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    Plan

    Plan détaillé Texte intégral Introduction Évolution des staffs techniques des clubs français : des chiffres en questions Des divisions du travail d’entraîneur professionnel de football Conclusion Bibliographie Notes de bas de page Auteurs

    Jugement et prise de décision en football

    Ce livre est recensé par

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    Table des matières

    Entraîneur de football : un travail d’équipe ?

    Décider, décider de déléguer, déléguer la décision

    Football Coach: a Teamwork? Decide, Decide to Delegate, Delegate the Decision

    Loïc Sallé, Jean Bréhon et Hugo Juskowiak

    p. 47-60

    Résumés

    Depuis une vingtaine d’années, dans les clubs de football professionnels, on constate un élargissement progressif des staffs techniques : entraîneur adjoint, entraîneur des gardiens, préparateur physique, préparateur mental, entraîneur des attaquants ou analyste vidéo constituent désormais autant de collaborateurs pour le coach principal. Cette complexification de l’encadrement du football a pour conséquence notoire la segmentation et la diversification du métier d’entraîneur, mais donne également à voir différents modes de coopération dans la planification et la division des tâches inhérentes à la performance sportive. Aussi, dès lors que la délégation des tâches appelle une délégation de la responsabilité du succès de la production de performance, comment s’organise la prise de décision dans la préparation et la gestion du match de football ? Il s’agit donc, d’une part, d’éclairer la composition des staffs des équipes de football professionnel français par quelques données chiffrées et, d’autre part, d’analyser qualitativement le modèle d’organisation du travail collectif au sein des équipes techniques.

    Since about twenty years, in the professional clubs of football, we notice a progressive extension of technical staffs: assistant coach, trainer of goalkeepers, physical assistant, mental assistant, trainer of strikers or video analyst constitute from now many collaborators for the main coach. This complexity has for consequence the segmentation and the diversification of trainer’s activity, but also shows the various odes of cooperation in the planning and the division of the tasks inherent to the sports performance. Since the delegation of the tasks calls a delegation of the responsibility of the success of the production of performance, how gets organized the decision-making in the preparation and the management of the football match? Our objective is, on the one hand, to describe the composition of staffs of French professional football teams by some quantified data and, on the other hand, to analyze qualitatively the model of organization of the collective work within the technical teams.

    Texte intégral Bibliographie Notes de bas de page Auteurs

    Texte intégral

    Introduction

    1Quel est le rôle d’un entraîneur professionnel de football ? Pour répondre à cette question, profanes et spécialistes de la discipline opposent régulièrement deux conceptions du métier d’entraîneur : le technicien et le manager. Le premier privilégierait « le terrain, partout et tout le temps, pour travailler le domaine technique avec les joueurs »1, tandis que le second s’occuperait davantage de « l’équilibre de son vestiaire, de la relation avec les dirigeants et les médias »2. Si l’on peut déplacer le curseur tantôt vers l’une ou l’autre tendance selon la personnalité du « coach » d’une part, et des conditions d’exercice du métier très variables d’autre part3, l’activité repose néanmoins sur un socle commun et reconnu4. Précisé dans différents textes régissant le football professionnel5, ce référentiel s’appuie sur plusieurs aspects articulés autour de la « préparation à la pratique du football »6. D’un point de vue réglementaire, ses compétences recouvrent les champs de la préparation physique, technique et tactique des joueurs : la planification, l’organisation et la conduite de l’entraînement, ainsi que la composition et la direction des équipes en compétition officielle7. Au-delà de cette définition institutionnelle, statutaire mais incomplète, de nombreux travaux détaillent les fondamentaux de l’activité et illustrent sa complexité. La fonction d’entraîneur consiste d’abord à réfléchir et à mettre en place une démarche systématique afin de fournir aux sportifs des moyens pour développer leur potentiel dans un environnement propice à la réalisation de leurs objectifs8. Dans le prolongement, le travail des entraîneurs peut être conçu comme une activité de planification pour préparer les matchs et de prise de décisions instantanées pour répondre aux situations rencontrées en cours de jeu9. D’autres travaux montrent également que l’entraînement peut se définir comme une activité collective, organisée autour d’une collaboration avec les sportifs et dont l’efficacité dépend à la fois de leurs interactions dans la coordination des activités10 et de la dynamique globale des situations d’entraînement11. Enfin, avec l’évolution médiatique du football de haut niveau, les compétences managériales du technicien semblent compter, aujourd’hui, parmi les nouveaux fondamentaux de l’activité professionnelle12. Intervenant dans le développement d’habiletés plurielles et poursuivant des missions de plus en plus étendues, l’entraîneur doit donc faire valoir un niveau de compétences et de connaissances élargies dans des domaines particulièrement hétéroclites13.

