« Chez les Américains, la force qui administre l’Etat est bien moins réglée, moins éclairée, moins savante, mais cent fois plus grande qu’en Europe. Il n’y a pas de pays au monde où les hommes fassent, en définitive, autant d’efforts pour créer le bien-être social. Je ne connais point de peuple qui soit parvenu à établir des écoles aussi nombreuses et aussi efficaces ; des temples plus en rapport avec les besoins religieux des habitants ; des routes communales mieux entretenues. Il ne faut donc pas chercher aux Etat-Unis l’uniformité et la permanence des vues, le soin minutieux des détails, la perfection des procédés administratifs ; ce qu’on y trouve, c’est l’image de la force, un peu sauvage il est vrai, mais pleine de puissance ; de la vie, accompagnée d’accidents, mais aussi de mouvements et d’efforts... »1
Alexis de Tocqueville.

1Les différentes modalités de l’organisation d’une bibliothèque universitaire et leurs relations avec les instances gouvernementales se répartissent en trois catégories : celles qui ont été précisées et exprimées dans des constitutions, des lois, des chartes et des décisions judiciaires ; celles qui ont été codifiées et statuées dans la constitution ou dans les statuts de l’université ; et celles qui n’ont pas été spécifiquement définies par l’université, mais sont généralement appliquées dans une pratique et une routine administrative quotidiennes2. Ces dernières sont les plus fréquentes. Les bibliothèques universitaires aux Etats-Unis, même quand elles font partie du système d’enseignement supérieur d’un Etat, se sont généralement développées indépendemment les unes des autres. Il n’y a pas non plus de contrôle direct du Gouvernement Fédéral sur les bibliothèques universitaires, excepté dans le cas de Air University, United States Air Force, Maxwell Air Force Base, Alabama.

2Les bases légales de l’autorité dont dépend la bibliothèque varient selon qu’elles découlent d’une institution d’Etat, municipale ou privée. Ces bases comprennent une série de textes, constitutions, chartes, lois générales ou spéciales, applicables à l’université et à ses bibliothèques. Ces textes fixent les responsabilités et les pouvoirs du Directeur de la bibliothèque, les champs d’activité de cette dernière, les fonctions des membres du personnel et les relations organiques de la bibliothèque avec les autres unités et les autres responsables de l’institution. Dans le cas, assez fréquent, où les précisions manquent en ce domaine, l’usage fixe les modalités de fonctionnement.

3Citons à titre d’exemple de la structure d’une bibliothèque privée les Article 75 et 76 des Statuts de Harvard University relatifs à sa bibliothèque :

« 15. Bibliothèque de l’université. La bibliothèque de l’université est formée de toutes les collections de livres possédés par l’université. Le Directeur de la Bibliothèque sera de droit Président du Conseil de la College Library ; il visitera et inspectera les bibliothèques de droit, de médecine, de gestion des entreprises ainsi que des autres départements et sera de droit un membre de leurs commissions administratives ; leur bibliothécaire lui adressera un rapport annuel. Les bibliothécaires et les bibliothécaires assistants seront nommés par le Conseil avec le consentement de ses supérieurs hiérarchiques, sans limitation expresse de terme de service.

« Le contrôle et la surveillance générale des bibliothèques de droit, de médecine et de gestion des entreprises sont confiés au corps enseignant respectif de ces écoles, afin d’être administrée dans chaque cas par une Commission d’enseignants. Les enseignants ou la Commission édictent les règles d’administration de la bibliothèque et l’orientation des acquisitions de livres.

« 16. College Library. Les collections conservées sous le nom de Harvard College Library sont destinées à être utilisées par l’université entière. Avec elles sont incluses, pour des buts administratifs, les bibliothèques spéciales. Le contrôle et la surveillance générale sont confiés à un Conseil nommé annuellement. C’est le devoir du Conseil d’édicter des règles pour l’administration de la College Library. Soumis à la direction du Président du Conseil, le bibliothécaire a le souci et la garde de la CoIlege Library, supervisant son administration interne, appliquant les règles et dirigeant la correspondance. »3

