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    Plan

    Plan détaillé Texte intégral 1. Introduction 2. Difficultés de la convergence 3. Le concept de situation de gestion 4. L’intégration des Médias Sociaux dans le marketing de la PME 5. Les « innovations sociales d’usages » 6. Stratifications des modes de communication en ligne 7. Plurimédia et cohérence 8. Le rôle paradoxal du communicant 9. Émergence de l’insignifiant 10. Conclusion Bibliographie Notes de bas de page Auteur

    Des usages aux pratiques : le Web a-t-il un sens ?

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    Table des matières

    L’utilisation des médias sociaux : le contexte des PME

    Isabelle Choquet

    p. 101-118

    Texte intégral 1. Introduction 2. Difficultés de la convergence 3. Le concept de situation de gestion 4. L’intégration des Médias Sociaux dans le marketing de la PME 5. Les « innovations sociales d’usages » 6. Stratifications des modes de communication en ligne 7. Plurimédia et cohérence 8. Le rôle paradoxal du communicant 9. Émergence de l’insignifiant 10. Conclusion La PME est au cœur de situations inédites lorsqu’elle se lance dans une approche 2.0. Le concept de situation de gestion devient central. Utilisation trop timide des médias sociaux par les PME. La relation client se fait d’abord entre personnes et pas avec des entreprises. La communication en temps réel et locale échappe à tout formatage et automatisation. La situation de communication en temps réel et local à l’origine d’un nouveau paradigme ? Bibliographie Bibliographie Ouvrages : Articles : Actes de colloques : Webographie : Notes de bas de page Auteur

    Texte intégral

    Nos travaux précédents s’intéressaient aux changements à l’œuvre dans le modèle de communication des entreprises et plus spécifiquement des PME suite à l’arrivée du Web 2.0. Nous avons pu constater que ces changements ne sont pas radicaux, avec substitution de paradigmes, mais révèlent plutôt une évolution progressive des logiques et pratiques.

    1Les approches mettant en avant les concepts de convergence et d’innovation sociale à l’usage penchent vers une évolution progressive des changements et pratiques dans la communication de l’entreprise. Toutefois, elles sont notamment remises en question par le consommateur. Ce dernier a l’impression d’une « écoute intéressée », de la part des entreprises. Pourquoi ?

    2Dans cette contribution, nous souhaitons développer plus avant la réflexion quant à ces changements en les inscrivant dans un contexte de gestion. Nous nous appuyons, pour ce faire, sur les travaux de Jacques Girin (Girin, 1990 : 141-182) et le concept de « situation de gestion ». Quelle sera son influence sur les modes de communication des acteurs (Journé et Raulet-Croset, 2008 : 27-55), notamment le management ?

    3Nous tenterons de répondre à cette question en analysant un dispositif de communication marketing traditionnel (le schéma de l’entonnoir client1) adapté aux campagnes sur les réseaux sociaux. Ce schéma, qui décrit les phases du comportement d’achat, est enrichi notamment par l’impact des boucles de rétroaction – suite aux interactions avec les médias sociaux. De plus, il illustre le fait qu’il faut recourir à systèmes plurimédia pour gérer la stratification croissante de la communication en ligne (institutionnelle, sociale et situation réelle et locale) tant interne qu’externe à l’entreprise.

    4Nous mettrons en évidence la communication en temps réel et locale (et le dialogue non préformaté qu’elle suscite) comme un construit permanent, mais éphémère des acteurs. C’est l’émergence dans le système de l’insignifiant, du petit. Est-ce là ce qui pourrait être le point d’ancrage d’un nouveau paradigme ?

    1. Introduction

    5Notre groupe, le MICA-GRESIC2 mène une étude au sein du projet RAUDIN3 qui s’intitule « Méthodes, instruments et corpus de l’observation du Web : indicateurs de déploiement de services numériques de qualité ». Elle a pour objectif de cerner les modalités de communication des organisations en utilisant le Web et d’en retirer une gamme d’indicateurs déterminants pour l’élaboration d’une stratégie performante4. Partant de l’analyse des sites institutionnels des universités d’Aquitaine, ce programme de recherche se propose de transposer ses modalités d’analyse aux collectivités territoriales et aux entreprises.

    6Nous souhaitons poursuivre cette réflexion et nous intéresser aux impacts stratégiques et managériaux du Web 2.0 au niveau de la communication des PME. En effet, les PME, souvent plus encore que les autres entreprises, sont souvent perplexes face à l’évolution rapide du réseau. Celle-ci n’est pas planifiée, elle est constituée d’une multitude d’initiatives où ne survivent que les programmes qui ont résisté aux bêta-testeurs et aux « bricolages » des internautes. Après une phase d’observation des pratiques et logiques d’action du pronétariat (de Rosnay, 2006), de plus en plus d’entreprises veulent, elles aussi, rejoindre le virtuel et s’en servir pour développer une (nouvelle ?) stratégie communicationnelle afin d’optimiser leurs relations avec la clientèle. C’est ainsi que l’on constate une multiplicité grandissante d’entreprises présentes sur Internet, dont de nombreuses PME. Celles-ci essaient d’intégrer les pratiques des internautes dans leurs outils de gestion, mais ceci ne va pas sans mal, car les PME doivent remettre en question les techniques qu’elles utilisent actuellement pour communiquer avec les consommateurs. Il faut effectivement plus de collaboration et moins de communication selon le mode pyramidal. La PME est donc dans une phase de transition à la fois culturelle, sociologique et économique.

    7Dans cette phase transitoire, il nous semble que la coexistence de l’ancien modèle de communication avec le nouveau génère des situations inédites que nous souhaitons analyser à travers les modalités de communications du prisme « entreprise – Web 2.0 – consommateur » dans le cadre du concept de « situation de gestion » développé dans les travaux de Jacques Girin.

