« De tous les problèmes de la bibliothéconomie, le problème de l’éducation est peut-être le problème clef. »1
Bernard Berelson

1La première condition pour qu’une bibliothèque puisse remplir sa mission est la qualité de son personnel et, en particulier, celle de son Directeur. Ce dernier est nommé par les instances universitaires pour remplir une triple fonction : acquérir, organiser, conserver les collections de livres, de périodiques et d’autres documents de l’université, et les rendre les plus accessibles possible aux étudiants, aux enseignants et aux chercheurs ; gérer financièrement l’établissement dans un souci de meilleur service au moindre coût ; assurer une organisation administrative de la bibliothèque telle qu’un nombre approprié d’agents puisse répondre au mieux aux besoins des usagers tout en atteignant un degré maximal de développement et de satisfaction personnelle. En fait, ces tâches sont multiples et ne se recoupent pas toujours. Elles impliquent des compétences intellectuelles, techniques, administratives et des qualités psychologiques tout aussi essentielles. David Kaiser a défini avec humour les vertus exigées du Directeur d’une bibliothèque universitaire :

« Malgré Saul et Achille ruminant dans leur tente, un esprit incisif semble avoir été une vertu commune aux chefs. Ce qu’ils ont également démontré le plus fut une grande force spirituelle, comme George Washington ou Gautama Buddha. Marcus Aurelius et George Patton résument une auto-discipline trouvée chez la plupart sinon tous les chefs. Ces derniers ont possédé l’industrie d’Albert Schweitzer, la foi réaliste en l’homme de Thomas Jefferson, la ténacité de Gandhi et l’humilité de John Wesley. A part quelques exceptions comme Moïse et Démosthène, ils ont manifesté la capacité de communiquer leurs perceptions et leurs intérêts. Tous ont eu une profonde connaissance des champs dans lesquels ils ont agi. En addition, un sine qua non, une pierre philosophale, un je ne sais quoi, a été commun à tous ; c’est en quelque sorte le charisme. En bref, les qualités recherchées par Moïse pour les hommes qu’il nommait à des postes de chefs dans l’organisation proposée par Jethro demeurent actuellement de bons augures de succès dans la direction d’une bibliothèque. ° C’étaient des hommes compétents, qui croyaient en Dieu, étaient de confiance et haîssaient la cupidité.” Ce n’est pas une mauvaise recette pour les directeurs de bibliothèques aujourd’hui – hommes compétents, à principes et honnêtes, qui placent le bien public au-dessus de leur gain personnel. »2

2La condition première pour qu’un bibliothécaire puisse prétendre à devenir directeur d’un établissement, est qu’il présente un profil de chef, les qualités psychologiques requises pour occuper un poste de responsabilité. Il a d’ailleurs fort souvent fait ses armes au préalable comme adjoint dans un autre établissement. Il est nommé d’abord en fonction de ses titres : il doit être titulaire au moins d’une maîtrise en bibliothéconomie et d’une ou deux autres maîtrises dans des disciplines de son choix. La possession du doctorat est un facteur important dans le choix du candidat. Il est pratiquement exigé dans les universités d’Etat. (Le nombre de directeurs de grandes bibliothèques titulaires du doctorat est tombé à 10 % seulement, ce qui est vivement déploré et un effort vers une qualification plus élevée est fait actuellement dans ce sens.) Le postulant est jugé également sur son expérience professionnelle, ses publications, sa participation à la vie publique, associations professionnelles, congrès, etc. S’il fait une impression favorable sur le Président de l’université, les doyens des facultés et des écoles professionnelles, la commission de la bibliothèque, et éventuellement d’autres membres concernés de l’université, les négociations relatives à son embauche sont entreprises et, si elles aboutissent, la nomination du futur directeur de la bibliothèque est ratifiée par le conseil d’administration de l’université. Très peu de femmes, ou d’hommes de couleur, accèdent à ces postes. Rares aussi désormais sont les candidats qui ne possèdent pas de diplômes spécifiques en bibliothéconomie parallèlement à leur formation universitaire, comme ce fut l’usage dans le passé pour certains postes prestigieux.

3La spécificité de ces fonctions est unanimement reconnue depuis les années vingt et a été à maintes reprises définie. On peut la résumer comme suit : le directeur d’une bibliothèque universitaire effectue des tâches intellectuelles accompagnées d’une large responsabilité personnelle ; il apprend par lui-même, son personnel apprend par lui, et il applique constamment les résultats de son expérience et de ses recherches à toutes les phases de l’activité de la bibliothèque ; ses tâches ont une dimension pratique ; il possède des techniques qui lui permettent de communiquer à travers une discipline d’enseignement hautement spécialisée ; il témoigne d’une fraternité qui engendre une conscience de groupe, exprimée dans une organisation professionnelle ; enfin, il est impliqué dans la poursuite des principaux buts sociaux3.