4Après cet exemple d’un établissement relativement décentralisé et complexe, citons, à titre de comparaison, les Statuts de Colombia University relatifs à sa bibliothèque, qui figurent dans l’ Amendement 62 adopté le 3 Mars 1975, Appendice B, et qui ont le mérite d’une grande précision et d’une clarté remarquables :

« Chapitre IX : Les Bibliothèques
« 90. Bibliothécaire de l’université. Il y aura un bibliothécaire de l’université nommé par le Conseil d’Administration sur la proposition du Président. Il ou elle sera l’agent exécutif de toutes les bibliothèques placées sous le contrôle de l’université. Ce sera son devoir, sous la direction du Président, de faire respecter les Statuts relatifs aux bibliothèques ; de développer et d’exécuter les programmes qui soutiennent les buts de l’université ; d’étudier continuellement les besoins et les conditions des bibliothèques ; et de temps en temps de transmettre ses constatations et ses recommandations au Président par l’intermédiaire du Vice-Président Exécutif pour les affaires académiques et Provost. Il ou elle nommera tout le personnel nécessaire et déterminera leurs devoirs, leurs titres et leurs salaires ; il ou elle sera le conservateur de toutes les collections et des autres propriétés des bibliothèques ; il ou elle aura la charge et le contrôle des bâtiments et des locaux de la bibliothèque ; il ou elle édictera et mettra en vigueur toutes les règles nécessaires relatives aux bibliothèques et à leur utilisation.

« 91. Agents des bibliothèques. Les agents des bibliothèques consisteront en bibliothécaires et en telles personnes supplémentaires qui sont nommées pour un service à plein temps ou à temps partiel par le Conseil d’Administration ou le Président sur la proposition du Directeur de la Bibliothèque. Le nombre et le salaire des agents des bibliothèques nommés dans ce Chapitre sera déterminé à l’avance par le Conseil d’Administration. Tous les agents des bibliothèques gardent leur poste selon le consentement du Conseil d’Administration. Le titre de « Bibliothécaire » sera appliqué seulement à un agent nommé sur la proposition du Directeur de la Bibliothèque comme agent professionnel qualifié pour servir l’enseignement et la recherche en constituant des collections appropriées de documents de bibliothèque ; en développant et en assurant les services de la bibliothèque ; en mettant la bibliothèque et ses ressources documentaires au service de l’enseignement et de la recherche. Les agents de bibliothèques auront le même rang que le personnel d’enseignement dans le respect des bénéfices et des privilèges universitaires.

« 92. Ressources de la bibliothèque. Le Directeur de la Bibliothèque aura la responsabilité d’établir et de promouvoir les politiques déterminant le développement et l’entretien des collections de documents de bibliothèque dans l’université. Tous les livres, publications en série et autres documents imprimés, manuscrits et documents sous d’autres formes, donnés à l’université ou achetés à partir de fonds attribués par le Conseil d’Administration ou donnés pour l’acquisition de documents de bibliothèque, seront considérés comme une partie des bibliothèques, estampillés et catalogués comme tels. Au moins trois exemplaires de tous les rapports et autres documents imprimés sous l’autorité du Conseil d’Administration, excepté ceux qui seront imprimés pour son usage exclusif, seront déposés dans les bibliothèques.

« 93. Utilisation des collections. Les politiques déterminant la consultation et le prêt des documents des collections par les agents, les employés et les étudiants régulièrement inscrits, et par les autres lecteurs, seront définies par le Directeur de la Bibliothèque avec l’approbation du Président. Les étudiants qui ne respectent pas les règles déterminant la conservation et l’utilisation des collections, incluant le soin nécessaire et le retour des livres, pourront, après examen du Doyen concerné ou d’un autre agent, être privés de leur situation dans l’université. »4

5Ces textes varient, les Statuts des Bibliothèques de Columbia University étant plus détaillés et renforçant le centralisme et les pouvoirs du Directeur. Cependant, si l’on compare ces exemples à d’autres chartes ou constitutions, on voit se préciser un esprit commun. très net, déterminant une situation à peu de chose près semblable pour toutes les bibliothèques.

