1Troisième1 groupe européen du secteur des matériaux de construction, Lafarge demeure aujourd’hui encore le numéro 1 mondial du ciment, à peu près à égalité avec son grand rival suisse Holcim, et le numéro 3 mondial du plâtre, derrière Saint-Gobain et le groupe américain US Gypsum. Il le doit à une internationalisation précoce2 et à son affirmation comme firme mondiale3.

2Au sein du chiffre d’affaires du groupe Lafarge, l’Amérique du Nord représente une part considérable :

Elle constitue, de surcroît, un marché plus porteur que l’Europe occidentale :

3 C’est enfin la région du monde où le groupe réalise ses meilleures performances en termes de productivité :

4Lafarge est donc, dans une large mesure, un groupe américain. Dès les années 1890, la maison Lafarge a établi une agence à New York, où elle vend notamment du ciment blanc4. Ce dernier est utilisé pour la construction de la Bourse de New York, sous la forme de pierres reconstituées5. Mais la firme n’est pas parvenue à y créer une filiale, comme l’atteste un premier échec en 1925 : cette année-là, Jean de Waubert tente de conclure un accord avec Atlas Cement Company en vue de la fabrication de ciment fondu, mais une longue querelle de brevets fait avorter la tentative6. Le Canada paraît plus ouvert : Lafarge s’y implante en 1948, à travers sa filiale britannique, fondée dès 1923, Lafarge Aluminous Cernent (LAC)7 ; le décollage de cette entreprise date d’ailleurs de l’obtention, en 1929, d’un contrat de 78 000 tonnes de ciment alumineux destinées à la construction du port d’Halifax au Canada8.

5Cette expansion internationale des années 1920 se trouve ensuite durablement freinée par les aléas d’une conjoncture difficile. Servie par l’excellence de sa technologie (création, dès 1887 d’un laboratoire central établi au Theil et dirigé par Henry Le Châtelier), la Société des chaux et ciments de Lafarge et du Theil traverse mieux la crise des années 1930 que la plupart de ses concurrents français (Poliet et Chausson, Ciment français Vicat) ou étrangers (Associated Portland Cernent Manufactures, Holder-bank), mais s’engage, comme eux, dans la voie de la cartellisation : ayant retrouvé la position de leader national qu’elle occupait avant le premier conflit mondial, la société appuie aussitôt l’initiative des cimentiers belges en vue de la constitution d’Intercement, cartel international fondé en 1937 à Malmö en Suède. La maison Lafarge tire alors avantage de son implantation en Afrique du Nord. Elle passe ainsi les épreuves de la Seconde Guerre mondiale, puis de la mise sous séquestre, à la Libération, de son usine du Theil, enfin de la mort presque simultanée de plusieurs de ses dirigeants, dont Jean de Waubert, son président.

6La mise sous séquestre a pour Lafarge des conséquences paradoxales : loin de déboucher sur la nationalisation, elle précipite l’entreprise dans la modernité. À partir de 1947, la firme cesse d’être dirigée par la famille. Faute de pouvoir s’entendre sur le nom d’un héritier, elle confie la direction effective de la SA des chaux et ciments de Lafarge et du Theil à Alfred François (1883- 1959), président, et à Marcel Demonque (1900-1974), directeur général. Sous leur impulsion, Lafarge fait face à la crise de la décolonisation. Certes, jusqu’au milieu des années 1950, le groupe retrouve une importante activité en Afrique du Nord (35 % du chiffre d’affaires en 1955). Mais l’indépendance du Maroc et de la Tunisie, puis la guerre d’Algérie obligent le groupe Lafarge à réviser ses options stratégiques. Dès le début des années 1960, l’Afrique du Nord ne représente plus qu’une activité négligeable. C’est le résultat d’une implantation réussie au Canada, qui couvre les années 1956 à 1970. Celle-ci ouvre la voie à la conquête, entre 1971 et 1987, du leadership américain. Dans une troisième phase, de 1997 à nos jours, le groupe Lafarge s’impose comme une firme mondiale, grâce aux prises de contrôle successives de Redland (1997) et de Blue Circle (2001).

Conquête du leadership canadien

7Dès le début des années 1950, A. François et M. Demonque pensent à prendre pied outre-Atlantique. Le Canada paraît plus favorable a priori que les États-Unis, d’où la tentative, réussie, de création d’une filiale à Vancouver.

Création d’une filiale à Vancouver

8Le pays connaît alors une grande prospérité. Plusieurs des grands concurrents de Lafarge y ont d’ailleurs déjà investi : Holderbank, Associated Portland Cernent Manufactures (APCM, Royaume-Uni), Cimenteries et briqueteries réunies (Belgique). Certes Lafarge est déjà présent à Montréal à travers sa filiale britannique, Lafarge Aluminous Cernent (LAC), elle-même fondée en 1923. Néanmoins, la qualité des correspondants locaux de LAC laissant à désirer, les dirigeants de Lafarge préfèrent racheter une importante cimenterie à Vancouver. Telle fut l’origine de Lafarge Cernent of North America (LCNA), constituée en avril 1956, cotée à la bourse de Toronto et confiée à J.C. Lofficier.

9Sous son impulsion et avec le soutien déterminant d’A. François, la nouvelle entreprise fait face à un marché peu florissant et à la concurrence très vive d’APCM. Tirant avantage de la présidence de Frank Ross, alors gouverneur de Colombie-Britannique, LCNA s’initia rapidement aux méthodes de gestion américaines (notion de break even point)9. Elle prend aussi le contrôle de deux importantes affaires de ready mix (béton prêt à l’emploi)10. Ce choix en faveur de l’intégration aval est au point de départ des premiers bénéfices, à partir de 1961, puis des premiers dividendes, en 1964.