    8Comment le concept de situation de gestion et le Web 2.0 vont-ils influencer les pratiques managériales et donc les modalités de communication interne et externe de la PME ?

    2. Difficultés de la convergence

    9Le Web 2.0 influence les activités managériales telles que la prise de décision et la création de sens dans des contextes organisationnels où l’incertitude et l’imprévu dominent. Et ce sont justement ces caractéristiques qui posent problème aux organisations actuelles (Weick et Sutcliffe, 2001).

    10Dans ce contexte, la PME qui veut devenir « 2.0 » doit tenir compte au sein de sa stratégie de la volonté de participation de l’individu et elle doit aller le retrouver sur les blogs, forums, médias sociaux, etc. Dès lors, l’entreprise s’expose encore plus à l’incertitude, car le consommateur est imprévisible. Aux États-Unis, ce mouvement se nomme « convergence » (Maillet, 2008) et met au centre de toute réflexion stratégique l’idée de la participation de publics divers avec les entreprises et leurs marques.

    11Si la démarche semble logique, passer à l’exercice pratique est complexe, car ce dernier comporte la confrontation de deux logiques : celle d’une économie de l’abondance et de la gratuité où les individus échangent via le net des connaissances, du temps5, etc. versus une économie marchande.

    12Comment la PME va-t-elle inscrire et organiser son dispositif communicationnel 2.0 tout en tenant compte de la double contrainte de la performance et du résultat attendu ?

    3. Le concept de situation de gestion

    13Les travaux de Jacques Girin sur la situation de gestion s’inscrivent dans ses recherches portant sur la communication et le langage dans les organisations (Girin, 1990). Selon lui :

    La notion de situation de gestion se présente lorsque « des participants sont réunis et doivent accomplir, dans un temps déterminé, une action collective conduisant à un résultat soumis à un jugement externe ». Ainsi définie, la situation de gestion reprend les trois composantes de sa définition générale de la situation (des participants, une extension spatiale et une extension temporelle) en leur associant les contraintes propres aux démarches gestionnaires : le temps est déterminé, les participants sont engagés dans une action collective qu’ils n’ont pas nécessairement choisie et sont pour cela réunis (en des lieux spécifiques) à l’initiative d’un projet gestionnaire. L’un des apports essentiels de Girin est ici de rapprocher le concept de situation de la question de la performance, et donc de le positionner dans le champ des questionnements managériaux.

    14Benoît Journé et Nathalie Raulet-Croset veulent montrer que la situation, prise comme concept, est susceptible de renouveler le regard que les sciences de gestion portent sur la gestion des imprévus, les processus de structuration de l’organisation et d’élaboration de la stratégie. Ils soulignent que le concept de situation

    oriente l’analyse de l’organisation vers les pratiques des acteurs individuels et collectifs et ouvre une réflexion théorique sur les relations que l’organisation entretient avec les situations. Celles-ci sont complexes, à la fois problématiques et fécondes. Les deux co-émergent dans une série d’interactions où l’organisation produit des situations qui en retour modifient l’organisation.

    15Le concept permettrait donc de comprendre comment s’organise la maîtrise de phénomènes dont l’essence et les frontières sont floues et qui doivent être gérés sous contraintes de temps et de connaissances. Dans une approche de management du Web 2.0, ce concept, à notre connaissance, n’est pas encore abordé, mais il nous semble très prometteur quant à la richesse de la réflexion.

    16De plus, les travaux de Girin associent au concept de situation de gestion la question de la performance, vu qu’un résultat est attendu des collaborateurs et qu’il est soumis à un jugement externe. C’est la situation qui devient LE référentiel d’évaluation et non l’organisation, le système ou le processus. Nous nous trouvons bien ici dans une co-construction qui fait sens et complète ainsi, en quelque sorte, l’idée du paradigme de l’émergence : celle-ci devient un faire-émerger, c’est-à-dire que l’on postule une circularité entre sujet et objet, et entre action et interprétation. Ce qui émerge n’est pas dans l’objet ou dans le sujet. Mais la superposition des deux a lieu dans le faire, l’action qui véhicule l’influence circulaire et mutuelle des deux, sujet et objet. L’un et l’autre agissent l’un sur l’autre (Bonami et al., 1993 : 85). On est passé de la juxtaposition à une sorte de fusion. Le sens rejoint l’agir.

    17Cette circularité entre le sujet et l’objet se trouve encore renforcée par les outils du Web 2.0 ; Tweetdeck (application qui permet de pouvoir classer les contacts Twitter et Facebook par catégories et d’afficher sur un même écran jusque 4 groupes en simultané) agit en parallèle de l’écran de travail principal de l’utilisateur lui permettant ainsi une intrusion dans le temps réel et local de ses contacts. Cette situation de juxtaposition entraînera ou non de sa part une action en fonction du sens qu’il jugera bon d’y donner.

    18Des auteurs comme Weick (1995) et Goffman (1987) insistent sur la logique de réseau que sous-tend la réflexion sur la situation ; sa construction n’est pas linéaire et donc, le recours au concept de situation conduit de facto à considérer la pensée managériale dans l’action.

    19Vu la pluralité des interprétations possibles face à une situation, il faut des modalités d’articulation qui impliquent les acteurs concernés, le management, mais aussi les outils de gestion, les procédures, la culture d’entreprise en général. Cette manière de voir le complexe impacte nécessairement la communication.