6Ces textes déterminent clairement les relations du Directeur de la Bibliothèque avec les diverses instances administratives, délimitent ses propres pouvoirs et ses propres attributions en fonction des objectifs de l’université en matière d’enseignement et de recherche. Nommé par le Président et responsable devant lui, comme les autres chefs administratifs ou directeurs d’enseignement, il a en fait délégagation d’autorité pour tout ce qui touche la bibliothèque. L’ensemble des documents constituant les collections de l’université est nettement défini et confié à la gestion de la bibliothèque ; l’administration de ces collections, quel que soit le lieu de leur conservation, est placée sous l’autorité du Directeur de la Bibliothèque ; ce dernier est responsable de la politique d’acquisition de son établissement en dernier ressort, même si elle est menée en fait par ses collaborateurs, des catalogues, de la préparation du budget, du rapport annuel et de sa soumission au Président. Est constituée une Commission ou un Conseil de la Bibliothèque pour assister le Directeur en matière de budget et de politique générale de développement de l’établissement. Ce Conseil doit être représentatif de l’université. Ses membres sont choisis parmi des enseignants ou d’autres agents administratifs supérieurs de l’université qui prennent un intérêt réel à la bibliothèque. Son rôle est plutot informatif et consultatif qu’administratif et exécutif, la bibliothèque devant être informée des politiques d’enseignement et de recherche de l’université pour servir de façon adéquate ses objectifs. Enfin, le statut du Directeur et du personnel est fixé d’une manière très précise, pour toutes les catégories d’agents.

7La bibliothèque de l’université est donc formée d’un vaste ensemble de bibliothèques diverses, bibliothèque centrale de lettres, de sciences humaines et sociales, bibliothèques annexes de facultés, de départements, d’écoles professionnelles, d’instituts, de résidences universitaires. Traditionnellement, étant donné l’importance de ces disciplines dans la civilisation américaine, les bibliothèques de droit, de médecine et de gestion des entreprises jouissent d’une indépendance relative. Mais néanmoins les fonds et les personnels sont soumis à l’autorité du Directeur, dans une structure plus ou moins centralisée, les établissements les plus décentralisés cependant, comme Harvard University – en fonction de son histoire et de sa tradition – évoluant vers une centralisation plus poussée. Assisté d’un Conseil, le Directeur de la Bibliothèque est entièrement responsable de l’ensemble de ces établissements. Les quelques fonds de livres qui échappent à son autorité sont toujours très restreints et de plus en plus intégrés dans l’ensemble documentaire.

8Historiquement, cette structure s’est surtout développée au début du vingtième siècle. A l’origine, les collections étaient le plus souvent indépendantes et plus ou moins bien gérées. Actuellement, même si certains secteurs restent autonomes, comme le choix des acquisitions cependant harmonisé, il existe partout un catalogue général, et surtout une gestion d’ensemble, répondant à une politique précise, de toutes les ressources documentaires de l’université. Cette originalité de la bibliothèque universitaire américaine par rapport aux bibliothèques européennes découle de plusieurs facteurs dont les principaux sont la structure même de l’université. En France, en Allemagne, la bibliothèque universitaire a joui d’une indépendance administrative relative par rapport à l’université qu’elle servait, aussi bien eu égard au budget qu’aux personnels. Corps relativement extérieur à l’université, mal inséré dans ses activités, la bibliothèque n’a pas toujours su répondre aux besoins de l’enseignement et de la recherche. Elle a été souvent mal comprise, désertée et critiquée. En revanche, les professeurs disposaient d’un très grand pouvoir au sein de leur département ; ils furent poussés à créer leurs propres collections autonomes, outils de leurs travaux et reflets de leur recherche. Dans certaines universités d’Europe, ces fonds indépendants et les crédits qui les alimentent sont beaucoup plus importants que ceux de la bibliothèque universitaire proprement dite. D’où un déséquilibre. Cette situation est défavorable à la circulation de l’information et à une gestion moderne et rationnelle de la documentation. Mais elle est le fruit d’une situation historique déterminée5.

