démarche servicielle s’étend à des offres visant à faciliter le ravitaillement de la maison. De nouveau, c’est Amazon qui a ouvert la voie il y a près d’une dizaine d’années aux États-Unis, au travers de son offre « Subscribe and Save » (depuis déployée à l’étranger, notamment en France). L’idée est d’offrir une alternative à la corvée des achats des produits du quotidien. Les clients sont invités, produit par produit, à définir la fréquence de livraison correspondant à leur rythme de consommation. Si le client a correctement planifié ses livraisons, il n’a plus à se soucier du ravitaillement de son foyer. L’idée est simple, ne requiert pas de technologies sophistiquées et induit une fidélisation de fait qui est la clé du modèle économique. À notre connaissance, aucune entreprise de la grande distribution alimentaire ne lui a encore emboîté le pas. Mais Amazon est déjà passé à l’étape suivante avec son assistant personnel Echo.
39Echo est une borne équipée d’un dispositif de commande vocale. Parmi ses fonctions figure la possibilité de dicter une liste de courses ou simplement de commander un produit manquant. La commande est transmise à Amazon qui en assure la livraison. La portée potentielle de ce dispositif est telle qu’Amazon a été très rapidement imité par Google (Home) et Apple (HomePod). Un des enjeux majeurs est de prendre rapidement position sur ce qui risque de s’imposer comme un nouveau dispositif d’intermédiation commerciale, d’être en mesure de capter la demande des consommateurs en aval et de monnayer sa canalisation vers l’amont. Mais le plus important est sans doute ailleurs. Ces assistants personnels, centre de pilotage des objets connectés et de portail d’accès aux d’informations, ont vocation à être les partenaires du quotidien des utilisateurs. Ils vont être de formidables aspirateurs à données et renforceront encore la puissance des géants du numérique dans leur capacité à connaître et à comprendre les consommateurs et leurs besoins. De quoi renforcer encore leur pouvoir sur les marchés de consommation.
40L’accélération de la diffusion des objets connectés ouvre de nombreuses perspectives de développement de cette replenishment econmy, qui offriront notamment de nouvelles opportunités aux fournisseurs de traiter directement (via les plateformes) avec les consommateurs. Amazon s’est déjà positionné sur ce nouveau territoire, au travers du Dash Replenishment Service11. Les appareils de fournisseurs sont équipés d’un bouton qui permet d’envoyer à Amazon une commande de réapprovisionnements de consommable d’une simple pression du doigt. Plusieurs fabricants d’appareils électroménagers ont d’ores et déjà adhéré au dispositif (dont Samsung, Bosch, Siemens, Beko et Whirlpool), mais aussi Britta (carafe filtrante), Brother (imprimante) ou CleverPet (aliments pour animaux). Une start-up israélo-américaine propose ce type de dispositifs en marque blanche et travaille à des solutions de ravitaillement automatique, par le contrôle en temps réel de l’état du stock de consommables12.
Conclusion
41Si le secteur du commerce est en constante évolution, l’accélération observée au cours des années récentes et la profondeur des changements induits invitent nombre d’observateurs et d’acteurs à considérer que nous vivons une nouvelle révolution commerciale (Moati, 2011 ; Badot et Moreno, 2016 ; Stephens, 2017)13. Il est vrai que les faits qui semblent indiquer la fin d’un monde s’accumulent. Aux États-Unis, où l’expansion de l’appareil commercial physique s’est faite pendant des années à un rythme sans lien avec la croissance de la consommation des ménages, les évolutions récentes sont particulièrement alarmantes. Selon Bank of America Merrill Lynch (citée par le Financial Times), les surfaces commerciales se seraient contractées de 10 % depuis 2010, avec une très nette accélération en 2017. Les department stores sont particulièrement touchés. L’analyste américain Dough Stephens recensait en 2017 plus d’une quarantaine d’enseignes ayant été contraintes de fermer un nombre significatif de points de vente (dont American Apparel, Barnes & Noble, Gap, RadioShack, Staples, Target et Kmart). Le nombre de centres commerciaux aux États-Unis s’est sensiblement contracté au cours de la dernière décennie et, selon une étude du Crédit Suisse, un quart de ceux encore en activité pourraient disparaître d’ici 2022. Certains analystes voient dans ces données les indices du déclenchement d’une crise majeure, dont les effets dépasseraient de beaucoup le seul secteur du commerce14.