Constitution de Lafarge Canada Ltd

10La proximité de l’Exposition universelle de Montréal en 1967 pousse à la création d’une seconde filiale, dès juin 1965 : Ciments Lafarge Québec, présidée elle aussi par un ancien ministre libéral. Afin de faire face à la dégradation des conditions des marchés, Lafarge Québec se tourne en 1968 vers l’exportation : l’Ontario, les Provinces maritimes, mais aussi et surtout les États-Unis. Pour ce faire, la société utilise, la première en Amérique du Nord, des wagons à air pulsé permettant de livrer directement le ciment en vrac dans des camions ou des silos. Elle crée aussi une filiale de distribution, North East Cernent, établie à Syracuse dans l’État de New York.

11Cette percée aux États-Unis se trouve facilitée par l’accord conclu dès 1967, avec Lone Star, le premier cimentier américain. Six ans auparavant, LCNA a racheté à Bob Hutton une importante carrière située dans l’État de Washington. Patron d’une importante affaire de ready mix, B. Hutton avait conservé depuis cette date de bonnes relations avec LCNA. Il les conserve lorsqu’il entra dans le groupe Lone Star. Devenu vice-président de ce groupe, il signe avec LCNA un important contrat de vente de clinker11 sur cinq ans. Reconduit en 1974, cet accord est au point de départ d’une série de joint ventures au Brésil et aux États-Unis et permet au groupe Lafarge de construire une seconde cimenterie en Colombie-Britannique. Entre-temps, en avril 1969, LCNA a acquis tous les titres de Lafarge Québec. De la fusion naît Lafarge Canada Ltd, troisième cimentier canadien.

Naissance d’un leader : Canada Cement Lafarge

12Il reste à prendre pied en Ontario. Trois solutions sont possibles : celle d’y construire une grande cimenterie, peu compatible avec l’état de surproduction du marché ; y acquérir une société indépendante ; fusionner avec un important producteur local. La seconde solution apparaissant trop coûteuse, les dirigeants de Lafarge, sur l’initiative d’Olivier Lecerf, optent en faveur d’une fusion avec Canada Cernent, premier producteur national, désireux quant à lui de s’implanter en Colombie-Britannique.

13Fondée en 1909 à Montréal par William Maxwell Aitken (1879-1964), futur Lord Beaverbrook, la Canada Cernent Co Ltd fédère en une seule société dix entreprises cimentières12. Elle s’impose rapidement comme le leader canadien de l’industrie du ciment. Un temps entraîné dans l’orbite du groupe britannique APCM, qui contrôle 10 à 17 % du capital de 1955 à 1965, le groupe Canada Cernent assure à la fin des années 1960 encore 35 % de la production nationale canadienne, soit autant que les grands européens établis dans le pays (CBR, Holderbank, APCM, Lafarge). Face à leur concurrence grandissante, à la nécessité de réaliser l’intégration verticale de son activité, de moderniser sa grande usine de Montreal East et de se fixer en Colombie-Britannique, il lui faut s’allier.

14C’est en 1969 qu’Olivier Lecerf et Taylor Kennedy, alors chairman de Canada Cernent, entrent en contact. Ils ont la certitude que les deux groupes sont complémentaires : une fusion permettrait une couverture totale du territoire canadien. T. Kennedy favorise un rapprochement avec l’un des plus gros actionnaires de Canada Cement, le groupe Mc Connell. Il est dirigé par Peter Mc Entyre, qui accède, toujours en 1969, au poste de chairman de Canada Cernent. Lafarge Canada Ltd et le groupe Mc Connell parviennent à s’assurer ensemble 43 % du capital de Canada Cernent. En septembre 1969, Lafarge Canada Ltd propose au conseil d’administration de Canada Cernent une fusion par offre publique d’échange. Un temps retardée par les investigations de l’Anticombines Commission, l’instance anticartels canadienne, la fusion s’opère en mai 1970. À cette date, Lafarge Canada devient filiale de Canada Cernent, qui change alors sa dénomination en Canada Cernent Lafarge (CCL). En mars 1971, une augmentation de capital donne à Lafarge la majorité de contrôle de CCL.

15L’opération s’avéra vite excellente13. La nouvelle société, Canada Cernent Lafarge (CCL) dégage assez de profits pour construire en Ontario une nouvelle cimenterie ultramoderne et s’assurer ainsi 40 % du marché national. Cette réussite se trouve consolidée par le mariage de la fille du vice-président avec le nouveau Premier ministre, Pierre Elliott Trudeau. Surtout, dès 1971, Lafarge s’assure la majorité absolue du capital de la nouvelle société. En 1971, CCL dispose de onze usines d’une capacité totale de production de six millions de tonnes par an, face à un marché canadien de huit millions. La société est alors divisée en cinq régions opérationnelles : Atlantique, Québec, Ontario, Prairies, Pacifique. Un leader puissant est né.

Accès au leadership nord-américain

16L’alliance conclue en 1967 a ouvert à Lafarge la possibilité d’une implantation aux États-Unis.