4Outre les compétences techniques et administratives indispensables, une haute qualification intellectuelle est demandée au directeur de la bibliothèque, pour qu’il dialogue à égalité avec le corps enseignant, suive les orientations de recherche de l’université pour y inscrire les activités de la bibliothèque et occupe le rang professoral qui est généralement le sien. Ce rang lui permet de jouir des privilèges qui lui sont attachés : participation aux assemblées universitaires, sénat et conseils, en tant que membre actif et de plein droit, où il peut alors défendre efficacement les intérêts de son établissement, salaire élevé correspondant à l’échelle de salaires des professeurs, vacances, congés d’étude du type de l’année sabbatique, fonds de recherche, participation au club des professeurs de l’université, qui comprend généralement un restaurant, un hôtel et des activités diverses d’ordre culturel et social, parking, maison sur le campus, retraite universitaire. Le statut social du directeur et, au moins en partie, le prestige de son établissement, dépendent en fait de sa qualification.

5Autrefois, chef inconditionné de son personnel, les attributions du directeur ne sont plus telles, surtout depuis les années 1969/1970. S’il reste le chef hiérarchique, il doit compter avec l’opinion du personnel qui se manifeste à travers les conseils et les commissions de la bibliothèque. Il consulte ses collaborateurs et d’autres membres du personnel pour toute décision importante et se doit de tenir compte des avis qui lui sont donnés. Bref, administrativement consultatifs, conseils et commissions participent au pouvoir décisionnel et on peut dire que le pouvoir même du chef d’établissement est délégué ou partagé. A la limite, on aboutit à une direction collégiale des bibliothécaires responsables. Mais dans ce contexte, le rôle du directeur n’en est que plus difficile, exigeant des qualités psychologiques nouvelles, comme la capacité d’animer des réunions et le travail de groupe, de devenir en quelque sorte un catalyseur ou un médiateur. Actuellement, les vocations de chef se raréfient dans les bibliothèques, du fait de la crise des études universitaires, en particulier de la classique préparation doctorale, du nivellement des promotions qui tend à aligner tout le monde sur l’ancienneté, alors qu’autrefois on privilégiait beaucoup plus les jeunes talents administratifs, enfin parce que ces postes n’ont pas toujours le salaire correspondant à l’étendue de leurs responsabilités. Ajoutons que les générations formées dans les années soixante aux Etats-Unis ont tendu à discuter la valeur de l’ambition sociale et, plutôt que les soucis du responsable, préfèrent cultiver leur jardin. Peut-être que le temps des grands bibliothécaires, qui marquèrent, en tant qu’individus, la vie culturelle de leur pays, est passé au profit d’une orientation plus collective, de l’expression même du groupe, ou encore, la profession au plus haut niveau se cherche-t-elle une nouvelle voie, une forme mieux adaptée aux besoins socio-culturels de la fin du siècle.

6Le personnel de la bibliothèque se répartit en professionnels et non professionnels. Les premiers sont les bibliothécaires diplômés d’une école de bibliothéconomie agréée par l’American Library Association et des agents titulaires au moins d’une maîtrise dans une discipline universitaire qui ont des responsabilités et un rôle égal à celui d’un bibliothécaire. Ceux-ci sont peu nombreux et cantonnés dans les champs spécialisés comme les langues rares ou l’informatique. Les non professionnels sont formés des agents techniques, administratifs, ouvriers, et des étudiants à temps partiel, qui effectuent des tâches d’exécution techniques, administratives ou manuelles. Avec la crise de l’emploi pour les diplômés d’université, on trouve parmi les non professionnels des personnes titulaires de la licence ou même de diplômes plus élevés. Cette situation n’est pas sans poser des problèmes.

7Les bibliothécaires forment un pour cent de la force totale de travail aux Etats-Unis. Sur ce pourcentage, il faut compter 17 % de bibliothécaires universitaires, soit 23 000 agents, qui forment 0,17 % de la force de travail totale. Sur ce nombre, approximativement 60 %, soit 13 800, sont des femmes4. Les minorités raciales sont toutes représentées, mais selon un faible pourcentage qui varie selon les Etats, mais qui a des chances d’augmenter, car le Gouvernement Fédéral impose maintenant des règles de quota dans tous les secteurs de la vie professionnelle. (Par exemple, sur la totalité des bibliothécaires en exercice dans les différents types d’établissement, on compte 7 000 noirs et autres, 90 Portoricains et 10 Indiens5.)