42En France, si la situation est moins préoccupante, de grands acteurs du commerce ont disparu ou ont été confrontés à de graves difficultés : Surcouf, Vivarte, Tati, Bata, Mobilier Européen (enseignes Atlas, Fly, Crozatier), Milonga, etc. Les performances des centres commerciaux sont en baisse depuis le début de la décennie 2010. À un niveau plus général, l’augmentation du taux de vacance observé en France au cours des dernières années, tant dans les centres-villes que dans les centres commerciaux, ne peut s’expliquer par la seule conjoncture de la consommation.
43Ces données témoignent tant des effets du transfert des ventes des magasins physiques vers l’e-commerce que des conséquences générales de la transformation de la structure des marchés de consommation. Entre des fournisseurs qui se pressent de vendre en direct aux consommateurs et des enseignes qui intègrent la conception des produits et la gestion de la marque, c’est la figure du « revendeur », simple intermédiaire entre la production et la consommation, qui se trouve menacée. Les revendeurs subissent en outre l’intensification de la concurrence par les prix induite par la capacité que le numérique a donnée aux consommateurs de comparer sans coût les prix des mêmes articles dans les enseignes concurrentes. Victimes du showrooming, l’équilibre économique de leurs réseaux de points de vente est compromis. Déjà, les rendements moyens15 sont orientés à la baisse dans de nombreux réseaux (Madry, 2016). S’ils sont nombreux à avoir pris le virage de l’omnicanalité, ils subissent sur la toile la concurrence frontale des géants du numérique qui, avec la création des places de marché, sont en train de réinventer l’intermédiation commerciale… sans être commerçants ! On entrevoit déjà une dynamique paradoxale dans laquelle, les distributeurs deviendraient tributaires des plateformes numériques pour une part croissante de leur chiffre d’affaires et devraient, pour cela se plier aux exigences de géants économiques en position dominante. Autrement dit, les distributeurs sont en passe de subir le traitement qu’ils ont eux-mêmes imposé à leurs fournisseurs…
44C’est donc la direction de la fin de l’histoire du commerce que semblent indiquer les mutations en cours. Mais le pire n’est jamais sûr. Il convient de distinguer la fonction d’intermédiaire commercial et les entreprises de la distribution. Si la première est aujourd’hui menacée (tout du moins dans ses formes traditionnelles), la pérennité des distributeurs dépend de leur capacité à faire évoluer leur modèle économique et à s’adapter à la nouvelle donne. Autrement dit, l’avenir des distributeurs dépend largement de leur capacité à cesser d’être… des distributeurs ! Ils investissent de plus en plus sur leur présence sur la toile, dont ils ont trop longtemps négligé l’importance stratégique. S’ils tardent à s’engager dans des modèles serviciels particulièrement éloignés de leur modèle économique originel, certains s’efforcent de s’imposer dans le cercle étroit des places de marché. Eu égard aux positions déjà occupées par les leaders, le pari semble hasardeux, sauf à se positionner sur des créneaux spécifiques (comme ManoMano sur le marché du bricolage et du jardinage). Dans cette course de vitesse, les distributeurs souffrent d’un double handicap. La compétitivité d’une place de marché numérique repose sur des compétences sophistiquées dans le traitement des données. Si les leaders de la distribution se sont engagés depuis une vingtaine d’années dans un processus d’acquisition de ces compétences au carrefour du marketing, de l’information et des statistiques (Moati et Volle, 2011), force est de reconnaître qu’ils sont loin de pouvoir rivaliser en la matière avec les géants du numérique, nés au cœur de ce paradigme technologique et disposant de ressources colossales à investir pour repousser à grande vitesse la frontière du savoir. Pour la première fois, en 2016, Amazon s’est hissé au premier rang mondial des entreprises selon le