À la recherche d’une nouvelle dynamique nord-américaine

17À partir de 1970, l’alliance avec Lone Star se resserre. Dès 1970, naît Lone Star Lafarge Company en vue de la commercialisation du ciment alumineux produit par le groupe Lafarge : cet accord marque l’accession de Lafarge au rang de numéro 1 mondial des liants alumineux. En 1973, les deux partenaires créent Citadel, une filiale commune de vente aux États-Unis (50 % chacun). Certes, Lafarge doit accepter, en pleine guerre du Kippour, d’acheter les actions non souscrites par le public, mais l’accord débouche sur une véritable alliance stratégique : une conférence annuelle se tient désormais entre les dirigeants des deux groupes afin de confronter les politiques et rechercher de nouvelles collaborations. Cette alliance joue notamment en Espagne qui intéresse Lafarge. En 1965, Lafarge tente en vain de construire, en association avec Idéal Cernent, second cimentier américain, puis avec Lone Star, une cimenterie en Andalousie.

18L’intérêt du groupe Lafarge pour l’Amérique du Nord favorise le passage à la grande entreprise multidivisionnelle et managériale. En 1951, A. François et M. Demonque ont doté la société mère de cinq grandes directions fonctionnelles : des exploitations, financière, commerciale, des études et travaux, du personnel. Avec la croissance rapide du groupe et la diversification grandissante de ses activités, l’organisation en place s’avère de plus en plus inadaptée. En décembre 1965, M. Demonque confie une mission d’audit à Mac Kinsey and Company, Management Consultants14. Cet audit aboutit à l’idée de remettre en cause une organisation très centralisée, conçue en fonction des personnes et non de l’objectif premier de l’entreprise : « Fabriquer et vendre des ciments et autres produits avec une rentabilité maximale à long terme. » La conséquence en est l’adoption, en 1968, du principe du staff and line. De la direction générale – le P.-D.G. et le vice-P.-D.G. – dépendent quatre grandes directions opérationnelles : union opérationnelle ciments Lafarge (activités de la société mère), filiales cimentières françaises, filiales étrangères, affaires non cimentières. Ces directions détiennent le pouvoir de décision, mais elles bénéficient de l’appoint de cinq directions fonctionnelles : finances, recherche et technique, plan, encadrement, direction des études générales et de la recherche.

19L’explosion, entre 1969 et 1973, de la croissance du groupe, puis le décès en juin 1974, de Marcel Demonque précipitent l’établissement des premiers comptes consolidés, présentés aux actionnaires en juin 1972, puis la transformation en holding et le perfectionnement du staff and line. Sont créés neuf groupes : ciments France, outre-mer, Europe, Amérique du Nord, réfractaires et fours, sanitaire, alumineux, plâtre et négoce, emballage. Ils font appel aux services de quatre directions fonctionnelles : finances, plan et budget, organisation et développement des hommes, scientifique et technique.

20À cette époque, l’alliance avec Lone Star s’est encore resserrée. En 1975, Lafarge Fondu International, filiale constituée en 1973 pour rassembler les activités alumineuses du groupe, s’implante à Norfolk (Virginie)15. Surtout, en 1979, Lafarge se joint à Lone Star pour édifier, au nord de Rio, la cimenterie géante de Cantagalo (750000 tonnes/an). La même année, Lafarge regroupe l’ensemble de ses intérêts dans le pays au sein de la Companhia Nacional de Cimentos Portland, quatrième producteur national16, dont Lafarge détient 52 % du capital et Lone Star 48. Néanmoins, la perspective d’un rapprochement entre les deux groupes n’est plus d’actualité. Dès 1976, la crainte de tomber sous le coup des lois antitrust conduit Lone Star à se séparer de Lafarge au sein de Citadel, dont le groupe français détient désormais 100 % du capital17. Du coup, se trouve anéantie la perspective d’une association entre Lafarge et Canada Cernent Lafarge (CCL), à l’instar de ce que Canada Cernent et Lafarge Canada ont réalisé en 1970. Canada Cernent a les moyens, désormais, de faire face. En sept ans, de 1971 à 1978, la société a effectué plus d’investissements qu’aucun autre cimentier nord-américain : 70 % de sa production s’effectue selon le procédé de la « voie sèche ». De plus sa production a doublé de 1974 à 1978 tout en se réorientant vers l’aval. Présent depuis 1972 dans l’ingénierie, à travers Lafarge conseils et études, le groupe Lafarge crée en outre, à cette même date, une filiale spécialisée à Montréal18.

Prise de contrôle de General Portland

21Présidé par Olivier Lecerf depuis 1974, Lafarge veut s’implanter aux États-Unis de manière durable et significative19. La seule solution réside dans l’acquisition d’une société américaine d’envergure. Le groupe approche, sans succès, trois compagnies : California Portland Cernent (Los Angeles), South Western Portland Cernent (Los Angeles), Kaiser Portland Cernent (Oakland-Californie). En août 1980, John Redfern, chairman de CCL, rencontre Jim Lendrum, son homologue de General Portland. Trois solutions sont envisagées en vue d’un regroupement : acquisition de 100 % des titres de General Portland, contrôle à 51 % ou fusion de General Portland Inc. (GPI) et de Citadel. Aux yeux des dirigeants de General Portland, seule la troisième s’avère susceptible d’être retenue.