    2Observée depuis une quinzaine d’années14, cette complexification de l’encadrement du football a pour autre conséquence la segmentation et la diversification du métier d’entraîneur. On constate en effet l’élargissement progressif des staffs techniques dans le but d’optimiser la production de la performance individuelle et collective. Entraîneur adjoint, entraîneur des gardiens, préparateur physique, préparateur mental, entraîneur des attaquants ou analyste vidéo constituent désormais autant de collaborateurs pour le coach principal. Une simple photographie de la composition actuelle des staffs des équipes de football professionnel montre bien que l’organisation de l’activité est loin d’être uniforme. S’inscrivant aujourd’hui dans une logique de travail d’équipe15, la construction et la réalisation de l’entraînement donnent ainsi à voir différents modes de coopération dans la planification et la division des tâches inhérentes à la performance sportive. Or, ces formes de collaboration et les systèmes de délégation mis en place au sein des équipes techniques, peu interrogés malgré le constat de leur recrudescence depuis quelques années16, questionnent également les processus de prise de décision. Dès lors que la délégation des tâches appelle une délégation de la responsabilité du succès de la production de performance, comment s’organise la prise de décision dans la préparation et la gestion du match de football ? Plus précisément, l’objectif de cette contribution est double. D’une part, il s’agit d’éclairer, par quelques données chiffrées, la composition des staffs des équipes de football professionnel français (1re partie). Quels effectifs ? Quels profils de techniciens ? Quels postes occupés ? Quelles différences entre les deux plus hauts niveaux de compétitions ? D’autre part, à l’instar des études réalisées dans d’autres secteurs sociaux17, il s’agit de dessiner quelques traits caractérisant le modèle d’organisation du travail collectif mis en place au sein des équipes techniques (2nde partie). Quelles tâches et quelle répartition entre les membres du staff ? Comment s’organise la planification des activités ? Quelles interactions entre les individus ? Quelles relations entretenues entre l’entraîneur principal et les adjoints ? Quels niveaux de responsabilité et / ou d’autonomie laissés ? Le leadership affiché organise-t-il la prise de décision ?

    3Les résultats proposés reposent sur le traitement statistique de la composition des équipes techniques des clubs participant aux championnats de France de Ligue 1 et de Ligue 2 au cours de la saison 2013-2014, sur l’analyse qualitative de 17 entretiens semi-directifs menés avec des entraîneurs professionnels de football en activité (ou ayant eu une activité significative) et, enfin, sur des observations de séquences d’entraînement menées directement dans les clubs de l’élite.

    Évolution des staffs techniques des clubs français : des chiffres en questions

    4La profession d’entraîneur de football en France s’est progressivement structurée et consolidée au cours du XXe siècle18. Celle-ci s’est accompagnée d’une évolution des modalités d’encadrement des footballeurs. Autrefois dans l’ombre du joueur-capitaine, l’entraîneur-chef, seul responsable du groupe de joueurs qu’il encadre, devient au début des années 1970 un technicien assisté de différents collaborateurs dans l’exécution de son travail. Différents éléments permettent de mieux comprendre l’accélération de la professionnalisation des techniciens du football à la fin du siècle dernier : évolution des sciences de la performance, rationalisation des dispositifs d’encadrement du sportif, enjeux financiers accrus et hypermédiatisation du football19, rôle essentiel joué par la Direction technique nationale (DTN)20 et l’Union nationale des entraîneurs et cadres techniques professionnels du football (Unecatef), structuration et économie des clubs de l’élite, etc. Cette dynamique, comme le montre le tableau suivant, s’accompagne d’un accroissement, d’une diversification et d’une spécialisation des postes occupés par les coachs et fait désormais de la délégation une condition sine qua non à l’exercice du métier (tabl. 1).

    Tabl. 1 – Évolution des staffs techniques en France dans les championnats professionnels de 1re division (* : 18 clubs ; ** : 20 clubs)22.

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    5Héritier d’un passé relativement récent21, le staff technique est devenu une composante essentielle de la vie des clubs professionnels. Depuis la fin des années 1980, toutes les équipes françaises, sans exception, s’organisent autour d’un pool de techniciens aux compétences supposées complémentaires. Cette orientation semble s’inscrire dans une tendance lourde qui s’observe également, sur la même période, dans les organisations du travail privilégiant les compétences des salariés au service de la compétitivité de leur entreprise23. Dans les clubs, ce processus provoque une augmentation du nombre d’entraîneurs et engendre également une déclinaison des postes occupés selon des spécialités définies : entraîneur adjoint, préparateur physique, entraîneur des gardiens voire des attaquants, préparateur mental ou encore analyste vidéo, sans tenir compte ici des équipes médicales. Bien entendu, selon les clubs, les dénominations ou attributions peuvent changer. L’entraîneur adjoint peut, par exemple, avoir la charge de l’analyse vidéo et de l’étude des statistiques établies pour les rencontres jouées. Cette fonction peut aussi faire l’objet d’un poste clairement identifié. Ou encore, le préparateur physique dans un club peut avoir la charge de la préparation mentale quand celle-ci peut être mise en œuvre par un responsable identifié au sein de l’organigramme technique dans un autre club. Toujours est-il qu’une hétérogénéité des postes identifiés et occupés dans les staffs s’observe surtout si l’on s’intéresse aux clubs de l’élite (Ligue 1 et Ligue 2 ; tabl. 2). Dès lors, cette diversité nécessite d’interroger la catégorie d’entraîneurs non comme une profession uniforme mais comme un groupe professionnel « soumis à des changements continus, caractérisés à la fois par des contours évolutifs et une hétérogénéité interne »24.

    Tabl. 2 – Techniciens en poste dans les équipes de Ligue 1 et Ligue 2 (début de saison 2013-2014)25.