montant des dépenses de recherche et développement (16,1 milliards de dollars), juste devant Alphabet (Google)16. Les technologies et les compétences que maîtrisent les géants du numérique sont le véritable moteur de leur compétitivité, un moteur alimenté par une capacité inégalée à collecter les données. La finesse de la connaissance des comportements et attentes des clients qu’Amazon tire de l’étendue de son offre et de la fidélisation associée à son programme Prime, est enrichie par l’identification de ce que les clients lisent, regardent, écoutent au travers notamment de son offre de contenus culturels originaux. Google et Facebook ont constitué de colossales bases de données fondées sur l’analyse des requêtes, des déambulations sur la toile, des vidéos visionnées, des messages et des conversations, des trajectoires de mobilités, etc. On est bien lien de l’analyse du ticket de caisse, fut-elle couplée au profil du client issu de sa carte de fidélité. L’accord intervenu durant l’été 2017 entre Walmart et Google fait alors figure de symbole. Il témoigne en creux des difficultés que le numéro un mondial de la distribution physique rencontre pour s’imposer dans les nouvelles formes d’intermédiation, pour maîtriser les technologies clés, pour réunir les données nécessaires. Au terme de cet accord17, Walmart devrait être la source d’approvisionnement privilégiée des commandes passées au moyen de l’assistant vocal de Google. Walmart ne fait cependant que rejoindre la quarantaine de distributeurs, comme Costco ou Walgreens, déjà affiliés à la plateforme Google Express. Une intermédiation en chasse une autre. Et ceux qui se vivaient comme les maîtres du jeu sur les marchés de consommation sont en train de se livrer aux nouveaux orchestrateurs des marchés de consommation.
Bibliographie
Périodiques
Financial Times, depuis 1888 (Londres).
Journal du Net, depuis 1999 (Paris).
Journal du textile, depuis 1981 (Paris).
Libre-service activités (LSA), depuis 1958 (Angoulême).
TopTenWholesale News, depuis 2005 (Los Angeles).
La Tribune, depuis 1985 (Paris).
Bibliographie
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Badot Olivier et Moreno Dominique, 2016, Commerce et urbanisme commercial, les grands enjeux de demain. Regards croisés économie/droit, Cormelles-le-Royal, Éditions EMS.
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Cochoy Franck, 1999, Une histoire du marketing. Discipliner l’économie de marché, Paris, La Découverte.
Daumas Jean-Claude, 2006 (juillet-septembre), « Consommation de masse et grande distribution », Vingtième siècle. Revue d’histoire, n° 91, p. 57-76.
Hagel III John et Singer Marc, 2000, Valeur sur le Net. Infomédiaires : les nouveaux champions du web, Paris, Éditions d’Organisation.
Lewis Robin et Dart Michael, 2010, The New Rules of Retail. Competing in the World’s Toughest Marketplace, New York, Palgrave-MacMillan.
Lush Robert F. et Vargo Stephen L., 2014, Service-Dominant Logic. Premises, Perspectives, Possibilities, Cambridge, Cambridge Univerisity Press.
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Moati Philippe, 2014, Quelle place pour le commerce physique dans le parcours client à l’horizon 2024 ?, étude de l’ObSoCo pour le PICOM.
— 2011, La nouvelle révolution commerciale, Paris, Odile Jacob.
— 2001, L’avenir de la grande distribution, Paris, Odile Jacob.
Moati Philippe et Volle Pierre, 2011, « L’engagement des distributeurs dans le processus de développement d’une compétence marketing : le cas français entre 1990 et 2010 », Entreprises et histoire, n° 64, p. 102-117.
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Williamson Oliver E., 1985, The Economic Institution of Capitalism, New York, Free Press.
— 1975, Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, New York, The Free Press.
Notes de bas de page
1 Le fondement de « l’orientation clients » peut se résumer au travers de l’heureuse formule de Jeff Bezos, fondateur d’Amazon : « Start at the customer and move backwards ».