    20Se posent alors les questions de savoir si :

    • Face aux changements du Web 2.0, les entreprises vont réagir de manière plus ou moins similaire en proposant une communication de type préformaté, voire automatisé pour certaines actions, avec leurs clients ?
    • Ou, comme l’indiquent les analystes du Gartner Group, les entreprises vont s’orienter vers le paradigme de l’Agilité : « Saura-t-on transformer à temps l’héritage de décennies d’informatique pour évoluer avec agilité, c’est-à-dire avec réactivité et capacité d’évoluer, en accord avec les tendances de fond ? »

    4. L’intégration des Médias Sociaux dans le marketing de la PME

    21Une première réflexion suite aux deux points précédents : si nous admettons l’intérêt de la démarche de la convergence et reconnaissons le concept de situation de gestion comme le concept du fonctionnement de base d’une entreprise et de son management, pourquoi les médias sociaux restent-ils encore majoritairement sous-utilisés ?

    22Dans cette logique, ils s’inscrivent aujourd’hui comme un outil de communication supplémentaire de la stratégie multicanal de l’entreprise et dépendent du département marketing.

    23En restant inféodés au marketing notamment, ils limitent leur champ d’action et dès lors, il est plus difficile d’obtenir l’input des autres départements de l’entreprise. Cette information perdue ou arrivant trop tard limite les retombées d’affaires pour l’entreprise et ne favorise pas assez une approche « agile ».

    24Nous analyserons dans un premier temps la manière dont les médias sociaux se sont intégrés dans le processus marketing traditionnel.

    25Dans le cas du marketing traditionnel, le schéma classique de l’entonnoir nous décrit le comportement d’achat du consommateur. Il présente les différentes étapes par lesquelles un individu passe lorsqu’il souhaite acheter un bien ou un service.

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    Source : http://www.slideshare.net/jscheving/social-feedback-cycle

    26Notre analyse se référera par la suite au même schéma, lequel s’enrichira de modalités d’actions supplémentaires dans un contexte 2.0.

    27Le marketing va susciter l’intérêt du consommateur dans la première phase (awareness) pour créer une opportunité (considération) à se présenter en magasin où la force de vente se mettra en œuvre pour transformer l’opportunité en vente (purchase).

    28Le second entonnoir, qui s’ajoute au premier schéma, représente ce qui se passe dans le chef du consommateur après son achat. C’est dans cette seconde partie que se retrouve le plus l’utilisation des médias sociaux. Le consommateur communique avec ses réseaux, mais aussi avec l’entreprise dont il a acheté le bien ou le service.

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    Source : http://www.slideshare.net/jscheving/social-feedback-cycle, modifié par l’auteur.

    29Idéalement, il devrait utiliser le produit (use), être satisfait de celui-ci (form opinion) et en parler autour de lui, augmentant ainsi la viralité du produit (talk). Les flèches du schéma nous montrent que le modèle fonctionne sous forme de boucles et de feedback, clés de compréhension du Web social. On voit ainsi cohabiter le marketing traditionnel avec des modalités de transmission d’informations de type réticulé.

    30L’intégration des médias sociaux est également intéressante à exploiter dans la phase de « considération » qui est évitée par le marketing traditionnel, car elle est plus difficilement accessible, au contraire de la phase de sensibilisation (awareness) et des actions sur le point de vente (purchase).

    31Cette phase de considération est primordiale vu que le bouche-à-oreille est un puissant facteur de décision d’achat et que, si celui-ci est négatif, il peut ruiner tous les efforts entrepris par le marketing. Toute la phase post-achat est également à prendre en compte dans cette nouvelle optique, car auparavant, les efforts marketing tendaient à cesser une fois l’achat effectué, alors que c’est précisément à ce moment-là qu’il est important de s’assurer de la satisfaction du client, de pouvoir le rassurer.

    Corollaires de l’implémentation des médias sociaux :

    • Pour pouvoir optimiser ces opportunités, la PME doit donc investir dans un système de veille d’e-réputation sur sa marque et ses produits.
    • Par ailleurs, les interactions avec les clients sur les médias sociaux créent de l’entropie et l’employé doit pouvoir y faire face rapidement.

    5. Les « innovations sociales d’usages »

    32Le schéma de l’entonnoir client illustre par ailleurs ce qu’il est courant d’entendre dans le discours des consultants, à savoir, que les entreprises doivent « parler moins pour écouter plus ». Mais cette action est fortement chronophage et en contradiction avec le mode de fonctionnement habituel de l’entreprise. C’est ici que le concept de situation de gestion en lien avec la performance et le résultat montrent tout son intérêt. Notre approche se centrera sur l’analyse des processus de communication externes.

    33La PME doit organiser au mieux les processus de communication externes pour éviter à la fois les crises d’image ou de réputation, mais aussi pour séduire le consommateur sur le long terme.

    34Comment peut donc opérer une logique communicationnelle transversale dans un modèle déjà existant de « top Down » sachant qu’aujourd’hui le consommateur n’acceptera que les messages qui concernent ses attentes, ses désirs, ses référents socioculturels ?

    35L’approche structurationniste (Mallard, 2003 : 509-513) en Systèmes d’information, née dans les années 80, nous montre que ce ne sont pas les outils informatiques qui sont ou non innovants, mais plutôt la façon dont les utilisateurs finaux se les approprient. Ce sont les « innovations sociales à l’usage5 ». Une technologie peut soit reproduire le mode de fonctionnement existant ou produire de nouvelles organisations et manières de travailler. Mais comment émergent ces innovations sociales à l’usage ?