9En revanche, dans les universités américaines, il existe réellement une autorité administrative différente du pouvoir des professeurs, qui limite et contrôle ces derniers. C’est cette autorité constituée qui, en fait, détient, conserve et gère les collections de l’université. Etroitement insérée dans la vie de l’université, la bibliothèque n’est donc pas, comme on l’avait craint en Europe, et à bon droit, soumise au bon plaisir des professeurs et à leurs désirs plus ou moins arbitraires et contradictoires en matière de politique d’acquisition et de fonctionnement. Elle possède la garantie et la protection de l’autorité administrative et elle peut à ce titre répondre aux objectifs d’ensemble de l’université et ne pas être soumise à l’influence temporaire de tel ou tel professeur. C’est là un fait fondamental pour le développement des bibliothèques universitaires aux Etats-Unis, certainement l’un de leurs traits le plus intéressant et qui explique en grande partie leur essor spectaculaire depuis un siècle. Le manque, dans les universités européennes, d’une autorité administrative réelle, différente de celle des enseignants, garantie de l’objectivité et de la permanence de la politique générale documentaire, a été certainement un facteur de retard et de frein dans le libre développement des bibliothèques universitaires.

10Les avantages et les désavantages de la centralisation des bibliothèques universitaires ont été souvent discutés dans la littérature professionnelle américaine. Il semble évident que les avantages l’emportent, comme le montre Booz, Allen et Hamilton dans leur étude désormais classique sur le sujet, Organisation and Staffing of the Libraries of Columbia University 6. Au titre des avantages de la centralisation, celle-ci assure un meilleur développement de la bibliothèque comme un tout, renforce le statut et la représentativité de la bibliothèque parmi les autres instances universitaires, évite les duplications inutiles en documents et en services, respecte les priorités fondamentales parmi tous les besoins financiers, place la responsabilité de la politique financière de la bibliothèque entre les mains d’un Directeur compétent et informé, permet le développement d’un système général où viennent s’inscrire les unités individuelles, et favorise la carrière du personnel bibliothécaire. Ses inconvénients sont que la bibliothèque est parfois distante des groupes d’usagers, qu’elle aboutit à une simplification excessive des problèmes, désintéresse les bibliothèques annexes de leur propre gestion budgétaire, attire l’attention sur un budget global très élevé, et privilégie certaines fonctions au détriment d’autres. En revanche, la décentralisation partielle permet le développement d’un large centre de documentation, qui sert de base à un système de bibliothèques spécialisées, mais limite le développement de services très perfectionnés pour les lecteurs, permet aussi la possibilité d’évaluer la valeur et l’ampleur des fonds, suscite les duplications, et est plus coûteuse. En résumé, la centralisation assure un meilleur développement de l’établissement au moindre coût.

11Le Directeur représente la bibliothèque auprès du Conseil d’Administration de l’université, auprès du Sénat des professeurs, quand il existe, corps législatif auquel le Conseil d’Administration délègue la responsabilité de la politique d’enseignement et les activités administratives indispensables à la réalisation de cette politique. Le Sénat est formé selon des règles qui varient d’un établissement à l’autre, de professeurs ayant atteint un certain rang. Le Directeur de la Bibliothèque est également membre du Sénat, ce qui lui permet de bien insérer le développement de la bibliothèque dans le programme d’ensemble de l’université. Il a des rapports encore plus étroits avec le Conseil de la Bibliothèque. Ce dernier a un rôle consultatif qui concerne plus spécialement la politique de la bibliothèque en relation avec le développement de la documentation pour l’enseignement et la recherche, l’attribution et la répartition des fonds entre la bibliothèque et les divers départements et écoles, la politique de reproduction des documents uniques, la collaboration aux décisions concernant les superficies et la construction de bâtiments, le développement des différents services que la bibliothèque peut offrir à l’université pour répondre à ses besoins. Il est en quelque sorte l’interprète de l’université auprès de la bibliothèque et le représentant de la bibliothèque auprès des professeurs. Ses membres varient en nombre et sont désignés différemment selon les établissements. En font partie généralement les Doyens des départements et des écoles professionnelles et un certain nombre de personnalités représentatives. Le bibliothécaire est membre de droit du Conseil de sa bibliothèque ; le Président de l’université ou son représentant également. Quelquefois, les étudiants y sont représentés en tant qu’usagers.