2 C’est à Jean-Charles Naouri, président du groupe Casino, que l’on doit cette expression (Interview au Journal du textile, 25 mars 2008, n° 1952).
3 Source : Vague 4 Observatoire des consommation émergentes, l’ObSoCo, 2018.
4 La place de marché se rémunère sur les transactions réalisées par les vendeurs qui y sont hébergés. Le taux de commission pratiqué par Amazon, variable selon les catégories de produits, se situe généralement autour de 15 %.
5 Peu après l’ouverture de la place de marché de Pixmania, Jean-Émile Rosemblum, son dirigeant, déclarait : « Il y a 18 mois seulement, nous proposions 20 ou 30 000 références, contre plusieurs millions aujourd’hui » (Journal du Net, 22 septembre 2009 [En ligne], URL : https://www.journaldunet.com/ebusiness/commerce/1043992-le-seul-pure-player-du-e-commerce-qui-restera-sera-amazon/).
6 « Les 4 axes de la stratégie physique d’Alibaba », LSA, 21 novembre 2017 [En ligne], URL : https://www.lsa-conso.fr/les-4-axes-de-la-strategie-physique-d-alibaba,272892.
7 « Sébastien Badault, Alibaba : “L’objectif d’Alibaba est de devenir la 5e économie mondiale” », LSA, 6 octobre 2017 [En ligne], URL : https://www.lsa-conso.fr/sebastien-badault-alibaba-l-objectif-d-alibaba-est-de-devenir-la-5e-economie-mondiale,268112.
8 « Google Shopping Giving Amazon a Run for its (your) Money », TopTenWholesale News, 24 décembre 2017 [En ligne], URL : http://www.toptenwholesale.com/news/google-shopping-amazon-24250.html.
9 « La Marketplace d’Amazon facilite le commerce en ligne pour les PME », La Tribune, 13 juin 2017 [En ligne], URL : https://www.latribune.fr/supplement/la-tribune-now/la-marketplace-d-amazon-facilite-le-commerce-en-ligne-pour-les-pme-738411.html.
10 Les discussions n’ont finalement pas abouti. On prête désormais à Ikea l’intention de s’associer à une autre place de marché avant d’ouvrir la sienne propre.
11 Voici comment le service est présenté sur son site français : « Le service Amazon Dash Replenishment permet à vos appareils connectés de commander vos produits de consommation courante sur Amazon avant d’en manquer ».
12 Fevad, Entretien avec Ofer Klein, PDG de Kwik, 5 décembre 2017 [En ligne], URL : https://www.fevad.com/lentretien-mois-ofer-klein/.
13 Pour une analyse de la perception de l’évolution de leur secteur par les professionnels de la distribution, voir Moati (2014).
14 « We think the magnitude of this short could be bigger than subprime » (Stephen Ketchum, responsable du hedge fund Sound Point Capital, cité dans « Will the Death of US Retail Be the New Big Short? », Financial Times, 16 juillet 2017 [En ligne], URL : https://www.ft.com/content/d34ad3a6-5fd3-11e7-91a7-502f7ee26895.
15 Chiffre d’affaires par mètre carré de vente.
16 « Amazon, champion mondial des dépenses en recherche et développement », La Tribune.fr, 27 octobre 2017 [En ligne], URL : https://www.latribune.fr/technos-medias/amazon-champion-mondial-des-depenses-en-recherche-et-developpement-755809.html.
17 Depuis l’écriture de ce texte, l’accord a été rompu. Sans doute conscient du risque de dépendance qu’il comportait, Walmart a choisi de reprendre son indépendance et d’investir massivement pour rattraper son retard dans le déploiement de sa place de marché.
Auteur
Philippe Moati est professeur agrégé d’économie à l’université de Paris et membre du laboratoire Dynamiques sociales et recomposition des espaces (Ladyss, UMR 7533). Après plus de 20 ans passés au Crédoc, Philippe Moati a participé à la création en 2011 de l’Observatoire Société et Consommation (l’ObSoCo). L’analyse des transformations du système économique et social traverse ses différents travaux. Il est également un spécialiste du commerce et de la consommation.
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