    36La littérature structurationniste envisage trois situations (de Vaujany, 2011) :

    • Une première, celle de l’archétype technologique neutre où il n’y a pas d’innovations sociales à l’usage. La technologie se fond dans la routine préexistante à la mise en œuvre de l’innovation technique. Le système reste inchangé.
    • Une seconde, celle de l’archétype régénérant où il y a innovations sociales à l’usage. Les utilisations de la technologie débouchent sur la production de nouvelles structures sociales et le système est modifié en profondeur par la technologie.
    • Enfin, une troisième situation, celle de l’archétype perturbateur. Dans ce dernier cas, les utilisations peuvent correspondre à des innovations sociales à l’usage ou au prolongement des routines. Mais dans tous les cas de figure, les utilisations perturbent le système. Cet archétype peut donc se confondre avec les deux précédents ou constituer un archétype en tant que tel lorsque les utilisations débouchent sur l’interruption des routines préexistantes.

    37L’approche structuraliste se fonde notamment sur le modèle morphogénétique d’Archer (Archer, 1995) qui considère que les structures (notamment techniques) précèdent et conditionnent l’action.

    Dans le cas de l’archétype neutre, le pouvoir conditionnant des structures est supérieur à celui des actions, notamment des usages. Les utilisations de la technologie reproduisent le système de rôle, et les cloisonnements organisationnels qui lui sont associés.

    Pour une situation « régénérée » (R), la situation est tout autre. Les actions sont plus fortes que le pouvoir conditionnant des structures et les usages transforment le système de rôle en place avant le déploiement du nouveau système technique. Ce dépassement du pouvoir conditionnant des structures peut reposer soit sur un sacrifice (matériel, symbolique ou psychologique), soit sur la capacité d’inventivité des utilisateurs pour « contourner » celles-ci.

    Enfin, dans une situation perturbée, actions et structures entrent en tension. Cela se traduit par l’émergence d’« incompatibilités » au sein du système de rôle.

    38Le modèle d’Archer peut donc nous aider à mieux comprendre où se situe l’action des médias sociaux et quel est son impact sur le système organisationnel. Nous pouvons également le rapprocher du modèle de Rogers6 qui fait référence en la matière, sur la diffusion de l’innovation.

    39Si nous reprenons le schéma de l’entonnoir client nous pouvons retrouver ces trois situations (neutre, régénérante et perturbée) dans les phases d’introduction des médias sociaux dans la stratégie marketing globale :

    • En début du processus d’intégration des médias sociaux dans le marketing traditionnel suite à la décision de la direction : la situation est « neutre ».
    • Lors du développement d’une stratégie propre pour les médias sociaux : la situation « régénérée » est par exemple le résultat de l’enrichissement du modèle traditionnel grâce aux feedbacks des internautes.
    • La situation « perturbée » se présente lors d’une gestion de crise d’image ou lors de l’intrusion de l’imprévisible dans le système mis en place.

    40Ces trois types de situations peuvent coexister dans l’organisation et il nous semble qu’elles pourraient entretenir un lien fort avec les modes de communication en ligne qui se retrouvent dans l’entreprise. C’est ce que nous développerons dans le point suivant.

    6. Stratifications des modes de communication en ligne

    41Patrick-Yves Badillo (Badillo et al., 2010 : 167-180) distingue trois strates de communications en ligne : la communication institutionnelle, sociale, « en temps réel et locale ».

    42Cette communication globale de l’organisation est complexe, car les trois strates se superposent.

    43Contrairement à la communication « institutionnelle » en ligne qui est statique et linéaire, la communication « sociale » en ligne d’une communauté tend à favoriser l’interaction, la communication relation, d’où peut découler le processus d’engagement.

    44« La communication “sociale” peut aussi s’accompagner d’une communication “en temps réel” et “locale”. Inscrite dans le cadre de l’analyse de l’école de Palo Alto, la relation est “ici” dans une communauté qui défend son idée et est “maintenant” dans une communauté qui ne se focalise pas sur les actions du passé, mais qui engage “maintenant” les acteurs ». Les plateformes de communication en direct comme Twitter par exemple illustrent bien le « hic et nunc » de la communication en temps réel et locale. Ces plateformes permettent le suivi et la participation aux discussions dans des échanges initiés à partir d’événements locaux en temps réel et représentent une nouvelle forme de relation communicationnelle.

    45Nous nous intéresserons spécialement à cette troisième strate de la communication en ligne, car c’est elle qui échappe le plus à l’automatisation et aux discours préformatés de l’entreprise. C’est aussi elle, qui va générer le plus de « situations de gestion » qui devront être gérées par les acteurs.

    46Si nous reprenons à nouveau le schéma de l’entonnoir client et l’enrichissons de ces observations, nous pouvons retrouver ces trois strates de communication dans l’utilisation des médias sociaux :

    • En début du processus d’intégration : la situation « neutre » étant l’intégration des médias sociaux dans le marketing traditionnel ; le type de communication en ligne est encore de type « institutionnel » avec par exemple la gestion d’un blog par la PME.
    • Développement d’une stratégie propre pour les médias sociaux : la situation « régénérée » est le résultat de l’enrichissement du modèle traditionnel les feedbacks des internautes. L’entreprise a réussi à développer une communication « sociale ». Elle anticipe également la phase suivante en mettant en place des processus de veille et d’e-réputation.
    • La situation « perturbée » surgit en cas de gestion de crise ou d’intrusion de l’imprévisible dans le système mis en place : une communication en temps réel et locale s’impose entre les acteurs.

    47Ces différentes strates de communication s’inscrivent sur des supports 2.0 très variés (blogs, réseaux sociaux, mobiles, code QR, géolocalisation...) Cette constatation induit le fait que la PME va devoir « jongler » selon les situations, les cibles et sa stratégie avec ses différents supports.