22À l’époque, General Portland Inc. apparaît comme l’un des majors américains du secteur cimentier. Issue d’un ensemble de sociétés fondées à partir de 1899 par William Foster Cowham (1844-1913), General Portland Inc. naît en fait de la fusion, en 1959, de la General Portland Cernent et de la Consolidated Cernent. Reprise en main, à partir de 1975, par Jim Lendrum, elle se place, en 1980, au troisième rang américain (5,2 millions de tonnes produites), derrière Lone Star (8,1 millions) et Idéal Cernent (5,4). Sa production de l’époque la place presqu’au niveau de Canada Cernent Lafarge (5,5 millions de tonnes par an). General Portland Inc. est établie surtout dans le Sud (Texas, Floride, Tennessee), mais aussi en Californie, au Kansas et dans l’Ohio.

23Il s’agit aussi d’un groupe dynamique, mais aussi financièrement fragile et dont le capital dispersé en Bourse l’expose à une offre publique d’achat (OPA). Or CCL se trouve sans alternative stratégique. Canada Cernent Lafarge lance donc, en mai 1981, une OPA sur les titres de General Portland. Au terme de négociations difficiles, un accord est conclu à près de 47 dollars l’action GPI. C’est un succès : en novembre 1981, l’OPA est réalisée à 96 %. Général Portland contrôlant 7 % du marché des États-Unis, l’association CCLGPI, bientôt filialisée dans Lafarge Corporation, société cotée à la Bourse de New York, donne naissance au premier producteur nord-américain (14 % du marché total). Au prix de la plus importante opération financière menée par Lafarge au cours de son histoire (349 millions de dollars dont 18 pour les frais de banquiers et d’avocats), le groupe confirme son caractère bipolaire, autour d’un axe Paris-Dallas. Il a pris ainsi un avantage décisif sur ses principaux concurrents mondiaux.

Renforcement des positions américaines

24L’expérience américaine du groupe Lafarge ne se limite cependant pas au seul ciment. Dans sa volonté de renforcer ses positions européennes, le groupe Lafarge s’est en effet rapproché du groupe belge Coppée. En 1979, la stratégie de Lafarge est dominée par trois préoccupations majeures : améliorer ses positions toujours fragiles, dans le réfractaire ; élargir les positions cimentières sur le marché à haut potentiel des États-Unis ; pénétrer dans ce secteur de technologies nouvelles. Si le second obghjectif a été réalisé par le moyen que l’on sait, le premier et le troisième supposent une alliance. Elle s’offre avec le groupe belge Coppée, déjà en relation de recherche avec Lafarge à travers le GE Lafarge Coppée recherche. Le groupe Coppée s’est formé en 1853. Il s’est vite imposé comme l’un des groupes leaders du secteur charbonnier en Belgique, s’intéressant à l’emploi des sous-produits de la houille (notamment le ciment de laitier), à l’électricité et à l’acier, à l’industrie chimique (ammoniaque), et même aux industries agricoles et alimentaires (sucre, acides aminés). En 1962, il crée notamment ORSAN, leader des biotechnologies. En même temps, il développe d’importantes compétences en ingénierie, lesquelles ouvrent d’intéressantes perspectives au groupe Lafarge.

25En 1980, voulant percer dans les biotechnologies, Lafarge acquiert le groupe Coppée, avec l’aide du Crédit agricole, lui-même désireux d’investir dans les biotechnologies. L’opération s’effectue dans le cadre d’une augmentation de capital. Mais l’association devient vite intégration : certes Lafarge accroît son effectif humain de 6000 personnes, mais le capital social de Coppée ne représente que 10 % de celui de Lafarge. De plus, la période est difficile pour Lafarge, très endetté en Amérique du Nord et confronté à de sérieux problèmes tant dans le réfractaire que dans l’ingénierie. L’ère est au désengagement de ces deux secteurs, au grand dam de l’héritage Coppée : en 1983, Lafarge Coppée cède à Lavalin, leader canadien de l’ingénierie, ses bureaux d’études Coppée Courtoy et Coppée Engineering.

26Cette cession apparaît d’autant plus nécessaire que la situation se dégrade en Amérique du Nord. En premier lieu, le rachat de General Portland se révèle décevant, par suite d’une sous-estimation des problèmes de management, des besoins en financement et de l’évolution de la demande : pendant les années 1980, celle-ci s’avère plus forte dans le Nord (Snowbelt) que dans le Sud (Sunbelf), au contraire des prévisions de Lafarge20. Entre 1980 et 1984, au Canada, la dépression du secteur de la construction entraîne un chômage technique des usines. De son côté General Portland affronte une conjoncture en reflux. L’offre mondiale de ciment, excédentaire à partir de 1981, met en péril les cimenteries côtières américaines. Le groupe tente d’y répondre en généralisant la direction participative par objectifs, la mesure des écarts par rapport aux budgets prévisionnels, l’adoption, en 1983, du régime de la taxation du bénéfice mondial consolidé et en 1987, la mise en place progressive d’un régime de stock-options pour les salariés. Ayant réussi l’introduction au New York Stock Exchange de Lafarge Corporation, le groupe se dote, dès 1979, d’un comité exécutif. En 1981, il compte onze membres et a pour tâche d’articuler l’action des groupes opérationnels et celle des fonctions.