8Le pourcentage de bibliothécaires en fonction de la population étudiante varie selon les universités, mais est en moyenne de 5 bibliothécaires pour 500 étudiants, 10 pour 1 000 et, au-dessus de ce chiffre, en moindre progression. Par exemple, l’University of California compte un bibliothécaire pour les services publics à raison de 125 étudiants, le nombre de bibliothécaires destinés aux acquisitions et au catalogage étant déterminé par la taille des collections. La proportion de professionnels par rapport aux non professionnels est assez proche et avoisine au mieux le tiers des effectifs : à George Washington University en 1978, 20 professionnels pour 75 agents au total et 35 étudiants à temps partiel ; à San Francisco State University, la même année, 46 professionnels pour un total de 140 agents ; à Stanford University, un tiers de professionnels pour un personnel de 200 agents ; à l’University of California, campus de Berkeley, 130 bibliothécaires pour 300 agents non professionnels et 500 étudiants à temps partiel ; à la Bancroft Library de cette même université, qui est une bibliothèque de conservation et de recherche de fonds précieux, on compte 25 bibliothécaires, 20 non professionnels et 20 étudiants à temps partiel6. Il est possible cependant que les proportions changent avec le développement de l’automatisation, car les nouvelles technologies permettent de réduire considérablement le rôle des bibliothécaires chargés de la catalographie, cette dernière pouvant être effectuée par du personnel d’exécution, qui n’a plus à créer la notice catalographique, déjà existante dans la mémoire de l’ordinateur, mais simplement à interroger ce dernier.

9Une certaine complication vient du fait qu’aux Etats-Unis il n’existe pas de système de nomenclature national universellement reconnu ni de classification normalisée pour désigner les bibliothécaires. La plupart des bibliothèques ont un système hiérarchique lié au niveau de responsabilité, aux compétences et, parfois, à l’ancienneté, désigné par des chiffres romains, de I à IV ou V, ou des termes tels que junior, senior, principal, first. D’autres bibliothèques utilisent la nomenclature universitaire, librarian, associate librarian, assistant librarian, correspondant à professor, associate professor, assistant professor ou lecturer. On use aussi de titres qui décrivent le type de travail effectué par le bibliothécaire plutôt qu’ils ne définissent un système de rang ; par exemple, on emploie le terme cataloger, reference librarian ; en fait, le terme même de librarian est utilisé pleinement pour le directeur de l’établissement, qui est désigné comme university librarian, les autres bibliothécaires n’ayant en quelque sorte pas droit à la plénitude du titre7. Cette variété dans les désignations, ajoutée à celle des systèmes réels de classification, créé une confusion bien qu’en fait la situation hiérarchique et financière du personnel tende à une certaine parité dans les établissements.

10Dans la hiérarchie administrative, le directeur est suivi immédiatement par le ou les adjoints (associate librarian), qui reçoivent délégation d’autorité de ce dernier, le remplacent en cas d’absence et collaborent avec lui étroitement pour définir la politique générale de l’établissement. Ils peuvent être chargés plus particulièrement d’un ou de plusieurs secteurs, mais en fait, ils traitent tous les problèmes généraux de l’établissement, coordonnent les travaux des différentes commissions et des groupes de travail, et suivent de plus près la vie même de la bibliothèque que le directeur appelé à de nombreuses tâches extérieures de relations publiques. La qualification, les compétences et les qualités exigées de l’adjoint sont en fait les mêmes que celles du directeur. Les chefs de service sont chargés, à l’intérieur de leur service, de l’orientation et de l’organisation du travail ainsi que de la direction du personnel. Leurs compétences varient avec leurs fonctions, mais ils doivent faire preuve de maturité et d’autorité. En revanche, le profil souhaité par les bibliothécaires non chefs de service varie considérablement selon le type de poste qu’ils occupent : les bibliographes chargés des acquisitions doivent posséder un important bagage intellectuel et la connaissance de langues étrangères, sanctionnés par les plus hauts titres universitaires ; les bibliothécaires chargés du service de renseignement bibliographique et de la recherche documentaire sur terminal d’ordinateur doivent posséder à la fois la maîtrise d’une ou de plusieurs disciplines spécialisées et des qualités humaines qui leur permettent d’avoir un contact facile avec le public ; dans les services de traitement du livre, le personnel doit surtout faire preuve de compétences techniques, de précision et d’esprit de méthode.

11Les bibliothécaires sont recrutés sur dossier après un entretien avec le directeur de la bibliothèque et ses représentants – l’adjoint, le chef de service concerné ou des membres de la commission du personnel. Dans les grandes bibliothèques, il existe un chef du personnel assisté de collaborateurs, qui travaille en étroite liaison avec le service du personnel de l’université et est plus spécialement chargé du recrutement. Les carrières sont mobiles, car l’avancement se fait souvent dans un autre établissement, la diversité de l’expérience professionnelle étant un critère important de recrutement. Mais le candidat est également jugé sur ses titres, ses publications et sa participation aux associations professionnelles et intellectuelles. Il est bien difficiles de déterminer le facteur qui l’emporte, car chaque type de poste détermine un type différent de candidat. On insistera tantôt sur l’expérience professionnelle, tantôt sur les compétences techniques, tantôt sur les travaux de recherche selon l’emploi à pourvoir.