    48Les outils Web analytics 2.0 vont aussi permettre à la PME de distinguer les différentes cibles qui se retrouvent sur les réseaux sociaux et grâce à ces outils d’analyse, la PME va pouvoir obtenir un screening très précis des profils socio-démographiques, intérêts et besoins des consommateurs. Elle pourra donc adapter une communication appropriée à chacune d’entre elles (ex. : ceux qui aiment les chats, font de la moto, ayant moins de 40 ans et qui se retrouvent au Pizza Hut le samedi soir). Toutefois, ce screening tellement personnalisable risque de devenir ingérable sur le long terme et pose la question de la cohérence des messages émis par la PME.

    7. Plurimédia et cohérence

    49La PME doit élaborer une stratégie de communication plurimédia avec des supports très complémentaires et souvent hybrides (code QR sur les affiches papier qui renvoie à l’application mobile). Son discours devient donc multiple et il est difficile pour l’entreprise de maîtriser l’ensemble des modalités de sa relation avec le client, surtout que ce dernier développe des rapports ambivalents avec les marques.

    50Frank Debos (2009) fait remarquer que même si l’on utilise plusieurs médias, il s’agit toujours du même client. Il faut donc mettre en cohérence tous les supports utilisés (notion d’écosystème) par l’entreprise et confier le suivi des clients à des équipes commerciales transversales ad hoc. Il insiste également sur le fait qu’il faut surtout écouter les consommateurs à leur point d’ancrage naturel concernant les marques comme les call centers, les courriers entrants, les services clients ou encore les sites Internet des marques.

    51Les travaux de Paul Watzlawick (1972) ont démontré que la communication était principalement une question de relation humaine. Il convient donc de s’interroger sur la place laissée à cette relation dans le discours one to many des entreprises d’une part, et dans l’automatisation croissante des actions de communication ou de publicité ciblée en ligne d’autre part.

    52Le contexte de situation perturbée/communication en temps réel et locale, nous semble riche pour la poursuite de la réflexion, car il pousse le communicant à agir en dehors de son contexte de référence tout en devant inscrire son action dans la performance et l’évaluation.

    8. Le rôle paradoxal du communicant

    53Il arrive que le consommateur se lasse, il a l’impression d’une écoute intéressée, de la part de l’entreprise... À quoi cela tient-il ?

    54Tout d’abord, le Web 2.0 dans sa fonction de « fournisseur régulier de contenu » alimente lui-même le risque d’une lassitude chez le récepteur. Ensuite, le mix entre discussions et envois automatisés (d’une publicité ciblée sur Facebook par exemple) neutralise, nous semble-t-il, la dynamique des échanges en renforçant l’aspect commercial de la relation. Enfin, le Web 2.0 change le rôle du communicant dans l’entreprise, car sont convoqués régulièrement au dialogue, des métiers « non-communicants » à la base, comme les experts par exemple.

    55Ensuite, l’individu en charge d’écouter et de dialoguer avec le consommateur se trouve pris au piège d’un paradoxe : il doit en effet établir un dialogue sur le long terme avec le client dans le but de le fidéliser et en même temps, il doit y consacrer le moins de temps possible pour pouvoir s’occuper d’un autre client ensuite ou poursuivre une autre tâche7.

    56Comment les agents se débrouillent-ils dès lors, dans de tels univers communicationnels hétérogènes ?

    57Les travaux de Girin à nouveau, portant sur l’apparition dans les organisations d’un « mandataire composite » (Charue-Duboc, 1995 : 233-279) sont à relever ici. Pour lui, une organisation est un système qui génère et facilite l’éclosion de mandats. Un individu se décharge sur un autre ou sur une entité de la charge d’accomplir pour lui ce qu’il n’a pas le temps ou l’envie de faire lui-même : « Le mandataire, en pratique, n’est généralement pas un homme, ni même un groupe, mais un composite de personnes, de bouts de ficelles et d’autres choses encore ». Ce composite « agit » et « pense » à sa manière propre, qui n’est pas exactement celle du corps et du cerveau humain : c’est ce dont tentent de rendre compte les théories de la « cognition distribuée8 ».

    58Le « faire faire », qui est le problème du management, se joue aussi avec des acteurs et des objets, des lieux, des textes, des procédures. Il porte donc sur des composites et non sur des individus ou des groupes. Avec les outils du Web 2.0, nous sommes bien dans ce contexte.

    59Et si dans l’organisation, plusieurs personnes sont en charge de la communication sur les médias sociaux elles doivent évidemment se résoudre à être interchangeables, à n’être qu’un simple nœud du réseau, un lieu de passage dans l’écosystème informationnel. Individu, mais décidément plus sujet !

    60Ceci nous oblige à reconsidérer le risque de la disparition du statut d’auteur et du sens du message. Questions qui tracassaient déjà Foucault en 1969 :

    On peut imaginer une culture où les discours circuleraient et seraient reçus sans que la fonction auteur n’apparaisse jamais. Tous les discours, quel que soit leur statut, leur forme, leur valeur et, quel que soit le traitement qu’on leur fait subir, se dérouleraient dans l’anonymat du murmure. On n’entendrait plus les questions si longtemps ressassées : Qui a réellement parlé ? Est-ce bien lui et nul autre ? Avec quelle authenticité, ou quelle originalité ? Et qu’a-t-il exprimé du plus profond de lui-même dans son discours ? Mais d’autres comme celles-ci : Quels sont les modes d’existence de ce discours ? D’où a-t-il été tenu, comment peut-il circuler, et qui peut se l’approprier ? Quels sont les emplacements qui y sont ménagés pour des sujets possibles ? Qui peut remplir ces diverses fonctions de sujets ? Et, derrière toutes ces questions, on n’entendrait guère que le bruit d’une indifférence : Qu’importe qui parle9.