12Les membres du Conseil de la Bibliothèque sont choisis selon différentes méthodes : nomination par le Président, nomination par le Doyen, élection ou nomination par le corps enseignant ou directement par le Conseil des professeurs. Des combinaisons de ces trois méthodes peuvent être envisagées. Les membres du Conseil occupent leurs fonctions pendant un à cinq ans. Les attributions du Conseil sont bien définies. Guy R. Lyle les résume avec clarté :

« Parmi les questions que le Conseil de la Bibliothèque discute dans ses réunions, on peut citer les suivantes : politique de commande en multiples exemplaires de livres pour le fonds réservé ; livres rares et étrangers ; administration et contrôle des archives du College ; rôle de la bibliothèque dans le traitement des documents audiovisuels ; compilation des bibliographies de départements pour le développement des collections ; évaluation des ressources de la bibliothèque ; attribution de crédits de livres aux départements ; appui des demandes de la bibliothèque relatives à des crédits additionnels de livres ; planification de l’extension et du remaniement de la bibliothèque, ou planification d’un nouveau bâtiment ; réponse de la bibliothèque à des offres de participation à des coopératives régionales ; politique d’établissement d’une collection de département ; politique d’acceptation des dons ; préparation d’une offre pour une fondation ; statut du personnel ; règlement ; méthodes de promotion de l’utilisation de la bibliothèque par les étudiants. »7

13Ainsi, à l’University of California, chacun des neuf campus, Berkeley, Davis, Santa Cruz, Santa Barbara, Riverside, San Francisco, Irvine, Los Angeles et San Diego, ont un Senate Library Committee formé de professeurs qui jouissent de la tenure (sécurité relative de l’emploi). L’ensemble de ces divers Conseils forme l’Universitywide Senate Library Committee, qui étudie les problèmes d’ensemble des bibliothèques de l’université. Le Président de cet Universitywide Senate Library Committee fait partie du Library Policy Steering Committee, composé également du Vice-Chancelier de chaque campus, et du Doyen de l’Ecole de Bibliothéconomie de Los Angeles. Ce Conseil siège auprès du Vice-Président de l’université chargé des affaires académiques, aidé lui-même par un assistant pour la planification et la politique des bibliothèques. Ce système hiérarchique et complexe est cependant très efficace et assure une coordination maximale entre les différents établissements, divers par leur orientation et leur nature.

14Le Directeur de la Bibliothèque a également des relations étroites avec les enseignants par l’intermédiaire des bibliothèques de départements et d’écoles professionnelles, d’instituts et de séminaires, de résidences universitaires. Les bibliothèques annexes sont très insérées dans leur institution propre, et le Directeur doit avoir des rapports fréquents avec les Doyens et les responsables pour bien répondre aux besoins des différents types d’usagers. Il a des relations avec les autres bibliothèques de la région, qu’elles soient universitaires, d’enseignement ou publiques. Il est également à l’écoute des étudiants par l’intermédiaire de son personnel et peut être informé à leur sujet par le bureau des inscriptions universitaires.

15Enfin, il a des contacts étroits avec les responsables administratifs de l’université, le Directeur des Affaires Financières et de la Gestion Administrative et, dans les universités d’Etat, le Directeur du Budget et éventuellement la Commission du Budget. Avec ceux-ci, ses rapports concernent essentiellement la préparation et l’administration du budget, les achats et, plus spécialement, les donations financières à la bibliothèque dont les dispositions particulières doivent être connues dans tous leurs détails par le Directeur de la Bibliothèque pour qu’il puisse programmer ses acquisitions. Le budget est présenté par le Directeur au Vice-Président de l’université ou Provost, chargé des affaires académiques. Après approbation par le Conseil d’Administration de l’université, il est délégué pour l’année universitaire au Directeur qui est responsable de sa gestion. Mais, comme en France, il y a séparation des pouvoirs entre l’agent ordonnateur, le bibliothécaire, et l’agent payeur, les services financiers de l’université. Le Directeur de la Bibliothèque et son service du personnel collaborent étroitement avec le bureau du personnel de l’université pour le recrutement, les salaires et les statuts des différents types de personnel. Ils doivent respecter les règles générales de l’université en la matière. Le Directeur a des rapports avec les autres unités administratives de l’université pour les différents problèmes qu’il doit traiter, le bureau des bâtiments, les presses de l’université, la librairie, les charge de la bibliothèque (entretien, sécurité, propreté, etc.). En ce qui concerne les activités des presses de l’universités, ces dernières déposent des exemplaires de toutes leurs publications à la bibliothèque, destinées au fonds de l’établissement et aux échanges. Les presses de l’université impriment les documents internes et publics de la bibliothèque. En revanche, le Directeur de la Bibliothèque peut servir de conseiller d’édition étant donné ses compétences et suggérer des programmes de publication à partir des documents manuscrits ou inédits de la bibliothèque. Des accords financiers sont passés entre les presses et la bibliothèque de manière à instituer un équilibre budgétaire pour toutes ces opérations.