27Entre 1984 et 1986, toujours sous l’impulsion d’Olivier Lecerf, P.-D.G., de Jean François et de Jean Rives, directeurs généraux, le groupe réduit son endettement et accroît sa marge brute d’autofinancement21. Il redéploie sa stratégie industrielle autour de trois axes : le ciment, les autres matériaux de construction et les bio-industries. Durant cette période, Orsan, société chef de file de ce dernier domaine, s’affirme comme un groupe bipolaire et bisectoriel. Il associe en effet la chimie et le végétal. La première lance d’importants investissements : ainsi en lowa, avec l’usine de Heartland Lysine, joint venture créée avec le groupe japonais Ahinomoto. La seconde se développe par des acquisitions aux États-Unis, où Orsan dispose de onze centres de recherche. Le groupe est présent désormais en Californie (Sogetal) et en Arizona (Western Plant Breeders), où il développe un blé hybride. S’agissant des matériaux de construction, Lafarge fondu international (LFI), leader mondial, continue à apporter au groupe sa contribution. En 1985 par exemple, la société reprend à Lone Star sa part dans la filiale commune, devenue désormais Lafarge Calcium Aluminates.

28Quant au secteur cimentier, il connaît un spectaculaire redressement. Canada Cernent Lafarge retrouve, dès 1984, la voie de la croissance, grâce au développement de ses activités connexes (granulats, béton prêt à l’emploi, préfabriqués en béton) : celles-ci représentent les deux tiers du chiffre d’affaires. De son côté General Portland devient importateur, convertissant en terminaux ses usines de Floride et en en construisant d’autres au Texas et en Californie. La société accroît sa productivité, renforce son activité bétons granulats et acquiert Systech, société d’ingénierie spécialiste de l’utilisation des déchets industriels. Il faut dire que la concurrence européenne se renforce : rachat de Louisville Cernent par les Ciment français, des actifs cimentiers de Genstar par CBR, d’Atlantic Cernent par Blue Circle, d’Universal Atlas par Heidelberger Cernent et, surtout, d’Ideal Cernent par Holderbank22. En 1987, les groupes européens contrôlent ainsi plus de 50 % de la production américaine. En dépit de pertes en 1983 et 1984, Lafarge Corporation s’affirme autour de son siège de Dallas. De fait, Canada Cernent Lafarge et General Portland développent des synergies que renforce encore l’acquisition, en 1986, de la Huron Cernent Company, rachetée à National Sypsum. Fondée en 1907, contrôlée par National Gypsum à partir de 1958, Huron Cernent offre à Lafarge une implantation exemplaire dans la région des Grands Lacs. C’est le point de départ d’une réorganisation complète des activités américaines en quatre régions : Nord-Est (du Québec à la Pennsylvanie), Grands Lacs (de l’Ontario à l’Indiana), façade Pacifique et Sud des États-Unis. Une cinquième branche rassemble, sur l’ensemble du territoire, les activités béton, granulats et préfabrication. Lafarge Corporation fixe désormais son siège à Washington où sont réunies quatre fonctions : finances, ressources humaines, plan et technique.

29Une place à part doit être faite à l’industrie plâtrière23. Actionnaire majoritaire de Gypses et plâtres de France depuis 1931, ce groupe Lafarge en a fait, en 1960, grâce au rachat de trois plâtrières du Sud-Ouest, le troisième producteur français. En 1964, Lafarge s’associe avec National Gypsum, second plâtrier américain, pour créer Prégypan, en contrepartie d’une participation au capital de National Gypsum, intéressé à une alliance européenne. Lafarge se trouve ainsi en mesure de faire face à Placoplâtre, filiale du groupe britannique British Plaster Board (PPB), aujourd’hui entré dans le groupe Saint-Gobain : PPB, dès cette époque, s’est imposé comme le leader européen de la plaque de plâtre. Les deux filiales de Lafarge se développent rapidement, grâce, pour la première, à l’absorption, en 1972, des plâtrières du Vaucluse, et, la seconde, aux transferts de technologie effectués par National Gypsum.

30En 1981, Lafarge s’engage plus avant dans la coopération avec le groupe américain. De la fusion entre Plâtrières de France24 et Prégypan, naît la société Plâtres Lafarge. Surtout, la holding financière Compagnie du plâtre, cadre de l’association Lafarge-National Gypsum, est étendue à l’ensemble des activités plâtre25. Née en 1925, National Gypsum est présent non seulement dans le plâtre, mais aussi la laine de verre, les métaux, le papier, les peintures et la menuiserie. Installé depuis 1974 à Dallas, National Gypsum s’engage en 1985 dans un Leverage Management Buy Out (LMBO), lancé par onze dirigeants du groupe. Mais, un an plus tard, le raider californien Wikes Co. engage une OPA sur le capital de la société. Lafarge Coppée joue alors le rôle du chevalier blanc en prenant 10 %, puis près de 32 % du stock d’actions LMBO. Les cadres dirigeants de National Gypsum peuvent ainsi procéder à une contre OPA. Coûteuse, elle engendre une dette globale de 1,5 milliard de dollar. National Gypsum doit se recentrer sur les cloisons, les carreaux de céramique et la construction, tout en cédant à Lafarge ses intérêts dans sa filiale Huron Cernent.

31De 1986 à 1990, la participation du groupe Lafarge s’élève peu à peu jusqu’à 50,1 %, du capital. Mais le LMBO s’avère un échec financier : face à un marché en contraction, l’endettement du groupe est tel que la société tombe en 1990 sous le registre du Chapter Eleven de la loi américaine sur les faillites. Une nouvelle société voit le jour en 1993. Lafarge y prend 10 % du capital, mais refuse de relever sa part à 20 %. En 1995, un groupe d’investisseurs privés rachète National Gypsum : Lafarge Coppée se dégage en totalité de son partenaire américain. Il s’agit sans doute d’une erreur stratégique, car National Gypsum se redresse ensuite. Lafarge demeure cependant aux États-Unis avec les deux usines acquises en 1996 dans l’État de New York et dans celui de Delaware : telle est l’origine de Lafarge Gypsum USA. À cette date, il est vrai, Lafarge s’est engagée dans une autre voie : s’affirmer comme un leader mondial du ciment, des bétons et de la toiture.