    9. Émergence de l’insignifiant

    61Même si l’entreprise peut se doter d’une forte stratégie de communication, de moyens plurimédias, d’un vaste réseau de communicants, il se produit toujours un imprévu quelque part. Cet imprévu est un contexte de situation de gestion qui, de par son émanation, entraîne un contexte de situation perturbée nécessitant au mieux une communication en temps réel et locale et au pire un silence.

    62Le contexte de situation perturbée/communication en temps réel et locale apparaît donc dans ce cas, comme un construit permanent, mais éphémère des acteurs. Il oblige les parties à un dialogue non préformaté et au manager d’évaluer les actions en fonction de la situation et non du système initial mis en place.

    63C’est l’émergence dans le système de l’insignifiant, du petit, mais qui comme l’écume peut « dans des conditions inexpliquées jusqu’à nouvel ordre [faire que] la densité, le continu, le massif est envahi par le creux. L’air s’entend à pénétrer dans des lieux où nul ne l’attend... Ça enfle, ça fermente, ça tremble, ça explose » (Sloterdijk, 2004 : 189-190).

    64Et si le changement de paradigme était là : dans la pratique d’un nouveau mode de relation avec ce qui est en apparence marginal, accessoire ou insignifiant, tout comme la psychanalyse a pris le devant de la scène moderne avec l’étude des rêves ?

    10. Conclusion

    La PME est au cœur de situations inédites lorsqu’elle se lance dans une approche 2.0.

    65La confrontation de l’ancien modèle de communication avec le nouveau issu de l’approche 2.0 suscite des situations managériales inédites et complexes. Le souhait de mettre le client au centre du dispositif de communication impacte aussi le rôle du communicant à l’interne. La PME est-elle prête à lui donner également cette place centrale dans sa stratégie de communication ?

    Le concept de situation de gestion devient central.

    66Analyser les interactions des acteurs du Web 2.0 sous cet angle permet au management de mieux comprendre et agir sur la performance et le résultat attendu. Son impact est encore renforcé dans les communications en temps réel et local, car celles-ci génèrent ipso facto de nouvelles situations de gestion à résoudre.

    67Il force la remise en question d’une stratégie traditionnelle fonctionnant trop en cascade (successions de phases) plutôt que d’être itérative et s’enrichissant au fur et à mesure des différentes interactions.

    Utilisation trop timide des médias sociaux par les PME.

    68Malgré le fait que les médias sociaux aident les organisations à se centrer sur le client, ils ne sont encore utilisés qu’insuffisamment par la fonction marketing. Comme ils sont à fois orientés média et société (les consommateurs) ils peuvent permettre une meilleure compréhension des interactions entre les différents publics (interne et externe) d’une organisation. À la PME ensuite d’en mobiliser les bénéfices qui modifieront sa manière de faire du business. Pourquoi dans ce cas, les médias sociaux ne sont ils pas déjà « intégrés » dans la PME au même titre que la comptabilité ou les ressources humaines ?

    La relation client se fait d’abord entre personnes et pas avec des entreprises.

    69L’une des notions fondamentales de cet article est de montrer que les employés et les managers doivent être au cœur des stratégies numériques. De plus en plus aujourd’hui les entreprises proposent des services à la place de produits et donc, l’expérience client avec la PME est avant tout une expérience de relation avec un ou des employés en ligne. Ceci implique qu’il faut reconnaître le besoin de formation et de coaching pour les employés qui sont tous appelés à devenir des communicants.

    70Dans cette optique, la PME ne doit pas perdre de vue qu’à vouloir trop automatiser et standardiser la communication, celle-ci ne finisse par sonner « faux » avec le risque que les internautes fuient toute relation avec les marques.

    La communication en temps réel et locale échappe à tout formatage et automatisation.

    71Elle renvoie les acteurs à la situation de gestion et aux approches de la méthode agile. Ne pas prendre cette communication en considération entraîne une sclérose de la communication qui retire à l’employé son statut de sujet et d’auteur d’un message, renforçant ainsi chez le consommateur l’idée d’une communication manipulée dont il est l’objet.

    La situation de communication en temps réel et local à l’origine d’un nouveau paradigme ?

    72Elle ouvre des perspectives quant à la prise en compte d’un nouveau mode de relations avec le marginal, l’insignifiant, ce qui est à la marge et oblige ainsi l’entreprise à procéder par essais et erreurs, à instaurer des actions flexibles pilotées par objectifs réajustables. Finalement en forçant la confrontation du modèle du management avec la réalité, elle lui fait prendre la tangente : le modèle s’accommodera d’un résultat satisfaisant qui ira en s’améliorant au fur et à mesure des interactions. Nous quittons une vision cartésienne pour une vision holistique du management et de la communication.

    Bibliographie

    Bibliographie

    Ouvrages :

    Archer M., 1995, Realistic Social Theory : the Morphogenetic Approach, Cambridge (Royaume-Uni), Cambridge University Press, 354 p.

    Bonami M., De Hennin B., Boqué J.-M. et Legrand J.-J., 1993, Management des systèmes complexes, Paris, De Boeck Université.

    De Rosnay J., 2006, La révolte du pronétariat, Paris, Fayard.

    Evans D., 2008, Social Media Marketing, New Jersey (Etats-Unis) Wiley Publishing.

    Foucault M., 2001, « Qu’est-ce qu’un auteur ? », dans Dits et Écrits, Tome 1, Paris, Gallimard, coll. « Quarto ».

    Girin J., 1990, « Problèmes du langage dans les organisations », dans Chanlat J.-F. (dir.), L’individu dans l’organisation : les dimensions oubliées, Sainte-Foy (Québec), Presses de l’Université Laval.