16Le Directeur de la Bibliothèque a encore des relations plus ou moins formelles avec d’autres groupes : l’Association des Amis de la Bibliothèque, le public en général, les familles des personnels du campus, les employés de l’université, les anciens étudiants, les visiteurs américains ou étrangers, bibliothécaires, professeurs ou chercheurs.

17L’essentiel pour le Directeur dans ses rapports avec l’extérieur est d’être bien informé de tous les problèmes, les initiatives, les changements et les besoins qui peuvent avoir une incidence sur la vie de la bibliothèque. C’est une tâche de relations publiques très importante qui occupe une grande partie de son temps. Mais c’est en représentant son établissement à l’extérieur et en faisant son profit de tous les contacts qu’il aura pu avoir qu’il pourra vraiment rendre son établissement utile et efficace.

18C’est aussi lui qui définit l’organisation interne de sa bibliothèque. Et là, son rôle n’est pas moins grand. Au début de l’histoire des bibliothèques américaines, les problèmes d’organisation ne se posaient guère, étant donné la taille très limitée des établissements, où ils étaient résolus par l’usage et le bon sens. Cependant, quand les collections commencèrent à dépasser 200 000 volumes, chiffre critique en matière de développement pour les bibliothèques, les responsables en vinrent à se pencher sur les problèmes d’organisation de leurs établissements. Cette approche raisonnée de l’administration de la bibliothèque universitaire commença historiquement avec la nomination de Justin Winsor, venu de la Boston Public Library à Harvard College en 1877. A cette époque, la bibliothèque était encore considérée comme le conservatoire des symboles de la culture plutôt que comme un ensemble d’instruments documentaires. Winsor transféra dans son nouvel emploi son souci de servir les étudiants aussi bien que les professeurs et la croyance que la valeur d’un livre réside plutôt dans son utilisation que dans son existence. Il fut bientôt suivi dans ses conceptions par ses collègues des autres villes. Avec le développement industriel, les Américains commencèrent à s’intéresser à la gestion scientifique des entreprises, dans un esprit pratique de meilleure utilisation des ressources, d’efficience et de profit. De nombreux travaux virent le jour, dont ceux de Frederick Taylor sur les concepts de norme et de temps de travail, de Henry Gantt sur les techniques de planification et de programmation, de Frank et de Lillian Gilbreth. Ces travaux furent souvent influencés par les théories de Max Weber. Certains furent menés au sein de grandes firmes industrielles comme la Western Electric Company à Chicago, ou dans des centres universitaires comme l’Institute of Social Research à l’University of Michigan. On analysa les structures organisationnelles, le comportement des salariés, les rapports hiérarchiques, les motivations, les processus décisionnels, les contrôles, etc. Dans le cadre de ce mouvement qui marqua si fortement les Etats-Unis, il était naturel que les bibliothécaires se préoccupassent à leur tour des problèmes d’organisation et s’ouvrissent à une approche plus rationnelle de ces derniers. Une importante littérature sur le sujet vit le jour, surtout après la seconde guerre mondiale. S’inspirant des études faites dans le monde industriel, les bibliothécaires analysèrent les différents aspects de l’organisation d’un établissement pour déterminer les meilleurs bases de gestion, non plus dans un souci de profit, mais de meilleur service à un moindre coût.