12Ces dernières années, on a beaucoup discuté sur la nécessité pour le bibliothécaire de publier, comme pour son collègue universitaire, le professeur. Les avis sont divergents, mais en fait, les bibliothécaires publient relativement beaucoup, si l’on en juge par la littérature existante, mais surtout dans le champ de la bibliothéconomie, beaucoup moins dans les autres disciplines universitaires. Dans les grands établissements, les chefs du personnel estiment de 5 à 10 % le nombre de bibliothécaires qui publient régulièrement8. Il semble cependant que ce critère tende à compter de plus en plus dans le recrutement. Citons à ce propos un avis nuancé et de bon sens qui reflète bien l’opinion courante sur ce sujet, appuyé d’ailleurs sur un certain nombre d’enquêtes :

« Publier ou périr ?

« L’influence de la publication sur la carrière de l’universitaire a été discutée si fréquemment qu’il n’est pas nécessaire de la passer en revue ici. Il apparaîtrait que la tenure 9 du bibliothécaire non personnel administratif ne dépend pas aussi directement de la publication de ses travaux intellectuels que cela semble le cas pour son collègue du personnel enseignant universitaire.

« Néanmoins, le fait que cela soit attendu de ceux d’entre eux qui occupent des postes de responsabilité dans les bibliothèques universitaires a été clairement établi par des recherches antérieures.

« Le corpus de publications produit par le groupe de bibliothécaires universitaires qui a répondu à la présente étude est considérable... Comme prévu, le nombre de publications qu’un bibliothécaire a à son actif est fortement associé au niveau de responsabilités qu’il occupe et avec le salaire qu’il reçoit...

« La participation aux organisations professionnelles est un trait qui distingue le bibliothécaire de rang hiérarchique ou de salaire élevé, mais le taux de participation est à peu près le même pour tous les niveaux. La publication est un trait plus significatif du rôle du directeur que du non directeur, de l’homme que de la femme. Un nombre flatteur de bibliothécaires publient leurs études et le résultat de leurs recherches. Cependant, ° publier ou périr”, n’est pas encore une phrase applicable à la bibliothéconomie. »10

13Les salaires et les conditions de travail sont fixés par les instances universitaires pour tout le personnel, bibliothécaires compris. Ils varient donc d’une université à l’autre. Les meilleurs salaires sont offerts dans les universités d’État et sur la Côte du Pacifique. Ils varient environ de $ 12 000 à $ 45 000 au plus, avec un salaire moyen annuel de $ 17 00011. Les conditions de travail, horaires, carrières, congés, retraites, sont fixées par l’université et varient également d’un établissement à l’autre. Quand il entre en fonction, l’agent reçoit un livret où sont consignés ces principaux points comme le Staff Handbook de Harvard University ou le Rules and Procedures of the Professional Library Staff of Princeton University and Other Information of Concern to the Staff. Il y a très peu de fonctionnaires dans les bibliothèques universitaires, même dans les bibliothèques d’Etat, où les agents sont sous contrat et agents de l’Etat.

14Le nouvel agent doit subir une période probatoire qui varie selon les établissements de six mois à deux ans. Description complète lui est donnée de l’ensemble des tâches qu’il aura à remplir – parfois cette description est codifiée dans une fiche de poste qui permet également de préciser le salaire offert – et au cours des mois qui suivent son entrée en fonction, la façon dont il remplit son service sera évaluée par son ou ses supérieurs hiérarchiques. Ces derniers lui communiquent leurs appréciations et font un rapport écrit à son sujet. Si l’agent n’a pas donné satisfaction, on lui fait faire un second essai dans un autre service et, au pis, on le renvoit. La carrière se développe selon un système de rangs, quatre ou cinq selon les bibliothèques, auxquels sont liés les salaires. Les promotions sont décidées par l’administration après consultation des supérieurs hiérarchiques, de la commission du personnel et, parfois, des collègues de l’intéressé. Elles tiennent compte du niveau de responsabilités, du niveau de réalisation professionnelle de l’agent et de la durée des services.

15Un très gros effort est fait partout pour la formation du personnel, formation de base et formation continue. Dans les grands établissements, il existe un service, dépendant de la direction du personnel, chargé de cette tâche et une commission consultative concernée. A tous les niveaux, les agents sont invités à se perfectionner et à acquérir des diplômes professionnels ou universitaires. Pour ce faire, ils peuvent jouir de bonifications d’horaire ou de congés. Les responsables consacrent également une grande partie de leur temps à la formation de leurs collaborateurs. On peut dire que les établissements consentent un investissement important dans la formation. En revanche, les exigences de travail sont impérieuses. Ce dernier est périodiquement évalué en fonction de différents critères, efficience, rapidité, qualité, et, dans beaucoup de cas, l’agent dont le travail ne donne plus satisfaction, après un nouvel essai dans un ou deux autres services, n’est pas gardé. Qualification professionnelle, efficacité et qualité du service sont liées. Une partie importante de ces programmes d’enseignement professionnel est la formation des futurs responsables. Les méthodes employées sont la délégation des responsabilités administratives et de l’autorité, en période de vacances ou d’une façon progressive, la participation des agents à la politique générale de la bibliothèque, la création de différents niveaux de responsabilité administrative plus ou moins élevés, l’emploi d’un adjoint, futur directeur, comme gestionnaire de la bibliothèque, et la spécialisation accrue des tâches du personnel professionnel – conception et gestion, principalement – par rapport à celle des agents d’exécution. Ces derniers peuvent aussi bénéficier de la formation continue à leur niveau pour obtenir une meilleure qualification et atteindre des grades plus élevés.