    Goffman E., 1987, Façons de parler, Paris, Minuit.

    Watzlawick P., Helmick-Beavin J. et Jackson D.D., Une logique de la communication, Paris, Le Seuil, 1972.

    Weick K.E., 1995, Sensemaking in Organisations, Thousand Oaks (États-Unis), Sage.

    Articles :

    Badillo P.Y. et al, 2010, « Perspectives des nouveaux champs de la communication des organisations », Les Cahiers du numérique 4/2010, vol. 6, p. 167-180.

    Charue-Duboc F. et al., 1995, « Des savoirs en action », Contributions de la recherche en gestion, Paris, L’Harmattan, coll. « Logiques de gestion », p. 233-279.

    Girin J., 1990, « L’analyse empirique des situations de gestion : éléments de théorie et de méthode », dans Martinet A.-C. (dir.), Épistémologies et Sciences de Gestion, Paris, Economica, p. 141-182.

    Journe B. et Raulet-Croset N., 2008, « Le concept de situation : contribution à l’analyse de l’activité managériale dans un contexte d’ambiguïté et d’incertitude », M@n@gement, vol. 11, n° 1, p. 27-55.

    McCoy D.W. et Plummer D.C., 2006, “Defining, Cultivating and Measuring Enterprise Agility”, Gartner Research, 5 p.

    Maillet T., 2008, « Génération participation : de la société de consommation à la société de la participation », Paris, MM2 éditions.

    Mallard A., 2003, « Laboratoire Usages, Créativité, Ergonomie », France Télécom Recherche & Développement, Sociologie du Travail, vol. 45, n° 4, p. 509-513.

    Sloterdijk P., 2004, « Être né de l’écume/Sphères III », Bonnes feuilles, Multitudes, n° 19, p. 189-190.

    Weick K.E. et Sutcliffe K., 2001, “Managing the Unexpected : Assuring High Performance in an Age of Complexity”, San Francisco (États-Unis), Jossey-Bass.

    Actes de colloques :

    Vieira L., Reymond D. et Pinède N., 2009, « Le rôle de l’observation et de l’évaluation des sites institutionnels dans la gouvernance des universités », Colloque scientifique international de la SFSIC : De la société de l’Information vers les sociétés du savoir – Réseaux et communautés de savoir partagés, Mexico (Mexique), 8-10 juin 2009.

    Webographie :

    http://www.management-aims.com/PapersMgmt/111Journe.pdf

    http://www.slideshare.net/jscheving/social-feedback-cycle

    http://www.strategie-aims.com/events/conferences/12-xieme-conference-de-l-aims/communications/755-gerer-linnovation-sociale-a-lusage-des-technologies-de-linformation-une-vi-sion-structurationniste/download, page consultée le 11 septembre 2011.

    De Vaujany EX., Gérer l’innovation sociale à l’usage des technologies de l’information : une vision structurationniste, http://www.strategie-aims.com/events/conferences/12-xieme-conference-de-1-aims/communications/755-gerer-linnovation-sociale-a-lusage-des-technologies-de-linformation-une-vision-structura-tionniste/download, page consultée le 11 septembre 2011.

    http://www.strategie-aims.com/events/conferences/12-xieme-conference-de-l-aims/communications/755-gerer-linnovation-sociale-a-lusage-des-technologies-de-linformation-une-vi-sion-structurationniste/download, page consultée le 11 septembre 2011.

    Rapport Nielsen Q3 2011 « The social media report » : 52 % d’utilisateurs actifs sur les médias sociaux suivent une marque, http://www.slideshare.net/jenniferpricci/nielsen-socialmediareport, page consultée le 13 septembre 2011.

    http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/074000211/0000.pdf, page consultée le 15 septembre 2011.

    Debos F., « Internet et communautés virtuelles d’intérêt : vers une nouvelle mise en perspective de la communication de l’entreprise vis-à-vis des consommateurs, Médias09, entre communautés et mobilité, France 2009, (archivesic.ccsd.cnrs.fr/.../ Article_AIX_V_FINALEV3.pdf).

    Cas Kryptonite (bad Buzz). Voir à ce sujet : http://www.dailymotion.com/video/x25iaa_buzz-le-cas-kryptonite_webcam

    http://sociology.stanford.edu/people/mgranovetter/documents/granstrengthweakties.pdf

    Notes de bas de page

    1 D. Evans, 2008, Social Media Marketing, New Jersey (États-Unis), Wiley Publishing, p. 42.

    2 MICA (Médiation, Information, Communication, Art) – GRESIC (Groupe de recherche expérimentale sur les systèmes informatisés de communication) – Axe information et connaissance, Université Bordeaux Montaigne.

    3 Programme RAUDIN (Recherches Aquitaines sur les Usages pour le Développement des dispositifs Numériques) coordonné par Didier Paquelin, MICA-GRESIC.

    4 Lise Vieira, David Reymond et Nathalie Pinède. Le rôle de l’observation et de l’évaluation des sites institutionnels dans la gouvernance des universités. Colloque scientifique international de la SFSIC : De la société de l’information vers les sociétés du savoir – Réseaux et communautés de savoir partagés – Mexico 8-10 juin 2009.

    5 http://www.strategie-aims.com/events/conferences/12-xieme-conference-de-l-aims/communications/755–gerer-linnovation-sociale-a-lusage-des-technologies-de-linformation-une-vision-structurationniste/download

    6 Carl Rogers énonce cinq phases dans la diffusion de l’innovation : la connaissance : il est exposé à l’innovation et acquiert des notions sur son fonctionnement ; la persuasion : il amorce une prise de position au sujet de l’innovation ; la décision : il s’engage dans des activités lui permettant d’adopter ou de rejeter l’innovation ; l’implantation : il utilise l’innovation au quotidien et l’évalue ; la confirmation : il tente d’obtenir des informations venant renforcer son choix. (E. Rogers, 1953, Diffusion of innovations, New York (États-Unis), New York Free Press).