De la multinationale à la firme mondiale

32À partir de 1989, la croissance du groupe Lafarge commence à s’essouffler. Certes ses positions demeurent fortes : numéro 2 mondial du ciment derrière Holderbank (actuel Holcim), numéro 3 des bétons et granulats (derrière Holderbank et Cemex), bien installé dans le secteur des bio-activités (numéro 1 mondial pour le Lysine, grâce à ORSAN), il se trouve en position plus faible dans le secteur du plâtre (numéro 3 européen) et dans la fabrication de produits formulés prêts à l’emploi. Le mouvement s’inverse à partir de 1993, avec deux accélérations successives en 1997 (prise de contrôle de Redland) et 2001 (rachat de Blue Circle). L’Amérique du Nord se trouve, dans une large mesure, à l’origine de la reprise.

À partir de 1997, une reprise soutenue de l’activité en Amérique du Nord

33Au fur et à mesure des années, à partir de 1993, la part de la France au sein de l’activité du groupe ne cesse de décroître. Même si l’Europe occidentale demeure le marché dominant, elle perd, à partir de 1998, sa prépondérance absolue au profit des pays émergents et de l’Amérique du Nord : en 2004, celle-ci représente 27 % des marchés et 20 % de l’emploi. Mais la part de l’Amérique du Nord reste stable en pourcentage de l’emploi total, car Lafarge progresse, grâce à ses seuls gains de productivité, face à une vive concurrence. Cette mondialisation de l’activité s’accompagne d’une internationalisation du capital : en 2003, Lafarge compte jusqu’à 15,4 % d’actionnaires nord-américains (et 17,7 % de britanniques). Le poids de l’actionnariat anglo-saxon devient donc de plus en plus important, parvenant jusqu’à représenter un tiers du capital total. Cette ouverture au monde anglo-saxon est corrélative de l’introduction de Lafarge, concurrent de Lafarge Corporation, à la Bourse de New York (NYSE), à partir du 23 juillet 2001. En contrepartie, il s’est retiré des Bourses de Londres, Francfort et Düsseldorf, où le groupe était coté jusqu’ici.

34Il s’agit de défendre le leadership de Lafarge en Amérique du Nord, tout en évitant de tomber sous le coup des dispositions anticartels. Dans ce but, il convient de doter Lafarge Corporation, holding nord-américain, des moyens financiers nécessaires, sans en perdre le contrôle : en 1993, le groupe réussit l’opération tout en conservant une participation majoritaire de 53,1 %. De plus, en 2001, Lafarge Corporation devient Lafarge North American afin d’éviter des confusions auprès du public, Lafarge étant également cotée au NYSE. La stratégie du groupe se développe d’abord dans la branche ciment. En ce domaine, Lafarge alterne les acquisitions (1993,1998), les cessions (1994), les investissements d’extension ou de modernisation (1995, 1997) et les accords de partage de marché : ainsi avec Cemex (1994).

35Lafarge fournit un effort considérable pour s’imposer sur le marché américain de la plaque de plâtre : ce dernier absorbe en effet à lui seul 50 % de la production mondiale. Après l’expérience peu concluante du partenariat avec National Gypsum, le groupe se lance seul, sous la raison sociale Lafarge Corporation. Cette stratégie débouche, en 2002, sur le rachat de Continental Gypsum, une entreprise de Newark (New Jersey). Dans les autres domaines d’activité de Lafarge, le succès est inégal. En 1998, Lafarge s’associe avec Carmeuse, l’un des leaders mondiaux du secteur de la chaux, avant de s’en dégager en 2001, faute de pouvoir augmenter sa participation de 40 %. En revanche, le groupe connaît plus de réussite avec Lafarge applications routières : en 1998, cette filiale contrôle 30 % de ce marché. Plus spectaculaire encore est l’acquisition de Warren, en 2000. Grâce à cet apport, le groupe Lafarge se dote de 80 sites d’exploitation et d’une capacité de production de 18 millions de tonnes de granulats par an. Parce que Warren est aussi le leader canadien des matériaux pour revêtements routiers, Lafarge se trouve en concurrence directe avec Colas, filiale de Bouygues, et numéro 1 des travaux routiers en Amérique du Nord26.

36Lafarge compte depuis toujours sur un effort d’innovation technologique supérieur à la concurrence. Chaque année le groupe lance de nombreux produits nouveaux : trente en 1995 par exemple. Mais, conscient que répondre aux besoins du client exige de concevoir « dès aujourd’hui les matériaux de demain27 », le groupe développe des coopérations avec les industriels, mais aussi avec les grands établissements de recherche, notamment américains : universités de Berkeley et de Princeton, Massachusetts Institute of Technology de Boston aux États-Unis, universités Laval et de Sherbrooke au Canada. En 2004, par exemple le MIT a considéré Lafarge comme « le seul acteur de la construction à maîtriser l’approche nanométrique des matériaux28 ». Le groupe mise aussi sur une stratégie exemplaire de développement durable : tel est le sens de sa coopération, à partir de 1994 avec le World Business Council for Sustainable Development. En 2005, le groupe se place, en la matière, au premier rang mondial de l’industrie des matériaux de construction devant ses principaux concurrents : Saint-Gobain, Holcim, Cemex, Heidelberger Cernent, etc. Nul doute qu’il tire avantage, en Amérique du Nord, de cette image positive. Mais la raison première réside cependant dans une série d’opérations de croissance externe réussies.