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    6Tout d’abord, les écarts constatés au sein des clubs (de 3 à 7 membres au sein des staffs) ne peuvent s’expliquer selon le nombre de joueurs engagés sous contrat professionnel ou suivant les échéances sportives fixées au cours de la saison. Rapporté aux effectifs de joueurs, le taux moyen d’encadrement des joueurs de Ligue 1 se rapproche de 1 pour 5,5 (un technicien pour 5,5 joueurs) et de 1 pour 6 en Ligue 226. La différence n’est pas ici significative. D’autant que les entraîneurs interrogés au cours de l’enquête ne mentionnent jamais cet argument pour expliquer la composition de l’équipe technique. Reliées à la participation aux compétitions européennes, les variations de taux ne sont pas non plus révélatrices. Il convient donc de rapprocher ces décalages à l’économie et à la politique des clubs, ainsi qu’aux conceptions du métier véhiculées par les entraîneurs eux-mêmes. Ainsi, tous niveaux confondus, les budgets de fonctionnement des clubs pour la saison citée oscillent entre 5 et 400 millions d’euros (LFP, 2013-2014). Le contraste est notable. D’autant que l’étude chiffrée fait aussi apparaître un différentiel entre Ligue 1 et Ligue 2. Si le total des postes occupés au plus haut niveau s’élève en moyenne à 5,05 par club, il tombe à 4,15 à l’échelon inférieur. Pour les interviewés, « la Ligue 1 est un autre monde, l’exposition médiatique y est plus féroce, les sollicitations extérieures en tous genres plus fortes » (extrait d’entretiens). L’élargissement des staffs techniques assurerait donc aux yeux des acteurs une plus grande crédibilité du travail auprès des dirigeants notamment27.

    7Au-delà des moyennes qui caractérisent l’ensemble des équipes techniques en tendances, l’hétérogénéité du groupe observé s’exprime aussi par la diversité des individus qui le composent et les trajectoires professionnelles de chacun (tabl. 3).

    Tabl. 3 – Parcours professionnels des entraîneurs de Ligue 1 / Ligue 2 (saison 2013-2014).

    Moyenne L1 / L2Moyenne L1Principaux L1Adjoints L1Moyenne L2Principaux L2Adjoints L2
    Âge (années)50,050,751,849,749,251,746,6
    Nombre de saisons comme joueur professionnel (en années)12,312,813,611,711,712,810,4
    Nombre de matchs comme joueur professionnel318,1341,5376,4291,6294,6322,1262,4
    Nombre de clubs fréquentés comme joueur professionnel4,44,54,93,94,24,63,8
    Nombre de saisons comme membre d’un staff professionnel11,713,212,114,410,112,77,4
    Nombre de matchs comme entraîneur professionnel223,2296,3321,9126150278,215,1
    Nombre de clubs professionnels fréquentés comme membre du staff4,04,34,83,93,64,92,4
    Ancienneté moyenne dans chaque club professionnel (en années)3,94,13,54,73,73,63,9
    Ancienneté dans le club (en mois)46,855,155,854,538,447,328,5
    Ancienneté dans la fonction au sein du club (en mois)24,529,124,134,119,826,612,7
    Expérience en staff (professionnel ou amateur) (en années)14,815,916,315,513,616,310,6
    Nombre de postes occupés (professionnel ou amateur) avant la saison 2013-2014333,132,93,12,7
    Expérience moyenne dans chaque poste (professionnel ou amateur) (en années)5,5666,156,23,9

    8En effet, la figure dominante de l’entraîneur professionnel de football français âgé de 50 ans, possédant un vécu important de joueur professionnel (12 ans de carrière pour près de 320 matchs) et de technicien (15 ans d’expérience dont pratiquement 12 ans dans le milieu professionnel), cache, en réalité, une grande hétérogénéité de profils et de parcours. En ce qui concerne les profils, plus on progresse dans les statuts et dans les divisions, plus le technicien est âgé. Il dispose également d’un passé plus important de joueur et d’entraîneur. En guise d’illustration, lorsque l’on compare le principal de Ligue 1 et l’adjoint de Ligue 2, le premier est, en moyenne, plus âgé de 6 ans, comptabilise 120 matchs de plus en tant que joueur et possède une expérience supplémentaire en staff professionnel d’environ 6 ans. Mais la diversité des caractéristiques des uns et des autres à un instant précis se double d’une différenciation dans les trajectoires professionnelles antérieures. Les données qui ont servi à l’élaboration de ce tableau laissent ainsi entrevoir que les entraîneurs principaux en poste au début de la saison 2013-2014 disposent avant tout d’un solide vécu d’entraîneur principal – dans le milieu amateur ou professionnel – ou d’adjoint chez les professionnels. L’adjoint, quant à lui, a plutôt construit sa carrière dans les catégories de jeunes (surtout pour l’adjoint de Ligue 2) ou à partir d’une variété de postes (surtout pour l’adjoint de Ligue 1) : recruteur, préparateur physique, directeur sportif, entraîneur spécifique des gardiens, etc. Ces écarts de trajectoire, distribuant différemment les compétences et les réputations, permettent d’envisager la répartition des tâches inhérentes au métier d’entraîneur de football28.