    7 Voir à ce sujet l’analyse très pertinente de D. Cohen, 2006, Trois leçons sur la société postindustrielle, Paris, Le Seuil, coll. « La République des Idées ».

    8 L’originalité du cadre théorique de la cognition distribuée est de considérer que la performance collective ne peut se comprendre que si on dépasse l’analyse des seuls acteurs et de leurs interactions. La cognition est distribuée entre les personnes et/ou les agents informatiques (système expert) qui réalisent un travail et entre les éléments de la situation : les objets présents dans l’environnement incluant l’info sur les écrans et autres dispositifs de présentation d’infos comme les pense-bêtes, les listes de commandes ou mots clés, les documents papier, etc. Les travaux de Hutchins (1994, 1995a, 1995b) sont à la fois les plus connus et les plus cités lorsque l’on aborde le cadre théorique de la cognition distribuée en sciences de gestion.

    9 M. Foucault, 2001, « Qu’est-ce qu’un auteur ? », in Dits et Ecrits, Tome 1, Paris, Gallimard, coll. « Quarto », p. 839-840.

    Auteur

    • Isabelle Choquet

      MICA-GRESIC
      Université Bordeaux Montaigne

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    1 D. Evans, 2008, Social Media Marketing, New Jersey (États-Unis), Wiley Publishing, p. 42.

    2 MICA (Médiation, Information, Communication, Art) – GRESIC (Groupe de recherche expérimentale sur les systèmes informatisés de communication) – Axe information et connaissance, Université Bordeaux Montaigne.

    3 Programme RAUDIN (Recherches Aquitaines sur les Usages pour le Développement des dispositifs Numériques) coordonné par Didier Paquelin, MICA-GRESIC.

    4 Lise Vieira, David Reymond et Nathalie Pinède. Le rôle de l’observation et de l’évaluation des sites institutionnels dans la gouvernance des universités. Colloque scientifique international de la SFSIC : De la société de l’information vers les sociétés du savoir – Réseaux et communautés de savoir partagés – Mexico 8-10 juin 2009.

    5 http://www.strategie-aims.com/events/conferences/12-xieme-conference-de-l-aims/communications/755–gerer-linnovation-sociale-a-lusage-des-technologies-de-linformation-une-vision-structurationniste/download

    6 Carl Rogers énonce cinq phases dans la diffusion de l’innovation : la connaissance : il est exposé à l’innovation et acquiert des notions sur son fonctionnement ; la persuasion : il amorce une prise de position au sujet de l’innovation ; la décision : il s’engage dans des activités lui permettant d’adopter ou de rejeter l’innovation ; l’implantation : il utilise l’innovation au quotidien et l’évalue ; la confirmation : il tente d’obtenir des informations venant renforcer son choix. (E. Rogers, 1953, Diffusion of innovations, New York (États-Unis), New York Free Press).

    7 Voir à ce sujet l’analyse très pertinente de D. Cohen, 2006, Trois leçons sur la société postindustrielle, Paris, Le Seuil, coll. « La République des Idées ».

    8 L’originalité du cadre théorique de la cognition distribuée est de considérer que la performance collective ne peut se comprendre que si on dépasse l’analyse des seuls acteurs et de leurs interactions. La cognition est distribuée entre les personnes et/ou les agents informatiques (système expert) qui réalisent un travail et entre les éléments de la situation : les objets présents dans l’environnement incluant l’info sur les écrans et autres dispositifs de présentation d’infos comme les pense-bêtes, les listes de commandes ou mots clés, les documents papier, etc. Les travaux de Hutchins (1994, 1995a, 1995b) sont à la fois les plus connus et les plus cités lorsque l’on aborde le cadre théorique de la cognition distribuée en sciences de gestion.

    9 M. Foucault, 2001, « Qu’est-ce qu’un auteur ? », in Dits et Ecrits, Tome 1, Paris, Gallimard, coll. « Quarto », p. 839-840.

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    Choquet, Isabelle. « L’utilisation des médias sociaux : le contexte des PME ». In Des usages aux pratiques : le Web a-t-il un sens ?, édité par Pierre-Michel Riccio, Geneviève Vidal, et Roger Bautier. Pessac: Presses Universitaires de Bordeaux, 2016. doi:10.4000/books.pub.30291.
    Choquet, Isabelle. « L’utilisation des médias sociaux : le contexte des PME ». Des usages aux pratiques : le Web a-t-il un sens ?, édité par Pierre-Michel Riccio et al., Presses Universitaires de Bordeaux, 2016, https://doi.org/10.4000/books.pub.30291.

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    Riccio, P.-M., Vidal, G., & Bautier, R. (éds.). (2016). Des usages aux pratiques : le Web a-t-il un sens ?. Pessac: Presses Universitaires de Bordeaux. https://doi.org/10.4000/books.pub.30146
    Riccio, Pierre-Michel, Geneviève Vidal, et Roger Bautier, éd. Des usages aux pratiques : le Web a-t-il un sens ?. Pessac: Presses Universitaires de Bordeaux, 2016. doi:10.4000/books.pub.30146.
    Riccio, Pierre-Michel, et al., éditeurs. Des usages aux pratiques : le Web a-t-il un sens ?. Presses Universitaires de Bordeaux, 2016, https://doi.org/10.4000/books.pub.30146.
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