19Dans un numéro paru en 1954, le Library Trends définit assez clairement les préoccupations, encore actuelles, relatives à une gestion scientifique de la bibliothèque, à ses objectifs et à ses méthodes :

« La gestion scientifique existe premièrement comme un concept et une attitude mentale de réalisation. Elle s’exerce à partir d’une technique de base systématique de découverte et d’établissement des objectifs, des plans, des normes, des méthodes, des pressions et des contrôles d’une entreprise, dans le cadre intérieur des lois de chaque situation et dans une atmosphère de haute moralité. C’est, pour donner un exemple, la meilleure utilisation de l’énergie de l’homme et de la matière. »9

20Mais en quoi consiste cette méthode scientifique dans la formulation des problèmes et l’étude des solutions à leur apporter :

« Les chiffres alors proviennent de larges examens de l’application de la gestion scientifique aux bibliothèques publiques et de recherche ; puis des méthodes utilisées, incluant les études de temps et de processus, d’organigrammes, de normalisation, d’analyses dans la bibliothèque des types différents et des types spéciaux de travail bibliothéconomique, des normes d’exécution et de contrôle; et finalement des exemples de l’application de la philosophie et des méthodes aux aspects mécaniques aussi bien qu’aux programmes. » (9)

21 C’est le premier point fondamental de la gestion des bibliothèques américaines : elle se fait en toute connaissance de cause. Chaque problème d’organisation est préparé par une ou plusieurs études chiffrées, sous forme d’enquêtes, de tableaux comparatifs, de graphiques, visant à analyser le plus exactement possible la structure et le fonctionnement de l’établissement, à évaluer les besoins et à étudier si les services rendus sont suffisamment adéquats. Les bibliothécaires sont formés à cet esprit et familiarisés avec ces méthodes. En somme, on veut atteindre un niveau conscient de gestion, bien différente d’une direction au jour le jour et par à-coup, conformément aux habitudes des pays latins. La gestion administrative d’un établissement est, en quelque sorte, l’ensemble des processus et des méthodes adoptées pour utiliser au mieux les ressources humaines et documentaires. Elle s’inspire des principes qui peuvent varier selon les époques et selon les établissements, et présente également une certaine diversité dans l’application de ces principes. Elle concerne plusieurs grands secteurs : la planification, la structure et la répartition des tâches, c’est-à-dire l’organisation des grands services, la politique du personnel, soit le type de rapport entre les agents responsables et les agents d’exécution, la délégation de pouvoir, le processus décisionnel, la coordination de l’ensemble, le budget.

22Les principes respectés sont, en évidence, la meilleure utilisation possible du capital humain par la répartition des tâches et leur organisation dans un ensemble hiérarchique. D’où découlent les notions d’autorité et de responsabilité, de discipline, d’unité de commandement – qui peut être cependant très discutée, surtout depuis les années 1968/1969 – l’unité de gestion plus ou moins centralisée et la subordination des intérêts matériels au but commun. Le succès et l’efficience d’un établissement dépendent en grande partie de sa structure interne. C’est dans ce cadre que vont s’épanouir ou, au contraire, se montrer inadaptés et frustrés, les membres du personnel, que les tâches différentes vont s’équilibrer et se compléter. Le cadre structural ne fait pas tout, mais il reste cependant essentiel et, bien que des solutions diverses soient apportées, on trouve des constantes dans ce domaine, puisque les tâches et les services requis sont sensiblement les mêmes dans toutes les grandes bibliothèques universitaires de recherche.

Figure 4 :

Figure 5 : Harvard College Library

Figure 6 :

Figure 7 :

23 Etant donné les différents niveaux de travaux, on peut concevoir des structures d’organisation différentes. En fait, le Directeur est au sommet de la hiérarchie qui a la forme pyramidale classique. Il est assisté par un adjoint, chargé plus spécialement de certains secteurs, comme à Yale University, et de la coordination des problèmes, ou de deux ou trois adjoints qui se répartissent la responsabilité des services publics, des services intérieurs et techniques et des bibliothèques annexes ; chaque service est dirigé par un bibliothécaire chef de service, responsable de l’organisation et de l’exécution du travail, ainsi que de son personnel. On distingue parmi les adjoints, l’Assistant Librarian, qui sert en quelque sorte de secrétaire particulier responsable au Directeur, et l’Associate Librarian, qui est appelé à remplacer le Directeur en cas d’absence et possède réellement et en permanence délégation d’autorité. Mais ces désignations ne sont pas toujours très nettes et la notion d’« adjoint » prime.