    9Face à l’élargissement des missions de l’entraîneur et à la complexité de la tâche qui lui est impartie, on assiste donc, dans une certaine mesure, à une division horizontale du travail29, technique et fonctionnelle, fondée sur des expertises fortes et reconnues. Ce découpage horizontal de l’activité, produisant une multitude de spécialités à l’intérieur de l’entraînement, correspond à la fois aux différentes étapes de la production du fait sportif et à son traitement rationnel et scientifique par des spécialistes30. Or, comment s’organise le travail collectif au sein des équipes techniques ? À l’instar de la dualité technicien – manager, observe-t-on une cristallisation entre deux pôles organisateurs avec d’un côté un entraîneur omniprésent, omnipotent, qui délègue peu, possède un leadership fort et laisse peu de place à ses adjoints, et, de l’autre côté, un entraîneur en retrait, régulateur, offrant beaucoup de responsabilité et d’autonomie à son staff ?

    Des divisions du travail d’entraîneur professionnel de football

    10Soumis à des exigences plurielles et diversifiées (de la rationalisation de la préparation pour améliorer les performances à la transmission des savoirs technico-tactiques aux joueurs, en passant par la gestion des personnalités composant un groupe souvent élargi), l’entraîneur professionnel de football s’appuie sur une équipe qualifiée pour mener à bien ses missions. Sans oser la comparaison de la mise en place d’une « chaîne fordienne »31, il met néanmoins en place des techniques d’organisation du travail au sein de son staff reposant sur un découpage de l’activité en « opérations spécialisées ». À partir des entretiens menés auprès des entraîneurs (principaux ou adjoints) et des observations faites en clubs, il s’agit ici d’en préciser les principales caractéristiques.

    Une collaboration fondée sur la confiance et la loyauté

    11Le premier élément ressortant de l’analyse porte sur les fondements de la collaboration entre le principal et les adjoints, c’est-à-dire ce qu’ils considèrent être la base de leur relation de travail. Ici, les notions de « confiance » et de « loyauté » apparaissent comme des conditions indispensables pour travailler au quotidien et pour être efficace dans la délégation des activités. « La première qualité d’un staff c’est la loyauté et la fidélité », nous explique cet entraîneur de Ligue 2. Ces valeurs morales, érigées parfois en éthique32, constituent les principes structurant à la fois l’appartenance à l’équipe technique et son bon fonctionnement. Ce que nous confirme cet adjoint de Ligue 1, évoquant sa relation avec le numéro 1 : « c’est quelqu’un qui se sent fort, quelqu’un qui a des vraies convictions à partir du moment où il sent qu’il y a une vraie loyauté dans son staff. À partir de ce moment-là, il donne tout, il partage tout ». La valorisation de ces codes moraux s’explique par deux raisons principales. D’abord parce qu’avec leur grande proximité avec les joueurs et le rôle d’interface qui leur est conféré, les adjoints occupent une place stratégique dans le vestiaire et peuvent (assez facilement) déstabiliser l’entraîneur principal. Pour ce dernier, il est donc essentiel que ses adjoints soient ses relais fidèles, « ses protecteurs presque » et, dans tous les cas, ne montrent aucune divergence de point de vue avec lui devant le groupe de joueurs. « C’est important d’avoir un discours commun », enchérit cet entraîneur de Ligue 1, « car si le joueur sent que les entraîneurs ne sont pas sur la même longueur d’onde, là on ouvre une brèche ». Ensuite, concernant la mise en place de l’activité professionnelle, la préoccupation de l’entraîneur est qu’il n’y ait pas de dissonance entre le discours qu’il tient et ce qui est fait sur les terrains d’entraînement. « Il doit y avoir une parfaite entente dans le staff, ça c’est indispensable », assure ce technicien expérimenté de Ligue 1, « parce qu’ils savent ce que je veux et moi je sais ce qu’ils peuvent dire aux joueurs. On a le même langage ». Apparaît ici l’impérieuse nécessité pour l’équipe technique de ne parler que d’une seule voix, de produire une homogénéité de forme et de fond dans les interventions, le contenu des séances, voire même dans le fonctionnement au quotidien. L’idée est donc celle d’une coopération et d’une communication permanentes et uniformes. Or, selon Didier Anzieu et Jacques-Yves Martin, « l’efficacité des communications dans un groupe requiert une certaine homogénéité des membres, […] l’homogénéité du niveau de culture et des cadres de référence mentaux »33. En composant son staff, l’entraîneur principal doit donc veiller à construire un équilibre fondé, d’une part, sur le partage de valeurs et de buts communs favorisant la participation et l’épanouissement de chacun à travers (et pour) le groupe, et, d’autre part, sur une certaine complémentarité des compétences, source d’efficacité.