16Le développement de l’enseignement continu est lié au concept de développement des ressources humaines, Human Resource Development (HRD), qui est devenu très en vogue depuis quelques années. Les administrateurs ont utilisé les techniques afférentes à ce concept pour accroître l’efficacité de leurs employés. Ces derniers ont vu dans le développement des ressources humaines des moyens potentiels pour achever leur accomplissement personnel, qui peut être, mais n’est pas nécessaireement, lié à leur profession. Les planificateurs sociaux ont soutenu la position que ce concept est un élément d’un effort général pour améliorer la vie du travailleur aux Etats-Unis, la vie de l’individu étant le contexte total où le travail tient une place centrale.

17Les bibliothécaires ont été sensibilisés à cette question et, en conséquence, ont fixé toute leur attention sur le développement du personnel. Récemment, la National Commission on Libraries and Information Science a créé le Continuing Library Education Network Exchange (CLEN). Un certain nombre de questions se posent à ce propos aux établissements intéressés : en quoi consiste exactement le concept de développement des ressources humaines ? Comment le développement du personnel peut-il s’adapter à ce concept général ? Quels sont les coûts et les bénéfices de deux éléments importants du développement du personnel, la formation et la formation continue ? Quelles sont les limites pratiques du développement du personnel ? Les réponses sont diverses selon les bibliothèques, mais la tendance la plus significative, cependant, est d’évaluer le développement du personnel et les ressources humaines en relation directe avec les activités et le travail de la bibliothèque. En ce sens, la conception même de la profession et son organisation deviennent des éléments essentiels du programme de développement des ressources humaines. Il convient sans doute d’établir un équilibre entre l’aspect individuel de ce développement et son aspect collectif, au service de l’organisation. Il faut éviter les conflits d’intérêt et, pour ce faire, les bibliothèques établissent une balance des bénéfices et des pertes qui respecte les intérêts personnels et répond aux besoins de l’établissement, ce qui n’est pas toujours facile. La planification générale de ce programme exige beaucoup d’attention de la part du service qui en est chargé. Il doit comprendre différents aspects, entretiens avec les membres du personnel désireux de se perfectionner, programmes d’orientation, réunions de formation individuelle ou de groupe, révision périodique de la coordination de ces différentes opérations et des besoins en formation, création et développement des nouveaux programmes de formation continue, dans la vie générale de la bibliothèque.

18On peut citer l’exemple de l’University of California, campus de Berkeley, qui a fait un très gros effort dans ce sens depuis 1970, quand un poste réservé à l’organisation de ces activités fut créé. L’agent responsable consacre actuellement 55 % de ses efforts pour des activités concernant la formation :

19En 1975/1976, 99 employés ont suivi des séminaires, des groupes de travail et des cours pendant plus de huit heures. Les autres groupes ont suivi des séances de huit heures au moins, soit 370 personnes en tout. La variété de ces programmes est digne d’être notée : groupes de travail et cours d’informatique, gestion des entreprises, dactylographie, communication, gestion et planification, cours d’assurance et de maîtrise de soi pour les femmes, etc., sans compter les possibilités offertes de langues étrangères à l’université et des cours à l’école de bibliothéconomie sur des thèmes comme culture populaire dans la bibliothèque publique, média non imprimés, ou des séminaires sur l’organisation de la connaissance ou l’édition contemporaine américaine. Une formation spéciale pour les responsables est en cours de création. Enfin, 44 à 48 agents par trimestre ont suivi un cursus universitaire, dont beaucoup d’agents d’exécution, mais avec le développement de la formation continue à l’intérieur même de la bibliothèque, ces derniers chiffres tendent à décroître. Le coût général de ces opérations a dépassé $ 110 000 par an à Berkeley. Cette somme recouvre les dépenses pour la formation elle-même, ainsi que le salaire de l’agent responsable de ce programme. Le temps consacré à ces activités a été également évalué, par exemple, 150 jours de congés payés pour assister à des réunions professionnelles furent accordés en 1975/1976, représentant une dépense de $ 811 400 plus $ 4 600 de subventions de voyage. Ces chiffres sont loin d’inclure toutes les dépenses, dont certaines restent informelles. Ils représentent environ 1,7 % du budget annuel du personnel, ce qui ne semble effectivement pas très élevé. Ajoutons que le coût chiffré généralement pour recruter, former, et insérer dans l’organisation existante un nouvel agent est évalué à $ 12 86512.