Le facteur décisif : une active stratégie de croissance externe

37Entre 1993 et 2005, le groupe a su alterner cessions et acquisitions stratégiques. Deux cessions dominent la période. Dès le mois de mai 1994, le groupe se désengage d’ORSAN, entreprise leader du secteur des biotechnologies29. Cette société constitue l’un des principaux apports de la fusion Lafarge-Coppée, réalisée en 1980 avec le soutien du Crédit agricole. Mais l’expérience n’a pas répondu aux espoirs : en 1994, ORSAN ne représente plus que 3 % du chiffre d’affaires hors taxes du groupe. L’autre grande cession stratégique survient en 2000. Soucieux de se concentrer sur ses principaux métiers, Lafarge vend ses activités matériaux de spécialités aux fonds d’investissement CVC Capital Partners, Advent International et Carlyle Group. Leur échappent seules les activités applications routières vendues au groupe Burelle, et chaux dont une partie est déjà en joint venture aux États-Unis avec le groupe Carmeuse. En dehors de ces deux derniers secteurs, l’ensemble présente une rentabilité suffisante pour donner naissance à une société indépendante : Matéris, dont Lafarge détient encore 34,6 % du capital. La raison profonde de ce désengagement tient à la nécessité de réduire l’endettement d’un groupe engagé dans l’acquisition de Redland, puis celle de Blue Circle.

38Redland constitue alors l’un des grands groupes britanniques du secteur des matériaux de construction. Fondé en 1919, il s’est rapproché dès 1953 de l’Allemand Braas, spécialisé dans les travaux de toiture, où il prend alors une participation au capital. En 1959, Redland s’assure le contrôle de Braas et engage sa diversification vers les granulats avant, un an plus tard, de s’intéresser au béton prêt à l’emploi. En 1996, il crée Redland Braas Building (RBB) pour ses activités toitures en Europe. Au moment de son rachat par Lafarge, Redland emploie 18000 salariés et réalise environ 3 milliards d’euros de chiffre d’affaires hors taxes. Il exerce son activité dans les granulats et béton (33 % du total), la chaux (4 %) et surtout la toiture (53 %), principalement en Europe, mais aussi en Asie et en Afrique. Dans ce dernier secteur, il se place au premier rang mondial, mais bénéficie aussi de positions fortes dans les granulats et bétons (numéro 1 en France, numéro 3 aux États-Unis, numéro 4 au Royaume-Uni).

39La prise de contrôle s’opère vite. Le 13 octobre 1997, Lafarge lance une offre publique d’achat (OPA) sur 100 % des actions de Redland Plc, société cotée au London Stock Exchange (LES), au prix de 3,26 livres par action ordinaire, pour un total de 1,66 milliard de livres. En novembre, Lafarge relève légèrement son offre à 3,45 livres par action ordinaire, soit 1,8 milliard de livres. Le conseil d’administration de Redland recommande alors à ses actionnaires d’accepter l’offre. Par suite, Lafarge renforce son leadership dans les matériaux de construction, devient le numéro 1 mondial de la toiture, métier nouveau pour le groupe, renforce sa compétitivité et améliore sa rentabilité, équilibre mieux son portefeuille d’activité, réduit sa dépendance par rapport aux risques géographiques et crée de la valeur pour ses actionnaires. L’intégration s’effectue en six mois : c’est une réussite. En 1998, le chiffre d’affaires progresse de + 53 % dont + 50,9 % dus au seul effet de structure. Le seul problème réside dans la progression de l’endettement : 3,3 milliards d’euros contre 2,7 avant la prise de contrôle. Le groupe s’engage dès lors dans une politique de désinvestissement. Telle est l’origine de la vente de Redland Stone Products, premier producteur de granulats et d’asphalte du Texas, dès décembre 1998.

40L’acquisition de Blue Circle Industries s’avère plus difficile. Il s’agit d’une firme prestigieuse, demeurée longtemps le premier producteur d’Europe, sous la raison sociale Associated Portland Manufactured Limited. Après la Seconde Guerre mondiale, elle a perdu sa position de leader face à ses concurrents : Holdenbank (puis Holcim), Lafarge, Cemex, Heidelberger Cernent, Italcementi. En 1989, Blue Circle demeure toutefois le sixième producteur mondial de ciment. Cette même année voit s’opérer un premier rapprochement en Ouganda : les deux groupes acquièrent en joint venture la majorité des actions d’Hims Cernent, principal producteur du pays à travers leurs filiales locales respectives. En 2000, les choses se précipitent. Au cours du premier trimestre, Lafarge lance une OPA sur son concurrent. Elle échoue : Lafarge n’acquiert que 19,9 % du capital de Blue Circle, le conseil d’administration de cette dernière société ayant rejeté l’offre. Suite à une réduction de capital, la part de Lafarge s’élève en juin à 22,6 %. La fin de l’année voit la reprise des négociations et le dépôt par Lafarge d’une nouvelle OPA amicale cette fois, en janvier 2001. L’intégration de Blue Circle s’effectue rapidement. Il s’ensuit un renforcement des positions stratégiques du groupe : il se hisse désormais au rang de premier cimentier mondial devant Holcim, avec un accroissement de 35 % de ses capacités de production. L’effet sur la croissance globale du groupe s’étale sur trois ans : le chiffre d’affaires hors taxes augmente de + 16 % en 2000, de + 12 % en 2001 et de + 7 % en 2002.