    La délégation comme principe d’efficacité

    12Une deuxième caractéristique porte sur la justification ou les intérêts perçus de la délégation. La réponse la plus souvent donnée est de trouver chez l’adjoint les compétences que le numéro 1 n’a pas (ou a moins) développées. L’enjeu est d’aller chercher l’expertise où elle se trouve au regard de la segmentation de la production de performance et d’installer une certaine complémentarité entre les techniciens. Ce que confirme cet ancien entraîneur professionnel : « il faut trouver un adjoint qui a les qualités que vous n’avez pas pour compenser, […] l’équilibre est très important » ; ou encore cet entraîneur de Ligue 2, prenant l’exemple de la préparation physique : « il [son adjoint] maîtrise mieux que moi, c’est lui qui gère quasiment à 100 %, moi je donne mon avis, mais je lui fais confiance à 100 %, c’est une question de compétences ». Un autre intérêt de la délégation est de permettre à l’entraîneur principal de se consacrer à d’autres aspects que les seuls fondamentaux sportifs (techniques, physiques ou tactiques) et de travailler d’autres ressorts comme la gestion et la cohésion du groupe. « Il faut garder de l’énergie pour gérer le groupe », acquiesce un coach de l’élite, « parce que le plus dur maintenant, c’est la gestion des joueurs au quotidien et sur toute une saison. Si je suis sur leur dos tout le temps, sur le terrain, avant, après lors des soins, on s’use un peu et on perd aussi de sa pertinence ». D’ailleurs, certains prolongent cette idée en disant que déléguer leur permet d’être plus souvent dans des relations positives avec les joueurs. En ne leur faisant pas faire des choses qu’ils n’aiment pas (comme les exercices physiques ou les séquences vidéo par exemple), ils valorisent ainsi leur image auprès d’eux. À l’instar de cet ancien entraîneur et sélectionneur : « je me suis rendu compte assez tard [dans ma carrière] du plaisir que ça me donnait de pouvoir voir tout ce qui se passait pendant un entraînement et, surtout, du plaisir de prendre les joueurs à un moment où ça leur faisait plaisir, parce que ce que je leur faisais faire [le jeu, l’organisation tactique], c’était ce qu’ils aimaient ». D’autres, enfin, comme ce jeune technicien de Ligue 2, certifient que déléguer améliore la qualité de l’animation et évite une lassitude parfois ressentie par les joueurs : « si tu es toujours dans l’animation de la séance au bout d’un moment ta voix, ils [les joueurs] ne la supportent plus ». Ils voient ainsi dans l’autorité déplacée ponctuellement sur les adjoints une manière de se protéger lors de moments-clés de la compétition.

    L’organisation collective du travail d’entraînement

    13Concernant les différentes tâches et leur répartition entre les membres de l’équipe technique, on constate, à travers la confrontation de nos entretiens et de nos observations, une grande diversité de situations en fonction des clubs et des techniciens eux-mêmes. Cet ancien entraîneur de Ligue 2 résume cette pluralité : « il y en a qui vont beaucoup déléguer à leurs adjoints, d’autres à qui les adjoints vont juste servir à préparer le matériel, mettre les cônes en place pour que tout soit prêt avant la séance et puis qui ne vont quasiment pas intervenir le temps de l’entraînement ». Dès lors, pour le sociologue, cette diversité est très difficile à systématiser tant l’organisation et la planification du travail sont, par définition, singulières et spécifiques. En effet, pour l’élaboration des principes de jeu, la programmation des objectifs, la construction des entraînements, l’installation du matériel, la présentation de la séance aux joueurs, l’énonciation des consignes ou des relances, l’explication du lien entre la situation et les principes de jeu, le bilan de séance, le rangement du matériel ou, encore, les échanges individuels avec les joueurs, nos observations montrent que la participation des numéros 1, 2, 3, etc., est très hétérogène. Néanmoins, au-delà de la segmentation classique que l’on peut faire de l’activité, c’est-à-dire les aspects techniques, tactiques, physiques, l’observation et l’analyse de l’adversaire, etc., perçus comme des éléments réservés au principal et aux adjoints34, on peut repérer quelques domaines dans l’organisation du travail dans lesquels les uns et les autres sont plus ou moins engagés. Deux tendances convergent quant à la mise en place de coordinations et de coopérations dans la planification et la division du travail d’entraînement. La première porte sur l’évolution de la fonction de l’entraîneur principal qui, avec l’augmentation des effectifs des staffs techniques et leur spécialisation de plus en plus pointue, tend à devenir un superviseur, un coordinateur de compétences qui reste sur le terrain mais de moins en moins sur le pôle de l’animation. « Nous [les entraîneurs principaux] au quotidien, on est des superviseurs », atteste ainsi ce coach de Ligue 1. « Les rôles sont bien définis au sein du staff. Mon 1er adjoint est chargé de faire tout ce qui est technique, le 2e gère les retours de blessures, le préparateur physique s’occupe du physique, l’entraîneur des gardiens s’occupe des gardiens et moi, c’est plutôt la partie tactique, la mise en place, le jeu. Le reste c’est eux qui travaillent sur le terrain et moi qui supervise un peu. »

    14La seconde tendance porte sur le rôle de relais reconnu et systématiquement attribué aux adjoints qui, aux yeux des joueurs, ne représentent pas la même autorité que l’entraîneur. « Quand on est adjoint on est peut-être plus en relation avec les joueurs », affirme un ancien entraîneur de Ligue 1. « Il y a plus de proximité que quand on est numéro 1. Donc l’adjoint il est aussi là pour faire ce lien entre les joueurs et le numéro 1. » Au-delà des tâches inhérentes à la performance sportive qu’ils assument, ces derniers peuvent donc également jouer le rôle de confident, de relayeur d’informations, voire de conseiller invisible dans un réseau de communication plus informel. Ce que confirme un des intéressés : « les joueurs se servent du filtre que je peux être [adjoint] ou qu’un autre membre du staff peut être pour faire passer des messages. […] Tu ne sers pas d’exutoire, mais ça permet aux joueurs de s’exprimer et de savoir qu’on s’intéresse aussi à eux ».