20En résumé, on peut dire que dans la mesure où la formation continue est souvent utilisée pour des buts strictement personnels, les directeurs de bibliothèque restent parfois sceptiques à l’égard de leur bénéfice réel pour l’organisation en tant que telle. Cependant, beaucoup ont pris conscience du bénéfice indirect que tire l’établissement d’une meilleure formation du personnel dans les divers domaines ainsi que de l’épanouissement et des satisfactions qu’elle procure aux agents. Ces activités suscitent un climat dynamique et créatif dans l’établissement, et les agents qui trouvent sur place des possibilités réelles d’accomplissement de soi ne vont plus les chercher ailleurs, et consacrent désormais le meilleur d’eux-même à leur tâche. De tels exemples méritent d’être médités et pris en compte dans une société où l’appétit de savoir et de perfectionnement ne cesse d’augmenter à tous les niveaux, créant, s’il n’obtient pas de réponse, des insatisfactions profondes et des frustrations.

21Il faut se demander si le bibliothécaire doit nécessairement avoir des activités de recherche et d’enseignement. Ce problème est lié à celui de l’acquisition du statut universitaire pour le bibliothécaire, correspondant à celui du corps enseignant, et qui exige la justification de compétences et de diplômes. Tous n’y sont pas favorables, car les responsabilités administratives et techniques sont lourdes dans la profession, mais la tendance actuelle est à la reconnaissance croissante de ces activités. Cependant, ajouter ou remplacer en partie les activités traditionnelles du bibliothécaire par l’enseignement et la recherche tendent à remettre en question le vieux concept de « service » et à transformer le bibliothécaire en membre de plein droit de la communauté académique, ce qui n’est pas sans poser à ce dernier des exigences nouvelles. Mais la recherche fondamentale comme la recherche appliquée évolue vite et ses besoins ont considérablement changé depuis vingt ans. Ne serait-ce que pour maintenir les collections, utiliser les index, les rendre accessibles, orienter et renseigner ses usagers dans des disciplines comme la biologie, la logique, la médecine, l’histoire, l’anthropologie, la musique, le bibliothécaire doit suivre de très près les orientations de la recherche dans son université et même, pour bien les comprendre, pratiquer lui-même des recherches personnelles dans une discipline. Cette nécessité paraît maintenant évidente, mais déjà en 1956, Wilson et Tauber écrivaient à ce propos :

« En vérité, le bibliothécaire universitaire d’aujourd’hui est une combinaison de technicien, de chercheur et d’administrateur. Parce qu’il est vital que le bibliothécaire ait une juste connaissance de la recherche et une compréhension de ses besoins, il ne s’ensuit pas qu’il puisse acquérir ces dernières dans l’étude de quelques aspects de la bibliothéconomie ou que cela soit tout ce qu’il doive posséder... Quand on prétend à un individu possédant une formation bibliothéconomique, cela ne nécessite pas l’exclusion de la formation de recherche. On insiste sur le fait qu’à la fois bibliothéconomie et recherche sont indispensables et qu’aucune d’entre elles n’est suffisante sans l’autre. On pourrait même dire qu’à la lumière des changements qui sont en train de se produire dans la sélection des étudiants des écoles de bibliothéconomie, et considérant la nature de la formation qui leur est maintenant donnée, le futur bibliothécaire devrait posséder un enthousiasme pour la recherche et la capacité de la conduire par lui-même – et cela sans sacrifier son intérêt et ses compétences pour assurer les services administratifs et techniques de la bibliothèque. »13

22Outre la dimension intellectuelle de la profession de bibliothécaire si clairement soulignée actuellement aux Etats-Unis, cette profession a une dimension éthique. Le bibliothécaire en fonction dans un établissement doit d’abord respecter le général Library Bill of Rights de sa profession qui définit la bibliothèque comme une institution fondamentale de la démocratie, mais aussi le Code of Ethics for Librarians 14, établi par l’American Library Association.

23Ce code précise les devoirs du bibliothécaire au sein de la bibliothèque dans laquelle il exerce ses fonctions, vis-à-vis de l’ensemble de sa profession et de la société. Il doit respecter l’autorité responsable de la bibliothèque, en particulier celle du directeur et lui transmettre ses requêtes par l’intermédiaire de ses représentants hiérarchiques ou, si cela est permis, des représentants du personnel. Le directeur détermine la politique générale de l’établissement. Il est tenu au secret professionnel et doit assurer la sécurité et la protection des biens dont il a la garde. Il délègue son autorité, encourage le développement du personnel et lui dispense l’information nécessaire. Le bibliothécaire doit faire preuve des qualités morales indispensables dans l’exercice de sa profession, respecter son contrat et ne pas poursuivre de profit personnel dans le strict exercice de ses fonctions. Vis-à-vis de sa profession, il doit reconnaître le caractère fondamentalement éducatif de la bibliothéconomie, agir en conséquence, et reconnaître également l’unité de sa profession en participant à ses organisations, réunions, congrès et conférences. Enfin, vis-à-vis de la société, le bibliothécaire doit promouvoir la bibliothèque comme institution socio-culturelle ainsi que les autres institutions dont les buts sont compatibles avec ceux de la bibliothèque. Il doit participer aux affaires publiques et représenter la bibliothèque de telle manière que cette dernière prenne sa place parmi les institutions éducatives, sociales et culturelles, et qu’à la fois la bibliothèque et la profession de bibliothécaire gagnent l’estime de tous.