41Blue Circle apporte 17 000 collaborateurs supplémentaires, dont l’intégration s’avère un succès : pour preuve, 90 % des responsables opérationnels restent en place au milieu de 2002. Les synergies dégagées apparaissent plus fortes que prévues. Surtout le groupe Lafarge acquiert une position de leader dans plusieurs pays à fort potentiel de développement : Royaume-Uni, Grèce, Chili, Malaisie, où le groupe prend pied. La situation apparaît plus difficile au Nigeria et aux États-Unis, en raison d’une conjoncture temporairement moins favorable et, surtout, aux Philippines du fait de la guerre des prix entre producteurs. Les frais financiers augmentent beaucoup, en 2000, l’endettement du groupe. Celui-ci accélère sa politique de cession. En octobre 2001, par exemple, Lafarge vend à Holcim deux filiales de Blue Circle en Ontario. Il s’agit d’appliquer les recommandations des autorités canadiennes et américaines. Ces deux acquisitions, jointes à celle de Warren, aboutissent à consolider le leadership nord-américain de Lafarge.

En 2005, une activité américaine inégalement répartie entre les branches

42En 2005, le groupe a certes réalisé plus du quart de son chiffre d’affaires hors taxes total en Amérique du Nord, mais il y a mobilisé tout juste un peu plus du cinquième de ses effectifs. Surtout, le poids de l’Amérique apparaît très inégal selon les branches :

43En termes absolus comme en termes relatifs, c’est dans le secteur des granulats et bétons que le groupe dispose des positions relatives les plus fortes : la rentabilité des affaires y est d’ailleurs plutôt supérieure à la moyenne. Ce n’est pas le cas du ciment, en raison notamment du niveau trop bas des prix. En revanche, le plâtre offre des perspectives de résultat beaucoup plus favorables. La compétitivité nord-américaine des usines de plaques de plâtre du groupe semble donc élevée, face à la concurrence de groupes comme BPB, US Gypsum ou National Gypsum.

44Dans le secteur du ciment, l’année 2005 n’a pourtant pas été si mauvaise, en dépit du fléchissement de la demande dans le Nord-Est et la région des Grands Lacs, du fait de la progression des commandes dans l’Ouest, le Sud-Est et la vallée du Mississippi. Les résultats, en progression substantielle, ont néanmoins souffert du renchérissement du prix de l’énergie suite à l’ouragan Katrina et à la hausse des charges de retraite du personnel. En ce qui concerne les granulats, secteur très développé aux États-Unis (45,8 % du chiffre d’affaires du groupe en 2005), la croissance a été forte dans l’Ouest du Canada ainsi que dans l’Ouest et le Sud-Est des États-Unis. La demande a fléchi au contraire dans l’Est du Canada et la région des Grands Lacs. L’on observe des tendances identiques en ce qui concerne l’asphalte et les revêtements routiers. L’activité béton prêt à l’emploi s’est aussi développée, mais pour l’essentiel dans le Sud-Ouest des États-Unis. Quant aux résultats, ils n’ont progressé que modestement, indiquant une dégradation relative des marges.

45S’agissant de la toiture, le poids des États-Unis et du Canada apparaît modeste : néanmoins dans le premier de ces pays, les hausses de prix ont permis une progression sensible des ventes et des résultats. En revanche, l’activité plâtre s’est beaucoup développée (+ 25,9 % par an pour le chiffre d’affaires hors taxes en 2005), entraînant une explosion des bénéfices (+ 125 % en 2005). La demande a été très forte, portée par le dynamisme du marché du logement et une hausse vigoureuse des prix. La rentabilité doit beaucoup à l’entrée en activité des deux usines nouvelles à haut débit de Silver Grove et Palatka, plus productives que celles de la concurrence. Il est clair que le groupe Lafarge a de quoi faire face à l’offensive de Saint-Gobain en Europe en accentuant sa percée aux États-Unis, sur le principal marché du monde.

46Le groupe Lafarge est devenu aujourd’hui un acteur global, à la recherche d’un développement équilibré entre Europe, Amérique du Nord, Extrême-Orient et pays émergents. Dans cette quête, l’Amérique du Nord tient une place à part, car, avant même d’envisager la conquête de l’Europe, le groupe s’est attelé à celle de l’Amérique du Nord, où il s’est imposé comme un leader dans le secteur cimentier, dans celui des agrégats et, dans une moindre mesure, du béton prêt à l’emploi, voire dans celui du plâtre. Il s’agit d’autant plus d’une nécessité que l’Amérique du Nord demeure le marché le plus compétitif, ou les gains de productivité sont les plus nécessaires.

47Dans cette perspective, le groupe Lafarge n’a pas hésité, en 2005 et 2006, à racheter quelques 46 % d’intérêts minoritaires présents dans Lafarge North America30. Cette recherche d’une meilleure visibilité sur le sol américain s’est accompagnée d’un désengagement partiel du secteur de la toiture, trop exclusivement européen et en stagnation : l’objectif recherché en 2007 est de se limiter à une participation de 35 % seulement, comme auparavant pour Matéris. Face à l’offensive de ses principaux concurrents, le groupe se concentre sur ses points forts afin de protéger son sanctuaire nord-américain, devenu maintenant plus important que la France elle-même.