    La délégation au filtre de la division verticale du travail d’entraînement

    15Une dernière observation sur les techniques d’organisation du travail que l’entraîneur principal met en place au sein de son staff porte sur l’articulation entre les niveaux de responsabilité, les degrés d’autonomie laissés aux adjoints et la prise de décision. En d’autres termes, c’est la division verticale du travail impliquant autorité et subordination qui est interrogée35. Car, dans cet environnement élitiste et particulièrement instable, « la concurrence n’est plus seulement technique, elle est aussi symbolique et politique. Dès lors, nous pouvons nous demander, […] qui commande dans le dispositif ? Qui détient l’autorité ? »36. Là encore, si l’hétérogénéité domine quant aux responsabilités distribuées et à l’autonomie accordée aux uns et aux autres dans la planification, l’élaboration, la mise en œuvre et l’évaluation de l’activité footballistique, une tendance forte est néanmoins affirmée : celle du leadership de l’entraîneur principal sur l’ensemble de l’équipe technique et le rappel régulier d’une hiérarchisation établie, connue et attestée. Cette position est confirmée par tous nos interlocuteurs, à l’instar de ce coach expérimenté : « je délègue, mais je sais que s’il y a un souci, j’interviens. L’entraîneur, c’est quand même celui qui fait jouer l’équipe et c’est le seul que le joueur peut écouter » ; ou de cet autre technicien, ayant récemment fait monter son club en Ligue 1 : « chacun a un rôle bien précis, mais s’il y a vraiment quelque chose où je dois intervenir, j’arrête, j’interviens ». Dans une certaine mesure, on constate ainsi une séparation assez nette entre le travail de conception de l’entraînement produit par le coach principal et le travail d’exécution, attribué au reste du staff technique. D’ailleurs, si les seconds rencontrés ne vont pas jusqu’à dire comme celui-là « qu’il est illégitime qu’un adjoint ait de l’ambition », tous rappellent que la hiérarchie est établie, absolument respectée et n’est jamais remise en cause. La décision finale revient toujours au numéro 1 : « en dernier ressort c’est toujours l’entraîneur principal qui va trancher. Je lui souhaite parce que si un jour il laisse les autres trancher pour lui, il est mort » (ancien entraîneur Ligue 1 / Ligue 2). Dans cette perspective, les adjoints sont là, d’une part, pour soumettre des idées, faire des propositions pour préparer le match dans les meilleures conditions possibles, mais aussi, d’autre part, comme soutien moral, quelqu’un qui appuie les choix du principal, patron de l’ensemble du staff. Il existe donc bien, dans les coopérations et les collaborations construites au sein des équipes techniques, une hiérarchie, une structure verticale des fonctions orientée par des rapports de domination.

    Conclusion

    16Décider, décider de déléguer, déléguer la décision constituent autant de problématiques professionnelles désormais au cœur du métier d’entraîneur professionnel de football. Si ce questionnement est central dans l’organisation technique des clubs de l’élite, les modalités de fonctionnement qui l’induisent sont marquées du sceau de l’hétérogénéité. Les mécanismes en jeu et la manière dont les staffs s’organisent dans le travail au quotidien sont en effet extrêmement variés. Si les tentatives de généralisation semblent rapidement vouées à l’échec, il convient pour autant de souligner que les stratégies et choix de délégation opérés sont intimement liés aux situations vécues, aux parcours professionnels des entraîneurs ainsi qu’aux relations établies entre les membres de l’équipe technique dans des clubs au contexte singulier, pour lesquels l’objectif de réussite est omniprésent.

    17« Les délégations, elles sont liées au caractère et à la personnalité d’un entraîneur principal. Il y a celui qui veut déléguer un peu, il y a celui qui veut déléguer beaucoup. Il y a ceux qui fonctionnent toujours en binôme, il y en a ceux qui n’en ont rien à foutre de travailler avec quelqu’un d’autre, ça ne les dérange pas… L’important c’est que ça gagne » (ancien entraîneur Ligue 1 / Ligue 2). L’entraîneur d’aujourd’hui est donc un spécialiste de son domaine qui ne travaille plus seul. Entouré de collaborateurs (choisis et / ou imposés) postés dans l’organigramme technique, le principal doit désormais déléguer tout ou une partie de son activité, suivant les contraintes et ressources du club dans lequel il exerce mais également selon ses propres convictions professionnelles. Le technicien « du ballon rond » peut finalement être considéré comme

    un expert parmi d’autres experts, qui correspond à ce travailleur flexible, doté de fortes compétences, décrit par les spécialistes des transformations du travail. On assiste donc à une mutation : on passe d’une logique de la qualification comme production et ajustement des connaissances et savoir-faire requis pour occuper un poste de travail déterminé, à la logique de l’acquisition de compétences qui postule l’existence de qualités personnelles, qui s’ajoutent à la possession des savoirs requis, pour être innovant, grâce à son adaptabilité et ses capacités d’autonomie, et se comporter en entrepreneur37.