24Il existe en fait un véritable état d’esprit parmi le personnel, fait de la conscience de ses responsabilités, de son intérêt pour la profession et l’établissement où il l’exerce, du sens de ses devoirs et d’un désir constant d’une meilleure qualification professionnelle. Ces traits positifs jouent un rôle capital dans le succès de la bibliothèque au sein de la civilisation américaine. Il faut y ajouter un autre caractère, aussi original, c’est la participation croissante du personnel à la politique générale de l’établissement et son association de plus en plus étroite au pouvoir décisionnel. Le personnel impliqué dans la vie même de la bibliothèque et dans ses problèmes, coopère certainement beaucoup plus directement qu’en Europe avec l’administration.

25Michel Crozier, dans son ouvrage devenu classique, Le Phénomène Bureaucratique 15, a bien montré ce qui distingue la situation française de la situation américaine : en France, la fonction profonde de la rigidité bureaucratique est en quelque sorte une fonction de protection. Elle assure à l’individu non participant le minimum de sécurité indispensable à sa vie personnelle et à sa liberté propre, mais elle est également un facteur de retard et de sclérose qui ne peut se résoudre pratiquement que par le « cycle routine-crise ».

« Son moment négatif, la routine, protège l’individu contre toute décision arbitraire et le pousse à une révolte, à une critique et à une invention bienvenues ; son moment positif, la crise, offre à quelques uns des possibilités de réalisation exaltantes et prend pour tous les autres, l’apparence de la force moyenne, ce qui lui permet de s’imposer, sans entraîner toutes les relations de dépendance qu’impliquent une adaptation graduelle, raisonnable et consciente. »16

26En France, les rapports entre le personnel et l’appareil bureaucratique se font par l’intermédiaire des syndicats. C’est une situation de lutte de classes au sein même de l’organisme bureaucratique, que définit bien Michel Crozier :

« L’impuissance apparente actuelle du mouvement ouvrier français est la conséquence directe de cette histoire récente et du succès du modèle bureaucratique de relations industrielles qui s’en dégagea. Le mouvement ouvrier français est très faible, aussi bien du point de vue des effectifs que de la qualité de la participation, mais il est en même temps d’autant plus politisé et radical dans son orientation. Il y a là un cercle vicieux difficile à briser. L’importance de l’Etat dans la stratégie de la lutte sociale impose aux syndicats de rester politisés, mais cette politisation est pour eux une source de faiblesse, car elle renforce la centralisation, interdit ou ralentit la participation directe des militants et oblige à recourir à une idéologie radicale qui constitue le seul moyen de maintenir la cohésion du mouvement mais effraie le plus grand nombre. »17

27Il existe une importante littérature qui tente d’expliquer pourquoi aux Etats-Unis les syndicats ne jouent pas le même rôle qu’en Europe, en particulier dans les bibliothèques universitaires où ils n’existent guère que dans certains grands établissements d’Etat comme New York State University ou l’University of California. Les catégories défavorisées de personnels sont plus souvent syndiquées. Les bibliothécaires peuvent s’inscrire à des syndicats nationaux comme l’ American Association of University Professors, s’ils possèdent le statut d’enseignant, ou à des syndicats locaux. Mais le pourcentage d’inscrits reste relativement peu important et il faut encore que la représentation syndicale soit reconnue par l’administration. Cette dernière y est d’ailleurs peu favorable et dans bien des cas, recourt à des moyens divers pour éviter la création du syndicalisme dans l’établissement.

28Dans cette perspective, elle favorise la participation directe du personnel. Celle-ci se fait sous une forme active par l’intermédiaire des associations professionnelles accréditées, qui fleurissent en grand nombre, tant nationales que d’Etat, et par le biais des nombreux conseils, commissions et groupes de travail au sein des établissements. Sous cette forme, il existe une véritable coopération des agents avec l’administration. On peut expliquer ce trait par le fait que la société américaine dans son ensemble est plus ouverte, plus évolutive que la société rigide française, et favorise la participation volontaire des individus aux associations diverses, formelles ou informelles, à la fois par la législation et par la tradition. Dans la tradition anglo-saxonne, celui qui dispose d’un pouvoir possède beaucoup plus d’arbitraire individuel, mais doit compter avec une participation plus active de la part des subordonnés. Les différentes couches sociales sont moins isolées ; le contact est plus étroit, plus direct entre supérieurs et subordonnés, qui ne craignent pas le face à face comme dans la société française. Le pouvoir est plus limité, mais plus fort dans son propre domaine, et exige moins de centralisation. Les subordonnés sont mieux protégés par les règles et les lois que par le groupe de leurs pairs. Ce système est plus propre au changement car il touche directement à la réalité et permet une meilleure utilisation des ressources humaines. C’est certainement ce qui frappe dans les établissements américains : il n’y a pas plus de talents ni d’intelligence que dans les autres pays, mais une meilleure utilisation de ces derniers, et une insertion plus étroite et plus féconde dans l’ensemble des activités de la bibliothèque. D’où une efficacité de ces institutions, plus mobiles, plus ouvertes sur l’extérieur.