24Dans la lecture même des organigrammes, on découvre un ou plusieurs facteurs d’équilibre : les grandes unités de la bibliothèque doivent être à peu près égales en importance pour le travail et pour les effectifs. Or, souvent, les services publics sont plus importants que les services techniques, et les responsabilités de l’agent chargé des premiers plus vastes et plus lourdes. Il n’est pas bon que trop d’adjoints ou de chefs de service soient directement responsables devant le Directeur, car cette situation alourdit ses tâches et lui prend trop de temps. S’il a plus de quatre ou cinq agents de ce type, la pyramide s’écrase et le Directeur est trop accaparé par ses rapports multiples avec ses subordonnés. C’est le cas de l’organigramme de la bibliothèque de l’University of Chicago, où neuf personnes sont soumises à l’autorité du Directeur. Il est cependant bon que les services clefs, administratifs ou prospectifs, aient une indépendance relative par rapport aux autres services et soient soumis à l’autorité directe du chef d’établissement. Il est indispensable que ce dernier, même s’il dispose de plusieurs collaborateurs directs, possède un adjoint en titre, qui pourra le remplacer dans ses fonctions en cas d’absence ou de maladie et dont l’autorité soit reconnue et incontestée par l’établissement.

25En consultant les exemples d’organigrammes, on constate que l’organisation fonctionnelle l’emporte sur l’organisation par sujet, sauf pour les fonds ou les collections spéciales. Ce type d’organisation est moins coûteux, plus opérationnel, mais exige souvent un effort plus poussé de coordination, car les mêmes opérations peuvent se retrouver dans différents secteurs ou concerner des services différents, par exemple les acquisitions ou le catalogage. Des tentatives ont été faites à plusieurs reprises au cours de ces dernières années dans certains établissements pour effectuer une division par sujet, comme à la bibliothèque de Johns Hopkins University ou à celle de l’University of Chicago, mais ces tentatives n’ont pas donné entière satisfaction.

26La délégation d’autorité se fait du haut en bas de la pyramide, chaque agent rendant compte à son supérieur des pouvoirs qui lui sont confiés. Il faut que les limites et les attributions de la délégation soient bien claires et bien définies, si possible par écrit, ce qui sécurise le personnel et permet d’éviter les éventuelles frictions. Les adjoints directs participent à l’élaboration générale de la politique de l’établissement, conseillant le Directeur à l’égard des grands problèmes de gestion et supervisant l’organisation et le fonctionnement des services. La gestion de détail, direction du travail et des personnels, est le fait de chaque chef de service dans son domaine.

27Un fait intéressant est à remarquer à propos de la délégation de pouvoir : contrairement aux pays latins, où la délégation vise plutôt à créer une barrière et une protection hiérarchique, les pays anglo-saxons délèguent beaucoup plus et conçoivent la délégation d’une façon plus participative, exigeant le face-à-face du supérieur et de son subordonné, leur dialogue et leur collaboration intime. Il y a interpénétration étroite des attributions et des responsabilités. Ce type de délégation crée un climat et un état d’esprit dans les établissements qui est spécifique, plus décontracté, plus confiant, plus détendu et à la fois plus exigeant. A tous les niveaux, les responsables sont plus concernés, plus impliqués dans le fonctionnement d’ensemble de l’établissement.

28Cette structure pyramidale, qui se retrouve dans tous les grands établissements universitaires de recherche, a un aspect traditionnel et, au fond, présente des contraintes qui en démontrent certainement l’efficacité. Les petites bibliothèques peuvent se permettre plus d’originalité, mais au-dessus d’un certain chiffre, plusieurs millions de volumes, plusieurs centaines d’agents, l’appareil s’alourdit et ne peut plus être géré sinon d’après les schémas simples et rationnels. Mais ces derniers sont mobiles et peuvent évoluer, être améliorés Les bibliothèques ne cessent d’évaluer l’efficience de leur organigramme et ne craignent pas de le modifier s’il y a lieu. Car si l’organigramme ne fait pas toute la valeur d’un établissement, il en détermine le cadre de base indispensable. C’est lui qui va orienter la vie de toute la bibliothèque et son futur développement. Son analyse est donc un point essentiel de toute étude d’organisation.

Figure 10 : Types différents de délégation.