    Bibliographie

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    Cette bibliographie a été enrichie de toutes les références bibliographiques automatiquement générées par Bilbo en utilisant Crossref.

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    Notes de bas de page

    1 À l’instar d’un Christian Gourcuff, interrogé par le Journal du Dimanche, 8 mars 2014, p. 12.

    2 À l’image d’un Laurent Blanc : Le Monde, 10 mars 2014, p. 17.

    3 Celles-ci seraient notamment liées au club, aux joueurs, à l’environnement, au budget, à la personnalité des dirigeants, etc.

    4 Sallé, Bréhon & Juskowiak 2013.

    5 La « Convention collective nationale des métiers du football » et les « Statuts et règlements » de la Fédération française de football (FFF) par exemple.

    6 Selon l’article 650 de la « Convention collective nationale des métiers du football ».

    7 Ces éléments sont précisés dans l’article 1 des « Statuts et règlements » de la FFF.

    8 Leroux 2006 ; Lemieux & Mignon 2006.

    9 Cloes, Lenzen & Trudel 2008.

    10 Arripe-Longueville & Fournier 1998, 317-332.

    11 Jones, Armour & Potrac 2003, 213-229.

    12 Barbusse 2006, 107-123.

    13 Houllier 1998, 119-129.

    14 Grün 2011.

    15 Mucchielli 1992.

    16 Menaut 1995, 211-222 ; Bertrand 2009, 65-81.

    17 Hughes 1996, 61-68 ; Fellay 2008, 53-66 ; Le Floch 2008, 31-48.

    18 Grün 2011.

    19 Vigarello 2002.

    20 Notamment par la mise en place de formations et de certifications spécialisées d’entraîneurs.

    22 Ouvrages consultés, sources croisées : Goddet 1996, Dietschy & Ramsay 2013, Grün 2011, footballdatabase.eu, fiches LFP (Ligue de football professionnel).

    21 La Charte du football professionnel de 1973 crée les centres d’enseignement du football et induit pour la première fois une coopération entre l’entraîneur-chef, l’entraîneur en charge des stagiaires et le responsable de la section amateur, postes créés pour l’occasion.

    23 Dubar 2002.

    24 Demazière & Gadéa 2009, 10.

    25 Les tableaux ne tiennent pas compte des équipes médicales. Ils sont établis à partir du croisement des sources suivantes : organigrammes techniques des clubs de Ligue 1, fiches LFP saison 2013-2014, fiches DTN, données disponibles sur footballdatabase.eu.

    26 Poli, Besson & Ravenel 2014.

    27 Juskowiak, Bréhon & Sallé 2015.

    28 Bréhon, Juskowiak & Sallé 2016.

    29 Friedmann 1956.

    30 Lemieux & Mignon 2006.

    31 Stroobants 2007.

    32 Mucchielli 1992.

    33 Anzieu & Martin 1997, 208.

    34 Soebbing & Washington 2011, 550-561.

    35 Friedmann 1956.

    36 Lemieux & Mignon 2006, 28.

    37 Ibid., 29.

    Auteurs

    • Loïc Sallé

      Atelier Sociologie, histoire, éducation, représentations, pratiques et activités sportives (SHERPAS)
      Unité de recherche pluridisciplinaire sport, santé, société (URePSSS, EA 7369), université Lille II

      Loïc Sallé est maître de conférences en STAPS au sein de l’atelier Sociologie, histoire, éducation, représentations, pratiques et activités sportives (SHERPAS), Unité de recherche pluridisciplinaire sport, santé, société (URePSSS, EA 7369, université Lille II). Ses activités de recherche sont orientées autour de deux thématiques : l’une consacrée à l’étude des mondes du football (figures de l’entraîneur, arbitrage, violences dans le football amateur, violences supportéristes) et l’autre à la santé (politiques publiques sanitaires, dopage, médecine du sport). Privilégiant une approche sociologique de la régulation, ces objets pluriels sont interrogés à travers l’analyse des dispositifs politico-administratifs et institutionnels (construction, mise en œuvre et évaluation) intervenant dans le monde sportif contemporain.

    • Jean Bréhon

      Atelier Sociologie, histoire, éducation, représentations, pratiques et activités sportives (SHERPAS)
      Unité de recherche pluridisciplinaire sport, santé, société (URePSSS, EA 7369), université d’Artois

      Jean Bréhon est maître de conférences en STAPS au sein de l’atelier Sociologie, histoire, éducation, représentations, pratiques et activités sportives (SHERPAS), Unité de recherche pluridisciplinaire sport, santé, société (URePSSS, EA 7369, université d’Artois). Ses activités de recherche sont, à ce jour, principalement orientées sur le groupe professionnel des entraîneurs de l’élite du football français et l’encadrement du football amateur. Privilégiant une approche historique et sociologique, ses recherches se concentrent notamment sur les conditions d’entrée, d’exercice, de durée et d’évolution dans le métier de technicien du football. Dans cette perspective, l’étude des dispositifs de formation, des processus de professionnalisation, des situations concrètes de travail, entre autres, est articulée à celle des catégories d’acteurs rencontrées.