29Cette participation du personnel se fait par l’intermédiaire de groupes formels dont le nombre et la nature diffèrent selon les établissements. Ces groupes ont un rôle consultatif auprès de l’administration et un rôle d’étude et de coordination des grands problèmes de l’établissement. On trouve généralement l’Advisory Council to the University Librarian qui, à l’University of California, campus de Berkeley, se compose de sept membres nommés sur candidatures volontaires, dont quatre membres de droit, le directeur de la bibliothèque, les adjoints et l’assistant du directeur. Ce conseil est formé de bibliothécaires chargés d’étudier la politique et le programme de la bibliothèque dans les différents domaines. Toujours à Berkeley, cet ACUL anime six commissions : la commission du prêt, la commission pour le contrôle bibliographique, la commission du service de renseignement bibliographique, la commission des programmes, la commission de sélection et la commission de développement du personnel, qui se compose d’une dizaine de membres, soit huit bibliothécaires et deux agents d’exécution. Chaque commission comprend un représentant de l’administration – souvent l’assistant du directeur – six membres choisis par l’ACUL et trois membres élus par la commission elle-même18.

30A la bibliothèque de Columbia University, il existe le Professional Advisory Committee, qui assiste le directeur et le bureau des programmes, composé de dix membres, le Professional Review Committee, chargé de la promotion du personnel et composé de cinq membres, le Représentative Committee of Librarians, formé de sept membres élus pour deux ans par le personnel professionnel et de quelques membres nommés qui font le lien entre le personnel et l’administration, le Library Operating Committee, qui doit étudier plus particulièrement les plans et programmes spécifiques19. Par ailleurs ont lieu des réunions régulières des différents chefs de service, en particulier des bibliothécaires chargés de la gestion des bibliothèques annexes. Enfin, au sein des divers services ont lieu également des réunions pour étudier les problèmes qui se posent à ce niveau. Certains problèmes sont confiés à des groupes de travail formés de spécialistes compétents. En effet, le travail de groupe est encouragé au sein des établissements. A l’extrême, on aboutit à une direction collégiale, mais ce cas est rare. Généralement, le pouvoir de décision reste entre les mains de l’administration de l’université et de son représentant, le directeur de la bibliothèque, mais celui-ci tient largement compte des travaux, des suggestions et des avis des commissions. En ce sens, on peut dire qu’actuellement, les grandes décisions d’ordre bibliothéconomique sont prises en étroite association avec le personnel et même, depuis quelques années, celles qui touchent à l’organisation et à la gestion même de l’établissement.

31Un effort considérable d’information du personnel est fait également sous différentes formes. Le plus répandu est la « lettre hebdomadaire » à l’intention du personnel qui donne les dernières nouvelles dans les différents domaines, arrivées, nomination, promotions, départs, visites, donations, expositions, etc, comme à Harvard University, les HUL Notes. Les statistiques et le rapport annuel du directeur sont publiés et diffusés, ainsi que maints autres documents accessibles aux agents.

32En conclusion, dans les bibliothèques universitaires des Etats-Unis, il y a une meilleure utilisation du personnel que dans d’autres pays, une meilleure qualification et une efficience induscutable. Cette situation a cependant aussi ses revers, car les exigences sont plus grandes, les efforts plus soutenus. Le personnel qui n’a pas la sécurité de l’emploi des fonctionnaires, qui se heurte à une concurrence de plus en plus sévère provoquée par le chômage, rencontre des difficultés plus fréquentes au cours de sa carrière que dans les pays où la profession est fonctionnarisée. Ceci dit, l’essentiel paraît être un certain état d’esprit spécifique qui attribue aux ressources proprement humaines le plus grand prix. Dans leur programme d’organisation des bibliothèques de Columbia University, Booz, Allen et Hamilton illustrent particulièrement bien ce point de vue :

« La capacité des bibliothèques de Columbia à répondre aux exigences de l’avenir sera déterminée par la qualité, l’utilisation et la productivité du personnel ainsi que par la manière dont ce dernier sera organisé. Elle dépendra en partie de la création de postes qui capitalisent pleinement les compétences, la formation et les talents individuels, et en partie de l’attribution au personnel de missions à la fois nettes et significatives au sein de l’organisation. Les attributions de tâches devront être conçues pour faciliter les services, ressources et fonctions de soutien des bibliothèques, d’une manière efficace, et conçues également pour favoriser les possibilités d’épanouissement des agents et des carrières à l’intérieur du système. »20

33Dans ce but, le plan d’organisation adopté visait à une meilleure utilisation du personnel, surtout des bibliothécaires et mettait l’accent sur l’épanouissement des compétences personnelles au sein de la situation administrative.