    • Hugo Juskowiak

      Atelier Sociologie, histoire, éducation, représentations, pratiques et activités sportives (SHERPAS)
      Unité de recherche pluridisciplinaire sport, santé, société (URePSSS, EA 7369), université d’Artois

      Hugo Juskowiak est maître de conférences en STAPS au sein de l’atelier Sociologie, histoire, éducation, représentations, pratiques et activités sportives (SHERPAS), Unité de recherche pluridisciplinaire sport, santé, société (URePSSS, EA 7369, université d’Artois). Ses activités de recherche, privilégiant une approche sociologique, sont actuellement centrées sur les carrières des encadrants et des sportifs professionnels et amateurs, particulièrement dans le monde du football. Issus de problématiques de terrain et favorisant la pluralité des méthodes de recherche (observations, entretiens, analyse des dispositifs, etc.), ses travaux visent à mieux comprendre les modalités d’entrée, d’exercice et d’évolution dans cet espace hautement concurrentiel et incertain que représente le sport à l’heure actuelle.

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    1 À l’instar d’un Christian Gourcuff, interrogé par le Journal du Dimanche, 8 mars 2014, p. 12.

    2 À l’image d’un Laurent Blanc : Le Monde, 10 mars 2014, p. 17.

    3 Celles-ci seraient notamment liées au club, aux joueurs, à l’environnement, au budget, à la personnalité des dirigeants, etc.

    4 Sallé, Bréhon & Juskowiak 2013.

    5 La « Convention collective nationale des métiers du football » et les « Statuts et règlements » de la Fédération française de football (FFF) par exemple.

    6 Selon l’article 650 de la « Convention collective nationale des métiers du football ».

    7 Ces éléments sont précisés dans l’article 1 des « Statuts et règlements » de la FFF.

    8 Leroux 2006 ; Lemieux & Mignon 2006.

    9 Cloes, Lenzen & Trudel 2008.

    10 Arripe-Longueville & Fournier 1998, 317-332.

    11 Jones, Armour & Potrac 2003, 213-229.

    12 Barbusse 2006, 107-123.

    13 Houllier 1998, 119-129.

    14 Grün 2011.

    15 Mucchielli 1992.

    16 Menaut 1995, 211-222 ; Bertrand 2009, 65-81.

    17 Hughes 1996, 61-68 ; Fellay 2008, 53-66 ; Le Floch 2008, 31-48.

    18 Grün 2011.

    19 Vigarello 2002.

    20 Notamment par la mise en place de formations et de certifications spécialisées d’entraîneurs.

    22 Ouvrages consultés, sources croisées : Goddet 1996, Dietschy & Ramsay 2013, Grün 2011, footballdatabase.eu, fiches LFP (Ligue de football professionnel).

    21 La Charte du football professionnel de 1973 crée les centres d’enseignement du football et induit pour la première fois une coopération entre l’entraîneur-chef, l’entraîneur en charge des stagiaires et le responsable de la section amateur, postes créés pour l’occasion.

    23 Dubar 2002.

    24 Demazière & Gadéa 2009, 10.

    25 Les tableaux ne tiennent pas compte des équipes médicales. Ils sont établis à partir du croisement des sources suivantes : organigrammes techniques des clubs de Ligue 1, fiches LFP saison 2013-2014, fiches DTN, données disponibles sur footballdatabase.eu.

    26 Poli, Besson & Ravenel 2014.

    27 Juskowiak, Bréhon & Sallé 2015.

    28 Bréhon, Juskowiak & Sallé 2016.

    29 Friedmann 1956.

    30 Lemieux & Mignon 2006.

    31 Stroobants 2007.

    32 Mucchielli 1992.

    33 Anzieu & Martin 1997, 208.

    34 Soebbing & Washington 2011, 550-561.

    35 Friedmann 1956.

    36 Lemieux & Mignon 2006, 28.

    37 Ibid., 29.

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    Sallé, L., Bréhon, J., & Juskowiak, H. (2017). Entraîneur de football : un travail d’équipe ?. In F. Dosseville & C. Garncarzyk (éds.), Jugement et prise de décision en football. Caen: Presses universitaires de Caen. https://doi.org/10.4000/books.puc.18711
    Sallé, Loïc, Jean Bréhon, et Hugo Juskowiak. « Entraîneur de football : un travail d’équipe ? ». In Jugement et prise de décision en football, édité par Fabrice Dosseville et Catherine Garncarzyk. Caen: Presses universitaires de Caen, 2017. doi:10.4000/books.puc.18711.
    Sallé, Loïc, et al. « Entraîneur de football : un travail d’équipe ? ». Jugement et prise de décision en football, édité par Fabrice Dosseville et Catherine Garncarzyk, Presses universitaires de Caen, 2017, https://doi.org/10.4000/books.puc.18711.

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    Dosseville, F., & Garncarzyk, C. (éds.). (2017). Jugement et prise de décision en football. Caen: Presses universitaires de Caen. https://doi.org/10.4000/books.puc.18646
    Dosseville, Fabrice, et Catherine Garncarzyk, éd. Jugement et prise de décision en football. Caen: Presses universitaires de Caen, 2017. doi:10.4000/books.puc.18646.
    Dosseville, Fabrice, et Catherine Garncarzyk, éditeurs. Jugement et prise de décision en football. Presses universitaires de Caen, 2017, https://doi.org/10.4000/books.puc.18646.
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